erp项目需求调研报告

erp项目需求调研报告（精选8篇）

erp项目需求调研报告 第1篇

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

ERP项目售前需求调研提纲

说明：这个仅仅是一个大概的调研框架，调研的范围是FI/CO/MM/PP，企业的方案及预算，必须要到客户现场详细调研后，在能够出具。注意：SAP软件可以管理非常细和准确，企业是否能够应用的好，并不是由SAP决定的，而是有企业的管理现状决定的，只有去企业现场，了解企业的运营、生产及管控力度，才能够给出合适企业发展的信息化方案，同时为企业将来信息化的扩展及升级打好基础。

一、企业基本情况（企业整体情况）

1•组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责 2•企业的经营范围？ 3•企业的营运模式？

4•目前企业微机软、硬件基本情况 5•关键的业务现状？ 6•基本需求及期望目标？

7•公司经营战略与管理制度文件？ 8•主要想解决哪些问题？

9•现有的系统在硬件及网络上存在哪些不足？ 10•各部门业务具体流程《业务流程图》 11•所有单据、凭证及报表《业务表单》 12•现有MIS系统相关文档

13•现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

二、财务及成本部分（FI/CO）1．总帐管理（Genera•Ledger）

1）总体调研内容：

A.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？

B.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ C.现用计算机系统？ D.相关财务制度？ 2）实际业务核算

A.目前所使用的会计科目结构？ B.凭证审批流程 C.有哪些外币业务? D.会计及结帐流程？

2应付款管理（Account Payable）1）总体调研内容：

A.相关应付款管理制度和流程手册？

B.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 2）发票管理

A.有没有发票处理的政策与流程手册？ B.每月的发票大致数量？

C.有无对发票进行详细管理？

D.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

E.运费，杂项费用如何处理？ F.发票的审批与入帐流程如何？

G.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 3）付款管理

A.付款处理的政策与流程手册？

B.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ C.使用哪些支付方式，流程如何？

D.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 4）报表

A.有那些主要应付报表？周期如何？

3应收款管理(Account Receivable)1）总体调研内容

A.相关应收帐管理制度和流程手册？

B.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 2）供应商管理

A.供应商的管理详细程度、手段如何？ B.供应商有无分类？分类依据？.C.供应商管理系统提供的信息？

D.有无对供应商进行询价、报价管理？ E.有无对供应商进行考核？指标有那些？

F.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 3）客户管理

A.客户的大约数量？

B.客户的管理详细程度及手段如何？ C.客户的信用检查与控制制度如何？ D.客户的对帐、催款管理如何？ E.客户的价格及折扣管理如何？ F.有没有长期大宗协议客户

4资金管理（Cash Management）1）总体调研内容

A.相关资金管理需求？

B.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 2）现金管理业务

A.如何进行银行对帐？ B.如何编制现金流量表？

C.是否做现金预测方面的工作，如何做？ D.如何制定公司付款计划？ 2）报表

A、资金管理方面的主要报表？ 5 成本管理 1）采购成本

A．不同物质采购周期多少，采购的成本（运输、人工、交通等），从计划和实际的两个角

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

度去谈如何管理和控制，差异如何处理。B．原料的成本（计划和实际的），差异和市场调整后，如何处理

C．采购过程的损耗控制，分为正常损耗和非正常损耗，如何管理和控制 2）生产成本

A．计划成本（产品的，每个工序的），预算用

B．实际成本（每个产品，半成品及工序如何统计）C．实际成本和计划成本的差异如何处理 3）销售成本

如果目前不考虑上销售，那就不考虑销售成本，但是要手工输入销售成本，便宜核算利润和每个产品的总成本

二、业务管理(Distribution)（MM/PP）1采购（Purchase Order）

1）公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2）公司目前对原料的采购采取何种方式？ •按批量采购

•按单一订单需求采购 •按最低库存量采购 3）采购组织结构 •采购人员构成 •采购岗位职责 •采购流转单据 4）供应商管理

A． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

B． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？

C． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。D． 有无完善的供应商信息管理？

E． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。5）采购计划

A.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

B.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

C.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？ D．采购物料的市场价格变化比较快，物料价格如何调整

E．如果原料市场比较难购买，或者及时供货，企业在采购上如何控制（是否提前采购）F．采购的预算是如何控制的

G．对供应商的资质如何控制和管理 6）采购申请

A.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ B.是否所有采购都需首先提交采购申请？

C．对各类原料及待采购品是否根据物质种类及金额划分了不同的采购申请流程和审批流程 7）采购订单

A.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

B.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

C.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？ •金额限制 •帐户限制

 采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？  有无对采购合同执行率的考核制度？ 8）采购接收

A． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

B． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

C． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

D． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ E． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

F． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ G． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？

H． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？

E．在收货过程中，如何质量不合格，要求部分退货，下次补上，是如何控制的，是否影响到生产，企业如何管控制。F．仓库是否为供应商提供代存。G．采购是否采用了批次管理。

2库存（Inventory Management）1）库存组织

A． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？

B． 有无实行子库划分？（如果有，在采购，物质调配，生产领料上的流程和控制是如何的）

C． 在同一子库中有无实行库位管理？

E．企业是否划分四大类仓库（原料仓库、辅料仓库、车间的半成品库、成品库），是否还有立体仓库或者公共仓库 2）库存管理

A． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

B． 如何管理不同阶段的半成品？

C． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。D． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ E． 库存物资是否使用批号进行控制？

F．库存管理是否还要管理到物料的资金，相同原料，不同厂家，不同批次的价格是如何管理（比如，分来管理、加权移动平均等管理方法）

G．原材料的使用率如何来管理（如果原料有生命周期，是否是先采购进来的原料，先使用，还是基本不管理）

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

H．原料是否分类，是按照用途来分类，还是按照成本来分类，如果分的话，每一类原料的安全库存如何来制定

I．半成品的安全库存如何来制定 3）库存计划

A． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： •重定货点

•最大-最小库存 •安全库存 •预测 •其他。

4）采购物料的接收和退货

A． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ B． 采购退货流程？ 5）外协件的接收和退货

A． 是否存在外协件的采购？

B． 请描述外协件的检验退货流程？ 5）生产物料的发放和退仓

A． 生产物料的发放和退货流程？ 6）半成品和成品的完工入库

A． 车间是否对半成品进行管理？

B． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

C． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 7）成品的发货和退货

A． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ B． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 8）杂项发料和杂项接收

A． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ B． 仓库是否使行手工帐登记？ 9）库存物料的调拔

A．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ B．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

10）库存物料的调整

A． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ B． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 11）库存盘点

