绩效面谈案例范文（精选6篇）
绩效面谈案例 第1篇
绩效面谈记录
对象：检修班：肖新忠
时间：2011年10月20日
地点：工区会议室
准备工作：
1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表；
2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。
绩效面谈：
班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。
首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩效管理的目标与考核标准。
肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。
班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。
肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到100%，设备检修工作多次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现场安全管理新知识的学习。
班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。
本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了设备检修任务。
肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。
班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设备抢修的及时快捷。
肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加强这方面的培训。
班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。
肖新忠：谢谢领导。
绩效面谈记录
对象：检修班：艾尼瓦尔
时间：2011年10月20日
地点：工区会议室
准备工作：
1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表；
2、班长与艾尼瓦尔约定好面谈时间，做好工作交接。
绩效面谈：
1、面谈(周四11：50，工区会议室)
班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。
首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩效管理的目标与考核标准。
艾尼瓦尔：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。
班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。
艾尼瓦尔：这个月，我狠抓了技术培训这一块，完善了技术培训管理制度，对现场技术培训进行了完善和规范，加强了班组现场技术培训管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到100%，设备检修工作多次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现场技术培训新知识的学习。
班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的非常好，本月现场作业按要求施工，无隐患和任何缺陷，这与你的培训息息相关，总体来说工作做的不错
本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好技术关，按时按要求完成了设备检修任务。
艾尼瓦尔：这是我应该做的，也是我的本职工作。
班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设备抢修的及时快捷。
艾尼瓦尔：谢谢领导夸奖！
绩效面谈案例 第2篇
第三单元 绩效面谈与绩效改进
【学习目标】
通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。
【知识要求】
一、绩效面谈的类型
从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。
1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。
二、绩效反馈面谈的目的
作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。
1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。
艾德教育：
2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能
存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。
3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。
4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员
艾德教育：
工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。
【能力要求】
绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。
六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假(一)绩效面谈的准备工作
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。
2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去
艾德教育：
存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。
(二)提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。
1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及-些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。
2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。
此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有
艾德教育： 的亚期行为提出一些及时的有意血
3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。
4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。
5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。
不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，艾德教育：
并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。
二、绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过
设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。
