4s店销售顾问绩效考核

4s店销售顾问绩效考核（精选8篇）

4s店销售顾问绩效考核 第1篇

某品牌4s店销售部绩效考核方案

品牌4S店XX销售部2012绩效考核奖励方案

为实现XX2011年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：

1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 XX销售部销售顾问为例：

月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）

月绩效工资 =1200×20% = 240

月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率 销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1

销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件2绩效考核奖金:

销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完

成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：

2.1 展厅内部顾客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：

2.2.1适用于销售主管及顾问

2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月

销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月

具体提成标准：

台数 第1台--10台 第11台--15台 第16台以上

A 200/台 250 300

B 150/台 200 250

单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率

2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10%

2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予

提成，公司赠送精品不予提成。

精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上

按毛利提成8%10%12%15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.4 单车保险提成投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予

提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上

按毛利提成 5% 8% 10% 15%

单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的10%；

2.2.1.6 二手车提成 ：低于20万元的奖励200元/台；

高于20万元的奖励300元/台；

2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的15%×管理绩效达标率

2.2.1.7.1 XX县城牌照统一收取上牌费用￥500元；

2.2.1.7.2 YY地区其他县城统一收取上牌费￥600元；

2.2.1.7.3 YY市区上牌统一收取上牌费用￥7000元；

2.2.2适用于大客户经理及大客户专员

2.2.2.1网络客户每台提成150/台×管理绩效达标率；

2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率；

2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加；

2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核；

2.2.3适用于销售部内勤及管理人员

2.2.3.1销售内勤

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;

2.2.3.2销售库管

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;

2.2.4适用于销售部经理

2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金；

2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金；

2.2.4.7汽车保险奖金分配

完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.8汽车精品奖金

完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率；

没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.3 销售部自留奖金：

销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。

2.4 费用控制:

为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。经营目标及管理绩效考核指标说明：

4.1经营目标：详见附件1

4.2绩效考核KPI指标评分说明：

4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。

4.2.2管理绩效考核指标：

4.2.2.1考核部门：

4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。

4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。

4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。

4.2.2.2 管理绩效考核指标说明：

4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服

务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。

4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。

4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。月客户资料完整率为100%，月客户回访率100%

月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100%

5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。专项奖励：

7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。

7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。

8惩罚细则：

8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。

8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。

8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。

10其它相关说明

10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标

10.2本方案适用于XX销售部所有人员（含经理）。

10.3本方案解释权归属公司行政管理部。

10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。

10.5本方案有效期自二零零七年四月一日到二零零7年十二月三十一日止。

本方案一式四份，公司行政管理部、财务部、市场客服部及销售部各存一份

二手车业务

笔者近期走访了广物汽贸车VIP二手车连锁店，觉得二手车连锁店社区化将会是一个趋势，现将了解的一些情况跟大家分享一下：

一、业务情况

现在车VIP连锁店的业务主要有两种：二手车买卖、车务服务。其中盈利的主要来源是二手车。二手车包括：网上拍卖、放盘、收购。据了解，现在各店营业收入近八九成是靠网上拍卖完成的。放盘业务基本也是靠网上拍卖完成，收购主要靠差价盈利。车务服务占总收入的比例较少。

二手车收入：

1、网上拍卖交易额8%的手续费(收卖家3%，买家5%)，各店基本上每月可成交两三辆二手车，按十万每辆，每月平均有一两万的收入。

2、收购的差价。广物收购后，放到展厅、网上进行拍卖，赚取差价，基本可以达到交易额10%(总部这方面的操作较多，金碧、光大分店基本不操作)。

车务方面收入，主要来源于：驾驶证换证、年审;车辆过户、迁出;全省违章代办;其他项目需求相对较弱。

在二手车业务开展中，金碧、光大等店目前业务量离预期还有较大的距离，且还有一些问题和困难需要解决：

1、车辆拍卖麻烦。车主要把车开到机场路总部去，路远;

2、宣传力度不够。小区居民对二手车连锁的模式不了解;

3、销售工具支持不够。销售人员能利用的销售工具较少，也不知怎么进行推销;

二、管理建议

(一)门店管理

建议1：员工着统一服装。员工工作时应穿着统一的T恤、帽子;

建议2：门店应将服务宗旨放在显眼位置。车VIP的宗旨是什么，应将宗旨贴在门店显眼的地方，如背景墙;