A.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）

B.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ C.与财务对帐周期为多长？

D.仓库与生产、财务对帐的内容？

E.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ F.库存盘点结果的财务处理？ G．周期为多长？

H．库与生产、财务对帐的内容？

I．仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

J．库存盘点结果的财务处理？

3.计划管理

1）生产计划的制定部门？ 2）制订计划的周期？ 3）现有计划人员数量 4）制订计划的大致流程？ 5）计划制订中的难点？ 6）生产计划是否细化到班组 7）是否有交叉工序生产 8）生产派工是否细化到班组

9）生产计划准确程度（月计划、周计划、日计划）的情况

10）临时调整计划，如何处理（加班、外协、还是生产能力完全能够满足）11）生产每中产品的生产周期是多少

12）生产过程中，是否有替代产品，如果有，那么替代零件和不替代零件在下达生产计划的时候如何来处理，在生产过程中如何来控制和协调

13）生产能力的管理和控制（粗能力和细能力，从生产线及人工上来说）14）企业除了国家总计划以外，还是否有市场预测及市场订单的计划

15）企业的部门零件是否还外协来加工，如果有，那么企业在制定外协计划的时候（原料、生产周期、质量、价格上如何管控）4.生产管理

1）车间管理主管部门？ 2）车间工单的流转流程？ 3）每月大致车间工单数量？ 4）车间加工报废处理流程？ 5）车间补充工单处理？ 6）车间能力平衡处理办法

7）车间如何形成领料派工单或者送料派工单，如何形成工序派工单及质检完毕验收过程 8）车间物料管理人员如何管理原料、半成品、成品

9）车间物料管理人员如何实现生产过程中：原料投料和成品及半成品增加的过程；如何从上序单位（车间或者仓库）领料增加库存，下序车间来领料减少库存

10）每个仓库和车间盘点周期？仓库和车间时间月底对帐是否发生（物质来往帐）11）仓库和车间在管理物质上是否划分了货区和货位，没有一种现象。

12）企业内部在零件名称上，是不是有部分零件叫简称，是否有各车间对同一种零件叫法不一致的情况发生。5．新产品改造

1）新产品的图纸及工艺的维护流程

2）新产品的试验及投入试用（新产品的开发、生产、及投入试用的控制流程，由那些控制过程，那些部门来监控，那些部门来完成，这些试用产品生命周期如何，零件升级后，新老零件是交替使用，还是直接更替，如果试用零件不合格，企业在生产BOM上是如何做更正的）

3）新产品试用到什么程度才能够大量投入使用 6．产品试验交赋

1）产品生产完毕，质量检合格，是否有一个实验周期（就是产品生产完毕，需要有个部门

离散行业调研提纲

撰写人：杨振毅

2008年03月20日

试验，试验一段时间，从试验中检查各类故障）7．维修

1）企业是单独有产品的维修部门，还是直接给生产部门维修（比如飞机发动机委托企业来大、中、小辅修）

erp项目需求调研报告 第2篇

ERP项目售前需求调研提纲

 企业地址及邮编  企业电话及传真  企业产品及主导产品型号  企业产值及销售额  员工总人数

 组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名  企业的经营范围？  企业的营运模式？

 目前企业微机软、硬件基本情况

 画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？  基本需求及期望目标？  公司经营战略与管理制度文件？  主要想解决哪些问题？  现有的系统存在哪些不足？  部门各业务具体流程《业务流程图》  所有单据、凭证及报表《业务表单》  现有MIS系统相关文档

 现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分（Financial）

总帐管理（General Ledger）总体调研内容：

1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：

1.相关应付款管理制度和流程手册？

2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理

1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？

4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？

7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理

1.付款处理的政策与流程手册？

2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表

有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理

(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册？

2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理

1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理

1.客户的大约数量？

2.客户的管理详细程度及手段如何？

3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务

1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？

3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？

2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？

5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测

1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同

1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单

1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货

1． 销售网络情况？

2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？

4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？

3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？

 按批量采购  按单一订单需求采购  按最低库存量采购 3.采购组织结构

 采购人员构成  采购岗位职责  采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？

 金额限制  帐户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是

怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？

3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

2． 如何管理不同阶段的半成品？

3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？

库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：  重定货点  最大-最小库存  安全库存  预测  其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓

1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．

周期为多长？

8．库与生产、财务对帐的内容？

9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？

计划管理

1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？

生产管理

外向型企业ERP项目需求调研 第3篇

当前, 在经济结构转型、工业行业普遍存在产能过剩、外部需求疲软的大环境下, 众多外向型企业为了能在激烈的市场竞争中求得生存与发展, 一方面通过技术升级, 提高产品的市场竞争力, 另一方面也希望夯实企业管理建设, 向管理要效益, 提高盈利。激烈的竞争环境要求企业不断提高运营管理水平, 企业迫切希望做到及时采购原料, 科学排产, 提高畅销产品的有效库存, 降低滞销产品的积压库存, 合理安排物流, 及时掌握市场变化, 增强适应市场多变的能力。这些亟待解决的问题, 在企业实施ERP后或许就能迎刃而解。ERP系统可将企业的商流、物流、资金流、信息流充分整合, 帮助企业提高运营管理能力, 已经越来越受到众多企业管理者的重视。

虽然众多企业管理者迫切希望ERP系统能帮助企业提高运营管理水平, 但据调查, 中国企业实施ERP的20多年历史中, 总成功率还不到30%[1]。导致企业实施ERP失败的因素众多, 其中对企业ERP系统需求调研不够深入, 需求分析存在错位是其中重要原因之一。

1 ERP项目需求调研

软件公司帮助企业实施ERP, 首先要做好需求调研。需求调研是为项目设计阶段而准备的, 需求调研完成后形成的需求分析将是后续开发、测试的重要依据, 需求调研的质量直接影响软件的质量, 关系到项目的成败。进行ERP项目需求调研, 须成立专职小组, 制订计划, 并要求客户提供必要的配合和协助, 然后循序渐进的推动项目进度[2]。

1.1 项目启动大会

ERP系统的需求调研通常紧接在项目启动大会后。项目启动大会是项目实施中的重要一环, 要求软件公司和客户企业双方的关键领导和涉及部门的负责人及部门骨干等出席。会议上, 双方的项目小组相互认识, 并且让客户方全体与会人员明确项目相关实施任务、计划、要求, 让客户方领导表达推动项目的决心, 向项目经理和项目小组成员进行授权, 充分调动员工的积极性, 让客户方从上到下达成共识, 为日后开展相关的工作扫除障碍[3]。项目启动大会后, 趁着客户方人员还保持着高涨的热忱, 可以紧接着按部门分组进行需求调研, 往往会事半功倍。

