汽车零部件改善物流案例分享（精选5篇）
汽车零部件改善物流案例分享 第1篇
汽车零部件制造的物流“困境”和WMS系统
未来能够赢得市场的，必然是能够充分利用捕捉到的客户、产品和设备数据，提高创新能力，让客户满意，并能更快地带来更多好产品和服务的制造商。
很多汽车主机厂的管理者都清楚，汽车制造业之中最难搞的物流便是关于零部件的物流，因为汽车零部件具有种类庞杂、包装不规则、分布区域广、涉及行业面宽、产品生命周期短等特点，导致其物流运输成本居高不下。
以某汽车品牌的H生产基地（公司）为例，该生产基地主要生产FC-1FC-2SL-1X三款车型，整车所需零部件高达1800种，由遍布全国的200多家供应商供货。该基地所有的汽车零部件物流成本占据了其整车销售价格的7%甚至更多，这是一个非常高的数字。所以，如何才能优化汽车零部件的物流管理模式，进一步降低物流成本，是摆在H公司和其它汽车主机厂面前的现实问题。
现行零部件物流模式的“困境”
H公司的零部件物流运作模式属于物流业中比较典型的一种，即非整合模式，由主机厂与零部件供应商签订仓储协议，把物流成本、质量保证、和缺货风险转嫁给供应商承担。供应商在满足及时、准确地供应零部件的同时，还需保证零部件的质量标准，而作为主机厂不干涉零部件的具体物流过程。
看上去，供应商所主导的非整合物流模式好像有“外包”的方便之处，但是在实际运作中存在很明显的问题，就是导致H公司对零部件物流的成本控制力弱，与供应商缺乏物流合作沟通，不能准确把握其具体成本，使主机厂陷入了一种“窘迫境地”，非常被动。此外，还有一个更为重要的因素，此种模式下运营的零部件供应商缺乏团结合作的概念，也势必导致整体物流成本过高。在这种“困境”下，零部件物流的成本上升主要包含以下几个方面：
物流成本无法确定
由于供应商提供的零部件最终成交价不仅包含了零部件本身的价值，也包含了物流过程成本，所以主机厂会因为和零部件供应商之间的各种信息对不上，而导致主机厂无法确认物流运作的实际投入，只能根据目前市场的一个基本情况来确定，那么H公司零部件的价格谈判会因为物流成本不真实而处于不利位置。在这种情况下，供应商理所当然会选择报价低的物流服务商以获得更大的利益，这样就会导致零部件运输质量得不到保证，笔者将这种现象称为“劣币驱逐良币”。很明显，这种“困境”下，H公司既要承担高价格的零部件供应，同时也要为没有效率的零部件物流投入成本，最终导致物流运作成本升高。此外，由于供应商可以自由选择自己的物流服务商，导致整个主机厂物流缺乏系统性的管理与规范，“循环取货模式”、“零部件交叉转运”等一系列好的物流运作模式无法推进。
异常现象频繁
H公司常常出现零部件日到货计划的制定和执行存在异常，导致其生产物流部调度员常常临时解决，因为没有无系统解决方案而手忙脚乱，时间长形成惯性，将异常现象当做常事并逐步接受，存在相当的供应保障风险。通过分析，物流运作异常基本有以下三种情况：
1）基础数据存在差异、不同步
基础数据存在差异主要是由于各部门间所掌握的数据不一致，信息不能统一及共享，致使生产所需的物料在使用、购置、消耗等过程中出现差异，即与实际生产需求有出入现象。例如，当生产制造车间和物流规划部所掌握的零件需求、工艺路线等数据不一致时，那么物流规划部所采购的此种零部件的采购定额会与实际领用定额冲突。对于该类问题的出现，原因主要归纳为各类信息在修订、传递、保存过程中出现偏差和失真等一系列问题。
2）生产与物流间的协调问题
生产线需求与物流供应保障的协调主要是指在生产过程中出现物料数量差异(报废、质量不符等)，导致生产线领取物料数量超过BOM（物流清单）标准，而与此同时，没有体系可以实时反馈生产线的异常状况，也会导致物流调度员无法及时调整调货计划而影响最终的生产供应。通过分析生产与物流件的协调情况，H公司意识到主要原因是物流调度管理同生产车间缺少一个有效的信息反馈平台和异常沟通解决通道，从而导致生产与调度间的差异。
3）供应商与主机厂间的协调问题
供应商与主机厂之间需要协调的问题主要包含零部件供应商因为各种内、外因素产生的异常，导致零部件无法按期到达。主要原因例如供应商生产停线、物流交通阻碍等。此时，物流调度与采购会紧急从其他供应商处调货，提高生产供应的柔性管理，不过这只是临时措施，不是非常好把控，如果没有相关顶案，主机厂只能坐以待毙。
信息技术支撑不足
由于H公司信息化建设的限制，信息技术各个模块的技术管理跟不上，这直接导致H公司的零部件物流运作没有得到有效的信息技术支撑，各项工作仍然停留在手工管理的阶段，例如各类电子表格，月度需求计划、日调货计划等物流管理表格、信息的编制和执行完全依靠相关管理人员的经验与应变能力，没有信息技术的支撑，没有具体量化的标准，而且随机性大。在目前的形式下，零部件物流不能很好地将信息进行整合，很难保证其高效有序和可持续地的运作。
自营仓库管理不善
H公司为了满足现有生产条件，在制造基地内部、厂区周边租用临时仓库、借用第三方服务商仓库等各种方式，结合基地实际情况构建一套适合自身运营管理的仓储管理体系。但是，目前这些外部仓库的人员管理、业务管理都与标准相差甚远，这些因素大幅度增加了H公司仓库管理的难度，同时也耗费了更多的人力和物力，造成了不必要的资源浪费，增加了公司的负担。
走出“困境”的物流优化方案 精益生产方案
为了适应物料上线的特点，H公司制定了新的精益物流方案来解决出现的问题，重点在以下四个方面：数据同步系统、生产及物流拉动系统、供应链可视化系统SRM和车间物流配送系统SPS。
