员工培训计划方案

2024-06-07

员工培训计划方案（精选6篇）

员工培训计划方案第1篇

培训目标

由我中心组织邀请一所知名课改学校的校长及其学校的语数外三位老师，根据贵校所面临的困难，通过“望、闻、问、切”的方法进行深层次的剖析，把课改的经验根据贵校的情况对症下药，达到教师能够在课程改革有具体性的收获和提高，通过跟学科老师的交流，让教师能够在班级管理等方面有实质性的收获。预期达到的效果

课堂教学结构是实现教学目标的载体。通过学科教师在课堂上暴露问题后，然后由专家点评解读、当即指导，达到学科老师把握课改新趋势，更新教育理念，改进教育方法，通过理论研讨、实践探究、示范引领、总结推广等四个阶段教改实验活动的开展，达到学科教师掌握“高效课堂”教学模式的精髓和本质，在教学中大胆使用新的教学模式，积极调动学生的学习积极性和主体地位，教学效率得到有效提高。

优缺点对比

培训目标

由我中心组织邀请一名课改专家及两所知名课改学校语数外老师，在操作的层面，能为贵校正在进行课改的全面推进工作指明方向。根据各方面知名学校课改专家对课改标准的深入学习，大家逐渐对这一标准有了自己的理解，形成了

一些意见。为贵校的课改学习提供多元的视角。同时，通过讨论，分享已经参与课改实践的学校经验，找到更能适合贵校的课改方案，形成自己的课改风格，解决贵校课改问题的时候能够集思广益，打破传统教学的围栏，不同层次去讲解课改理念，通过学习中能让贵校摸索出一条适合学生自身发展的教改模式，让贵校课改教学绽放出新光芒，也是我中心觉得最适合贵校的一种方案。

预期达到的效果

俗话说“医生的真功夫在病床，教师的真功夫在课堂”，教学改革最终发生在课堂上，只有改革课堂教学，才能真正提高教学质量，促进学生发展。因此，通过听取不同课改专家和学科老师的剖析，达到贵校教育具有综合素质培养和生命化教育的特色。打破教师统一课堂的局面，使教师能够积极探索着新型的课堂教学模式，让学校整体的教学效果有所提高。例如：天卉中学教改4年，经过了两个阶段：一是模式的创立阶段，在“临帖”山东杜郎口中学“三三六”模式的基础上，形成了自己的“大单元教学”模式，即“三型六步一论坛”高效课堂教学模式，因此，通过贵校学习两所课改学校的课改模式，取其长处，形成自己独特的教学模式。

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员工培训计划方案第2篇

企业员工培训计划方案抓住3大要点

现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训计划方案，那么，如何设计员工培训计划方案呢?在这一重要的过程中，要抓好以下3个大的方面。

一、培训计划方案组成要素分析

企业培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的确定

确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。

知识培训是企业培训计划中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训计划中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的.操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。

二、培训需求分析

培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。

1、培训对象的确定

根据培训计划需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

2、培训日期的选择

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。

3、培训方法的选择

企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。

4、培训场所和设备的选择

培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训计划内容和培训方法最终决定培训场所和设备。

5、培训指导者的确定

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训计划需求分析和培训内容来确定。

三、培训方案的评估和完善

从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训计划方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完善。

培训计划方案的测评要从三个角度来考察：

一是从培训计划方案本身的角度来考察，看方案的各个组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致;看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的需要是否得到满足;看以此培训计划方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。

二是从培训对象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致，如果不一致，找出原因，对症下药。

铁路公司员工培训方案的探讨第3篇

关键词：铁路公司,员工培训,方案设计

引言

铁路公司是相对于国有铁路的一个概念, 是指那些承担铁路运输任务却非国家铁道部领导的铁路企业, 由大型企业或地方政府控股, 补充国有铁路运能的不足。随着我国市场经济的飞速发展, 铁路公司发展十分迅速, 如大古铁路有限责任公司、神朔铁路有限责任公司、朔黄铁路有限责任公司等。作为现代企业的铁路公司, 不可避免地要接受市场经济的考验。现代企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。人力资源是现代企业中最重要的战略资源, 人力资源的培训开发是公司战略人力资源管理的保证, 也是广大员工自我发展的需要。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说:“企业或事业惟一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。”

国有铁路企业经过半个多世纪的发展, 基本具备了系统的员工培训方案, 每个铁路局设有教育处, 每个站段设有教育室, 即便是一些原属铁路行业办学的专业院校脱离铁路走向社会, 还拥有为数众多的技工学校。铁路公司企业是改革开放以后尤其是市场经济建立以后才出现的企业, 大多为纯粹的运营企业, 无下属教育实体, 员工的培训只能借助社会力量。近几年, 我国高等教育迅速发展, 高等职业教育是其中的增长点。今年以来, 教育部不断强调要大力发展职业教育。这说明我国职业人才面临匮乏, 普通高等教育学校毕业的学生不能满足企业的需要, 企业必须通过新的培训来弥补员工自身知识的缺陷和能力的不足。铁路公司企业在这种情况下, 做好员工的培训与开发工作是至关重要的。