1.2 了解客户业务流程

外向型企业的业务流程与ERP标准流程会有一定的差异, 在深入掌握企业各岗位工作流程之前, 要努力学习客户企业的相关行业知识, 学习客户使用的术语和标准, 甚至企业内部管理的制度性文件, 了解企业的业务管理, 对企业的业务流程有总体把握, 特别注意挑出与ERP标准流程不一致的地方。企业的各项业务都是由一系列环节构成的业务流程组成的, 有些简单的只有一两个环节, 有些复杂的有多个环节, 还可能有循环或分支, ERP软件不仅要解决独立环节的业务问题, 还要能自动把这些环节串联起来, 希望一个环节所做的工作能够自动被下一个环节利用, 这就是最基本工作流的需求[4]。例如以销定产的企业, 从接单开始, 经历报价、原材料采购、排产、生产领料、投料、生产入库、销售出库、物流运送等, 整个过程由不同的部门来完成。由于企业所处行业都有一定的行业特性, 且企业规模差异、架构差异等, 业务流程总有与标准流程不一致的地方, 这些属于企业个性化的流程, 是软件公司重点要把握的需求。软件公司的需求调研小组与客户企业熟悉整体业务的核心小组需要进行一个座谈会, 需求调研小组听取客户企业架构设置和整体业务流程的介绍后, 把客户企业个性化的流程汇总起来, 双方沟通后拟定一个细致的分部门的需求调研访谈计划, 并把重点访谈部门标示出来, 方便后续工作。

1.3 需求调研访谈

需求调研访是谈需求调研工作中非常重要的一环, 须做好周详的计划和准备, 并做好细致的文字记录。按部门分组进行需求调研访谈前, 先把需求调研表分发给客户公司各部门, 并让计划受访人员事先准备好必要的材料 (如部门各岗位职责、要处理的表格单据、要查看的报表等) 。需求调研表的主要项目包含有:受访人基本信息、所处岗位的工作流程、工作流程有待改善之处、希望从ERP系统获得哪些数据等。需求调研访谈目的是为了细化每一项业务流程需求, 需求调研人员要在短时间内明确企业工作流程中各岗位的分工和职责, 工作流程中关键的控制点, 某个岗位的工作流程关联着其他哪些岗位或其他哪些部门的哪些工作流程等等。需求获取的过程实际上就是需求调研人员与客户打交道的过程, 其成功与否与需求调研人员的沟通能力关系极大。需求访谈过程不仅要在流程细节上进行深入交流, 还要注意通过分析受访人员要处理的表格单据和报表等来发掘客户的潜在需求。需求获取过程中应该注意一些策略的运用:

1) 把握主动。需求调研人员须发挥主动性, 要善于把握主动权, 要随时根据每次调研的对象和调研的内容制定相应的计划, 并与客户公司对接人员进行确认。

2) 5W1H原则。访谈中要注意分析什么人, 在什么时间, 什么阶段可以或必须操作哪些功能, 专人负责做好详尽记录, 访谈后分析系统功能实现的细节, 理清系统的流程阶段划分, 并产生系统需求的用例图, 作为下阶段设计的依据。

3) 聚焦个性化。需求调研人员访谈话题应聚焦在客户企业个性化的流程上。在确认适用标准流程的业务后, 重点针对个性化的业务流程进行深入交流, 理解背后的缘由, 要解决现存的哪些问题, 比较棘手的问题是什么, 处理的方式等。外向型生产企业常有采购进口原材料周期长、按单生产而订单不稳定、汇率等问题, 各企业都要有一套适合自身流程的解决办法, 这些都是个性化的需求。

4) 现场观摩。遇到语言交流还是不能甚解时, 应要求访谈人员协助进行现场观摩, 有现场人员展示工作流程并细致讲解。

1.4 整理业务流程

首先整理跨部门的业务流程。跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程, 比如一张生产单的处理流程, 销售部门向生产计划部门下达订货通知单, 生产计划部门向生产部门下达生产任务通知单, 技术部门向生产部门提供技术指导书, 生产部门向供应部门申报原材料采购计划, 原材料到货生产部门领料加工, 产品经质检部检验合格后入库。整理跨部门业务流程的宗旨是要让业务流程有一个全局概念, 从全局入手容易辨别整个流程中的关键问题所在[5]。

其次整理部门内部的业务流程。部门内部业务的处理流程, 有时也会牵涉到少量的跨部门流程。比如, 销售单价为标准价的9折时, 销售经理即可审批;当销售单价为标准价的85折时, 需要销售总监审批;而当销售单价为标准价的8折以上时需要提交总经理审批等。各个业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善, 是流程细化的过程, 从中能发现现有流程的问题。一般企业ERP系统所涉及的业务流程中出现问题往往不是出现在宏观的流程结构上, 而是出现在对细节的处理上。

再次是调研讨论后对业务流程优化的建议。在整理出企业的整个业务流程并将其细化后, 就可以对企业目前的业务流程中的主要问题进行深入讨论和分析, 并提出相应的合理建议。

最后, 整理业务流程的基本原则包括:全面无遗漏、细致具体, 特别注意特殊与异常流程的调研和整理。

1.5 整理原始单据和数据。

从客户企业收集来的原始单据和数据, 可以分为三大类:基础数据表、业务单据和数据报表。首先要将原始单据和数据清晰地标示其属于三大类中的哪一类。

基础数据表是记录事物属性的数据表格, 与流程无关。比如仓库档案, 简单的记录各仓库的一些属性:仓库编号、仓库名称、仓库位置、仓库类别等, 不会因为业务或流程的变化而变化。基础数据表一般是一次性填写后就很少有改动。

业务单据是承载一个业务处理过程的单据, 往往会涉及两个以上的岗位, 且每当一宗业务发生时就要订制一张业务单据。比如以销定产的外向型企业的领料单是业务单据, 先是车间人员依据生产需要制订领料单, 在其中填写领料仓库, 需领物料明细 (A物料数量多少, B物料数量多少等) , 再把这张领料单交到仓管处, 仓管按数发放物料, 双方核实数量无误后, 在单据上签字交接。业务单据通常需要有基础数据表的支撑, 如领料单中的领料仓库, 车间人员李某填写为“成都主仓库”, 而车间人员王某则填写为“成都仓”, 实际都指同一仓库, 但在系统中会认为是两个不同的仓库。有了基础数据表仓库档案后, 领料单中的领料仓库引用仓库档案数据, 能保证工作人员填写仓库时, 仓库名称都一致, 这样就能保证数据的完整性。业务单据也往往蕴含一些业务逻辑, 比如领料单经车间人员和仓管签字交接后, 仓库中相关物料的数量就减少了, 而车间仓中相关物料的数量就增加了。在ERP系统使用中, 当领料单生效后, 这些业务逻辑就自动运算完成, 这也是需求的一部分。

