管理学的案例分析题

2024-09-20

管理学的案例分析题（精选6篇）

管理学的案例分析题第1篇

管理分析

【案例】——管理学案例分析题15例

管理学案例分析题案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而

管理分析

能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；

管理分析

案例分析题5

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增

管理分析

加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的

管理分析

并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，管理分析

案例分析题10

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概

管理分析

括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

管理分析

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

管理分析

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

管理分析

案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！” 问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

这是谁的责任？

佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排

管理分析

员工休息。管理员B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”两人商定后。就着手安排各楼层的员工轮休。

不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工为南来北往的宾客提供着优质的服务。

紧张的工作日以继日地度过了十几天，管理员A正为自己的英明决策感到沾沾自喜的时候，下午四点服务的小陈突然胃痛，晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院，小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办？姜到底是老的辣，管理员A以这个月的休息日已全部休息完毕为由，家中有事，生病的员工，要休息就请假，而请一天的病事假，所扣的工资是一笔可观的数目。面对这样的决定，小黄请了病假，小陈小李只好克服各自的苦难，仍然坚持上班。

管理分析

一、员工状态对饭店产品质量的直接影响

饭店的核心内涵是服务。无形服务质量决定饭店产品所能产生效益的质量。它是一种软要素，是一种特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围，把创造声誉、形象和服务特色作为经营活动的基础。同一饭店不同员工服务质量、素质、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力，能影响游客心理，显示地域特色。饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热情的服务。

饭店员工作为服务的主体，其状态对服务质量起着决定性的作用。一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务，这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的状态。

1、身体状态：饭店工作人员要求有健康的身体。首先，饭店人不能有传染性疾病，这是

绝对不允许的。我们有责任为客人提供一个安全的消费环境。其次，服务业是非常辛苦的工作，每天的工作任务十分繁重，一旦客人有什么需要，我们就要竭力为他们提供什么样的服务，所以要求有一个健康的身体来承担来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是因为身体上的不适影响了服务质量受到了客人的投诉。

2、心理状态：饭店工作人员的心理是否健康，心情是否愉快是优质服务得以实现的最关

键的保障。对服务行业要有充分的认识，要清醒地看到服务工作不是“低三下四”服侍人的工作，我们的职业是崇高的，我们发自内心地为客人提供真诚服务，以提供一流服务而自豪和骄傲。此外，还要求有愉快的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时刻保持微笑。特别提到的一点是我们需要的不是简单的机械性的笑，是内心快乐的外在体现。我们要分享客人的快乐，当客人不开心时，我们要传递快乐，为他们化解忧愁。最后，我们要对自己的心理承受能力有一个清醒的认识。据分析，饭店员工受挫折之后有以下不良反应：①攻击。这是一种强烈的愤怒情绪，为了缓解心理压力，宣泄苦闷，采用怒目而视，反唇相讥、拉扯等方式向引起挫折对象进行直接攻击，或转向攻击，发泄到无关的人或事。②冷漠。对一切漠不关心，过度压抑自己，产生自暴自弃的情绪，直至最终离职而去。③逃避。放弃追求。如某员工提出自认为好的建议，却遭他人讥笑，于是从此再也不提建议，整日消极度日。④自戕。是指个别员工思想不开展，又长期得不到领导及同事的关怀，一旦发生了错误，把所有的原因归咎于己，迁怒于己，自戕，甚至厌世轻生，用自我惩罚的方法向他人或社会示威。由此可看出，出现了问题我们不能听之任之，要对员工进行积极的引导，使其一直保持健康心态投入工作中。

3、环境状态：任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。饭店就是我们的工作场所，就是工作环境。饭店的卫生情况不言而喻要求绝对的一尘不染，这样的环境不仅使客人舒服，也有利于员工维持愉快的心情，这是饭店工作的一大优势。其次，我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中，每个人都在尽自己的一分力，人与人之间相互以来，是和谐的相互合作关系，上下级这间也有着良好的工作关系。例如：日本的经理在处理组织和群体中自然而然出现的不确定因素和不完善方面比美国的经理们出色。这是因为在日本，人们认为相

管理分析

互依赖是一件很自然的事，并且希望相互依赖。“一个日本领导主要的资格是要被团队成员接受，而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。”相互依赖还表现上下级关系中，在日本的公司，非常强调团队协作，上级必须花相当多的精力培养与下级的关系。基于此，日本公司的管理取得了很大的成效。