建议3：统一的服务用语。客人进门后，员工要怎么咨询、问候，要有统一的标准语;建议4：商务礼仪。如“三声”服务(来有迎声、问有答声、去有送声)、微笑服务等;建议5：门店5S管理。5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养，通过日常管理提高门店管理水平;

(二)二手车评估

现状：销售人员凭经验和网上价格对二手车进行评估。

建议：可以由运营部门编写一本《二手车评估指南》，确定二手车评估的原则、标准、流程、步骤。这样销售人员二手车评估会更有说服力。

(三)社区促销活动

现状：没什么促销、只在小区偶尔发下宣传彩页。

建议：

1、居民定期互动。周末放个咨询台，搞下调研，送下礼品。

2、配合大的主题活动，在小区同步开展相关活动。如，富力广场的主题活动进行中，各分店应在管辖的小区内进行DM彩页发放，宣传富力的主题活动，全力配合富力活动。

(四)社区广告宣传

现状：没有在小区开展社区营销。

建议：

通过以下几方面的广告渠道实现二手车的社区营销：

1、车库路牌广告。通过海报、路牌的形式做二手车广告。

2、大门栏杆广告。目标受众精确，基本全是车主。在大门栏杆做栏杆广告，宣传二手车业务，效果会很好。

3、保安亭广告。保安亭包柱广告推广二手车业务。

4、社区路牌广告。进入大门后的社区路牌广告，也是客户集中关注的地方，适合做二手车广告。

(五)其他广告

1、报纸杂志广告。广物在广州日报的“豆腐块”广告非常有效，现在各门店接到的电话，很多是来源于广州日报。

2、加油站广告。加油站出口或入口处的墙体，可做二手车平面广告，受众精准。

3、分众传媒、电视广告等。针对城市白领，宣传二手车业务。

三、专项提升

(一)二手车展厅

现状：金碧店、光大店、洛溪店都在海珠区附近，但客户买车卖车，常要到机场路总店，客户觉得麻烦。

建议：

1、在南洲二手车市场内开个大的二手车展厅，附近三个店的车可以全集中到这个展厅进行展示。客户不用跑机场路，就可以买卖二手车。

2、配套服务项目跟进。车辆检测、维修服务要配套过来。为车主、会员提供免费或优惠的检测、维修服务。

(二)会员服务升级

现状：广物现在的车辆服务、综合车管业务、驾驶证业务，不能完全满足客户需求，应提供更多的服务项目。

建议：

1、整合内部资源，推出汽车维修服务;

2、与金碧店、光大店、洛溪店附近的4S店、汽车美容店、洗车店合作，提供消费优惠服务;

3、利用发布广物车主联名会员卡，为会员提供更多消费优惠服务。

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4s店销售顾问绩效考核 第2篇

某品牌4s店销售部绩效考核方案已有 789 次阅读 2009-11-18 17:04 标签: 绩效 销售部 方案 品牌 考核 某品牌4S店XX销售部2008绩效考核奖励方案 为实现XX2007年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：

1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 XX销售部销售顾问为例：

月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资 =1200×20% = 240

月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率

销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1 销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件2 2 绩效考核奖金: 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展厅内部顾客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。2.2 单车销售奖金提成标准： 2.2.1适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售提成

主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月 销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月 具体提成标准：

台数 第1台--10台 第11台--15台 第16台以上 A 200/台 250 300 B 150/台 200 250

单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率 2.2.1.2 单车销售利润提成

单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成

月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予 提成，公司赠送精品不予提成。

精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上 按毛利提成

8% 10% 12% 15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.4 单车保险提成

投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予 提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。

投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上 按毛利提成 5% 8% 10% 15% 单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率 2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的10%；

2.2.1.6 二手车提成 ：低于20万元的奖励200元/台； 高于20万元的奖励300元/台；

2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的15%×管理绩效达标率 2.2.1.7.1 XX县城牌照统一收取上牌费用￥500元； 2.2.1.7.2 YY地区其他县城统一收取上牌费￥600元； 2.2.1.7.3 YY市区上牌统一收取上牌费用￥7000元； 2.2.2适用于大客户经理及大客户专员

2.2.2.1网络客户每台提成150/台×管理绩效达标率； 2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率；

2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加；

2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核；

2.2.3适用于销售部内勤及管理人员 2.2.3.1销售内勤

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;2.2.3.2销售库管

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;2.2.4适用于销售部经理

2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金；

2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金； 2.2.4.7汽车保险奖金分配

完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率；

没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.8汽车精品奖金

完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.3 销售部自留奖金：

销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。2.4 费用控制: 为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为 元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。4 经营目标及管理绩效考核指标说明： 4.1经营目标：详见附件1 4.2绩效考核KPI指标评分说明：