数据报表则是在已有基础数据表、业务单据的基础上按照一定格式要求所做出来的数据汇总和统计分析表。比如, 车间当月领退料表, 只要按照要求的格式把当月的领料单、退料单明细数据进行分类汇总和统计就可以达到要求, 是不需要重新填写记录的。从数据报表能从整体上看到各项业务运行状况, 为企业决策提供依据[6]。

从客户企业收集来的原始单据和数据依照三大类分类后, 再按照单据和数据的归属部门分叠用文件夹来整理, 跨部门的业务单据要复印多份存于相关部门的文件夹, 按部门来梳理单据和数据, 要分析出还欠缺的基础数据表、业务单据要引用的基础数据表、业务单据蕴含的业务逻辑、业务单据的控制点、报表的格式和数据来源等, 最终整理成文件档案, 作为系统开发的依据。

2 结束语

软件需求调研对于ERP项目来说, 仅是系统开发的开始阶段, 是为项目设计阶段做准备的。需求调研关系到系统能否满足业务需求, 直接影响到ERP项目的成败, 在ERP项目中起着关键性的作用。做好需求调研需要软件公司组织好一支了解行业、熟悉流程、善于表达、沟通能力好、领悟能力强的调研小组, 也需要客户企业领导层的鼎力支持和其团队的配合。需求调研过程中, 调研小组要发挥主动性, 做好计划, 把握方法, 能敏锐的捕获到需求;对于客户提供的原始单据和数据, 做好整理和分析, 并发掘潜在需求;最终设计系统架构, 软件流程和数据结构, 形成需求分析报告。

摘要：随着经济全球化和信息技术的飞速发展, 信息化在企业管理中的重要性也日趋明显。信息化是现时代发展的大趋势, 也是企业管理现代化进程的显著标志, 是实现企业由传统管理向科学管理转变的有力武器。众多外向型生产企业为实现信息化管理, 纷纷实施ERP, 但其中不乏失败案例。究其原因, 不少ERP项目存在需求分析错位的问题, ERP产品不合身。为保证企业ERP需求分析准确, 前期的需求调研过程尤为关键。该文陈述了ERP项目需求调研的做法和过程。

关键词：ERP,需求调研,软件工程,信息化

参考文献

[1]林月平.企业ERP软件业务需求调研与业务流程分析[D].学位授予单位所在城市:华东师范大学, 2010.

[2]杨尊琦, 林海.企业资源规划 (ERP) 原理与应用[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[3]邹黎.集团企业信息系统需求调研与分析工作方法[J].价值工程, 2011, 16.

[4]陈媛, 雷婷.浅谈如何做好软件的需求分析[J].中国科技博览, 2010, 04.

[5]王晓武, 石宏.应用系统需求调研与分析方法[J].计算机应用研究, 2004, 03.

erp项目需求调研报告 第4篇

【关键词】基于企业需求；人才培养；ERP

1.ERP人才培养的必要性

ERP人才是指从事ERP软件开发、维护或项目实施，使ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用的相关人才。他们不但要懂IT，还要会管理，熟悉行业。从工作性质看，ERP人才又分为ERP实施顾问和ERP应用人才。

面对迅速增长的ERP管理软件市场，大多数国内的ERP销售商和代理商都在为合格顾问的缺乏而苦恼。同时，由于顾问的缺乏，国内ERP软件的实施和应用水平也被其制约。这两者之间已经形成了一个颇为棘手的恶性循环。

2.目前ERP应用企业、ERP软件厂商、ERP人才培养院校面临的问题

2.1 ERP应用企业面临的ERP人才问题

ERP应用人才缺乏。企业需要既懂业务也会应用ERP的人才，由于老员工的基础不一致，短期的培训往往达不到预期的目标，而每个公司人力资源的流动性又较大，短期内直接招聘到符合要求的ERP应用人才就比较困难。

ERP系统维护人员缺乏。系统实施后由于应用不当或者维护不当会造成企业经营管理一团混乱的情况，发生这种情况一方面会造成企业的停工损失，另一方面ERP系统问题的解决，需要软件公司或者实施咨询公司的技术支持，这又需要一笔不少的服务费用。

对ERP系统中进一步流程优化与变革的人才缺乏。由于人才缺乏，系统实施一段时间后，一些实施之前的老做法，在压抑许久后开始回弹，并以新的形式出现在ERP流程中，同时面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是企业会陷入一种不好不坏的泥潭。

2.2 ERP软件商面临的ERP人才问题

客户的选型，不仅仅选择软件，最看重的是实施团队，如果没有一支经验丰富的实施团队，即使应用了先进软件技术，也可能实施失败。选型中，客户会要求参观成功上线ERP的用户企业，但是如果缺乏较好的实施和咨询人员，项目的实施和咨询工作质量无法达到满意的质量，那么称得上成功案例就寥寥无几。这应该是很多ERP软件代理和实施商面临的大问题。

实力强的软件开发商拥有一支经验丰富的实施团队，但面对大量的客户，实施队伍也显得人手缺乏，在激烈的人才竞争中，如何保留住已经是高薪的经验丰富的实施人员，或者在知识经验共享的基础上如何培养后续的实施人才，也是ERP软件商在持续发展中面临的问题。

2.3高职院校ERP人才培养中面临的问题

ERP是不断发展的一门应用型学科，仅仅通过理论教学和模拟演练，而学生缺乏企业的经验，不懂业务，很难培养出企业需要的ERP人才。目前高校在ERP设施建设方面也作出了不同程度的努力，大大的培养了学生的实践操作能力，但是在就业方面仍然会面临尴尬，就业率在不断的提高，但是专业对口率却不断降低，市场需求的ERP人才缺口仍然很大。

3.基于应用企业需求，ERP软件厂商与ERP人才培养院校合作ERP人才培养方案探讨

获取用人单位的需求，有实力的高校把人才培养方案作为一个项目，在项目资金的基础上，充分深入企业做调查，从而做出一份可行的人才培养方案。这种做法确实取得了不错的效果，这种方式给高校已经带来了竞争力。但仍然存在不足，人才培养方案的制定历时较长，而两三年后按照既定的人才培养方案培养出的人才进入人才市场，也许用人单位对ERP人才提出了新的需求。怎样才能及时有效的获取并利用企业的需求信息来培养ERP人才，根本上要解决的是缩短信息传递的路径，让企业的需求直接作用于学生，让学生自己亲身去体会企业的需求，根据企业的需求去主动学习。如何实现这种用人单位与高校教育的无缝链接？