二、有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的间接影响

随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧。虽然在魏小安旅游企业竞争三阶段的划分中，我们还基本处于低级价格竞争阶段，但朝高一阶段发展即实现质量、文化竞争是必然的趋势。而这种竞争也越来越要求人才、员工整体素质的竞争，也就是饭店所拥有的人力资源的较量。在知识经济发展阶段具有良好知识素养的人力资源是饭店最重要的资产，培植持久竞争优势的关键是人力资源的管理。只有对人力资源进行科学而有效的开发和管理，才能使饭店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益。

饭店人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的培训、组织与调配，使饭店人力、物力经常保持最佳比例，同时，对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以期实现饭店目标。

人力资源管理是饭店管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在：①饭店业是典型的劳动密集型产业，人的服务是构成饭店产品主要因素，这必然要求要对人力资源进行有效的管理。②人的行为受到许多因素的影响：身体、个性、人际关系、社会评价等，行为的不稳定性就导致了服务质量的不稳定性，所以我们要通过人力资源的管理，有效地控制产品质量。③人的行为是饭店产品的一部分，客房、餐饮等必须与员工提供的消费辅助性行为结合才能实现其价值。④饭店工作有其重复性，员工每天面对同种工作，难免不枯燥，因此，服务性行业的人员流动性远远高于其他产业。我们要很好地作好员工的思想工作，使他们视工作为乐趣，同时更要科学地安排和设置岗位。⑤饭店的产品都是在员工与客人面对面的交往中实现的，客人对饭店产品的主观感受也就主要来自员工的个性化、高质量服务，所以我们更要有效地控制好饭店的人力资源。

在经过大饭店时期、商业饭店时期的积累后，现代饭店集团时期的人力资源管理更注重管理科学的运用，在此基础上本文特别强调的是“人性化”人力资源管理对饭店产品的积极影响：

1、能提高生产效率、降低经营成本、增加收益。专业化的知识和人力资源的积累可以产

生效率的提高、成本的下降和收益的递增，从而使企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的服务。“人性化”的管理则更能实现这一点。我们贯彻“员工

管理分析

客房床单每日更换一次，大堂地面每天定时除尘；程序标准，根据时间顺序将服务环节有序排列，做到服务工作有序性；效率标准，指对客服务中的实效标准，保证客人得到快捷、有效的服务；设施用品标准；状态标准，如电器能正常使用，保证24小时的热水供应；态度标准，服务人员提供面对面服务时应表现出的态度和举止礼仪所作出的规定，如站立服务时应面带自然微笑，不得前倾后靠，双手叉腰、抓头挖耳等；技能标准，服务人员应具备的服务素质和应达到的服务等级水平和语言能力，如30分钟打扫一间客房；语言标准，要求使用标准化语言；规格标准，对各类客人应达到的礼遇标准，如对多次入住的客人，要求能叫出姓名，住豪华套房的客人，要求提供印有客人烫金姓名的信封，对VIP客人，要求在客房中摆放鲜花、果篮等；服务质量检查和事故处理标准。如此多的标准，如果员工只是简单将其视为章程，程序式执行，这无疑会使服务质量大打折扣。反之，我们如能使员工在思想上加强认识，这些标准在会在自然中顺利实现。有人曾发现过服务人员在打扫客房时用床单擦拭茶杯，因为客房不能进行电视摄像，我们无法对服务人员的某些服务进行监控，所以只有当员工有高度自觉性时才能实现服务的规范化操作。

3、能有效创新，创造出竞争对手无法提供的个性化服务。饭店提供给员工好的工作环境，优惠的工作待遇，使其能安心、愉快的工作并意识到工作上的成就是人生的一大追求，员工会自觉进行创新，随时应客人的需要为其提供超值服务、个性化服务，为饭店赢得良好的声誉。而且创造这些服务的人力资本的能力是很难被模仿的。因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性，而这些必须通过应用和实践才能获得。所以饭店完全可以凭借独一无二的人力资本来创造自身独特的价值，塑造竞争优势。

三、怎样实现有效的人力资源管理

饭店人力资源管理包括量和质两方面的管理。量的管理就是通过对饭店员工的培训、组织和协调，使人力和物力经常保持最佳比例和有机的组合，使人和物都充分发挥出最佳效益。质的管理就是对饭店员工的心理和行为进行管理，即调动员工和员工整体的主观能动性。与数量管理相比，质量管理应是饭店人力资源管理的重心。

