拓展训练游戏59项

拓展训练游戏59项（精选3篇）

拓展训练游戏59项 第1篇

湖南省商务厅行政执法职权－－行政处罚（共59项）

2007-11-1 19:10:56 世界贸易组织处

1、拍卖企业出租，擅自转让拍卖经营权的

2、拍卖企业雇用未依法注册的拍卖师或其他人员充任拍卖师主持拍卖活动

3、拍卖企业没有在拍卖活动所在地新闻媒体上进行公告，或没有为竞买人展示标的，提供查看并向竞买人提供资料 处罚种类：警告、罚款 法律依据：

（1）《拍卖管理办法》第四十九条（2）《拍卖管理办法》第五十条；（3）《拍卖管理办法》第五十二条；

4、典当行从商业银行以外的单位和个人借款，典当行之间拆借资金、超过规定限额从商业银行贷款

5、典当行对财产权利质押、房地产抵押、法人或者自然人典当余额超过规定限制，典当行当金利率，房地产抵押典当的月综合率，财产权利质押典当的月综合率水平超过规定限制

6、典当行隐瞒真实经营情况，提供虚假会计报告及财务报表，或者采用其他方式逃避税收与监管 处罚种类：警告、罚款、责令改正 法律依据：

（1）《典当管理办法》第六十条；（2）《典当管理办法》第六十一条；（3）《典当管理办法》第六十二条；

7、成品油经营企业在年度检查中不合格

处罚种类：限期整改、撤销成品油经营资格 法律依据：

（1）《成品油市场管理办法》第三十一条

8、对不具备资格或者不符合法定条件的成品油零售经营申请人作出准予许可决定

9、超越法定职权作出准予成品油零售经营许可决定

10、成品油经营企业不再具备本办法相应规定条件

11、成品油经营企业未参加或未通过年检

12、以欺骗、贿赂等不正当手段取得成品油零售经营许可

13、成品油经营企业隐瞒有关情况、提供虚假材料或者拒绝提供反映其经营活动真实材料

处罚种类：撤销许可 法律依据：

（1）《成品油市场管理办法》第四十条

14、涂改、倒卖、出租、出借或者以其他形式非法转让成品油经营批准证书

15、成品油专项用户违反规定，擅自将专项用油对系统外销售

16、违反本办法规定的条件和程序，未经许可擅自新建、迁建和扩建加油站或油库

17、采取掺杂掺假、以假充真、以次充好或者以不合格产品冒充合格产品等手段销售成品油，或者销售国家明令淘汰并禁止销售的成品油

18、销售走私成品油

19、擅自改动加油机或利用其他手段克扣油量的；

20、成品油批发企业向不具有成品油经营资格的企业销售用于经营用途成品油

21、成品油零售企业从不具有成品油批发经营资格的企业购进成品油

22、超越经营范围进行经营活动的

23、违反有关技术规范要求的 处罚种类：警告、责令停业整顿、罚款 法律依据：

（1）《成品油市场管理办法》第四十三条

24、企业申请从事成品油经营隐瞒真实情况的25、企业申请从事成品油经营提供虚假材料的

26、企业申请从事成品油经营违反有关政策和申请程序，情节严重

处罚种类：警告 法律依据：

（1）《成品油市场管理办法》第四十四条

27、对于已取得省级以上商务主管部门颁发的成品油经营批准证书，整改期满尚不符合规定条件的成品油经营企业

处罚种类：撤销成品油经营许可 法律依据：

（1）《成品油市场管理办法》第四十五条

28、从事再生资源回收经营活动，未及时向登记注册地工商行政管理部门的同级商务主管部门或者其授权机构备案；备案事项发生变更时，再生资源回收经营者未及时向商务主管部门办理变更手续