首先，教师应该具备较强的理论基础以及企业工作经验，经验有可能过时，理论在发展，如何抓住这种变化趋势，通过校企合作，利用教师的特殊的两个假期时间把教师派到软件公司里工作及考察，跟处于市场前沿的软件企业实施人员一起参与完成客户的ERP项目，深入ERP应用企业里调查企业的实际应用需求。通过亲自参与，能够了解ERP应用企业的实际情况及对ERP人才的实际需求，也能够通过与ERP实施人员的合作，获得项目实战经验，把握ERP发展趋势。

其次，根据ERP人才市场的总体趋势，教师根据企业的实际需求培养学生对ERP原理的理解和最基本的操作应用技能，与软件厂商充分合作，建立仿真实验室，利用仿真数据，模拟企业的业务流程。通过在校学习取得相关的ERP认证。并且通过ERP沙盘演练，让学生体验一个企业各个职位的职责了解企业的经营过程。这一点为学生到企业实习中能够快速学习和快速理解问题打基础。但是仿真的环境和模拟的数据毕竟跟真实的企业环境还是有差别，就这样实现用人单位与企业的需求的无缝链接仍然不够。

然后，取得ERP相关认证的学生到软件公司里面跟踪一个ERP项目或者到一个应用企业里面实习。参考重庆信息技术职业学院提出来的七三七三五五模式（第一学年和第二学年学生在学校学习七个月的理论知识，另外三个月进入企业实习，第三学年，学生在校学习五个月在实习单位实习五个月），七三七三五五模式从根本上是让学生自己去获取企业的需求，在此基础上通过学习不断克服自己的薄弱部分。在学校与软件公司的通力合作下，每个实施项目可以派一定的学生跟踪学习。这样，实施人员的知识得到了共享，而学生在校学到的理论知识能结合实际，让学生能够清楚什么知识能够学有所用，通过学校与软件公司的这种合作，能够培养出非常优秀的实施人员，解决了实施人员因缺乏经验而使得ERP实施质量降低的问题。同时，软件公司的人才竞争压力和实施人手缺乏得到了解决。对于企业的ERP人才的缺乏，以及招聘熟悉企业的业务流程的员工难这一个问题，企业可以直接从参与项目的学生中招聘合适的人才，这也解决了高校毕业生专业不对口的问题。

4.合作培养ERP人才的可行性分析

对于软件公司能够获得更加适合公司需求的人才，同时可以利用实习学生壮大实施队伍，保证实施人员有充分时间做一些决策性的事情，另外可以派实习学生到实施完成后的企业，进一步了解企业ERP应用情况，通过反馈的客户信息做好售后服务支持及对客户企业发展中新的需求把握。而对于高校，就业率在一定程度上就等于生源，高校领导应该认识到这一点，人才培养不仅仅是教师的责任，应该上升到高校的管理层，采取切实可行的措施，保证校企合作质量，抓好双师型团队建设，保证学生实习的质量，最终才能培养出合格的ERP人才，合格的ERP人才受到企业的欢迎，学生的就业对口问题也就迎刃而解，从而使高校、ERP应用企业和软件公司各方的人才供给和需求问题从根本上得到了解决，实现高校、ERP应用企业和软件公司的互赢。 [科]

【参考文献】

[1]王刚.高等院校ERP人才培养刍议[J].教育与职业，2006（14）.

erp项目需求调研报告 第5篇

报告人：邱珍2011年5月

《关于中国南车集团ERP需求调研与分析 》

调研序言：北自所于2004年5月决定对中国南车集团进行问卷调查，中国南车集团在国内是国企的典范，但是在管理方法及运行机制等方面都存在一些问题，而中国南车集团并未能发觉，更何况要对症下药了。

调研范围：仓储部门、人事部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门 调研方法：现场访谈+问卷调查法

调研目的：找到中国南车集团业务流程中的问题并解决。

调研内容：

1、销售作业流程：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

2、采购作业流程：采购申请单→采购订单→外购入库单→采购发票→采购发票审核

3、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单

4、财务作业流程：（进货→付款/销货→收款/购入资产→折旧）→凭证结转→一般凭证→审核→记帐

5、仓储作业流程：库存调拨→分仓存量→库存调整

6、人事作业流程：（勤绩效调整/员工薪资结构设置/记件异动输入→记件工资核发作业→薪资异动输入）→每月薪资发放作业→申报作业

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，了解到中国南车集团的各个部门的业务流程后，对其中不合理、不必要的环节要进行彻底的变革。

发现问题

一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由

一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

1、功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎

增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。生产流程为需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，涉及到的功能不齐全。

2、重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化，在销售流程中：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，重点为应收合同的报价是否与中国南车集团的销售计划的报价是否违背。

3、可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。例如在采购流程中，南车集团采购订单后直接入库，是不合理的。

解决问题：

1、采购流程的完善：采购申请单→采购订单→采购送检→外购入库单→采购发票→采购发票审核

2、生产流程的完善：需求→生产计划→生产排程→生产领料/退料→生产日报表→成品缴库

3、销售流程的完善：销售需求→应收合同（报价单）→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

对企业的发展及管理提出的几点建议：

1、重视对数据的建设与开发

数据是企业信息化建设的基石，通过对数据信息分析，可以掌握企业的经营现状，并预测未来发展趋势，这对于增强企业的核心竞争力是极其有利的。确立科学的数据编码体系，应当遵照ISO — 9000 的标准制定和管理。企业要有专门机构制定编码，因为它不是一个部门所能完成的工作。比如物料编码，就需要各个部门参加才能完成。在编码制作过程中，首先要完成公用信息编写，如企业原始编码，人员编码，财务代码，这是基础数据中的基础数据，这也是企业编码体系中的“纲”，有了这个“纲”才能做到纲举目张。

2、ERP建设重在管理

企业ERP建设，现在有这样一种模式，即ERP+ERP+MES。ERP实际解决的问题是使企业员工要干好干全干细自己应该干的工作，而MES 则较好地解决了管理层与生产过程控制层的无缝链接，以及过程优化、数据优化等问题。以前有这样一种怪现象，ERP服务商绝口不谈MES，而MES服务商也不谈ERP，这对企业

用户来讲是很不利的，通过竞合，能否解决这一问题还要拭目以待。

3、重视和加强人力资源管理的基础性工作。

建立有效的激励体制。激励的形式应当多方面、多层次，要本着效率优先、绩效挂钩、拉开距离、充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系，构筑包括经济和非经济方面的复杂报酬体系，以满足员工不同的心理需求，充分调动员工的积极性，为企业做出更大贡献。实施以战略为导向的绩效管理。绩效考核工作是评估企业员工、发现人才及有效运用员工才能的合理手段，是以绩效为基础安排岗位、确定薪酬福利以及晋升解雇的依据。

4、优化企业内部管理机构

企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，另外，非生产性组织占了很多的编制和人员，真正的生产管理人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧。伴随着改革的进一步深化，南车集团需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。