1）生产及物流拉动系统
汽车零部件精益物流的思想：只生产客户所需要的产品，最大限度降低浪费，节约成本。
目前，生产及物流拉动系统，已开始成为H公司实施精益生产的核心系统，在原有ERP系统基础上，开发了MES（车间生产信息化系统）平台，就是以生产计划来拉动车间生产，生产再拉动H公司的物流及物料的发放，把原来没有头绪的生产模式变成有输入和输出的拉动系统，即工厂只是生产客户需求的产品，由客户来提出需求，H公司照单生产，以物料相反的工作来拉动生产，同时输入和输出的方式又可以解决H公司的劳动成本高、错漏装等问题。H公司的客户有什么样的需求，信息系统会主动转化成订单的功能，工作人员看到看板就知道接下来要生产什么样的车子，发什么样的物料，看板卡就发到对应生产线的指定位置，工人根据看板进行拉动生产。
H公司为了达到线下整车零缺陷的数量，引进丰田汽车的先进生产方式，对一部分关键工序做到有质量追溯记录，利用物料箱上的条码系统来取得零部件的相关信息，提前发现问题。后勤可以上一些自动化的设备来完成一些纠错，在物料拉动的同时，保留对零部件通过MES系统以计划拉动物料，可以对更多的汽车零部件用看板模式达到物料JIT拉动，从而自动产生配套单。
车间利用可视化的电子信息看板，配套使用配套单的自动生成功能，这些都是对精益物流的有效提升。物料在生产线边形成自动扣减，看板生成新的信息、配套单拉动要货信息，一系列动作均实现系统自动化。引进电子信息看板后，不但有效地减少了作业人员，也将物料需求准确性从80%提升达100%。可视化管理的应用主要效果如下：物流走向清晰简单、能满足小批量生产需求、能够可视库存、清楚物流位置和数量。
2）供应链可视化系统SRM
H公司可以从两方面看零部件可视化平台，一部分是和供应商联网可查询的MES系统，主要可以看到供应商在库和生产线的零部件信息。另一部分是零配件厂商的供应商浏览的SRM系统，此系统是供应商与H公司信息交流平台，主要包含供货需求、供应商供货库存，发货、收货、检验等信息的实时查询。
MES信息平台提供友好的操作界面，和用户角色权限管理机制。通过此信息系统平台，生产作业现场装配人员、物流配送人员及生产调度员，可以更清晰直观地了解总装现场各零部件的上线时间和下线时间等信息。利用MES平台—大家都可以随时查阅车间生产线在生产什么产品和什么状态，监控屏会告诉你如颜色、手动自动、出口车、上线下线时间等信息。
在SRM系统上供应商不仅可以看到自己的供货信息，还可以看到自己的实时库存情况，H公司的供应商包括代管供应商和直供货供应商，根据供应商的特性，代管供应商可以集中在主机厂附近的仓库内进行管控直供货供应商的发货、到货信息。直供货供应商只能查询自己的库存、订单等基础信息。供应链的可视化后，不仅为汽车主机厂与供应商的信息交换提供了沟通平台，更是加深了双方的合作，使得可以更好的应对市场需求的变化。
3）数据同步系统
数据同步系统会自动获取市场销售部更新的日常数据如：产品需求量、车型BOM（物流清单）、订单信息等内容；同时可以将各大分厂的每日库存等数据，实行日清管理，并自动上传到终端，从而实现H公司基地系统和集团总部应用系统之间的无缝集成。数据同步后管理成本也得到有效的控制，减少了前期系统交换中人员审核这一环节，节约了成本。
4）车间物流配送系统SPS 针对生产线零部件，可以通过车间物流配送系统SPS实现从仓库到车间的配送管理。即：为了确保生产线边的零部件供应，以及空器具回收，并退回仓库，可以通过该系统将牵引车设定了高频次、固定的配送模式、配送间隔时间(例如每20分钟1次)，从而实现零部件的循环配送，使得劳动生产率大幅提升；通过多频次、小批量的集货配送模式，不但能降低库存、减少仓储占用面积；且能将注意力更加集中在生产等有效增值部分。物流不仅仅只是生产中的一个任务环节，它与生产之间有了更明确的定义接口，通过SPS配送管理，不但实现了在线库存(在制品库存和成品库存)的最优配置，在制品库存由11.8天下降至1.8天，成品库存由15天下降至2.5天，也提高了生产效率，降低了生产成本及物流成本。
总的来说，精益物流的推行，使H公司获得了显著的经济效益：零部件库存从原来5天降低至2天，节约仓储面积、减少库存资金占用；满足物流运输集成化供货、提高客户满意度；减少作业人员达20%；大幅度地降低了人力成本；物流部收货数量与供应商发货数量，数据差异趋于0，提高了ERP系统数据的准确性，从而减少重复数据核对所带来的附加成本。通过对零部件有效的管控，零部件的可视化管理和信息传递的及时性都在一定程度上降低了供应链和供应商的成本，达到了主机厂和零部件供应商两方互利双赢最终目标，为后期更好的合作奠定了基础。
第三方物流方案
如果H公司将承担的三方物流业务全部外包给专业的第三方物流服务公司，就可集中人力与物力专注于企业的核心业务。不仅可以减少人员、设备、物资和成本的投入，还可以将有限的资源集中在核心业务提升上面，以此提高H公司在同行中的竞争优势，更好地满足高效生产与销售的需要。
在对服务商提供的外包方案与服务价等方面充分比较后，C物流公司脱颖而出成为H公司的物流服务商。C物流公司不仅负责H主机厂的物流规划，而且还负责供应商到主机厂的零部件入厂，通过优化零部件件运输路线，并运用系统进行管控，以准确把握车辆的在途时间，保证零部件准时配送，对集货和送货采用系统化运营，搭建第三方物流与H公司以及供应商平等合作平台，致力打造优质物流供应链体系。