饭店人力资源管理的内容即饭店人力资源运动过程所包括的形成、开发、分配和使用四个主要环节。饭店人力资源的形成主要是指对具备各种劳动能力的人及其体质、智力、知识和技能的发现；开发是指潜在人力资源向现实人力资源的转化；分配是指饭店将不同的人力资源，根据不同的需要投向不同的部门和岗位；使用是指饭店各部门对其所拥有员工的能力加以发挥、运用、并使员工完成饭店所指定的任务。

饭店人力资源管理的程序包括人力资源需要量的确定，工作岗位与工作职位的设计，机构设置与定员，人员配备，劳动纪律管理，员工激励与领导。下面将从“人性化”管理的角度来考虑怎样对饭店的人力资源进行管理。

1、人不同于机器，在作出人力资源计划时应充分考虑这一点。马斯洛讲人有自我实现的

需要，我们要做的就是使员工能实现自我。我们不能为每个人设定相应的岗位，但是我们要做到为每个特定的岗位找到最合适的人选。使每个人能在属于他的岗

管理分析

位上感受到工作的乐趣，满足其受人尊重、自我实现的高级需要。此外，我们要科学地考虑每个人的身体、心理承受能力，确定好员工数量，既不人浮于事，又不超负荷工作。在此前提下，可以任用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工。即使他们没有任何饭店工作经历，兴趣和热情驱动他们爱自己所做的事，知道该怎么做来取得成功。

2、针对饭店工作的重复性特点，可以提倡多岗位培训制度。饭店产品是一个具有内在联

系的有机整体，它要求饭店员工必须是专才又是通才。多岗位培训能有效解决员工休假、生病、业务量的突增以及顾客额外的需求导致的饭店内部出现的工作缺位现象。此外考虑到人有好奇心，有寻求冒险、迎接挑战的需要，多岗位培训为员工带来了诸多挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，它还提高了每个人工作效用，降低了整个饭店的工作成本，工资水平上涨。充满冒险和刺激且待遇丰厚，再加上服务业本身的一种成就感，饭店的员工又怎会流失呢。

3、建立一种团队意识。管理人员要首先提高认识，不要认为自己就高人一等，任何人都

是平等的。从饭店总经理到普通员工，人格都是平等的，这适用于现在有人提出的一种“资源交换论”：在任何时候，人们都是拥有自己独特的资源的，人们聚在一起，实际上是在进行一场资源的重新组合和交换。要认识到每个人都其存在的价值，饭店离开哪一个部门的工作都不能组成一个完整的饭店产品。饭店可以定期举行一些活动，增进部门间的交流和相互理解，提高饭店本身的凝聚力。要在饭店管理中树立起“共存共亡”的意识，高层管理人员在公事处理上应避免接触一般的员工，自觉遵守并维护分层负责的行政体系，让中下级干部得到应有的尊重和权利，而在生活上应多给予员工细心的关怀。如在分配休息日时，可以根据实际情况，使每个员工在自己生日时能拥有自己的一天，当然这可以在其他休息时间中扣去，但员工一定会拥护饭店这一贴心的安排的。

4、要不时对员工进行培训，并且要注意理论联系实际。任何事物都上不断向前发展的，不论你以前的理论知识掌握得有多全面，只要你不学习，马上就会被淘汰。我国饭店业是最早与国际接轨的产业，也就较早地认识到在职培训的重要性。要特别强调的是要理论联系实际。瑞士洛桑旅馆学校有一条著名的格言：任何已经获得的理论知识应该立即由实践经验确认巩固。我们要给予一定的时间和空间让员工能充分的实践理论。此外，这里还要提到的是对员工心理承受能力的培训。饭店业是典型的服务行业，奉行的是“顾客永远是对的”，那么在许多时候，员工要受得委屈，受得气。对于员工受委屈，受气后的不良反应，要积极地疏导，如：宣泄疏导，可以建立情绪发泄室或组织员工参加踢足球等剧烈体育活动；补偿疏导，可以为员工设立另一个代替目标，更换工作环境或进行实质性补偿，设立委屈奖等。

5、对待员工要一视同仁。这里不是讲经济上的平等，吃大锅饭，是讲在人格上要公平，不能歧视底层服务人员。在此，要特别提出的短雇工和实习生问题。上海花园酒店合理使用富裕劳力，大量雇佣短雇工。酒店为短雇工创造了平等的工作氛围，管理分析