附录1：

问卷调查表

1、请问您了解南车集团的业务吗？

A 是B 否

2、请问您是哪个部门？

A 销售B 采购C 生产D 财务E 仓储F 人事

3、请问您所在的部门具体的流程是？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

5、请问问题是什么？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

7、请问您对企业管理有什么建议或意见吗？

谢谢您的参与，我公司会酌情参考您的意见，并将有效的建议向上反映，祝君身体健康。

4、请问您认为所在的部门业务流程存在问题吗？

6、请问您认为企业管理过程中存在问题吗？

附录2：

访谈记录

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：采购部的职员

访谈内容：

1、采购部门的流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，往往我们部门是一个人负责整个的采购流程，要完成采购目标的话，还需要老总的签字、同意。

2、我们部门情况都还好，正如你们所见，采购部门需要与很多不同的部门打交道，比如销售部门、财务部门等等，因此为了节约成本、优化程序，希望各部门积极配合。

3、企业管理是涉及到管理层面的，离我们这种普通职员太远，所以我不便透漏。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：生产车间的组长

访谈内容：

1、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，往往生产流程较为固定，每个车间都有一个生产计划员，我们车间的生产以计划员的生产计划为主。

2、我们部门是负责整个公司的生产，没有生产也就完成不了销售，然而有些时候因为采购部门未及时完成原材料的采购，影响我们部门的领料，进而影响生产。

3、其实高处也有各自的难处，往往职员没有想到的、有事的时候，管理层次的领导都要执行，当然就需要职员有时候多多理解。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：市场部的秘书

访谈内容：

1、销售作业流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销。

2、我们部门是与客户直接打交道的，因此直接关系到公司的利润，从目前的销售业绩来看，我们部门表现还是不错的，问题不大。

erp项目需求调研报告 第6篇

ERP项目在开展具体的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目的实际情况做进一步的了解，通常需要进行项目的调研工作。项目调研是认识企业的一种有效手段，通过调研可以对企业有更加深入的了解，为于日后的实施工作能够开展尽可能地减少障碍。在调研的过程中将从业务层和人员关系层两方面进一步接触：

(1)对企业的整体情况有个更加深入的了解。例如企业的背景、生产特点、人员素质、人员配合程度等等。对企业基本概况的了解可以便于项目经理制定出正确的实施策略，指导项目按照既定的目标完成。

(2)更加清晰地了解企业的业务。在前期的售前调研并不会很详细，一般为较长时间以前，而且随着人员的更替以及实际业务情况的变化，也需要重新进一步地了解企业的实际业务情况。

(3)可以就这个机会对企业的各岗位人员和职责认识。在调研过程中，双方不断的沟通，实施方的人员同企业方的人员会进一步认识。同时可以通过调研了解企业人员的实际职责，了解企业一些潜在的文化，避免在以后的工作过程中制造太大的阻力。

(4)调研的过程也可以同一些关键用户沟通具体业务的处理模式。业务人员的需求往往同实施人员设想的方案存在一定的差异，通过调研过程中的沟通可以发现一些明显的差异。对于需求和设计方案上的差异，在分析总结后，如果确实是设计方案的问题，可以及早沟通并相应调整设计方案，如果是用户业务模式的问题，或者是需要优化的流程内容可以同用户协调沟通，避免上线过程中造成过大的阻力。

(5)了解企业方对于项目实施工作重点期望解决的问题。项目的实施是满足既定的需求，企业方期望解决的问题应该作为重点问题加以解决。

项目调研工作包含的内容和形式较多，通常情况下，具体业务过程包括调研资料下发、现场问答和具体细节沟通等。

在项目的启动过程中就可以发放项目的资料，这一过程也可以提前放到项目启动前，具体需要同项目负责人沟通好。

项目调研资料的内容涉及企业运营和管理过程当中的方方面面，总的来说主要包括以下几方面内容。

第一，企业的概况。需要通过调研对企业的概况深入了解，包括企业的性质、从事的行业、生产的产品、生产过程、管理部门管理现状、生产部门管理现状、普遍反应的企业管理问题等等，从宏观上把握整个项目所属企业的情况，便于针对不同类型的企业采用不同的实施策略。对于有些实施公司存在一套完整的实施方法，但是在实际操作中仍然需要根据实际情况灵活使用。

第二，具体业务流程现状。需要通过项目调研过程了解企业目前业务流程的现状，从而进一步分析现有流程，并进一步整合和优化。在项目后期的流程优化过程中需要结合企业的实际情况进行综合的优化整合，从业务流程性角度来解决实际业务处理过程中的问题。

第三，了解各层次人员对项目的需求。总的来说项目是服务于企业整体，但是在实施的过程中同样需要照顾到企业的各层次人员的一些需求，并进行及时的沟通，避免

出现需求满足情况同预期存在较大差异而影响实施的效果，毕竟一个各层次人员都反响较差的项目是很难评价为一个真正实施成功的项目。另外，客户的各层次人员的需求需要认真分析，有些需求是同项目实施的目标想违背的，或者是不合理的，需要协调客户方的项目负责人认真沟通。

对于不同的实施公司，调研资料的样式也是不尽相同，调研资料需要根据具体情况来确定采用何种模式，例如：问答式、开放式、混合式等。

第一种方式是问卷式，也就是罗列一系列问题让业务人员回答，此种调研资料的优点是可以对一些自己关心的业务点尽可能详细的设计问题，整理各业务点较简单，缺点是业务人员容易产生反感，有点类似于做试卷，而且对一些问题业务人员无法系统地说明;

第二种方式是开放式，开始部分一般列举一个实例，然后业务人员参照实例进行本岗位的业务现状等的填写，此方式的优点在于业务人员可以根据自己熟悉的流程进行撰写，思路相对较清晰，不足之处在于用户书写的内容不受控制，对一些细节问题不会做过多的说明;

第三种方式是混合式，是以上两种方式的结合，就是说一部分问卷式，主要是对一些具体的细节问题让业务人员逐个回答，对一些流程让业务人员开放式书写。

以上三种方式各有优劣，需要针对不同的项目情况来分别采用，主要的参考因素包括对项目前期的了解情况、项目人员的素质和配合程度、项目后期调研的详细程度、参考调研的实施人员的层次水平和结构等。如果后期打算详细了解具体业务问题，可以采用开放式，通过调研资料了解企业的大概流程，对一些关心的业务有一个初步的了解，在调研的过程中深入了解，此种方式对业务人员造成反感较小。不论采取何种方式，都需要各业务部门能够如实地反应本部门的需求，便于项目的实施工作能够达到预期的效果，避免出现项目的实施方向错误，作为项目经理需要对需求进行重点把关，避免超合同的内容。