第四 绩效管理
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足，具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的
目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。
(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现
艾德教育：
受到多种因素的影响，如图4--4所示。
各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4--21的要索大纲进行提问。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。
1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体
绩效反馈面谈技巧 第3篇
关键词：绩效反馈,绩效面谈,沟通技巧
如果只有绩效考核, 而没有反馈, 那么员工可能只知道考评的结果, 但却不知道导致考评结果的原因, 也不知道如何改进绩效。因此绩效考核的信息反馈是十分必要的。绩效反馈能够使员工了解、提高自身的绩效水平, 是绩效管理的重要环节, 绩效反馈的最主要实现手段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈指的是被考核员工和直接上司之间的面谈。
一、绩效反馈面谈前的准备
绩效考核面谈前, 面谈的双方———员工和其主管领导要做好面谈时间、地点、资料等准备。
(一) 时间的选择。
在选择绩效反馈面谈的时间上应当注意以下几点:第一, 选择在双方都比较方便的时间;第二, 不要选择在接近上下班的时间;第三, 根据面谈的内容, 大体估算一下面谈的时间。一般来说, 基层工作人员, 如现场工人所进行的面谈不超过一个小时, 而与中层管理人员的面谈时间则需要较长时间。通常在面谈前, 应告知员工面谈所需要的时间;第四, 在管理者拟定面谈时间后, 应争得员工的同意, 并至少提前一周通知员工, 以便员工有时间对自己的工作进行审查总结。
(二) 地点的选择。
根据实际情况, 可以选择办公室、小型会议室、安静和轻松的咖啡厅、公司运动场、公司绿化小花园等休闲场所。但无论选择哪个场所, 应当注意以下问题:第一, 场所应安静, 不受打扰。远离电话、打印机、来访的客人等。当在室内进行面谈时要注意关门, 不应被其他人听到面谈的内容;第二, 尽量营造一种较为轻松的环境, 这样有利于员工的放松, 能够将自己真实的想法表达出来;第三, 注意管理者和员工的座位安排。如果面对面而坐, 目光直视, 则给人居高临下的感觉, 容易给员工造成心理压力。应采用双方并排且有一定角度的座次安排, 这样既避免了目光直视, 也有利于观察对方的非语言的行为。
(三) 绩效反馈面谈的资料准备。
在进行面谈前, 管理者应全面了解面谈对象———员工的情况, 包括:本次考绩结果、员工日常工作表现记录、员工工作岗位的工作说明书、员工的个人总结、甚至对员工的个人情况, 如性格特点、家庭情况、教育背景、工作经历等了解得越多越好。此外, 还需要了解该员工之前的考绩结果、绩效反馈面谈记录等。
管理者在面谈之前, 应设计面谈提纲, 包括:面谈要进行哪些内容、这些内容的主次安排和先后顺序、每一部分大体需要的时间、采用什么方法和技巧能够促进沟通。总之, 对包括开场白、谈话过程、结束方式等在内的谈话过程准备得越详尽越好, 对可能出现的争执不下的焦点问题也要做出预留方案。
(四) 员工的准备。
绩效考核面谈是一个双向沟通的过程, 在主管进行面谈准备的同时, 员工也需要为面谈做准备。第一, 收集并总结个人绩效的各类资料。员工全面回顾总结和评估自身的绩效水平, 找到企业期望绩效和自身绩效的差距。在总结个人绩效时, 应收集以量化数据为基础的个人绩效表现, 这样能更加有条理、有事实依据的陈述绩效表现;第二, 个人发展规划。针对个人绩效的总结和评价, 正视自身优点和不足, 为自己今后的工作设计一个初步的规划。这是绩效考核的重要目的之一;第三, 准备好向管理者提问。员工应利用此机会向主管提出在工作中、考绩过程中、个人发展规划中存在的疑惑和问题, 同时可提出对主管和企业的建议。
二、绩效反馈面谈的过程
绩效反馈面谈一般要完成以下任务:主管首先说明面谈的目的, 同时请员工对自己上一个考核周期的绩效进行自评, 然后明确告知员工绩效考核的结果, 并进行解释说明和分析, 以确保双方对考绩结果及成因达成共识。接下来主管和员工共同制定绩效改进方案, 对绩效改进开发计划中的每一种方法、步骤、保障要求和具体的时间安排进行讨论, 并达成共识。在绩效反馈面谈中, 主管应注意以下问题:
第一, 在轻松的氛围中开始绩效反馈面谈。主管要设计好一个开场白, 面对一位有备而来, 或是心怀不满的员工时, 如何从一开始就能营造出一个轻松、开放的氛围是很重要的。通常主管会从一个轻松随意的话题入手, 帮助员工放松心情, 如某场共同感兴趣的比赛、某一新闻、家庭生活等, 以拉近距离, 消除紧张。比如, “春节过得怎么样?老家那边冷不冷?”“听说你孩子这次考了年级第一。”
第二, 切入主题, 清楚明确地说明面谈问题。当员工进入面谈氛围后, 要尽快切入正题。清楚明确地说明此次面谈的程序、目的和原则, 不可浑浑噩噩, 对重要问题一笔带过, 让员工摸不到头脑。
第三, 在反馈面谈中谈优点也谈缺点。每个人都喜欢被人赞扬, 真诚、具体、有建设性的肯定和表扬一方面可以提高员工的自信, 还可以帮助员工获得更大提高和改进。但在正面评价的同时必须要指出不足, 员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此有些主管在面谈中只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。在表述时应注意, 表扬时多说“你, 你们”, 而在批评时常说“我们”。
第四, 牢记反馈面谈的目的。主管在面谈时要时刻牢记面谈的目的是改进绩效, 着眼于未来的绩效发展, 而非指责员工过去的错误。因此, 不要一味的纠结于员工所存在的问题, 回顾过去是为了未来绩效的不断改进和完善。
第五, 在寻找原因中落实解决计划。当员工和主管对考绩结果达成一致后, 往往试图马上进行改进, 但却忽略了“寻找原因”的环节。主管应引导并鼓励员工一起寻找绩效未达成的原因, 这样才能有的放矢, 有针对性地进行绩效的改进。在寻找原因的过程中, 往往会探索到问题解决的方案, 以此建立未来绩效目标。
第六, 对绩效结果进行描述而不是判断。在面谈过程中, 尽量用描述性而非判断性的语言。例如, “你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离”, 而不是说“你这个工作做得很差, 你工作能力很差”之类的判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。当客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 指责只能僵化与员工之间的关系, 对面谈结果无益。
第七, 谈话要直接和具体。在面谈表述时, 不要作泛泛的、抽象的空谈。对于主管来说无论是谈优点还是缺点, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 最好用量化的表述, 这样既有说服力又能让员工认识到主管对自己的关注。比如, 不要说:“你的表现非常不好, 对自己要求不严格, 绩效水平很差”, 而应当说:“你上个月在会见客户时共有3次迟到, 给客户留下了非常不好的印象, 直接影响到我们的销售情况。”再比如, 当表扬某位员工时说:“干得不错, 在你的努力下我们完成了此次中标项目”, 就不如说:“是你的努力成就了我们组的中标, 在投标准备的那一周里, 你共有4个晚上加班到夜里9点, 投标书你仔细修改了不下5次。”