决不允许歧视、欺侮等现象的出现，曾严肃处理过几起欺侮短雇工的事件，在酒店树立了公平竞争的良好气氛。短雇工除了工资与标准工不同外，其他都同等待遇，作出了成绩同样受到表扬，工会也同样会为他们争取合法的权益。在这种激励下，短雇工爱岗敬业，工作热情积极向上，赢得了客人的一致称赞。不少短雇工已经升任领班，有的还当上了管理人员。饭店的这种行为不但没有降低五星级饭店的服务水准，反而带来了诸多效益，获得了良好的声誉。此外我们应给予实习生特殊的待遇。他们是很特殊的员工群，在一般来说，实习生多是高校或职业学校的学生，他们有丰富的理论知识，稍加训练将成为未来酒店业的栋梁。某些酒店对于实习生很不重视，有时甚至故意突出其与正式工的差异，使他们感受不到温暖，甚至受到心理上的伤害，这样酒店就流失了最宝贵的人力资源。

6、发挥工会的作用，引导员工关心、参与饭店的管理。管理人员应在团结精神的指导下，注意听取员工的意见，多与员工进行建设性的对话。任何人都不会比基层员工更了解自己岗位的现状及发展状况，管理者只有在重视他们的想法，考虑他们意见后作出的决策才能符合现实发展的需要。

7、倡导里兹·卡尔顿饭店提出的“自我导向工作团队”措施。其基本思想是为员工营造

自由的空间，能够激励并释放他们的潜质，培养和增强各自的责任心和使命感。团队产生的最惊人的效用是——升级效应，通过授权员工行使原属上一级管理人员的权利，因此每个人都以比从前更快的速度在成长，极大地刺激了工作积极性。里兹·卡尔顿集团成员之一Tysons Comer实施这一措施，95年管理人员数量从60人减至28人，节省开支70万美元，员工年流失率从56%降到35%。更明显的是集团对该饭店的满意率从70%升至95%，员工满意率从75%提高到92%，顾客满意度也得到提高，事故明显减少。看到他们的成功经验，我们应努力为员工创造一个能使每个人独立和主动工作的环境。

8、鉴于本文开始提到的案例，最后提出的是人力资源部应对业务部门的安排进行必要的

监督。时刻提醒业务部门考虑员工的承受能力，给员工以休息、调整的机会。要注意保护员工的应有的权利，作好对员工的服务工作，使其能免去后顾之忧，全付身心地投入工作中。

案例王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。

管理分析

情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

1、评分标准：

一类卷

90％以上分数

思路清晰，切中问题要害，有自己的见解二类卷

70％以上分属

思路清晰，切中问题要害三类卷

30－60%分数

基本切中问题

四类卷

30％以下

偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加1－2分。

2、例题解答与判分点评（1）、回答一：

这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。

判分点评：3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。（2）、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点： 1）、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。2）、建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。3）、建立企业的目标与计划、。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4）、企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。

判分点评：7分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。（3）、回答三王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以

管理分析

为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。

对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中。

判分点评：9分本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细论述；一般之“点”，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分。

1.4.案例分析5例与参考答案

1、李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1）

请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。

2）

如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：

1）

马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

2）

要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。

2、ＡＲＴ公司的组织设计ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应

管理分析

该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。1）

总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。2）

总裁的做法有哪些不合理之处？3）

如何解决面临的问题？

参考答案：1）

总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。2）

总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。3）

解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。

3、ABB公司的工作表现奖金制

ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。

管理分析

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：

1．把工人数从现有的300人裁减到250人。

2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。

工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。

思考题：

1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。

2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？

3）你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？参考解答：1）

美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。2）

ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力＝效价×期望率

ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。

另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：

管理分析

王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。

一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么 ”王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。

管理学的案例分析题第2篇

一.张平的困惑

张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子几其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“调槽”又谈何容易？案例思考题：

1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中所体现的个人满足情况以及他目前的困惑做一分析。

2、如果张平有意“跳槽”到你所领导的公司，你同意接收他吗？

3、请说明在同意接收时，你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？

二.保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

三.一次重大的人事任免

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂—炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学院毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年他晋升为工程师，先被任命为一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。林征：男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几天才转为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任．钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对下属非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林二人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起司领导们的关注？公司领导们心里在反复掂量，考虑着对炼钢厂厂长这一重大人事变动提议应如何表态。问题：

1、根据姚成的性格特点和技术专长，对他这次任免是否合适？

管理学的案例分析题第3篇

为了全面科学地评价学生的学习效要,我们在07级护理本科生急危重症护理学理论教学中尝试采用案例教学法,并在考题中增设一定数量的案例题,进行了考试,收到良好的效果。

1 研究对象与方法

1.1 研究对象06、07级护理本科生。

其中对照组为06级护理本科生56人,实验组为07级护理本科生53人,两组均为参加全国高考考入我校,一般情况无明显差异。

1.2 方法

1.2.1 实验组07级的考题中一题为案例题,每个案例下设四个备选答案,均为单项选择题。

对照组06级一题为普通单项选择题,每题也有四个备选答案。两者除这点不一样外,其它在教材遴选、授课内容、教学时数、教师的选择、考试题型的分数分配等均完全相同,考试为期末笔试,时间为120分钟。