4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。4.2.2管理绩效考核指标： 4.2.2.1考核部门：

4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。

4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。

4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。4.2.2.2 管理绩效考核指标说明：

4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服 务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。

4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。

月客户资料完整率为100%，月客户回访率100% 月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100% 5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。6 边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。7 专项奖励：

7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。

7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。8惩罚细则：

8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。

8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。

8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。10其它相关说明

10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标

10.2本方案适用于XX销售部所有人员（含经理）。10.3本方案解释权归属公司行政管理部。

10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。

汽车销售4S店财务管理问题浅析 第3篇

关键词：财务管理,成本,现状,有效性,措施

一、汽车销售4S店概述

4S店是一种针对汽车产品提供综合服务的经济体, “4S”是指汽车整车销售、零配件、售后服务和信息反馈。一般情况下, 汽车销售4S店会与某一汽车品牌厂商建立合作经营协议, 并根据厂家要求对店内装潢进行统一设计。汽车销售4S店的主要服务对象就是汽车消费客户, 为其购买的汽车提供全方位的终身服务, 解决消费者在汽车购买和使用期间遇到的各种问题。

二、汽车销售4S店的经营特点

(一) 投入成本较高, 利润空间有限

不同品牌的汽车厂商对汽车销售4S店都规定了不同的建设标准, 4S店在投建初期需要符合厂家的整体布局, 对外观形象和内部装潢都要建立统一的标识, 店内包含汽车产品展厅、客户服务区和维修车间。汽车销售市场竞争的日益激烈使得4S店利润空间被不断压缩, 4S店经营环境压力巨大。

(二) 品牌经营难以实现

由于汽车销售4S店的整体布局和装潢结构都要严格按照汽车厂家的要求设计, 故4S店无法建立专属于自己的品牌形象。汽车消费者在购车时, 多数是根据汽车品牌加以选择, 而对4S店的“经营商品牌”关注度不高, 继而导致汽车销售4S店经营状况的好坏, 几乎全部依赖于所售汽车品牌的信誉度, 而与自身的经营管理水平关系不大。消费者对于汽车品牌的喜好直接决定了4S店经营前景的好坏。因此, 汽车销售4S店间的竞争多是集中在同一品牌不同4S店之间或者是相近消费水平汽车品牌的不同店面之间。

(三) 汽车销售4S店无经营话语权

如今, 大多数汽车销售4S店在经营过程中都需要听命于汽车厂商, 自身基本不具有话语权。而且, 汽车销售4S店在与汽车生产厂家的谈判中一直处于弱势地位。此外, 由于4S店的经营投入成本较高, 对资金的流动性要求较为严格, 目前单家4S店尚无法对不同品牌的汽车客户提供综合服务, 只能销售单一品牌。这种“单一性”使4S店的经营与该品牌的声誉水平息息相关。

三、加强汽车销售4S店财务管理的重要性分析

(一) 4S店流动资金量巨大, 资金管理尤为重要

如上文所说, 汽车销售4S店与其他服务性行业相比, 资金占用量大、流动性高且利润率较低。资金是4S店运营的根本。但当前, 大多数汽车销售4S店都是使用贷款经营模式, 采用高财务杠杆的策略经营, 融资以银行贷款为主。一旦4S店的资金管理出现问题, 无论是正常运营还是发展都将会受到较大的打击。

(二) 售后服务对4S店经营影响较大

如今, 市场上一般4S店售后服务的毛利率都可以达到四成以上, 而整车销售的利润率则很低, 所以各家4S店都比较重视售后业务。此外, 关于售车的一些增值业务, 如保险、汽车附件、汽车装潢等, 都是4S店比较重视的商机。这些业务都需要汽车销售4S店通过良好的财务核算加以辅助, 才能将利润点得以保证。

(三) 汽车销售4S店的市场竞争力得以提高

汽车销售4S店倘若做好财务管理, 有助于其对4S店的成本费用进行合理管控, 从而将成本费用水平限制在合理范围之内。同时, 通过有效的财务管理, 还能使4S店具有“价格优势”, 能够在激烈的市场竞争中有能力实施一系列销售优惠政策, 从而在激烈的市场环境中立于不败之地。