C物流公司为了确保主机厂生产线能适时、适量的接收到合格的配套零部件，对一系列物流活动进行了整合，设定了最佳的运输路线及物流运输方式，从而实现了生产线边零部件既不缺件，又不积压。下面从4个方面讲讲物流外包的好处。
1）仓储物流
之前，H公司零部件通过工厂附近租赁的仓库进行二次转运，由于物流仓库距离工厂相对远，管理水平也参差不齐相对低下，物料的库存管理和质量管理相对来说比较弱，配送由飞翼车、叉车、牵引车构成，那么就会存在物料进行二次运转，即短驳运输，物流车辆的无法得到有效利用，物流运输缺少柔性管理。
三方物流业务委托外界后，H公司的物流部协同C物流公司对生产基地的仓储管理进行分析与优化，在原先基础上创建了更新的三方仓储模式：通俗点说，即将物流仓库进行资源重组，转变为以配送为主要业务的物流运营系统，最大程度的减少物料的二次转运；通过规划物料配送暂存区，通过各类改进措施实现了汽车零部件的的周转周期，降低了物料的库存量，仓储有效使用面积提升，提高仓库利用率的同时也降低物流仓库的场地需求；优化物流至操作工位的距离，确保零部件供应的及时性与准确性；于此同时，充分利用MES信息系统的功能协助控制零件入库，在一定程度上解决了前期频繁出现的入库问题，提升基地的人员及设备的管理；建立空箱管理标准作业流程后，确保物料周转箱能够更加及时地返还给零件间物流商处，加强了零部件周转箱的管理，避免了丢失，小批量、多频次的运输降低了物流成本的整体投入。
2）运输物流
在H公司三方物流业务外包给C物流公司之前，供应商车辆利用率低，运输车辆型号繁多，到货后很多包装破损，需要更换产品包装或退回厂家，零部件的整体运输没有得到很好的管控，导致H公司的物流运输成本一直居高不下。与此同时，很多的物流运输车辆达不到基本物流车辆标准，在运输途中承担了较大的风险，而作为主机厂的H公司也受到了很大的影响。
结合H公司物流的特点，在保证产品质量的同时提高车辆装载率，使整个供应链管理更有效地控制库存，更有利于运费的控制，C物流公司对新的运输物流的设计提出准时化供货的保障措施和低成运输成本的方案，通过优化运输路径，改善在运输质量，实现集货的多频次、小批量等。
3）上线物流 上线物流是供应商将零部件按照生产所需配送至生产线边的过程，相对来说它也是汽车物流供应链的末道工序，它是一体化物流服务与主机厂的对接环节，上线物流的关键衡量指标是配送及时性、配送准时性。
第三方物流业务委托外界后，H公司对物流供应的操作业务进行了完善，不断将作业内容进行标准化，从而解决上线管理、入库管理、在库管理等不足之处。到货不均衡造成的场地、人工及设备紧张的情况得到了有限解决。收货方式更换为条形码扫描的形式后，账务凭证得到了很好的控制，在一定程度上降低了业务人员的作业疏忽，降低了差错率，提升了配送的及时性与准确性，促使生产基地整个物料供应流通畅无阻。
4）管理信息系统的建立
在物流业务外包之前，H公司的汽车零部件运输管理全权交给供应商自己主导与负责，这样一来，运输不能统一管理，造成运输风险的增加，原来使用的系统根本无法满足企业的发展需求。H公司要求C物流公司引进了WMS仓储管理系统。
H公司在没有引入WMS仓储管理系统前，仓库均是人工收货，H公司的收货员确认无误后将收货单提交至保管员处做好记录，然后交由物流记账工录入电脑，人为的操作必将导致库存差异，数据不准经常会造成生产线停线导，带来的影响不可顶估。通过引入WMS仓储信息系统，最大化的减少了收货的差异，与此同时，该系统可自行跟踪该零件的送货单据及各类物料信息，物料的在库管理、出入库管理、配送管理都能通过该系统得以保证。
从供应商到生产线旁全部采用条形码管理，实现了管理流程的电子化，使H公司物流管理的整体实力得到了大幅提升。
总之，物流业被称为当代社会经济增长的“加速器”。汽车主机厂商要深度挖掘物流领域的利润空间，不仅要保证零部件的供应能满足日常生产需要，而且又能最大限度地减小零部件运输成本，使企业在残酷的市场中获得竞争优势。
奥达汽车供应链管理（天津）有限公司是华北地区较具影响力的汽车零部件第三方物流企业，主要为汽车整机厂及其供应商提供零部件干线运输、配送、仓储、品质检验、流通加工以及保障等全方位、一体化的综合物流服务。自成立以来，公司坚持为客户提供“安全、准确、迅速”的物流服务，具备了较强的竞争优势，一方面公司通过与下游客户深度联动，根据配送部件的情况运用循环取货、直送等方式完成零部件的JIT配送，帮助客户实现零库存管理。另一方面，公司在长途采取了集拼运输模式，实现循环对流运输，往返配载，节约了运输总里程，有效提高了单车装载率，降低综合物流成本。
经过多年发展，公司逐渐赢得了客户的肯定和信任，已与一汽大众变速箱天津工厂、上汽通用汽车金桥工厂、吉利湘潭变速箱工厂、博格华纳汽车零部件、麦格纳动力总成、法士特变速箱等汽车制造商及核心零部件供应商建立了长期稳定的合作关系，服务的汽车品牌包括一汽大众、上汽通用、上汽大众、吉利汽车、福特汽车等。
公司在天津、苏州、上海、武汉、长沙、广州、佛山等城市设立了多家分子公司，物流网络覆盖华北、华东、华中、东北地区的汽车零部件供应商。公司依托完善的物流网络、丰富的物流经验和人才储备，公司持续拓展汽车零部件领域知名客户，致力成为国内领先的汽车零部件专业物流服务商。(微信公众服务号：奥达汽车供应链，网址：)
汽车零部件改善物流案例分享 第2篇
一、某汽车零部件公司生产现状
某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：
1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;