1.2.2 案例题20道,每题1分,共20分,占整个卷面总分的20%。

案例题各分数段的考生成绩结果(见表1)。

2 结果分析

2.1 从表1可看出,按百分制换算,得分为18~19者,即为90~95分优秀者占5.70%;得分为16~17者,即为80~85分良好者,占24.50%;得分为14~15,即70~75分者,占39.60%;得分为12~13者,为60~65分者,占20.70%;得分为10~11者,为不及格者,占9.50%。

2.2 07级与06级的成绩比较(见表2)。从表2可见07级比06级的成绩呈上升趋势。经统计学处理,t=4.519,P<0.05,有显著差异意义。

3 讨论

3.1 从表1可见:在07级案例题考题成绩中,大多数考生分布在70~80分之间,占到52.80%;不及格者占9.50%,符合教学规律,成绩呈正态分布。

3.2 从表2中显示07级较06级成绩呈上升趋势,经统计学处理,P<0.05,有显著差异意义。因此,我们认为这种在平时教学中部分内容采取案例教学,理论考试中选用适当数量案例题,有助于锻炼学生理论联系实际的能力,培养其解决现实问题。每个案例题都要涉及到病因、临床症状、体征、化验、X线及特殊检查等,[1]学生必须对理论知识全面掌握,方可从错综复杂的表象中辨别信息,对所提问题做出正确的回答。这样的考核能使学生逐步接近临床,能使学生达到从理论学习逐步与临床实践紧密结合的目的,是教学与临床重要的过度阶段,应予高度重视。

3.3 调动了学生学习的积极性,与老师的主动交流明显增多。案例教学能使书本上死板的知识,变成活生生的现实[2]。增加了学生学习的兴趣,为弄懂案例中的问题,他们要重温解剖、生理、病理生理、病理、药理等基础知识,要翻阅大量参考书,通过学生自己的学习和思考求得解决问题的办法,培养和锻炼了临床思维和应变能力[3]。同学之间也会为一个问题发生激烈的争论,最后没有达成共识的会主动找老师答疑咨询。学生死记硬背的减少了,问为什么的多了,思维活跃,参与意识明显增强。反过来,这样可督促教师要深入临床,充实知识结构,优化教学内容,从而可进一步提高教学质量。

3.4 建议今后要不断完善考试制度,使护理课程的考试更加趋向合理性。首先考试可采用课堂提问、操作、笔试及撰写论文的综合考试方法,使学生应用所学护理知识、构架融汇所学知识[4],灵活应用。笔试考试最好选用多种题型,如笔者本次考试就选用了填空题、名词解释、简答题等,特别是采用了20道的案例题,从全方位、多角度对学生进行了考评,避免了高分低能现象,同时也培养了学生综合智力的发展。其次考试应逐步减少单纯考核死记硬背的理论内容,逐渐增加案例分析的比例。著名教育学家杜威曾经说过:最好的一种教学,就是牢牢记住学校教材和实际经验两者相互联系的必要性,使学生养成一种态度,习惯于寻找这两方面的接触点和相互的联系。从这个角度上说,案例考核是一种寻找理论与实践恰当结合点的十分有效的考核方式,有助于培养护理综合性、实用性人才,它必将随着教学实践的发展和教学改革的深入而不断向前发展,一定会培养出更多具有综合能力、实用型的护理人才[5]。

摘要：目的:能够应用所学理论解决实践问题,从而提高教学质量,为今后的专业实践做好准备。方法:在07级急危重症护理教学中部分章节采取案例教学法进行教学,同时在急危重症护理学理论考试中增设了部分案例题,并与06级未采取案例题的试题情况进行了比较分析。结果:07级考试成绩优于06级,成绩呈正态分布。经统计学处理,t=4.519,P<0.05,有显著差异意义。结论:采用一定数量的案例题,对开发学生智力,培养学生创造思维有着重要作用,但案例题应适量。

关键词：急危重症护理学,案例题,分析

参考文献

[1]陆莉.多媒体案例教学在《内科护理学》教学中的应用[J].护理学报,2007,14(5):33-35.