铁路企业员工培训现状

由于信息社会的到来, 知识、技能的飞速更新, 人们已经认识到培训不是一种特权或权力, 而是一种需要, 培训工作更是备受重视, 无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。国有铁路企业内部员工培训一般采取现场培训、集中培训、脱产培训等方式, 如学历达标、强基达标、两年十天集中学习等制度, 针对不同工种、不同时间、不同级别开展员工培训。国有铁路自身拥有的大量技工学校、技术学院、职工培训中心为员工培训提供了技术及师资支持。

铁路公司企业由于培训工作起步晚, 员工工作任务量饱满, 脱产培训的可能性不大, 一般采用工作地组织学习的方式。由于铁路公司企业是市场经济的产物, 因而其从诞生之日起便以利润最大化作为企业的发展目标, 重生产轻培训的思想普遍存在。近几年, 铁路公司企业发展迅速, 新员工增加较多, 设备更新较快, 对员工不断进行培训已成为企业的共识。由于铁路公司企业教育培训机构大多并不完善, 人力资源部门接收新员工, 企业采取新技术、更换新设备等都必须通过设计员工培训方案, 利用企业现有资源认真开展培训工作, 才能保证企业人力资源规划的顺利实施。

员工培训方案分析与设计

铁路公司企业员工培训方案包括需求分析、组成要素分析、评估与完善三部分。

1. 企业培训的需求分析

企业组织作为市场竞争的主体, 它必须是理性化的, 以经济人的眼光来看待一切, 培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说都是不低的, 因此在是否进行培训前需要进行需求分析, 根据需求来指导培训方案的制定, 做到有的放矢, 不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从组织、工作、个人三个方面来进行。首先进行组织分析, 如改变运输方案、调整列车运行图、增加机车车辆扩大运能时, 需要增添新司机或更新铁路设备, 企业组织便需要对有关人员进行培训。其次进行工作分析, 工作分析指达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后进行个人分析, 个人分析是将员工现有的水平与预期对员工技能的要求进行比照, 发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工, 能否做好工作取决于诸多因素, 除技能之外, 职业道德素养也极大地影响着员工绩效的提高。绩效不高如果是技能之外的原因, 则不是培训所能解决的问题, 不需要培训, 若存在的问题培训能够解决时, 则进行员工培训, 设计具体的培训方案。

2. 培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训资源、受训者、培训时间、培训场所与设备的有机结合, 可由人力资源部门制定。

(1) 培训目标的设置

设置培训目标将为培训计划提供明确方向。有了目标, 才能确定培训对象、内容、时间、资源、方法等具体内容, 并可在培训之后, 对照此目标进行效果评估。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标, 对于培训指导者来说, 就确定了教学计划;对于受训者来说, 明确了学习目的, 才能少走弯路, 朝着既定的目标而不懈努力, 能达到事半功倍的效果。培训目标与培训方案其他因素是有机结合的, 只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其他各个部分, 使设计科学的培训方案成为可能。

(2) 培训内容的选择

培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训, 选择哪个层次作为培训内容, 应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训, 是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座, 或者看一本书, 就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念, 增强对新环境的适应能力, 减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。

技能培训, 是组织培训中的第二个层次。招进新员工, 采用新设备, 引进新技术都不可避免要进行技能培训, 因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作, 无论你的员工是多么优秀, 能力有多强, 一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好, 如更换新型大功率牵引机车, 就需对机车乘务人员进行操作技能培训。

素质培训, 是组织培训的最高层次。素质高的员工应该有正确的价值观, 有积极的态度, 有良好的思维习惯, 有较高的目标。素质高的员工, 可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能, 因而对全体员工进行素质培训是一项长期任务。

(3) 培训资源的选择

培训资源可分为内部资源和外部资源, 内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中, 选择何种资源, 最终要由培训内容及可利用的资源来决定。外部资源和内部资源各有优缺点, 但比较之下, 还是首推内部培训资源, 只有在组织业务确实繁忙, 分不开人手时, 或确实内部培训资源缺乏适当人选时, 才可选择外部培训资源, 但尽管如此, 也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。如老线路改造为电气化铁路, 需要大量的接触网工, 必须借助外部力量才能完成培训, 送员工到铁路职业技术学院等教育机构进行系统理论学习, 进行实践操作训练并获取岗位资格证书, 最终才能上岗。