四、汽车销售4S店应如何做好财务管理工作

(一) 做好存货管理, 合理预估存货量

对汽车销售4S店而言, 存货 (即汽车) 资金占用率较高, 一旦存货管理不善, 将会直接影响汽车销售4S店的发展与生存。因此, 做好存货管理, 合理预估存货量, 也是4S店财务管理的一项重点。4S店应通过加强存货管理, 提高存货周转率, 合理根据客户预定量确定进货量, 从而保证长期销售量。对此, 4S店应加强与汽车销售厂商的沟通与联系, 同时随时关注消费者需求变化和市场动态, 把握每款车型的销售情况。此外, 还应注重对反馈信息的汇总与分析, 对前期拟定的采购计划进行不断修正, 随时调整库存车辆数目, 提高存货周转率。再者, 零配件销售也是汽车销售4S店的一项主要业务。因此, 4S店还应做好零配件的存货管理。首先, 4S店应对零配件进行定期和不定期的盘点核查, 随时掌握零配件的使用变动情况, 把握变动差异;其次, 做到对零配件的种类与每种类别的数目都“心中有数”, 合理预估存货量;再者, 汽车销售4S店对存货管理还应实施“责任制”, 将责任落实到人;最后, 汽车销售4S店还应关注汽车返修后被替换下来的旧配件, 做好旧配件的回收管理。

(二) 汽车销售4S店应严控不合理支出, 加强成本费用管理

成本费用管理一直都是财务管理的重点。而且, 成本费用管理也直接关系汽车销售4S店的盈利水平。因此, 4S店在财务管理的过程中, 还应严控不合理支出, 加强成本费用管理。对此, 笔者认为, 4S店可以将成本费用管理与奖惩机制相连。在成本费用管理上, 可以创建“目标限额控制”;在人员奖惩方面, 建立“节约奖励超支处罚机制”, 实现管理与奖罚相连, 促进员工参与成本费用管理的主动性与积极性。其次, 基于可控性原则, 明确成本费用的具体范围与开支标准, 4S店可以根据性质将成本费用划分为固定成本费用与变动成本费用。其中, 要着重加强对变动成本费用的审批与管理。再者, 鉴于汽车销售4S店的性质, 销售人员的电话费用较高。对此, 4S店可以采取定额补助的形式, 按人头按月发放。在发放时, 要求报销人员凭发票报销, 以实现合理避税的目的。最后, 汽车销售4S店的销售费用也是一项主要成本。对此, 4S店可以在充分考虑销售额的同时, 将其与回款额挂钩。针对二者之间的“定额提成”, 也可以要求凭发票在一定范围内予以报销。

(三) 汽车销售4S店应在财务管理中注重内外部沟通的彼此结合

4S店在财务管理中, 财务人员不能一味的“低头工作”, 应当注重密切结合内外部沟通。唯有充分考虑各方面情况, 才能真正做好财务管理工作。其中, 针对内部沟通, 4S店的财务部门应注重与各部门的联系与沟通。比如, 与销售部门或者与采购部门的联系与沟通, 能够使财务人员确定合理的科学采购量;与库存部门的联系与沟通, 则能够帮助财务人员合理预估库存量, 从而降低库存成本。针对外部沟通, 4S店的财务人员可以通过了解最新的市场行情, 及时调整销售策略;与汽车供应商的联系与沟通, 则能有助于财务人员对优惠促销所形成的成本进行合理转嫁。

(四) 汽车销售4S店应对报销进行严格审批

汽车销售4S店若要做好财务管理工作, 还应对报销进行严格审批, 为财务管理工作“把好关”。针对严格报销审批, 4S店财务人员可以通过对费用进行分类, 然后针对每类费用分别进行审批把控。对4S店而言, 费用可分为考核费用与非考核费用。其中, 考核费用是能够与销售人员个人考核相挂钩的费用。这类费用应严格按照预算进行审批, 凡是超预算费用不得审批, 否则要走“特批”程序, 即由4S店负责人签字。非考核费用与考核费用相对, 即与销售人员个人考核不挂钩的费用。针对这类费用, 必须通过“特批”程序, 由4S店负责人进行签字审批方可实现报销。此外, 4S店金额较大或者不常发生但极为重要的费用, 也应一并由4S店负责人签字审批。

参考文献

[1]李德荣.关于汽车销售4S店财务核算与管理分析[J].价值工程, 2014 (06) .

[2]叶春燕.汽车销售4S店财务管理浅析[J].现代经济信息, 2013 (23) .

[3]瞿曼丽.试论汽车销售4S店财务管理的重点[J].行政事业资产与财务, 2013 (20) .