2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;
3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案
借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:
1、目视化管理
为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
①生产单元控制中心
在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。
②工厂控制中心
工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。
③运营控制中心
运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理
通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装
红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态
薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表
橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。
通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。
2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。
通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。
3、全面生产维护
全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。
该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。
一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;
三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。
对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。
为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。
为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。
4、应用快速换模技术
该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。
产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。
②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。
③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。
5、现场5S管理的改善
5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。
为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。
技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。
汽车零部件改善物流案例分享 第3篇
汽车是一种特殊的商品,汽车的制造更是一个高度社会化分工协作的复杂过程。如果说汽车制造是一串珍珠项链的话,那么零部件物流就是这珍珠项链上的线。买珍珠项链的人更多的在乎项链上的珍珠品质,却很容易忽视线的存在。在大部分汽车制造厂很多人也是这样,只有发现项链串不起来的时候,才抱怨绳子不好,不好串;而很少考虑也可能是珍珠上的孔没打好。
汽车零部件物流影响因素概述
那么珍珠项链上有哪些孔没打好呢?我们借鉴理查德·缪瑟在研究物流设施布置问题所依据归纳的P-产品、Q-产量、R-工艺过程、S-辅助部门、T-时间5个基本要素;对影响汽车零部件物流的主要因素从以下几个方面分析:
产品及产量分析(P&Q分析)。产品、零部件等种类差异及产量决定汽车零部件物流的复杂度。可以说,营销策划、产品开发、研发这三个部门决定汽车零部件物流管理的复杂程度。汽车是由上万个零部件高度集成的产品,每研发一个产品就会新增上千乃至上万个零部件。不同车企因不同的设计思想思路,研发新品新增的零部件数量也不同。而汽车企业在研发设计思想乃至管理思路,又直接决定的零部件的种类、数量。
因为产品种类规模的增长意味着需要:更大的面积占用;更高的库存;更多的时间去区分;更复杂的信息系统去支持;更严格的员工技能要求。