(4) 确定受训者

根据组织的培训需求分析, 不同的需求决定不同的培训内容, 从而大体上确定不同的培训对象, 即受训者。培训需求分析后, 根据需求确定具体的培训内容, 根据需求分析确定哪些员工缺乏哪些知识或技能, 培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者, 但并不等于说这些就是受训者, 还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些员工对培训是否感兴趣, 若不感兴趣则不易让其受训, 因为没有积极性, 效果肯定不会很好;另一方面, 要看其个性特点, 有些个性是天生的, 即使通过培训能掌握所需的知识、技能, 但他仍不适合于该工作。从培训内容及受训者两方面考虑, 最终确定受训者。

(5) 培训时间的选择

通常情况下, 有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一, 招收新员工。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准, 即使新员工进入企业前已拥有了优异的工作技能, 他们也必须了解企业运作中的一些差别, 很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能。

第二, 员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工, 对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉, 但晋升到新岗位或轮换到新岗位, 从事新的工作, 则会产生新的要求。尽管员工在原有岗位上干得非常出色, 但对于新岗位的准备却不一定充分, 为了适应新岗位, 要求对其进行培训。

第三, 由于环境的改变, 要求不断地培训老员工。如引进新设备, 要求对老员工培训新技术;购进新软件, 要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化, 企业都在不断调制自己的经营策略, 每次调整后, 都需对员工进行培训。

第四, 满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能, 从而需要培训进行补救。

(6) 培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等, 若以技能培训为内容, 则决定了最适宜的场所为工作现场, 因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性, 而许多工作设备是无法搬进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、模型, 有的还需投影仪、录相机等, 不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合, 达到目标是培训的根本目的, 各个组成部分以培训目标为出发点, 经过权衡利弊, 作出决策, 制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案。

3. 培训方案的评估及完善

通过以上分析最终制定了一个系统的培训方案, 但这并不意味着培训方案的设计工作已经完成, 因为任何一个好的培训方案必是由制定、测评、修改、再测评、再修改、实施的过程, 只有不断测评、修改才能使培训方案臻于完善。

整体培训方案的测评需从三个维度来考察, 一是内容效度, 分析培训方案的各组成部分是否合理、系统化, 是否符合培训需求分析, 各要素前后是否协调一致;二是反应效度, 分析受训者是否对此培训感兴趣, 培训是否能满足受训者的需要;三是学习效度, 以此方案来培训, 看传授的信息是否能被受训者吸收, 如果效果不理想, 则要考虑改进培训方案。同时要从受训者的角度来考察, 看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致, 如果不一致, 则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会, 还是由于习惯影响, 使培训效果还未表现出来, 需延长考察时间, 从而改进培训方案。

结束语

企业是员工培训直接的和最大的受益者, 也是员工培训的载体。员工培训方案设计的科学与否关系到培训质量的高低, 也关系到企业在竞争中的成败。通过探讨铁路公司企业员工培训方案的设计, 为企业培训提供依据, 有利于提高企业在运输市场中的优势地位。在方案的具体实施过程中还应灵活运用, 既要坚持脱产培训与业余培训相结合, 还要结合运输生产中出现的新问题, 开展多种形式的超前培训和随机培训。

参考文献

[1]安鸿章, 企业人力资源管理人员[M], 中国劳动社会保障出版社, 2002年10月第1版.

[2]赵西萍、宋合义、梁磊, MBA组织与人力资源管理[M], 西安交通大学出版社, 1999年5月第1版.

[3]席酉民, 管理之道[M], 机械工业出版社, 2000年7月第1版.

[4]加里·德斯勒, 人力资源管理[M], 中国人民大学出版社, 1999年7月第6版.

[5]贝纳德·泰勒戈登·利皮特, 管理人员发展和培训手册[M], 清华大学出版社, 1987年版.

员工培训计划方案第4篇

公司短时间里发布多个公告，让我们一下子看不过来。今天就请孔铭兄为我们解读一下公告吧。

孔铭：好的。公司出台的新的非公开发行方案为：公司拟向包括京新控股在内的10名投资者发行1.08亿股，发行价不低于11.13元，募集资金不超过12亿元，其中京新控股外的其他投资者锁定一年，京新控股锁定三年。

与前次终止的定增方案相比，本次方案主要的变化在于增发对象和锁定时间：首先之前的硅谷长瑞等机构因为特殊原因不参与本次增发，导致增发对象变更为京新控股在内的10名机构投资者；其次大股东以外的参与对象锁定时间从三年变更为一年，根据最新的审核政策，员工持股的旧方案需要修改。京新控股认购本次增发20%～30%的股份，而京新控股的股东金至投资为吕钢、王能能、徐小明等10名核心高管共同持股，可以认为公司主要高管仍然积极参与本次增发方案，同时锁定三年。