4s店销售顾问绩效考核 第4篇

为弄清楚此问题，《投资者报》记者近日在北京实地调查了11家汽车厂商的4S店，包括一汽大众、东风日产、一汽丰田、一汽奔腾、吉利、奇瑞、长城、起亚、标致、别克、福特，发现除个别厂商外，多家4S店对“十一”的降价幅度并不看好，甚至有4S店销售人员建议消费者不要在“十一”期间买车。

长城、吉利推国庆节优惠

在《投资者报》记者调查的11家汽车厂家的4S店中，仅有2家专门针对“十一”黄金周推出优惠活动，分别为长城、吉利。

《投资者报》记者在长城汽车一家4S店调查时发现，一辆哈弗H6的前风挡玻璃上并排贴着两张宣传页，分别用红黑颜色的字体写着“升级版十一钜惠6000元现金，史上首次，机会难得！”、“十一优惠大促销送您5000元大礼包！”。记者通过该店经理靳先生了解到，该车为哈弗H6运动版都市型，原价10.58万元。所送的大礼包指的是贴膜、脚垫、封釉、导航、倒车影像等项目，客户可以从中选择凑够5000元并获得优惠。

国庆节过后，优惠活动是否会取消？靳先生表示：“这个我也不太清楚，这种优惠活动是厂家特批的。”

相对于哈弗H6的优惠，《投资者报》记者发现，新上市的H2、C50升级版等只有5000元大礼包的优惠，并没有现金优惠。对此，靳先生称：“如果您确定购买C50升级版，您提车的时候来店，价格还会有优惠，但是幅度不大。因为长城的价格本来定得不高。现在配置不断升级，价格也没有明显上涨。”

与长城汽车相同，同为自主品牌的吉利优惠幅度也较大。以帝豪EC7 1.8L豪华型为例，吉利一家4S店的销售顾问小安告诉《投资者报》记者：“这车原价8.98万元，之前优惠9000元，9月份开始优惠1.2万元。如果您需要可以免费给您装一个导航，但有一个条件，您必须在易车网、汽车之家网上写一个关于这个导航不少于300字的用后评论。这就是我们国庆节的活动。”

“十一”黄金周以后还有没有优惠？小安表示：“‘十一’过后，导航是无法免费送的，优惠的价格则可能减少一两千元。”

同时，《投资者报》记者通过小安了解到，2014年新款的帝豪EC7原价9.48万元，没有任何优惠。对此，小安称：“该款车上市不到一个月，现在没有优惠，就算您再过两年买这车也不可能有太大优惠。因为这款车的配置在同等价位的国产车里算是高的了。”

除长城、吉利外，起亚自9月份开始推出优惠活动。起亚一家4S店的销售顾问时先生告诉《投资者报》记者，该4S店会在9月底针对国庆节搞一次促销活动，但具体内容尚未接到通知。但9月份的整体价格要比之前优惠幅度大一些。以起亚K3 1.6L Premium AT为例，原价14.38万元，优惠1.2万元，同时赠送2000元的会员卡。

“2000元的会员卡是这个月才赠送的，之前没有。这个会员卡可以在后期买装饰、配件等。”时先生表示。

多家4S店不看好“十一”降价

虽然长城、吉利等已专门针对“十一”黄金周推出促销活动，但是《投资者报》记者发现，被调查的11家4S店中有6家对“十一”降价并不看好，有4S店的销售顾问甚至劝记者不要在“十一”期间买车。

前述起亚4S店的销售顾问时先生告诉《投资者报》记者：“国庆节的优惠幅度不会太大。国庆节外地来北京买车的人多，这时候如果销量好的话，优惠可能会减少。去年K3一开始优惠6000元，后来改成优惠3000元，因为买的人太多了。”

别克4S店的一位销售顾问小郭则表示：“所谓的‘金九银十’是对于我们厂家来说的，不是对于客户。汽车的优惠活动多在淡季推出，而不是在旺季，所以别赶在‘十一’期间买车。不好卖的车型有很多库存，这些车型将在国庆节搞促销消化库存；相反，热卖车型一般不会搞活动，甚至还有可能加价或者绑定装饰销售提车。”

关于“十一”期间的优惠，小郭举例称：“比如英朗GT 1.6L自动时尚版这款车，原价15.27万元，我们现在可直接优惠3.2万元。如果在其他4S店，‘十一’期间可能先给您2.8万元优惠，再送您1万元的装饰大礼包，您肯定觉得比我们直接优惠3.2万元便宜。其实那个大礼包连2000块钱都不值。买车永远不要选择装饰优惠，就要现金优惠。拿到手里的才是真金白银。”