[2]于丽霞,刘建新,李姿.案例讨论在护生培训中的应用[J].护理管理杂志,2004,4(5):40-41.

[3]Larsson J,Holmstro I,Rosenqvist U.Four ways of understanding theanaesthetist′s work.Acta Anaesthesiol Scand,2003,47(7):787-791.

[4]沈宁,许岩.论教师即研究者[J].中华护理杂志,2003,38(8):643-644.

阅读考试中观点分析题的题型分析第4篇

一、延伸型

例①阅读议论文《让有些话穿耳而过》(段奇清)(2008年山西省中考题)

题目：读完全文后，给你的人生启示是——。

以上这道题，要求考生运用作者的观点，谈自己的生活感受。这道题的特点，首先考生必须与作者的观点一致，考生没有选择的余地，没有开放度。但考生应从考题中的“人生”一词拓展开来，从“有些话”中，选择角度切入，这里应该有很大的开放度。考生可以从“一些恭维好听的话”这个角度去回答，示例：人生是一个容量有限的容器，因而要选择欢乐与通气、潇洒与轻松、恭谨与谦虚，让有些话语穿耳而过；也可以从“一些批评难听的话”这个角度去回答。示例：对于一些冷漠无情。耍小聪明、玩世不恭、不知轻重、上下之势、高低权争的话语都要让它们穿耳而过。

二、参考型

例②阅读《青春的门槛》(刘心武)(2008年大连中考卷)

题目：作者说要“义无反顾”、“欢欣鼓舞”地迈过青春的门槛，你认为该如何迈过呢?

考生可以根据作者文章中的观点作为参考，可以依照作者的观点。进行阐述，也可以有自己的观点。考生有选择其他观点的权利，这道题比上道题，观点和阐述的角度都比较开放。考生可以从责任和义务、人生理想、学习知识和如何成才，自我价值的实现、珍惜时光等任选一个角度来谈都可以。只要从正面说，以积极的态度来写即可。

三、选择型

例③阅读《不画别人的风景》(谭延桐)(2008年江苏宿迁市中考题1

题目：文章第⑥节说“不去‘画别人的风景”，你是否赞同这个观点?请结合你的经历谈谈。

这道题要求考生，对作者的观点进行选择，这是对学生情感态度价值观的考查，有什么样的情感态度和价值观就会有怎样的结论。考生可以赞成作者的观点，示例1：我同意作者观点。我曾经完全照搬一个成绩优秀的同学的学习方法，结果我的成绩并没有得到提高。我发现，他的方法并不适合我，因为我和他的情况不一样。所以，我认为，不应该去画别人的风景。也可以否定作者的观点，示例2：我不同意作者观点。我初学打乒乓球时，模仿教练的一招一式，水平提高很快。所以，我认为，画别人的风景还是有必要的。

有时考生还可自立观点，只要能自圆其说即可。

四、比较型

例④阅读《破茧成蝶》(2008年黄石市中考题)

题目：明朝诗人于谦《石灰吟》诗云：“千锤万凿出深山，烈火焚烧若等闲。粉身碎骨浑不怕，要留清白在人间。”石灰曾在深山，像蚕一样“被无尽期的黑暗覆盖，沉埋于寂静之中”，它在经历“千锤万凿”“烈火焚烧”，甚至“粉身碎骨”的“痛苦”考验之后，才赢得了“清白”昭世的美誉。这首诗与《破茧成蝶》一文同样采用了“托物言志”的手法，所言之“志”是否完全一样?你认为《石灰吟》表达了诗人怎样的情志?

这道题从作者观点的得来的方法人手，将《破茧成蝶》与《石灰吟》联系起来，让考生比较这两篇诗文所言之志有什么不同，这样的题型。首先要判断，一样还是不一样。然后再结合两篇诗文的具体内容回答原因。示例：不完全一样。虽两者遭遇困境、甘受考验，但《石灰吟》通过对石灰的赞美，着重表达了自己要以石灰为榜样，能经得起任何严酷的考验，做一个无比坚强、正直清白的人。

五、探究型

例⑤阅读摘自《世纪水荒》短文(有删改)，(2008年浙江嘉兴市中考题)

管理学案例分析题第5篇

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题2 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4 请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析题5

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

案例分析题7

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题8

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析题9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

案例分析题10

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

案例分析题12

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

管理学基础案例分析题第6篇

（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责任不明确，责权关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有做宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权关系。二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制。三是加强管理层级和同级问的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。

案例10-2参与答案：

（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的为磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式来解决问题。