《动态》：可以说，京新药业从终止前期的到推出新的方案也是不得已而为之，毕竟原来拟认购的机构已经不参加发行了，只能是改为其他发行对象。

孔铭：可以这么说。同时，应该还有注意到，公司与京新控股一起成立健康产业基金。这将有利于公司布局新兴领域，为上市公司培育长期发展的增长点。

《动态》：京新药业可以说是很多价值投资者心目中的白马股。

孔铭：的确如此。公司是内生增长最快的医药股，在行业增速显著放缓的大背景下十分难得。

《动态》：能否具体为我们谈谈？

孔铭：公司的核心制剂持续高增长。瑞舒伐他汀受益于他汀类药物的不断扩容，高速增长可期，未来有望继续替代弱效他汀、抢占老牌强效他汀的市场，进口替代亦有足够空间，持续高增长无忧。公司单品种长期来看有望达到10亿元的量级，成为和阿乐类似的国产重磅品种。

此外，公司二级品种也有快速放量的态势。地衣芽孢杆菌和康复新液竞争格局较好，共用营销渠道招标放量可期；精神科用药舍曲林和左乙拉西坦以及降血脂药匹伐他汀在新一轮招标中有望快速放量，精神神经类在研产品稳定推进。

从公司发布的一季报来看，一季度实现营业收入4.17亿元，同比增长25.98%：实现归属于上市公司股东的净利润6253万，同比增长47.6%。公司同时预计2016年上半年实现归属于上市公司股东净利润同比增长40%-60%。

整体来看，瑞舒伐他汀预计全年增速在40%左右：京新的瑞舒伐在部分省份享受海外认证，目前来看，招标进展良好，其中主要规格5mg和10mg装价格降幅为上一轮招标价格20%以内，受到海南通用三洋、海正等新产品的冲击较弱，目前仍然处于高速成长期。

《动态》：其实，公司依靠外延式收购获得优质品种的能力也是很强的，所以外延发展也可能为投资者带来惊喜！

孔铭：这个也是我想谈到的。公司收购巨烽显示，在医疗信息化大潮中空间广阔，业绩有望超预期。本次公司又新推出了定增方案，外延布局值得期待。

《动态》：按理说公司的业绩优良，外延并购也有想象的空间，但为什么股价一直表现佳？

孔铭：从二级市场走势来看，在年初创下了17元的历史新高后，股价走入回调走势，目前仅11元出头的股价已较高位下跌了近五成。目前公司的动态市盈率仅30倍，就医药股来说，其估值具有相当的安全边际，我认为目前的股价已经过度反应了市场对于仿制药降价的悲观预期，新出台的定增方案的增发底价在11.13元，再加上公司有着坚实的业绩基础，因此我认为现在不应该是再继续悲观的时候，而是可以进入一些少量的布局。

《动态》：本周还有哪些公告值得大家关注？

孔铭：顺丰借壳鼎泰新材（002352）的事情是这周市场关注度很高的，我们也应该给予关注，毕竟顺丰快递在行业内的地位十分重要，而且鼎泰新材发布这—事项也正值大家对壳资源竟然还能不能再炒作和关注的时间窗口期。

《动态》：顺丰快递方面曾不止一次否认过有登陆资本市场的打算。此次借壳上市。无疑大大出乎市场预料。本次公司究竟将通过怎么样的方式实现上市？请为我们解读。

孔铭：鼎泰新材以截至拟置出资产评估基准日全部资产及负债与顺丰控股全体股东持有的顺丰控般100%股权的等值部分进进行置换。

以2015年12月31日为基准日，交易的拟购买资产顺丰控股100%股权预估值为448亿元。由于2016年5月3日顺丰控股召开股东大会，决议以现金分红15亿元。此次顺丰控股100%股权的初步作价为433亿元。不考虑配套融资因素，交易完成后，王卫控制的明德控股将持有鼎泰新材股本64.58%；考虑配套融资因素，交易完成后，王卫控制的明德控股将持有鼎泰新材总般本的55.04%。

明德控股将成为鼎泰新材控股股东，王卫将成为鼎泰新材实际控制人。重组完成后，顺丰快递将实现借壳上市。

《动态》：用业内人士的话来说，鼎泰新材是“低调的壳”，而顺丰快递则是“高富帅”，他们的相遇还是有一些意思的！

孔铭：鼎泰新材一直不受重视，上一次被券商给予鼎泰新材投资评级还是在2013年，已是3年前。公司实控人极少在媒体上公开露面：从没有设立过员工持股、股权激励、并购基金等；也没有参与VR.影视、手游等所有的热门概念。顺丰快递虽然是快递行业老大，但公司总裁王卫一直很低调，网络上难找到王卫的照片。两者确实也有—些共同点。