在项目调研完成后，根据项目的需要，项目组负责起草一份项目的总体业务解决方案或者需求分析报告，确定双方实施工作需要达到的目标及基本的解决思路，具体的实施在后续的实施过程中将有针对具体业务的业务方案作为支撑。如果项目较小或者不需要，可以不采用。在起草解决方案的过程中，需要严格遵照原合同及相关技术协议的要求，避免实施范围的人为扩大。

在项目调研阶段，项目经理需要管理好的资源包括：实施顾问、企业各业务部门负责人及关键用户、企业方高层、企业方项目负责人等。

erp项目需求调研报告 第7篇

2011年12月12日，首张具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.一、项目背景：

 公司背景

上海**自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。（本次实施的具体目标此处暂不赘述）

二、项目实施状况

10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重 是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友，于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。

三、SAP系统应用状况：

1、销售模块：

1、报价单：（暂不用）

使用SAP Business One 的销售报价可以灵活创建任何营销文档。该报价单支持不同的行类型，允许用户创建之前行的小计。用户可以在文档中的任何位置插入自由格式的文本，还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价，用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft Word 中

2、销售订单（合同）：

创建订单时，用户可以执行可用量的检查，此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况，从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品，定义延期订购该商品，或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期，以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单，并指定发货到客户处

3、交货（出库单）： 可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时，仓库中的货物数量自动更新。

4、应收发票：

创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票，用户就可以创建自动收款凭证。

5、催款向导：

功能强大的向导用于处理客户的催款函，并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行，例如每月或每周，以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外，用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。

6、信用额度的控制：

要能及时提醒，甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据，及时保障公司利益不受损失。

2、采购模块：

1、采购订单：

允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。

2、收货采购订单：

用户使用该功能进行收货管理，并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接，而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。

3、应付发票：

创建供应商发票时，这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。

4、到岸成本：

计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本（例如运费、保险费和客户税款）分配为每个商品上，更新其确切的仓库价值

3、业务伙伴数据：

记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据-包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。

4、库存管理：

在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法（例如制造或购买）以及订单间隔日期（例如每月、每周或每天）。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。序列号：序列号可以根据预定义的编码规则自动生成；也可以手工创建，可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。

5、生产：

1、定义BOM：

可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建；特殊订单，不基于BOM创建；和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。

2、产成品的接收：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。

3、生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。

4、物料需求计划：可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的“ 生产” 或“ 购买” 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。

6、服务管理：

服务管理主要用于服务运作、服务合同管理、服务计划、客户交互活动的跟踪、客户支持和销售机会的管理等提供支持。

1、服务呼叫：处理客户的提出问题并记录、跟踪相关的信息。用户还可以查看和维护与特定问题相关的呼叫历史。可以监控多种呼叫状态，而且呼叫可以转给技术人员或者排在队列中。

2、客户服务跟踪卡：此特性为技术服务人员提供了售给某客户物料的详细信息，例如制造商序列号、内部序列号和所有服务呼叫历史，以及该物料的服务合同。

3、服务合同：用户可以为购买商品或者服务的客户创建服务合同。合同中记录了有效日期以及服务条款，例如响应时间、解决时间等。服务呼叫历史可以从任何合同中查看，并也可以查询与该合同相关的

4、知识库解决方案：使用该知识库可以记录各种解决方案和问题，可以加速服务速度和提高服务人员能力，并且可以提供给外部人员共享解决方案。

5、服务报表：用户可以使用这些报表查看和分析与服务合同、客户设备和服务呼叫相关的数据。用户可以检查服务人员进行的服务呼叫，或者某客户报告的问题，并使用这些报告评估效率和绩效

6、财务：

符合中国会计原则的正常财务处理功能生产成本、物流等业务与财务的高度无缝集成。

四、系统应用部分效果对比：

(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；

系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升

(2)财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；

系统前：财务对仓库等业务的监管能力不强，无法做到帐实完全相符 系统后：仓库业务全透明在一个平台运作，财务与业务高度集成(3)加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；

系统前：无法得到历史业务期间的详细数据，所以缺乏科学完整的业务数据，财务计划与管理工作根基不牢靠，上了系统后，此种情况大为改善(4)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成； 仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。

(5)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；

统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。

(6)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；

(7)加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；(8)加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；(9)建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；(10)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；(11)提供决策支持信息。

五、经验总结

1、全员皆兵 人人都做关键用户

项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由经理出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的SAP实施打好了人为的基础。

2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础

SAP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终，概括起来分为以下几种：

2.1SAP系统概览的学习，让大家了解SAP的来拢去脉，与ERP的关系，同时对SAP基本的通用操作有了一定的掌握。

2.2 最终用户的培训和学习，按照项目组的统一安排在上线前期的一段时间内，以分部门的形式进行了培训，当涉及到部门间的重要流程时，几个部门同时参与培训并进一步展开热烈的讨论。

2.3 培训过程已经由外部顾问老师，进行了现场录制，留下重要的培训记录，以供日后进行相关工作开展的依据。

通过上述各种培训，目的是为了实现ERP管理理念与操作知识的转移，为系统的稳定运行提供主体保证。

3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加SAP系统相关知识的学习与交流，探讨原有ERP当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行SAP的解决方案，确定各主要业务流程，为SAP项目实施制定了框架。

4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进 上新系统之前，公司已经从2010年6月份开始，在运行一套早期版本的SAP2007B，由于没有引入正规的财务核算部分，整个数据仅从业务的角度考虑，在实际业务处理时缺乏一定的严谨性与完整性，从上线初期，就按顾问的要求，各部门对系统当中的与本部门有关的基础数据进行提前修改与调整，尽量保证新系统上线的数据质量,用顾问的话说：要搬新家，原有的数据必定要重新调整改正。

5、较为周密的部署，详细的文档记录

从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将SAP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。

6、培训与测试共进

由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，好在大部分操作人员有原SAP系统操作的经验，此阶段进展较为顺利。

7、不足之处的总结

7.1 上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整 7.2 计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘 7.3 项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒 今日事今日毕。

“成的经验 照搬，败的教训 避免”，以上是本次SAP项目实施过程当中总结的经验，希望能在**后续的项目中加以利用。

六、结尾：

天时：紧要的时刻 领导的支持

地利：上海总部大本营各项资源较为集中

人和：团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：销售服务部**经理早在09年第一次SAP的实施当中，就曾经与部门员工一起加班几日录入销售订单，采购物流部***经理的到来，提前让系统进行高难度动作，运行MRP运算，技术中心刘总率部重掌SAP系统的基础数据模块，仓库在有限的时间内集中补单，财务为了在规定的时间内拿出较为完整准确的一手数据加班加点等等，在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着SAP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，SAP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让SAP这套管理工具真正的发挥为**的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2012年，揭开上海**新的篇章。