与小郭的表述类似，一汽奔腾一家4S店的销售顾问张先生也告诉《投资者报》记者：“‘金九银十’的促销活动是换汤不换药。比如厂商可能对外宣传对一款车综合优惠6000元，其实只是现金直接优惠3000元，另外优惠的3000元是装饰礼包。”

“这种东西就是一种文字游戏吧。宣传的目的就是为了让客户先进店，进店后再商量价格。”张先生表示，“按咱平常人的想法，过节有可能便宜，其实不同的车优惠也不同。如果是不好卖的车，它肯定会有一定优惠；如果这车销量尚可，即便有优惠，也不会特别大。”

某品牌4s店销售部绩效考核方案 第5篇

为实现众泰2017年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：

1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：

月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资 =1200×20% = 240

月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率 绩效考核奖金:

销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完 成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则： 2.1 展厅内部顾客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。2.2 单车销售奖金提成标准： 2.2.1适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售提成

主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月 销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月 具体提成标准：

台数 第1台--10台 第11台--15台 第16台以上 A 200/台 250 300 B 150/台 200 250

单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率

2.2.1.2 单车销售利润提成

单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10%

2.2.1.3 单车精品销售提成

月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予 提成，公司赠送精品不予提成。

精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上 按毛利提成 8% 10% 12% 15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.4 单车保险提成

投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予 提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。

投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上 按毛利提成 5% 8% 10% 15% 单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的10%；

2.2.1.6 二手车提成 ：低于20万元的奖励200元/台； 高于20万元的奖励300元/台；

2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的15%×管理绩效达标率

2.2.1.7.1 牌照统一收取上牌费用￥500元；

2.2.2适用于大客户经理及大客户专员

2.2.2.1网络客户每台提成150/台×管理绩效达标率； 2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率；

2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加；

2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核；

2.2.3适用于销售部内勤及管理人员 2.2.3.1销售内勤

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;2.2.3.2销售库管

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;2.2.4适用于销售部经理

2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金；

2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金； 2.2.4.7汽车保险奖金分配

完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率；

没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.8汽车精品奖金

完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率； 2.3 销售部自留奖金：

销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。2.4 费用控制: 为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为

元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。3 竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。4 经营目标及管理绩效考核指标说明：

4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。4.2.2管理绩效考核指标： 4.2.2.1考核部门：

4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。

4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。

4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。4.2.2.2 管理绩效考核指标说明：

4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服 务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。

4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。

月客户资料完整率为100%，月客户回访率100% 月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100% 5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。6 边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。7 专项奖励：

7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。8惩罚细则：

8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。

8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。

8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。9 经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。10其它相关说明

10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标

10.2本方案适用于销售部所有人员（含经理）。10.3本方案解释权归属公司行政管理部。

10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。

4s店销售顾问年终总结 第6篇

在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为---的销售人员工作取得了一定的成绩，基本上完成了公司的既定目标，但也存在不少的问题，为了更好的完成项目的营销工作、实现双赢，双方结成真正意义上的战略合作伙伴关系，特对阶段性的销售人员工作进行总结。

刚到XXX时，对XXX方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，很快了解到公司的性质及其房---市场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。

此外，还要广泛了解整个---市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，力争尽快成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。

针对今年一年的销售工作，从四个方面进行总结：

一、XX公司XX项目的成员组成：

---营销部销售人员比较年青，工作上虽然充满干劲、有激情和一定的亲和力，但在经验上存在不足，尤其在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。通过前期的项目运作，销售人员从能力和对项目的理解上都有了很大的提高，今后会通过对销售人员的培训和内部的人员的调整来解决这一问题。

由于对甲方在企业品牌和楼盘品牌的运作思路上存在磨合，导致营销部的资源配置未能充分到位，通过前段工作紧锣密鼓的开展和双方不断的沟通和交流，这一问题已得到了解决。

二、营销部的工作协调和责权明确

由于协调不畅，营销部的很多工作都存在着拖沓、扯皮的现象，这一方面作为XX公司的领导，我有很大的责任。协调不畅或沟通不畅都会存在工作方向上大小不一致，久而久之双方会在思路和工作目标上产生很大的分歧，颇有些积重难返的感觉，好在知道了问题的严重性，我们正在积极着手这方面的工作，力求目标一致、简洁高效。