《动态》：不用说，鼎泰新材复牌后的走势必定是数个涨停，那些买了该股的人真是中了彩票。这些我们就不谈了，我们来简单此次借壳对上市公司的影响吧。

孔铭：由于顺丰希望能全盘掌控上市公司，完全剥离原有金属制品业务。这意味着鼎泰新材原经营业务将完全脱离资本市场，上市公司将完全转型进入快递物流行业。我估计完成上市后鼎泰新材的证券简称也将随之变化，我们很期待看到顺丰快递在资本市场的表现！

员工培训计划方案第5篇

一、目的、宗旨与原则

1、培训方针：自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。

2、在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣传灌输、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书培训及外送培训等。

3、公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。

4、员工参加培训的考核成绩，由人力资源记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。

（一）公司培训的目的：公司培训的目的主要有以下几点：

1、通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。

2、提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。

3、培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。

4、构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提升公司整体的绩效及竞争力。

公司培训的宗旨，是为了提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。

（二）公司对员工的培训遵循以下原则：

1、全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。

2、系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。

3、全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。

（三）培训对象、师资与组织者：

1、培训的对象为公司全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。

2、公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。

3、公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面由专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。

4、公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。

5、综合管理部人力资源主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。

6、各部门经理及相关人员负责协调综合管理部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。

二、培训分类

（一）新员工培训

1、新员工培训是指对新入职员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、公司组织结构、相关人事制度、基本工作知识以及职业发展教育等方面。

2、新员工培训是由综合管理部人力资源利用公司内部培训师资，统一组织、实施和评估。

（二）部门内部培训

1、部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训师资对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。

2、部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施，定期向综合管理部人力资源汇报。

（三）部门交叉培训

1、部门交叉培训是指利用公司内部培训师资，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。

2、部门交叉培训由综合管理部人力资源负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。

（四）通用类外部培训

1、通用类外部培训是指利用外部培训师资组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等。

2、通用类外部培训由综合管理部人力资源负责统筹策划、内容设置、组织实施和评估工作。

（五）专业类外部培训

1、专业类外部培训是指利用外部培训师资开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括企业管理、项目管理、新项目开发介绍与业务知识等。

2、专业类外部培训是由综合管理部人力资源负责计划制定、实施和评估工作。

（六）短期教育

1、短期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的不超过三个月的短期学习。短期及爱与适用于少数员工快速学习专业知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。

2、短期教育分公司派出学习和个人自修两种，本规定主要指公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。

（七）长期教育

1、长期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的超过（包含）三个月的长期学习。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习专业和管理知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。

2、长期教育分公司派出学习和个人自修两种，本规定主要支公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。

（八）高层管理人员的培训

1、高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、副总经理。

2、培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确的履行职责。

（九）中层管理人员的培训

1、中层管理人员指各部门经理、各项目负责人。

2、培训目的：通过培训使中层管理人员更好的理解和执行企业高层管理人员的决策方针，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为企业决策层培养接班人。

三、培训组织程序

（一）新员工培训组织程序

1、凡新入职员工，都要参加综合管理部人力资源组组织的新员工培训，从而对公司的运作有整体的了解，适应公司的企业文化和人际关系，尽快适应工作环境以提高工作绩效。

2、新员工入职前一周，综合管理部人力资源组组织适当内部培训师资，制定不少于8学时的新员工培训计划，新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内。

3、综合管理部人力资源组根据培训计划，填写《培训安排通知单》，发放至各部门经理、各项目负责人，要求部门经理和项目负责人安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。

4、人力资源组负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。

5、培训结束时，人力资源组将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源组将其《培训成绩单》提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。

6、因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正。

7、未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。

（二）新员工培训的目的和内容

1、入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作。

2、入职培训的内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等。

3、凡新进人员的入职培训一般不少于8课时，有特殊情况，可报综合管理部适当延长或缩短。

4、由公司总监职务以上人员主持讲解公司经营历史、企业文化和发展目标、目前经营状况、公司组织结构等，使上岗人员对公司有较为具体的认识。

5、根据应聘岗位由专业对口的业务部门负责人讲解相关岗位（职务）的业务知识。

6、由增员部门主管负责向新员工介绍其岗位工作职责、岗位特征、工作技能及与其他各部门的配合等详细工作环节。

7、由人力资源组负责讲解员工守则、职业道德、公司有关规章制度和员工的福利待遇，使新员工明确自己的权利和义务。

（三）部门内培训组织程序

1、公司各部门根据工作的实际需要，由部门经理制定定期或不定期的内部培训计划，并于季度初5日前，提交综合管理部人力资源组。

2、部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。

3、部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。

4、部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面由专长或经验的员工。

5、部门经理负责内部培训计划的组织实施。

6、部门经理或指定员工填写《培训报告单》，每季度结束时3天内汇总至综合管理部人力资源组。

（四）部门交叉培训组织程序

1、每年10月份，综合管理部人力资源组向各部门下发《培训需求调查问卷》。

2、公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在调查问卷中填写对部门交叉培训的需求申请。

3、当工作中遇到部门内部难以结局的问题时，各部门也可以随时向综合管理部人力资源组提交临时培训需求申请，填写《临时培训申请单》。

4、人力资源组根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重点，制定适当的部门交叉培训计划。

5、根据培训计划，人力资源组负责协调相关业务部门，整合公司内部培训师资，组织落实交叉培训计划。

（五）通用类外部培训组织程序

1、每年10月份，人力资源组向各部门下发《培训需求调查问卷》。

2、员工可根据个人工作需要，在调查问卷中填写相应的需求申请。

3、综合管理部人力资源组，在考虑公司培训的整体性和系统性的前提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现通用类外部培训在全员范围内逐级、逐步实施。