生产路线及工艺分析(R工艺路线分析)。生产工艺规划部门可以决定哪几款车共线生产,哪些零部件在哪个工位装配、制造。而装配工位或者装配顺序的变更,直接影响物流的供货路线。主机厂为了能够减少固定资产投资,使设备利用最大化,通常采用多款车型共线生产。这样就给物流增加了分拣、配送的复杂度。线边面积有限,为了把多样的零部件品种能够送上线边,只好采取从超市区翻包分拣、排序上线等措施来节约线边面积。同一条生产线工艺规划如果五花八门,既给分拣排序的信息处理带来麻烦,同时也增加了分拣排序上线器具的投入、人员的投入,线边的面积占用等问题。一件号多状态、临时工艺手段等特殊情况造成对物流管理成本的上升。
采购选点分析(S辅助部门分析)。主机厂在进行采购时,供应商的布点、地理位置都对物流的规划、运作产生直接的影响。作为主机厂供货的配套商,当然是距离主机厂越近越好;但供应商需要考虑制造规模成本、投资成本与物流成本的平衡。而且供应商往往不止为一家主机厂供货,即使为一家主机厂供货,受制于当地的政策规划、土地资源限制,也可能不会离主机厂有足够的近。如果是生产螺栓、螺帽等体积微小的件,还可以就近选择V M I或通过与主机厂协商,备份较高的库存尚可解决(毕竟体积和资金的影响都不是很大),但体积稍大的零部件,如果离主机厂距离较远的话就会出现以下一些问题:运输距离的增加直接影响交付的响应时间;油料以及可能运输车辆、运输人员费用的增加;应急费用的增加;主机厂现场、在途、供应商库存(面积、存货资金、管理费用)的增加。
主机厂为了分散采购风险(或是一种降价策略),往往同一类零部件采用AB点供货方式;以期达到相互竞争,最终降本的目的。这样做采购风险和成本虽然降低了,但物流规模效应会受到损伤。
AB点供货带来的一些影响主要有:AB点供货使得供应商无法进行连续的供货和生产;人员、设备等得不到最大化的利用;AB点供货过程中份额切换带来了信息处理、管理费用的增加;切换过程中的库存管理投入增加;AB点厂家同时备份安全库存,供应链库存资金增加;物流操作环节质量控制能力分散;序列化供货实施困难;增加主机厂现场的分拣排序上线工作;占用现场场地面积。
生产计划的变动对物流的正常运转的影响是排在首位的,突然加产容易出现资源准备不足。突然减产,会导致库存闲置。其次影响上游的班次作息,人员加班费用上升或人员、能源闲置浪费。
生产计划的频繁变更会让供应链上游单位不再相信生产计划,而是根据他们自己的经验来排产准备物料,这样造成的结果是使生产计划的变更变成了死循环。
那么触发生产计划频繁变更的源头是什么?个人认为有以下几项因素:大量不畅销的车型产品或个性化产品比重过大导致销售预测准确性极差;不合格的供应商导致供应时常出现问题;新品原因(新产品试制、试装过程因工艺、质量都不成熟所以稳定性最差,由此也导致产能不足,所以新品的生产计划大都多变);人员的流动频繁、设备故障率高、工艺技术不稳定;因为产品无法准确预测需求、且容易造成呆滞,如果没有很强的品牌忠诚度或销售力度很容易造成订单流失;质量、产能不能保证生产。从以上因素我们可以发现,要想提升生产计划的稳定性,则必须从改善整个供应链角度考虑。
汽车零部件物流问题的对策
平台化研发制造可有效整合零件种类,从根源上预防呆滞零部件的发生和降低零部件的库存水平。平台化研发制造的其他好处就不在这里累述。
研发设计时零部件之间的组装接口方法进行标准化、通用化设计,这样能对后续新品试制流程标准化起到非常至关重要的作用。
模块化优点是将一个复杂的大工程变成一个个简单的小工程。通过将过程变简单,很大程度的降低物流配送的复杂度。综合总结一下,模块化主要有以下优点:将零部件资源管理分解到供应商,最大程度的减少管理难度;在大规模生产的情况下,提升生产节拍,节约生产现场的面积作用尤为明显;模块化供货可以降低物流作业管理复杂度,直供主机厂配送单位可大幅减少,配送管理相对简单;模块化有利于提高专业化深度,更能提高产品质量。
模块化供货实施在模块化分装线布局之初就需要考虑运输路径的最优化,应尽量遵循以下原则:上游供应商(或委托的第三方物流)的运输配送路径无迂回、分叉;模块化装配点规模化、集中化;包装利用率较模块化之前有提升。
就像文章开场说到的,供应链是一串珍珠项链,物流就是那根线;任何环节都能对其产生直接或间接的影响。而生产计划的影响是最直接的,也是最大的。
生产计划的稳定性建立在销售计划的基础上。同时受到上游单位的人员、设备、质量、工艺等方面稳定性的影响;怎样保证生产计划的稳定性呢?答案是提升供应链管理水平。提升供应链管理水平,主要从以下几个方面进行:
供应链的下游是客户和销售部门。销售对物流的影响是间接的,它直接影响生产计划,而生产计划又是影响物流的首要因素;因此,如何进行科学的销售预测和设定合理的成品缓冲库存是稳定生产计划的关键;可以通过各类历史数据和客户的喜好因素建立客户需求预测模型。
供应链的中间是制造部门。制造能力提升方面主要从提升人员稳定性、开展全员设备管理(T P M)、全员工艺质量改善等方面着手。这些主要是主机厂自身在制造能力方面需要下的内功,在这里就不再累述。
在供应链的上游是供应商。在对上游供应商的管理方面学习丰田的经验:帮供应商解决问题,指导供应商提升管理水平,降低生产成本,从而实现共赢。对不同战略合作地位的供应商,持股不同程度的股份,可以随时发现解决供应商问题。
某汽车零部件仓储系统分析与改善 第4篇
摘 要：本文针对某汽车零部件仓储服务公司存在提货和分拣效率低、库位存货无序无章的现状，对存在的问题进行分析，基于工业工程方法理论，从分拣系统的优化和货位的优化管理两个方面提出改善建议，以提高该公司仓储系统作业效率。
关键词：工业工程；仓储系统；改善
0 引言