但在营销部工作的责、权方面仍存在着不明确的问题，我认为营销部的工作要有一定的权限，只履行销售程序，问题无论大小都要请示甲方，势必会造成效率低，对一些问题的把控上也会对销售带来负面影响，这样营销部工作就会很被动，建立一种责权明确、工作程序清晰的制度，是我们下一步工作的重中之重。

三、关于会议

会议是一项很重要的工作环节和内容，但是无论我们公司内部的会议还是与开发公司的会议效果都不是很理想，这与我们公司在会议内容和会议的形式以及参加人员的安排上不明确是有关系的。现在我们想通过专题会议、领导层会议和大会议等不同的组织形式，有针对性的解决这一问题，另外可以不在会上提议的问题，我们会积极与开发公司在下面沟通好，这样会更有利于问题的解决。

四、营销部的管理

前一阶段由于工作集中、紧迫，营销部在管理上也是就事论事，太多靠大家的自觉性来完成的，没有过多的靠规定制度来进行管理，这潜伏了很大的危机，有些人在思想上和行动上都存在了问题。以后我们会通过加强内部管理、完善管理制度和思想上多交流，了解真实想法来避免不利于双方合作和项目运作的事情发生。

以上只是粗略的工作总结，由于时间仓促会有很多不是之处，希望贵公司能给于指正，我们会予以极大的重视，并会及时解决，最后祝双方合作愉快、项目圆满成功。

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销售顾问职责(汽车4S店) 第7篇

1、根据总公司下达的任务，厂家下达的月度任务，完成销售经理分解的当月销售任务。

2、按照总公司、厂家的要求布置展厅，每天做好商品车和展厅清洁工作，保持卫生清洁，保证商品车随时处于临卖状态。

3、热情主动的接待展厅内客户，并进行车辆的详细介绍，进行有效的客户管理和沟通，了解并分析客户需求，将客户信息及时录入IPAD，为客户提供周到的服务，帮助客户解决困难，努力实现销售并协助客户完成购车、保险、装饰、上户等手续，并在交车时同维修人员一起向客户解释车保养、保修情况及注意事项，提高客户满意度。

4、积极开发新客户，跟踪潜在客户，主动回访、拜访老客户。

5、根据总公司、厂家对销售顾问的要求，做好销售管理的每一个环节，积极参加总公司、厂家、本部门安排的培训，不断提高销售话术水平和销售技能。

6、充分了解长安系列产品，熟练掌握运用销售话术，认真、如实贯彻厂家的促销政策，完成总公司、厂家、本部门每月的巡展活动。

7、做好销售全过程的安全工作，确保无安全事故发生。

8、服从领导安排、团结同事，努力完成各项工作。

4s店销售顾问绩效考核 第8篇

【关键词】汽车 销售顾问 胜任能力

一、胜任能力的概念和形态

（一）胜任能力的概念

胜任能力是个体的深层次能力，但并不是所有个体的深层次能力都属于胜任能力，只有能够导致工作中的优异绩效的个体深层次的能力才属于胜任能力。

（二）胜任能力形态

综合学者的观点，一般认为胜任能力由五种基本形态构成，即技能、动机、知识、自我概念和特质五种基本形态。

二、汽车销售顾问胜任能力模型构建

（一）汽车销售顾问胜任能力模型构建的原则

胜任能力的人力资源管理模式最基础的部分是胜任能力模型，它贯穿于整个人力资源管理系统。建立胜任能力模型时，要遵循战略导向原则、需求原则、重点突出原则、量身定做原则、持续完善原则。

（二）汽车销售顾问胜任能力模型的具体构建

胜任能力模型的建立一般分为三个步骤：选定研究的职位—确定绩效的标准—选取与胜任能力有关的数据资料并进行分析。根据以上三个步骤，参考有关学者的研究成果，构建汽车销售顾问胜任能力的模型见附录A。该模型由知识、技能、能力和个性四大模块构成。

1.知识方面。知识方面包括产品知识、市场知识和计算机知识。

2.技能方面。技能方面包括组织技能、沟通技能、处理冲突的技能、招徕顾客和销售技能。

3.能力方面。能力方面包括创新能力、思维能力、分析能力和理解能力。

4.个性方面。个性方面包括自我激励、值得信赖、社会交往、好胜心、自信心等。

三、基于汽車销售顾问胜任能力模型，设计了调查问卷

在对某品牌汽车4S店的实地调研的过程中，共发放了问卷30份，收回有效问卷30份，有效率为100%。从调查结果来看，某品牌汽车4S店销售顾问的胜任能力可谓喜忧参半，详述如下。