4、根据培训计划，人力资源组负责选择外部资源、安排培训实施，各部门要积极配合，确保效果。

（六）专业类外部培训组织程序

1、每年10月份，综合管理部人力资源组向各部门下发《培训需求调查问卷》。

2、部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出对专业类外部培训的需求申请。

3、当经营环境、工作内容发生变化等情况时，各部门也可以随时向人力资源组提交临时培训需求申请，填写《临时培训申请单》。

4、人力资源组根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适当的培训计划。

5、根据培训计划，人力资源组负责选择公司外部培训师资，组织落实专业类外部培训计划，接受培训的部门或员工要积极配合培训的实施工作。

6、外送培训和岗位证书培训的员工，除特殊情况外，一般以业余学习为主，经培训考核获得合格证者，由公司报销费用；未能获得合格证者，其培训费用由个人自付。

（七）短期教育组织程序

1、人力资源组负责收集短期教育的信息，制定初步的培养计划，上报总经理审批。

2、经批准的培养计划，人力资源组公开或非公开的征求部门意见，将确定的培养名单上报总经理审批。人员名单可分为制定、推荐及个人申请三种情况。

3、人力资源组负责实施审批后的培养计划，通知相关人员，签订《培训协议》，办理相关手续等。

（八）长期教育组织程序

1、人力资源组负责收集长期教育的信息，定期上报总经理。

2、公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，并将计划下达至综合管理部人力资源组。

3、人力资源组负责落实计划，通知相关人员签订《培训协议》，协助办理入学相关手续等。人员名单可分为制定、推荐及个人申请三种情况，须总经理或公司高层讨论决定。

（九）高层管理人员的培训组织程序

1、培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所需求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。

2、培训方式：

A、工商管理硕士学位班：有计划的安排高层管理者参加MBA学习，既可以全脱产，也可以半脱产学习。

B、脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。

C、有必要有条件的话，可考虑出国考察：有计划、有选择的组织高层管理人员出国考察。

（十）中层管理人员的培训组织程序

1、培训内容：

A、管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

B、业务知识与技能：负责的业务领域知识技能培训。C、工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

2、培训方式：

A、在职开发：鼓励中层管理人员承担更好的责任，以增长才干，培养领导能力。

B、“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到现今企业参观学习、交流经验。C、内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。

D、脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。

四、培训评估标准

（一）新员工培训评估标准

1、对新员工培训实施的评估项目，主要有内容准备、讲解技巧、生动趣味、实际效果四方面；评估结果采用百分制，每一项占25分，评分级差为10份。具体参加《培训评估表》。

2、对新员工的培训成果评估，通过考试形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。

3、以上相关资料，人力资源组归档保存。

（二）部门内部培训评估标准

1、对部门内部培训的评估项目，主要有《培训报告单》和抽查结果两项。

2、《培训报告单》项目，要求各部门每季度结束日3天内提交两份以上《培训报告单》，简要记录部门培训的内容、参加人员等基本状况。

3、部门内部培训抽查，由人力资源组不定期进行检查，根据现场组织情况进行评分。评分采用百分制，成绩70分以上为合格。

4、人力资源组将相关资料归档保存。

（三）部门交叉培训评估标准

1、对培训实施的评估项目，主要有《培训效果调查问卷》和《培训评估表》两项。

A、《培训效果调查问卷》由被培训者填写，采用评分标准参加《培训效果调查问卷》。

B、《培训评估表》主要对内容准备、讲解技巧、生动有趣、实际效果四方面评分，由人力资源组检查后填写。评分结果采用百分制，每一项占25分，级差为10分，要求70分以上为合格。