现代物流产业过程需要经过众多的环节，其中仓储过程是最为重要的环节，也是必不可少的环节。仓储管理从传统的物资存储、流通中心，发展到成为物流的节点，作为现代物流产业的核心力量，发挥着整体物流协调的作用，在货物的流通上起着至关重要的作用。工业工程作为一种对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行有效设计、改善和设置的方法技术，已被成功应用于各个领域。通过工业工程技术在仓储系统上实现优化，能达到有效提高效率、降低成本的目的。本文以某汽车零部件仓储服务公司为研究对象，对当前的仓储现状进行研究，基于工业工程方法理论，对存在的问题进行分析并提出解决方案。
1 某公司仓储系统现状简介
某汽车零部件仓储服务有限公司是一家物流配送仓储公司，主要为供应商提供物流、配送、线上服务。该公司的工作流程主要有：入库作业（包括供货准备、货物入库、信息反馈等）、保管作业、计划分析、出库作业（包括拆包、
分拣、贴标签、装车、送货等）、主机厂作业和盘点作业。其中提货和分拣是该公司的最主要工作，贯穿着整体的运营，在提货和拣货过程中的快慢是相当重要的影响因素。部分物品的库存和存货情况如表1所示（以63小件生產线部分零部件为例）。
2 存在问题分析
通过对公司运作状况的调研，发现公司存在问题如下：
①表1中数据是所存储货物的存储位置与数量明细情况，其中库位表示意思如下，例如：输入轴前轴承压板的库位09.11.03表示为在货架的第九排，第11号位置的第3层货架上，在每层货架上的每个位置都是唯一的一个储位编号。
从中可以看出在货物的库位存货情况中体现出来的是非常严重的存储问题。许多货物没有通过固定储位存储，同一种货物在几个不相连的库位中都有存储，增加了提货、拣货时的难度。为了提高库位的利用率和加快提货速度，我们需要对于现在的存储情况进行分析，在有限的货位基础上进行存储的调整。
②库存的有效控制在目前的生产过程中极其重要，但该公司存货量的盘点，经常出现一些异常情况。原因分别为提货完成后没有将相应的库存帐上数量减去当天的提货数量，导致数量上差异的累积，有时由于外借货物，其他部门人员不减卡上外借数量，随着时间的加长，差异的数量变得更大。又加上在提货时操作人员为了减少时间，对订单的零头数量不仔细数，随便拿几个零头，没有准确的数量，在减去的账上中没有体现出来，导致零头数量不对。
③该公司现有拣货形式都是依据以往经验进行工作开展的，管理的力度不够强烈，在空间利用上没有合理的统筹规划，所以我们还要从分拣系统着手，进行优化改善，达到提高提货和分拣效率的目的。
3 改善建议
根据上述存在的问题，以下本文从分拣系统的优化和货位的优化管理两个方面提出改善建议。
3.1 仓储配送拣货系统的优化
3.1.1 分开拣货和集中拣货相结合
将63小件生产线与69生产线结合一起的优势可以合理利用人员集中拣货，满足每条生产线的订单需求量；63清洗生产线与63小件生产线的结合，能够满足订单上注明的装箱需求；壳体类大件就需要单独分开拣选。
3.1.2 区域性拣货分开
不同的分拣线需要的装载的货物盘也是不一样的，根据公司的实际情况，可分为按箱、托盘、散件（单品）和货物车拣货三种拣货系统，应分情况进行布线。不同盛装方式决定了区域性分拣的优异性，如此则避免不同线之间需要货物车、装载盘子时出现许多争抢装载盘子的混乱场景。在分拣线应规划一固定区域来放置装载盘子，可以减少盘子的拿取困难问题。各分拣线不同装盘工具如图1、图2所示。
3.2 货位优化管理
3.2.1 定位存储
通过优化分析，本文将货物的储存定位依据货物其周转率或出入库频率进行规划，定位储存要求规划每一存储货物的货位必须能够满足该货物的最大可能在库量，例如将发货需要数量较大的货物安排在各分拣线的最前面储位。壳体大件类较重，安排在仓储区的一个大角落处，方便拣选作业。轴类重零件尽量安排在1、2层货架上，保证安全性。
3.2.2 分类存储
通过分类存储策略优化，将所有的存储货物按照各分拣线临近货位存放的规则进行分类，每条分拣线的货物都有自己固定的存储位置。很多零件都有特有的相似性，比如一二档拨叉，就有长城、恒丰和红星三个厂家，订单不同需要的厂家要求也是有区别的，我们将这些拨叉零件分为一大类，固定位置储存，在需要任何一种拨叉时，都可以及时提货，避免到处选择该类货物。同时将配套性使用的部分货物，放到同一个盘中发货。
3.2.3 货位优化的规则
①以周转率为基础的原则。也就是将货物按周转率大小进行存储，周转率越高应离出入口越近。
②零件同一性法则。把同一物品储放于同一位置，有效地减少搬运时间和提高工作质量。
③零件相关性法则。很多配套性使用的零件，将配套性使用的零件集中区域存储。
④产品尺寸法则。考虑货物形状大小，供应适当的空间满足某一特定零件要求，所以在存储货物时，要考虑到该货物能否上架，或者安排在地面上直接存储。
⑤重量特性法则。在不影响效率的前提下尽可能多的存储货物，按照物品重量不同来决定储放物品于货位的高低位置。
⑥零件产品特性法则。许多零件需要注意防潮、防锈、防压，有磁性的磁钢，不能与铁类零件共同存放，避免影响到磁性效果；钢珠较小又圆要用箱子装好，避免散落。
⑦以分区域的方式进行货位编码法则。对于容易单位化的货物或存储周期短的货物，将仓库区域分割成几个区域，对各个区域进行合理的编码，不同的编码设定不一样的最大存储量。
此外，目前发货门口处成直角倒车，如图3所示，裝货需要倒车，发车时需要注意车与门的角度，从效率上讲非常不规范。建议将门口宽度加大，可以将车身斜着放置进去，装货时车头斜对着门口外面道路，方便车辆启动时直接出车；装货时，采用外面大空间倒车进去小巷过程的全程倒车形式，空间变大有利于车身倒转过来，在进入门口时只是需要转动小角度即可顺利进入发货区，进行快捷的装车发货。