案例11-1参与答案：

（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。（2）激励计划不需要停止，但需要修正。首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励、参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。

案例12-1参考答案：

（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度等。

案例分析题(题目有些省略)：

案例一：联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工．．．他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：1.本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？2.这一管理理论的指导思想有哪些？3.这一管理理论主要有哪些内容？4.你如何评价这一管理理论？

答：1.科学管理理论，泰罗． 2.这一管理理论的指导思想主要有:(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培训工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能和执行职能分开;(5)实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。4.参考:(1)科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.(2)泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.案例二：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森．．．不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件? 答：1.北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件:(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。

案例三：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长．．．被誉为“社会主义企业家”。问题： 1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种? 答：1.有法定权力,即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。

案例四：假设你是某公司的经理„A给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。C重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D不理会小道消息，继续现在的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。

答：提示:任一选项都可以,只要能围绕所选项并能联系所学理论就可以.如D, 不理会小道消息,继续现在的做法.1,领导是领导者将组织导向组织目标的过程,其中需要对组织资源进行合理分配和运用,对全局进行规划与控制.这时他需要一个或多个得力助手,当他发现友人符合他心目中要求时,就要重点培养,多一些指导和关心就是理所应当的.不能因为有小道消息就轻易地放弃自己的想法.2,领导的影响力表现在两个方面,当他运用法定权利实行自己的策略时,还应当充分运用自身影响力时其行为得到广大职员的认同,这样有利于组织目标的实现.比如通过与其下属的交流,让他们认识到这个年轻人的优点,期望大家能支持他的工作,以消除员工间产生的不满情绪.3,组织内部存在冲突是正常的,领导对某一人过于关心也会引起别人的不满,作为管理者要正确对待这一事情,使冲突能够合理消除.如:让这个年轻人明白现在的情况不利于组织和他个人发展,教育他在工作中与同时和谐相处,尊重老同志,使大家能接受他并认同他的工作.案例五：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展„小刘听了仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题:1.企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?2.你认为王教授的建议是否合适?3.你怎样看待小刘的疑问? 答:1.企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2.王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3.关于小刘的疑问。刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例六：(情形1)我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品„(情形2)20世纪80年代初„问题:1.案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类? 2.案例中涉及的是哪种环境?3.社会环境对组织的作用有哪些? 答：1.组织外部环境主要包括:(1)社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统.(2)政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。(3)经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。(4)科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。(5)文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。(6)自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。2.自然地理环境、社会环境。3.社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。(2)社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。(3)社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例七：海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人„成为推动企业前进的杰出“三套车”。问题：1.什么是领导班子？领导群体的素质取决于哪些方面？2.合理的领导班子构成应该包括哪几方面的内容？3.本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。

答：1.领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。2.合理的领导班子构成包括以下几方面内容：（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以中老青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应具有较多的管理知识和经验.（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。3.能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例八：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：

1、衡量集权与分权的标志有哪些？

2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？

答：1.标志有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.案例九：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后„在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么?（3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答:（1）保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。（3）保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：①实现企业目标的方法，未能让员工了解。②用人方面欠妥，人员更换频繁。③社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。案例十：上海大众在从事轿车生产时„这种生产管理方式就是被称为“逆向型”的生产管理方法。问题：（1）什么是全面质量管理？（2）全面质量管理的主要内容是什么？（3）从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

答：（1）全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。（2）全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。①全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责“。②全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。（3）首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点，如质量管理部门的设置，“逆向型 ”产品生产管理流程等等。其次，结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要原因。

案例十一：上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地„企业效益大幅度提高。问题：（1）上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？（2）这种方法的特点有哪些？（3）上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

答：（1）特尔菲法。（2）特尔菲法的特点：①匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。②多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。③统计性。对专家意见的分析多采用统计方案，体现了定性与定量结合的特点。（3）成功之处：①预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；②专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；③调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：①第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。②专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例十二：仓促上阵的新车间主任:张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工„问题：作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？答：张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。单选:1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：（B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同）2．优秀基层干部的主要特征是：(C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能)3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：(以上两点都属于基层和高层管理的主要差别)4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：C．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力5．张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：A.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助

案例十三：正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行„问题：（1）管理人员培训主要包含哪些内容?（2）澳洲国家银行重点是在哪些方面进行管理人员培训的？（3）管理人员在职培训的具体形式有哪些？