2、对被培训部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。

3、以上相关资料在人力资源组归档保存。

（四）通用类外部培训评估标准同《部门交叉培训评估标准》

（五）专业类外部培训评估标准同《部门交叉培训评估标准》

（六）短期教育评估标准

1、对短期教育实施的评估项目，主要有讲解内容、实际运用两方面。评估形式以与被培训者及其上级访谈为主。

2、对被培训者的评估项目，是培训结束后提交的培训总结，人力资源组以百分制评分，成绩70分以上为合格。

3、以上相关资料在人力资源组归档保存。

（七）长期教育评估标准

1、同《短期教育评估标准》。

2、对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源组实施。

3、对被培训者的评估，主要由人力资源组实施。

五、培训评估程序

（一）新员工培训评估程序

1、对培训实施的评估程序 A、培训结束后，人力资源组组织新员工填写《培训评估表》。B、人力资源组负责收集、分析《培训评估表》，得到评估成绩。

2、对新员工的评估： A、在培训内容结束后，人力资源组组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。B、人力资源组收集考试卷，对其进行评分。C、人力资源组将考试成绩通知本人和主管上级。

3、以上培训评估结果，人力资源组归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级回报。

（二）部门内部培训评估程序

1、对培训实施的评估程序： A、季度结束3日内，各部门向人力资源组提交《培训报告单》。B、人力资源组整理抽查记录，结合《培训报告单》，得到评估成绩。

2、以上培训评估结果，人力资源组通知部门，并归档保存，于季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。

（三）部门交叉培训评估程序

1、对培训实施的评估程序： A、培训结束后，人力资源组组织被培训员工填写《培训效果调查问卷》。B、人力资源组负责收集、分析《培训效果调查问卷》，得到员工评估成绩。C、按照《培训评估表》，人力资源组对培训实施过程打分。

2、对被培训员工的评估： A、在培训内容结束后，人力资源组组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点，或者要求员工按时提交培训总结。B、人力资源组收集开始卷，对其进行评分。C、人力资源组将培训成绩通知本人和主管上级。

3、以上培训评估结果，人力资源组归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。

（四）通用类外部培训评估程序评估程序同《部门交叉培训评估程序》。

（五）专业类外部培训评估程序评估程序同《部门交叉培训评估程序》。

（六）短期教育评估程序

1、对短期教育实施的评估，人力资源组将与被培训者访谈记录和抽查结果，作为对短期教育的评估结果，保存于工作记录中。

2、参加培训者，在培训结束7日内，向人力资源组提交培训总结。

3、人力资源组对培训总结给予评分，并将结果反馈给本人及其上级主管。

4、评估结果归档保存，并于培训总结中做出汇报。

（七）长期教育评估程序评估程序同《短期教育评估程序》。

五、培训考勤规定

1、员工应按时参加培训，如有事不能参加者，应提前三天以上填写《员工请假单》向部门经理请假，经批准报人力资源组备案；如有特殊原因，不能提前请假者，必需及时向人力资源组申明，并及时补办请假手续。

2、培训期间，不得迟到、早退、缺勤，迟到一次从当月工资中扣除100元，早退一次从当月工资中扣除100元，缺勤按照旷课处理，扣除当月工资300元。

3、员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤，严谨其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。

4、培训员工以签到及课上点名为依据，将参加培训的员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源组归入员工培训档案中保存。

六、培训档案管理

1、综合管理部人力资源组负责将全体员工所有参加培训的名称、表现及成绩等内容，记录汇总成员工培训档案。

2、员工培训档案由人力资源组保管，允许个人和上级领导查阅，对其余人员保密。

七、培训费用

1、按照公司培训预算，不超过预算额度的费用使用由综合管理部经理审批。

2、超出预算额度及临时培训项目费用的支出，需上报总经理审批。

员工培训计划方案第6篇

员工培训计划篇一

一、新员工培训目的1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

5、使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

二、新员工培训内容

一)、就职前的培训(由部门经理负责)

主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。

二)、部门岗位培训(新员工实际工作部门负责)

介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工;1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工1周的表现进行评估,给新员工下一步工作提出一些具体要求。

三)、公司整体培训(内部培训师负责)

分发《员工培训手册》——(简述公司的历史与现状，描述公司在__市地理位置，交通情况;公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念;公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)

三、培训对象

___公司全体新进员工。

四、新员工培训教材

《员工培训手册》、《___公司规章制度》

五、培训地点

公司办公大楼。

六、培训时间

公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。

七、新员工培训实施

1、召集公司负责培训人员,就有关公司新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。

2、尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合公司组建从上至下的培训管理网络。

3、公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、所有新员工在正式上岗前,都必须在公司集中培训1次(培训内容见中心岗前培训)，然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

八、培训反馈与考核

1、培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。

2、训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。

3、培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次

员工培训计划篇二

一、分析培训需求——方案设计的前提

培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。

二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标

培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能等。

三、遵循培训原则

培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不同类别的新员工针对性培养;培养过程严格管理，严格考核。

四、明确培训方案的适用对象

如本方案适用于某公司或某部门的新员工培养。

五、设定合理的培训时间

一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。

六、选定合适的培训责任部门

职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心;在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。

七、设计培训内容

一般来说，新员工入职培训内容应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

八、选择合适的培训方式

培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。

九、准备好相关的培训支持资源

培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。

十、评估培训效果

企业在实施培训后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受;2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度;3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。