4 总结
本文以某汽车零部件仓储服务公司为研究对象，通过实地考察该公司的仓储系统现状，包括工作流程及货物仓储等信息，基于工业工程知识，根据公司存在的实际问题进行分析，从仓储的分拣系统优化和货位的优化管理两个方面提出改善建议。
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资助项目：本文受2015年浙江省大学生科技创新项目“某汽车零部件仓储服务企业仓储系统优化研究”（项目编号：2015R417016）资助。
汽车零部件改善物流案例分享 第5篇
进入21 世纪以来,经济一体化进程越来越快,同行业之间的竞争变得空前激烈。市场需求向着个性化、多元化、快速响应的趋势发展,市场也逐步由卖方市场向买方市场进行着转变。在汽车制造行业,以美国福特公司为代表的“大批量、少品种”的生产方式逐渐被日本丰田公司以“多品种、小批量”为特点的精益生产方式所取代。1990 年,美国学者詹姆斯·P·沃麦科和丹尼尔·T·琼斯在 《改变世界的机器》 一书中首次定义了精益生产[1];经过六年的研究,1996 年出版 《精益思想》,将精益生产上升到了理论的高度[2];随后,1999 年布鲁斯·A·汉德生和乔治·L·拉科出版了 《精益企业》,将精益思想衍变成了一种全新的管理思想,标志着精益生产的成熟[3]。书中概括的精益生产的核心思想为:通过整合企业内部有限的资源,改进生产技术水平,优化物流流程,杜绝过量生产,消除浪费,以最小的投入获取最大价值的产出。
价值流是随着精益生产的问世相继被提出的,它是从原材料进仓、经过加工成产品或转变成服务、再到客户手中所经历的全部活动,其中包括了增值和不增值的部分[4]。价值流管理可以有效地识别生产过程中存在的浪费,2002 年美国学者Do Tapping在 《价值流管理》 一书中系统、全面地介绍了价值流管理的步骤,并详细说明了实施精益化的八个步骤的价值流图析工具[5]。我国学者对价值流管理的研究才刚刚起步,杨雷、张晓鹏(2009) 研究了空调生产中的价值流分析及其改善[6];李军(2008) 基于价值流图技术,进行了胖轴生产线的精益改善[7];张学龙(2012) 结合了价值流管理和工序分析方法,对企业生产流程进行了精益改善[8]。
本文将价值流分析应用于汽车零部件制造行业进行精益改善,原因在于现阶段我国运用精益生产的制造型企业非常多,但取得显著成效的很少,关键原因是方法的不恰当应用,纯粹地把一些方法生搬硬套于生产环节,而往往忽略现实情况的限制。另一方面,运用价值流分析方法进行精益改善在我国也刚刚起步,本文研究对象选取了应用精益生产较为成熟并已取得显著成效的世界500 强企业之一,具有一定的参考性和可复制性。本文基于价值流分析,并结合“3-5why”分析、KPI结构树分析、工序分析、生产线平衡理论、PDCA思想,详细剖析研究了企业进行精益改善的过程及具体改善点,并对改善效果进行了评价。
1 目标价值流背景
B公司是位于苏州的一家汽车零部件制造厂商,属于合资企业,总部位于德国。B公司主打产品之一是转向角传感器,属于汽车底盘控制核心零部件,2012 年开始建线生产,主要负责转向角传感器的组装工序。至2014 年末,苏州B公司生产有面向国内外36 家客户共50 种不同型号的产品,这50 种同类不同型号的产品,组成了一条价值流,称之为LWS价值流。2013 年以来,公司加强了对市场的扩展,业务量逐步增长。
现阶段,LWS价值流共有两条生产线,采用三班工作制,8h/班,每班有30min的休息时间,即标准工时为22.5h/d。经分析,公司的生产能力已满足不了现有客户的需求,又经财务核算,现阶段增加的业务量不足以投资新线,所以在保证质量的前提下,实行精益生产来提高产量是唯一有效地解决方案。
在保证产品质量并且控制成本的前提下,若要100%完成客户需求,唯有提高现有生产线条件下的生产力。根据LWS价值流图分析,结合KPI结构树理论,导出了急需改善的几个KPI指标,见图1。虚线框内的即为本研究将要进行的改善点。
2 目标价值流现场调查分析
2.1 目标产品生产流程
LWS产品组装的零部件主要有:支架齿轮、轮毂、电路板、上盖。其组装流程及工位布局图见图2。其中,目检工序由物料员送货时完成。S60 工站作业是镭射二维码,用于内部追踪;以及镭射打标,刻印相关产品信息。S10 工站作业内容是在支架齿轮、轮毂摩擦区涂油脂,并组装齿轮和轮毂。油脂用于润滑和减少噪声,齿轮和轮毂用于传递转动。S20 工站作业内容是组装电路板和上盖,并最终压接。上盖,用于盖住并把所有的零件连接到一起;电路板,用于测量和处理相关的信息。S30 工站作业内容是把整板板从母板切成每个独立的小板,用于工位S20 的组装。S40 工站作业内容是校验传感器,并测试传感器的功能是否合格。S50 工站作业内容是扭矩测试,针规检测,检测产品的扭矩是否合格。最后,半成品将被送往噪音监测室进行抽检。
2.2 问题识别
根据公司2013 年6 月份的数据,见图3,现状是设备利用率(Overall Equipment Efficiency,OEE) 只有80.5%,相对应的浪费高达19.5%。其中组织浪费8.9%,主要包括:缺人、缺料、线上培训、复线调试、样件生产等;技术损失7.3%,主要包括:设备停机、复线调试、TMP等;换型损失2.8%,质量损失0.5%。根据图1 导出的改善点,运用“3-5why”提问技术,将从技术损失、组织损失、员工节拍时间、机器节拍时这几个方面进行精益改善。根据现场观察,发现生产线存在问题如下:
(1)工站S10涂油脂和预组装报废率过高。
根据图3显示,技术损失达8.9%,进一步挖掘,发现涂油脂失败占技术损失的21%,见图4。通过对表1的提问分析,发现输油管结构有问题。由于接口和拐角很多,导致油脂流通不畅;管道经常变径使得压力变大或不稳定,导致油水分离,从而堵塞输油管针。
(2)工站S60镭射成品码节拍时间太长。
根据技术部门提供的数据,见图5,镭射成品码节拍时间最高,属于瓶颈工位,需要改善。针对于S60工位,导出S60工位各项动作节拍时间矩阵图,见图6,不难发现,最后一项动作镭射成品码占用时间太长。通过对表2的提问分析,发现只能通过加快设备镭射成品码来实现节拍时间的降低。
(3)各工站读取二维码失败率偏高。
根据图4显示,技术停机中有17%来自于二维码读取失败,2013年9月到11月期间,见图7,由于二维码读取失败造成的OEE损失呈上升趋势。现状是如果扫描器一次读取失败,需要操作员重新发出指令进行二维码的重新扫描读取,直到二维码读取成功。而根据现场观察得到的结果是需经过多次扫描才能读取成功的现象比较普遍。
(4)换型时间不稳定。
经过现场观察,发现每次换型时间相差很多,不同班次的员工换型时间也不同。每次换型,伴随着长时间的停线。换型期间,出现部分员工长时间闲置的状态,即换型作业每个人的工作量不均衡。
(5)生产过程中组织损失过高。
由于组织损失的原因比较多样且分散,没有相关统计数据,但是可以计算得出组织损失所占比重,如图7所示,该阶段组织损失所占比重为7.3%。根据现场观察,组织损失来自于很多方面,诸如:操作员作业熟练度不够;换班人员没有及时到位导致停线换班;每个班两次停线进行5S工作;清空生产线后进行换班。
3 改善措施及办法
(1)更改工站S10、S20输油管结构。
①测量出油脂抽取泵抽取油脂时所需的最小压力,以及油脂分离时的临界压力,从而确定油脂传输时压力范围;②尽量减少接头数量,并在必须接头处用密封圈或缠绕膜使其密封性更好,减少压力的损失;③输油管道口径保持一致,减少原本因变径带来的压力不稳。
(2)加快镭射速率。
经过现场观察发现,从红色亮起到开始镭射,中间大约间隔有1s的时间,用于镭射准备。而镭射完成到绿灯亮起,间隔大约有0.5s的时间,而这部分时间是可以节省的。对此,调整镭射工位内部参数,使其在旋转过程中就开始进行镭射准备,这样等到旋转到位后,红灯亮起的同时可以立马进行镭射动作。同时缩短镭射完成到旋转归位的时间。
(3)降低各工站二维码读取的失败率。
经现场观察发现,①扫描仪的扫描方式是one-shit,即执行一次只扫描一次二维码,一旦读取不了就立即报错,则需要人工操作输入重新扫描的指令。现将扫描仪的扫描模式调整为Phase-mode,即执行一次任务同时扫描十次二维码,其中只要有一个读取成功就可以进行接下去的动作指令。②加强固定扫描仪的位置,防止在反复的旋转过程中位置、角度的移动,并安排定期的扫描仪检查,确保扫描仪进行指定位置的扫描读码。
(4)标准化换型作业,实现快速换型。
①标准化换型作业流程,构建换型时间矩阵;②对员工进行线下换型培训,达到要求才准许上岗;对于老员工,每个季度都要进行线下换型考核;③均衡换型时每个员工的工作量,避免出现有员工长时间闲置状态。
(5)制定新的员工手则,标准化作业流程。
①新员工必须符合上岗要求后才能上线工作,不熟练者只能进行线下训练;②规定换班前5分钟到达产线,同时在不清空线上半成品的情况下,直接换班,这样可以省去上一班清线以及下一班铺线的时间;③标准化各工站操作流程,将每班5S工作由两次减少为一次。
4 精益改善效果
在每一项精益改善之后,从现场采集的数据表明,均取得了明显的改善。需要说明是:每一项精益改善都相对独立,所以每组数据能否反映是由该精益改善所取得成果。其中,输油管堵塞问题,其所占OEE损失2013 年6 月份的1.68%降低到2014年1 月的0.31%,低于目标值0.5%,见图8;S60 工站镭射时间平均降低15%,图9 选取了7 种不同料号改善前后的数据进行对比;由于二维码读取失败造成的OEE损失由11 月份1.49%降低到目标值0.5%以下,见图10;而通过上述三项的技术改善,技术损失由原来的8.9%降低到了6.0%,见图11。从几个KPI指标来看,实施标准化换型以后,换型损失由原来的2.8%降低到了1.5%;制定了新的员工守则,标准化作业流程后,组织损失由7.3%降低到1.5%;而整条LWS价值流的设备利用率由原来的80.5%上升到了90%,增幅超过10%。除此之外,线节拍时间下降15%左右,生产力提高30%,能满足现阶段客户需求。
摘要：苏州B汽车零部件制造公司在保证质量、控制成本的基础上,为满足日益增长的客户交付,在生产过程中实施了精益改善。基于价值流图分析,利用KPI结构树分析方法得出关键的改善点。在精益改善实施的过程中,运用“3-5Why”分析方法寻找浪费根源;结合工序分析、动作分析寻找点改善方案,进而基于线平衡理论优化价值流。经实测比较:目标价值流设备利用率提高11.8%,线节拍时间下降15%,生产力提高30%,能够满足现有市场需求。
关键词：价值流,精益改善,汽车零部件生产
参考文献
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