答:（1）一般而言，管理人员培训应包括下述几方面的内容：①业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一。对管理人员进行业务培训是十分必要的。同时，由于现代科技及其应用的快速发展，管理者也必须不断更新技术，把握本专业发展动态，增强管理的前瞻性。②管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。③管理能力培训。管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要素。通过科学的培训可以提高管理者的管理能力。④交际能力及心理素质培训。管理能力的发挥必须借助于管理者身心素质来实现，良好的心理素质也可借助于现代心理学研究成果，通过科学的培训而形成。（2）领导能力、业务方面（银行战略）、人际关系、团队合作等方面。（3）在职培训的形式主要有：①职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。②临时职务，当组织中某个主管由于种种原因而使某个职务在一定时期内空缺时（组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。③委以助手职务，即安排有培养前途的管理人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并通过授权参与各项高层管理工作。

案例十四：某内燃机零部件总厂从1987年开始推行目标管理（MBO）„问题：（1）在目标管理过程中，应注意一些什么问题？（2）目标管理有什么优缺点？（3）增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？如此之外，你认为还有什么激励和约束措施？（4）你认为实行目标管理时，培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要？

答：（1）①MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不宜太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标（控制在2—4个）和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。②在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协商。这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。③在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理，这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力。但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的，尤其是当部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决。该企业建立“工作质量联系单”和“修正目标方案”制度，就是为了达到这样的目的。④在绩效评价过程中，要坚持客观、公正、公平，同时还要注意及时反馈评价结果。（2）案例中的企业通过多年实践表明，目标管理改善了企业经营管理，充分发挥了员工的积极性和创造性，挖掘了企业潜力，提高了企业素质，取得了较好的经济绩效。但是目标管理也有不足：①目标制定过程费时、费力，如果协调不好，反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果。②企业员工素质高低会影响目标管理的实施，如果企业员工素质水平较低，就会影响目标管理的效果。③在上下级或部门之间发生冲突时，必须要有相应的解决方法，最好要有明确的制度加以规范和提供保证，但这往往是很难的。（3）计划期末必须进行目标成果评价，并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩，以达到激励目的。该企业的做法是根据成果评定情况，增加或养活相关部门个人的的奖金发放额。应该说，这种做法是相对有效的激励措施，因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来。但这种方法不一定是最佳方法，因为一方面，奖金基数的确定很可能出现不合理现象；另一方面，有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性，尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下。因此，除了增加或减少奖金外，企业还可以配合采取其他一些奖惩或激励措施，即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等；或者给予晋级机会；或者给予培训机会等。（4）完整严肃的管理环境（比如完善的制度、有效的沟通等）是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但具备了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在此基础上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工积极性、创造性，挖掘企业潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高。所以，二者都重要，只不过发挥的作用不同。或者，可以这样认为：在管理基础工作没有做好的情况下，加强管理基础工作就是比较重要的；如果管理基础工作做好了，寻求建立自我管理机制，充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。案例十五：组织结构问题

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人„该公司的组织结构向扁平式变化。

1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（35）名中层管理人员。

2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（工作能力的提高授权范围的扩大协调控制的加强）。

3、扁平式组织结构的优势是（有利于高层管理者接近基层有利于调动下属人员的工作积极性）。

案例十六：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂„问题：

1、学习型组织是由谁提出来的？

2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：

1、美国麻省理工学院斯隆管理管理学院的彼得·圣吉教授。

2、五项修炼技能：（1）系统思考。为了看见事物的整体。（2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体得以实现。

3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。

案例十七：陈华已经在数据系统公司工作了5个年头。„很对自己在公司的前途感到疑虑。讨论题：1.本案例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？2.哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？

答：

1、事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感受，会影响其工作的动力。

2、亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工地某些不公平感虽然可以暂忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。

3、这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4、如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。

案例十八：三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业„问题：

1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。

2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

答：

1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：(1)集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；(2)集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是变化快„ 问题：

1、企业里哪些人需要培训？

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？答：

1、企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。

3、朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。

4、正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

案例二十：当A·P·斯隆接受通用汽车公司时„总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。

问题：

1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？

2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点

3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？

4、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？答：

1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。

2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。

4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

案例二十一：陷于困境的的经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。问题：(1)你认为王先生的问题是什么？(2)王先生所面临的问题如何得到解决了？(3)授权将怎样帮助王先生呢？

答：

1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。

2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。

本文来自 99学术网(www.99xueshu.com)，转载请保留网址和出处

【管理学的案例分析题】相关文章：

财务管理学案例分析题08-30

公共管理学案例分析题参考答案05-23

考研管理学案例分析题特点分析与答题技巧05-17

个人与团队管理案例分析题05-19

物业管理实务案例题分析题(1-7章)07-15