企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。

员工培训计划篇三

新员工能在一个企业长期工作，关键是要解决两个问题：保障基本生存和个人持续发展，在保障基本生存方面，很多企业的很多岗位都能满足，但他不是让员工长期留在企业的根本原因。新员工愿意和不愿意在某些企业工作，其给根本差异还是这个企业的环境——人文环境，即能否给员工提供信任、和谐的团队氛围和不断成长的机会。

理想与现实间总是存在着难以消融的差距。在信息爆炸、竞争加剧的时代，学历仅代表过去、能力仅代表现在，唯有学习才能成就未来。时常听人讲起大学毕业升就业难，工作低，即便幸运地谋得心仪的职位，在面对全新的工作环境时，是喜悦、是陌生、亦或是茫然?万事开头难，怎样才能快速适应工作岗位，从而为自己的职业生涯奠定坚实的基础呢?

现在创力行动学习中心关于新员工如何尽快胜任新岗位，做出以下新员工培训分析：

一、结果定义：

企业需要为客户创造价值，而只有结果才可以满足客户需求，客户才愿意用钱来交换;企业是靠结果生存，没有结果就注定被淘汰，达成结果是企业的商业底线;企业所必须达成的结果则需要依靠各位员工的齐心协力而共创!

“在规定的时间内达成特定的结果，同时保证质量和控制成本。”——这就是企业和员工共同需要的“结果”。

作为员工，谁是我们的直接客户呢?用人单位是我们的客户，领导是我们的客户，上级部门是我们的客户，我们所服务的下级部门也是我们的客户……我们为客户提供等价值交换的结果了吗?

任务不等于结果。发稿件传真是任务，确认对方收到清晰地文件是结果;开会时任务，解决问题是结果;上班时任务，创造价值是结果;正如挖井只是任务，挖出水才是要达成的结果……

态度不等于结果。“我已经按照你说的做了”、“我已经尽最大努力了”、“我该做的都做了”。虽看似执行任务却无果而终……对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，都是一文不值!

职责不等于结果。尽职尽责，也未必达成结果。比如门卫的职责是“没有通行证就不能进入”，现在有位重要客户到访，但与之接洽人员联系不上。如果门卫断然拒客户于门外，按照职责评判，他是无责任的，但却可能丧失客户而阻碍公司结果的达成。

办法总比困难多。“2:8定律”在职场中依然使用，20%的“主动做”和“边问边做”的优秀员工获得更多的发展机遇。初入职场，我们是80%，还是20%呢?即便已是20%的优秀者，我们如何才能成为20%中卓越者呢?

二、成功逻辑：

我们要结果不一定真有结果，结果达成的第二个必备条件是要有“成功逻辑”。即根据以往的经验证明，要确认我们设计的达成结果的每个步骤是可以成功的，也就是可以达成结果的。我们不仅要对结果又强烈的信心，更重要的是要对其中的过程要有十足的把握。不能盲目地认为“我们是最棒的”“人有多大胆地有多大产”就开始行动，其结果往往是打不成结果，让实施者对这种方法与理念失去信心，甚至是对领导对公司失去了信心。

“成功的逻辑”离不开一下两点：

1、程序性知识。即在正常情况下，怎么做会达成什么结果，举个简单的例子：

比如家住A，工作单位在C，乘坐公共汽车上下班，需要在B换乘。从A到B需要20分钟，从B到C需要15分钟，公共汽车发车间隔为5分钟/辆……

2、预备方案。程序性知识是正常情况下的成功逻辑，不代表适合于所有情况，每件事都会有其独特的地方，为了保证结果我们一定要有足够的“备份”准备。

三、100%责任：

个人与企业一样，成功来自于追求卓越的净胜和不断超越自我的努力，承担才能成长，责任胜于能力。步入社会，无论是生活还是工作中，都需要我们以积极的心态承担100%责任。

下面是关于“责任”小思考：

加入某日我在十字路口等待过马路，看到人行道绿灯亮起时才起身通行，但是刚刚走到马路中间，一辆汽车疾驰而来……很不幸，我被酒后驾车的司机驾驶的未通过年检的车辆给撞死了。

是谁的责任?

消极的逻辑、法官的逻辑：闯红灯、酒后驾驶、车辆未通过年检者的责任，赔偿、刑判、枪毙;

积极的逻辑、当事人的逻辑：即使将肇事司机判刑、枪毙，我也不能死而复生。承担最大的后果，就要对自己承担最大责任。哪怕是在绿灯过马路，也要看一看是否有可能带来危险的车辆。

是谁在承担这个不幸的后果?我们能为避免这种后果的发生做点什么?是任由结果的发生付出沉痛代价，还是个人承担责任，采取行动、影响结果、改变结果?