（一）知识方面的评价

在知识方面，有82%的受访者对本公司的产品非常了解，有85%的受访者对本行业其他品牌的产品知之甚少，有78%的受访者不能熟练运用计算机来分析当前的竞争形式。

（二）技能方面的评价

在技能方面，有65%的受访者能详细计划自己的工作和作息时间，有78%的受访者在顾客遇到不能解决的问题时，会尽自己所能帮顾客解决，有40%受访者会尽力地解决自己与顾客或同事之间的冲突，有64%的受访者无法运用已有的知识形成好的营销策略，不能吸引更多的顾客，有77%的受访者能在工作中抓住时机，达成交易。

（三）能力方面的评价

在能力方面，有15%的受访者能接受新的观点和新的事物，并对某些问题提出自己的想法，有63%的受访者在工作会时刻保持警惕，减少自己与顾客之间的冲突，有30%的受访者不能很好的利用企业统计分析的相关数据，得出对自己工作有利的结论，有65%的受访者在与顾客的洽谈的过程中，会很敏感的发现顾客所担心的问题。

（四）个性方面的评价

在个性方面，有55%的受访者在工作中遇到挫折时，会采取自我鼓励的方法克服困难，有87%的受访者在工作中能做到诚实守信、说到做到，有66%的受访者不能很好的维系自己与顾客和同事之间的关系，有63%的受访者在工作中会出现精神疲惫，感到力不从心，有45%的受访者想超额完成任务，成为销售标兵，有91%的受访者有信心完成企业每个月下达的指标，有68%的受访者在工作及生活中，会对自己严格要求，并做到公平、公正。

四、某品牌汽车4S店销售顾问胜任能力提升策略

（一）提高员工招聘的约束条件

招聘是为企业补充新鲜血液的主要渠道，招聘工作不仅仅是企业实现人力资源组合和更替的手段，也是企业实现战略目标和长期生存发展的重要法宝。对于该公司而言，在招聘时除了考虑基本的任职资格与条件外，可参照前面建立的销售顾问的胜任能力模型，适当地考虑应聘者的胜任能力，尽可能地引进高水平、高素质的人才。

（二）加强员工的培训和开发

对人才的一种平衡的培养是基于对胜任能力要求的培训与开发，在培训与开发的过程中既注重对外显能力的培训，又要注重对内隐能力的开发，这成为现代人力资源管理的一个重要方面。针对该公司存在的问题，对胜任能力进行培训与开发时应注意以下方面：

一是确定培训与开发的目标。基于对胜任能力的培训与开发所设定的目标主要是通过培训与开发的实践进而来提高企业员工的胜任能力水平，塑造员工个人及企业的核心竞争力，并为实现企业的战略目标和员工个人的职业发展规划提供有利的动力支持。

二是建立有效的绩效评估体系。基于对胜任能力特征的绩效管理与传统的人力资源管理中的绩效管理是有相当大的差别的。相比之下前者更强调如何更有效的发挥人的潜能，从而利用人的优秀，能够在扬长避短的前提下提高绩效。

三是完善薪酬管理体系。薪酬管理体系是现代人力资源管理的核心内容之一，目前我国的薪酬管理体系一般包括职位薪酬、业绩薪酬及资历薪酬等。有别于传统的薪酬管理体系，基于胜任能力的薪酬管理体系能够激励员工持续学习，不断提升其技能水平。因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而增强组织的核心竞争力，保持和促进组织的发展。

四是胜任能力与薪酬结构相挂钩。将该企业薪酬与胜任能力相挂钩可考虑两种方法：一种是直接挂钩，即基本工资完全由胜任能力大小决定，也就是说，销售顾问的基本工资=胜任能力工资×100%；一种是间接挂钩，即基本工资部分由胜任能力大小决定，胜任能力工资在基本工资中占一定的权重，其他部分可由岗位或绩效决定，即薪酬=胜任能力工资×a+岗位工资×b+福利津贴×c，各部分的权重由企业根据自身情况确定，a+b+c=1。

参考文献

[1]胡月星.领导胜任能力[M].北京：电子工业出版社，2007.

[2]戴维.D.杜波依斯.基于胜任能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学，2006.

[3]金环，林则宏.基于胜任能力的人力资源管理系统的构建[J].当代经济管理，2008（06）.