煤机修造企业ERP系统需求分析 第8篇

近代工业的特色之一即是机械化、自动化,但设备越迈向自动化,机械装置的复杂程度越高, 保证设备的正常运转所需要的管理技术水平也随之提高。迈入机械化、自动化的工厂会发现操作技术并非最大难题,倒是在管理方面的信息沟通和操作程序的安排上存在很大问题,因此, 如何去构建一个高效、简易、廉价的管理方式是机械行业能否继续快速发展的关键所在。企业资源计划 (Enterprise Resource Planning,简称ERP)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,是管理科学与信息技术的结合,它为企业提供全面的解决方案,体现事先计划与事中控制的先进的管理思想,可以使运营商加强对财务、人力资源、工程项目、资产的有效管理,提升企业的核心竞争力[1]。

1煤机修造企业管理现状分析

传统的修造企业管理一般采用的是图书馆模式的人工记录数据、修改数据、查询数据,资料繁多,费时费力,效率极低,在进行计划的制定和实施以及跟客户交流时多采用会议报告的形式,对参与人员的语言和能力要求较高,个别规模小的企业虽然采用计算机管理,效率有所提高,但一般也是单机操作,属简单的存储式管理,企业各生产部门及员工不能及时、实时地阅读有关数据进行学习和操作,需经常性地开会培训,使整个企业管理非常冗繁,不利于煤机行业的发展。个别规模大的煤机修造企业虽然已经列装了ERP管理系统,但在使用过程中缺乏专门的开发维护人员,不能最大化地发挥ERP系统的功能。综上可知,在中国的煤机修造企业中,ERP系统仍有很大的提升空间。

2ERP系统在企业中的使用状况

ERP产品有很多,且EPR产品的市场已日趋成熟,但是优秀的ERP产品仍然主要来自于国外,包括 SAP、 Oracle、JDE、SSA、IBM等等,这些产品的拥有者基本上都在中国设立了自己的公司,有些还设立了研究开发中心,支持产品的汉化和响应客户的二次开发需求。目前这些产品的客户规模比较大,如联想集团、海尔集团都是以这些产品为基础来实现信息化目标。其特点是经历了较长期的市场考验,在跨国集团的应用上有成功的经验和案例,它们对中国香港、台湾及大陆的产品都形成相当大的竞争压力。在ERP等企业管理软件方面,国内的ERP产品诸如金碟、用友等知名软件多是偏重于财务管理方面,且很多版本采用的数据库管理系统是基于文件,不能达到网络数据库的标准,其功能相对简单一些,如果从产品的价格上比较则略占优势,因为价格较低[2]。

而我国中西部经济欠发达地区,计算机自动化方面的应用处于刚起步的阶段,不论是企业还是个人,与欧美国家和中国东部沿海地区相比,在信息系统建设和使用方面都还比较落后,加之一些国有大中型企业效益欠佳,这些都阻碍了企业信息化建设的步伐。

3煤机修造企业对ERP系统的需求分析

需求分析是指在充分了解客户情况,包括销售管理、人事管理、财务管理、安全管理、生产管理等流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求,就软件功能与客户达成一致的观点,并最后就该系统对企业可做的贡献度做一个预测。

3.1 煤机修造企业自身管理的发展需求

煤机修造企业管理的一项主要内容是设备管理,其基本任务和内容应包括3个方面:①设备技术管理,其目的是使设备的技术状况最佳化;②设备经济管理,目的是使设备运行经济效益最大化;③能源管理,是与设备管理密切相关的内容,稳定、优质、高效的能源是实现设备技术和经济管理的重要保证。以上3点中,前两点为设备管理的基本内容,这两点往往是矛盾的,找到它们的交点是优秀设备管理者追求的目标。图1为设备管理的基本内容。

就煤机设备本身来讲,由于受施工条件、地质条件及使用过程中的许多不确定因素的影响,造成在使用过程中设备的过早损坏及报废,给企业造成了一定的损失,如何对设备进行科学合理的维修与保养,保证设备保持良好的技术状态,是保障煤机设备正常运行的基本手段。对于现代化的煤机设备来说,不出故障是很难做到的,问题在于早期发现,防患于未然。传统的事后维修、分步修理法以及同步修理法等都由于故障信息管理的程序复杂以及人本身的生物特性限制,总会对处理问题造成一定的超前或滞后甚至遗漏,因此需要一种自动化、智能化的管理方式来代替人的劳动,从而降低管理成本、提高管理水平。

3.2 煤机修造企业适应工业生产大环境的需求分析

在现代工业生产体系中,各企业总是互为用户、相辅相成,它们之间有着不可分割的联系,煤机修造企业不仅与各种材料供应商、动力和能源供应单位、人才市场、行政部门有着必然的联系,更重要的是与煤炭生产企业密不可分,制定项目、参与项目、项目验收、产品输出、产品信息回馈都是彼此之间必须交流的内容,又由于世界生产体系的交叉延伸和客户的多样化,使得很多时候单靠人与人之间的交流很难将信息完整及时有效地送达,因此使用一种可以随时与外界进行交流的有效信息平台是最好的选择。

3.3 煤机修造企业实施 ERP 系统的必要性分析

信息化建设是现代企业管理的一个热点,它是指企业通过建立一种经营管理活动中内部信息与外部信息的有效管理机制以提高企业的管理水平,增强企业的竞争力。ERP 系统正是企业进行信息化建设的一个可获得、可实施的模式,据美国生产与库存控制学会APICS统计,使用一个企业资源计划 ERP 平均可以使企业库存下降 30% ～50%,延期交货减少80%,采购提前期缩短50%,停工待料减少60%,制造成本降低12%,管理人员减少10%,生产能力提高10% ～15%。[3]目前发达国家企业的ERP应用已非常普遍,普及率已达到 70%～80% , 世界500强企业中已有80%以上的企业实施了ERP系统, 在这样的生产大环境中,为满足自身发展的需要,煤机修造企业对ERP系统的需求是必须的,进行企业内ERP系统的建设也是刻不容缓的。

4结束语

煤机修造企业作为工业生产系统中的一个重要环节,在制造业上也占有一定的比重,不论是从其自身的生存需求还是对整个生产体系的发展来说,都必须使用一种新的管理技术。ERP作为现代基于网络的管理软件,其强大的功能和广阔的可塑性正是解决这一问题的良药。煤机修造企业对ERP系统的建设正处于一个刻不容缓的阶段,必须大力开展企业ERP系统的建设。

参考文献

[1]何亮.面向我国中小企业的ERP系统分析与设计[D].成都:西南财经大学,2001:1-15.

[2]邓华玉.论ERP系统在中西部地区企业的使用[J].内蒙古科技与经济,2012(5):67-68.