第八, 善用适当的肢体语言。沟通过程中保持目光接触, 眼睛应注视对方的面部, 但不要一直盯着对方的眼睛。身体尽量前倾, 保持身体一直面向下属, 让下属感觉有亲和力, 不要双手交叉抱胸, 这样的姿势显得盛气凌人, 高高在上, 拒人于千里之外。在面谈时常点头, 一方面表示你收到了对方所要表达的信息, 同时也给对方继续表达下去的信心。另外, 面谈过程中不要接听电话, 翻看和此次面谈无关的资料, 不要玩手指、玩笔等手边杂物, 这些都会影响面谈的效果。
第九, 在谈论绩效考核结果时, 要把握对事不对人的原则。反馈应以改进绩效为目的, 提供建设性的意见而不是责难, 不要把员工对工作的态度和表现与个人品质相联系。当反馈的意见是批评时, 主管应针对工作本身进行批评, 不要对人的品质进行评论, 否则会给人以羞辱员工的感觉, 伤害员工的自尊。当然, 并不是说面谈全然不涉及态度、诚实、可靠、进取等方面的内容, 而是说这些品格当与绩效相关联时才需要一提。
第十, 鼓励员工说话, 多聆听。因为思维习惯的定向性, 主管常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受。而面谈是一种双向的沟通, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。在建立信任的气氛基础上, 管理者多提出开放性问题, 比如“你认为……怎么样?”“你对……有什么看法?”这样更能让员工敞开心扉。当员工在表达时, 主管不应打断与压制, 要全神贯注地、进入角色地、有耐心地、反馈性地聆听员工的声音。
当按照计划反馈面谈的目的基本达到时就可结束面谈。很多主管希望通过一次反馈面谈彻底改变员工的绩效水平, 这是不现实的。最好不要就某一问题一直争执下去, 否则不但会影响到这一次的面谈效果, 还会使对方产生厌恶心理, 以至于影响到下一次的面谈。无论在和绩效水平高或者低的员工面谈时, 在最后结束的时候, 主管都应该让下属树立起进一步把工作做好信心, 鼓励员工提升自我。
三、对几种典型员工的绩效反馈面谈
从考核结果划分:绩效考核结果为优秀、合格、不合格的员工。对绩效考核优秀的员工要给予肯定, 共同制定个人发展规划, 在符合公司规定的前提下予以一定的奖励, 但主管切勿一时冲动, 急于许诺给员工何种奖励;对绩效考核合格的员工要给予肯定, 寻找差距, 帮助员工进行绩效改善;对绩效考核不合格的员工要寻找造成此种情况的原因, 寻求改进方案, 制定下一阶段的绩效目标, 同时要予以必要的提醒和警告。
从员工的入职年限角度划分:对老资格的员工在面谈时应予以充分的尊重、肯定、鼓励;对有经验的员工要给予肯定、找差距、进行个人发展规划;对新员工要找差距、鼓励、给予关心。
对沉默不语的员工要建立信任, 耐心启发, 多问开放性的问题, 多征询对方意见, 诱导其敞开心扉。
参考文献
[1]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.
[2]刘伟.绩效反馈面谈有技巧[J].中国劳动, 2005.5.
[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人才资源开发, 2010.8.
[4]李立国, 程森成.绩效反馈面谈的SMART原则[J].中国人力资源开发, 2004.2.
绩效反馈的面谈技巧 第4篇
每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。
有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。
那么，怎样才能作好绩效面谈呢?
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。
面谈准备
针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。
拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
面谈特征
面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：
一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
面谈技巧
面谈的注意点：
首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。
其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。
绩效改进辅导：
绩效面谈 第5篇
人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作
刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”
刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）
王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”
王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）
王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
二、问题出在哪里？
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4、面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：
1、程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
2、技能准备
了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧
正面反馈的关键词是：具体
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：
ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧
负面反馈的关键词：描述而不判断
关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。
这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：
①
描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”
接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：
ü 具体地描述下属的行为
要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断
ü 描述这种行为所带来的后果
要求：客观，准确，不指责
ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧
绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：
当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？
不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。
对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
3、资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4、心理准备
绩效面谈 第6篇
1.考核目的
（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距