处罚种类：警告、限期改正、罚款 法律依据：

（1）《再生资源回收管理办法》第二十一条

29、对经营者违反《洗染业管理办法》规定的处罚 处罚种类：责令限期改正、罚款、予以公告 法律依据：（1）《洗染业管理办法》第二十二条

30、特许人不具备至少2个直营店，并且经营时间未超过1年的条件，从事特许经营活动

31、企业以外的其他单位和个人作为特许人从事特许经营活动 处罚种类：责令停止非法经营、没收违法所得、罚款

法律依据：

（1）《商业特许经营管理条例》第二十四条

32、特许人未在首次自订立特许经营合同之日起15日内，依照《商业特许经营管理条例》的规定向商务主管部门备案

处罚种类：责令限期备案、罚款、予以公告 法律依据：

（1）《商业特许经营管理条例》第二十五条

33、特许人要求被特许人在订立特许经营合同前支付费用的，未以书面形式向被特许人说明该部分费用的用途以及退还的条件、方式

34、特许人未在每年第一季度将其上一年度订立特许经营合同的情况向商务主管部门报告 处罚种类：责令改正、罚款、予以公告 法律依据：

（1）《商业特许经营管理条例》第二十六条

35、对特许人违反有关信息、合同文本提供的有关规定，被特许人向商务主管部门举报并经查实 处罚种类： 责令改正、罚款、予以公告 法律依据：

（1）《商业特许经营管理条例》第二十八条（2）《商业特许经营信息披露管理办法》第十条

36、市场未设立负责食品安全的管理部门或配备食品安全管理人员，监控本市场的食品安全状况

37、市场未建立协议准入、经销商管理、索证索票、购销台账、不合格食品退市等管理制度

38、市场冒用、使用伪造的认证标志

处罚种类：警告、责令限期改正、罚款、向社会公告； 法律依据：

（1）《流通领域食品安全管理办法》第十四条

39、从事酒类批发、零售的单位或个人在取得营业执照后60日内，未向登记注册地工商行政管理部门的同级商务主管部门办理备案登记

40、登记表上的任何登记事项发生变更时，酒类经营者自变更之日起30日内（属于工商登记事项的自工商登记变更之日起30日内）未向商务主管部门办理变更手续

41、酒类经营者伪造、涂改、出租、出借、转让、买卖或骗取《酒类流通备案登记表》 处罚种类：警告、罚款 法律依据：

（1）《酒类流通管理办法》第二十七条

42、酒类经营者（供货方）在批发酒类商品时未填制《酒类流通随附单》（以下简称《随附单》），未详细记录酒类商品流通信息；或者酒类批发和零售经营者采购酒类没有向供货方索取有关凭据

43、酒类经营者采购酒类商品时，未向首次供货方索取其营业执照、卫生许可证、生产许可证（限生产商）、登记表、酒类商品经销授权书（限生产商）、《进口食品卫生证书》和《进口食品标签审核证书》等复印件

酒类经营者没有对每批购进的酒类商品索取有效的产品质量检验合格证明复印件以及加盖酒类经营者印章的《随附单》

44、酒类经营者未建立酒类经营购销台帐并保留3年 处罚种类：警告、罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第二十七条（2）《酒类流通管理办法》第二十八条

45、酒类经营者未在固定地点贴标销售散装酒的，流动销售散装酒

46、散装酒盛装容器不符合国家食品卫生要求，粘贴标识不符合国家饮料酒标签标准的，没有标明开启后的有效销售期、经营者及其联系电话

47、酒类经营者储运酒类商品时不符合食品卫生管理、防火安全和储运的相关要求

48、酒类商品临近高污染、高辐射地区，与有毒、有害、污染物(源)、腐蚀性等物品混放 处罚种类：警告、罚款 法律依据：

(1)《酒类流通管理办法》第二十九条

49、酒类经营者向未成年人销售酒类商品，在经营场所显著位置没有明示禁止向未成年人销售酒类商品

处罚种类：警告、罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第三十条（2）《酒类流通管理办法》第三十条

50、批发、零售、储运使用非食用酒精等有害人体健康物质兑制的酒类商品

51、批发、零售、储运伪造、篡改生产厂名、厂址、生产日期的酒类商品

52、批发、零售、储运侵犯商标专用权等知识产权的酒类商品

53、批发、零售、储运掺杂使假、以次充好、以假充真、超过保质期等的酒类商品和非法进口酒

54、批发、零售、储运其他国家法律法规禁止销售的酒类商品。处罚种类：没收非法商品、罚款 法律依据：

（1）《酒类流通管理办法》第三十一条

55、酒类经营者不配合商务主管部门的监督检查，不如实提供情况，擅自转移、销毁待查受检酒类商品

处罚种类：警告、罚款 法律依据：

（1）《酒类流通管理办法》第三十二条

56、没有取得酒类批发许可证，擅自批发酒类 处罚种类：责令停止批发酒类 没收违法所得 罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第二十五条

57、伪造、变造、买卖、出租、出借酒类批发许可证 处罚种类：没收违法所得、罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第二十六条

58、酒类生产者向无酒类批发许可证（外省、自治区、直辖市实行批发备案登记制度的，为备案登记表）的经营者批发酒类；酒类经营者向无酒类生产许可证的生产者采购酒类；酒类经营者向无酒类批发许可证（外省、自治区、直辖市实行批发备案登记制度的，为备案登记表）的经营者采购酒类 处罚种类：罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第二十八条

59、酒类经营者不在固定地点销售散装酒 处罚种类：罚款 法律依据：

（1）《湖南省酒类管理条例》第二十九条

十项全能项目的力量训练方法探究 第2篇

1. 影响全能运动成绩的主要因素

十项全能项目按照项群分类, 可分为跑、跳、投三个项群。跑的项目有100米、400米1500米;跨的项目110米栏;跳的项目有跳高、撑杆跳高和跳远;投的项目有铅球、标枪和铁饼。这十个项目考察了运动员的综合运动能力, 如力量、速度、柔韧性、协调性等。但速度力量训练是全能运动训练的基础, 十个项目都离不开速度力量素质作为支持。所以, 全能运动员要求具备优秀的全面身体素质、有高度的灵活性和协调性, 还要掌握各种技术能力。但提高全能运动员的速度和爆发力水平是提高各单项成绩的基础。世界优秀全能运动员100米速度可以达到10.5秒, 这体现了运动员具备卓越的速度和爆发力水平, 具备这种素质的运动员也更容易在跨栏、跳远、跳高、投掷等各单项上取得更好的成绩。

2. 十项全能项目力量训练必须遵循的原则

2.1 关于训练负荷。

十项全能运动员在训练时要科学调整训练负荷。采用逐渐增加的原则, 先小负荷, 再大负荷, 再到超负荷。训练顺序上要先练大肌群, 再练小肌群。同时要注意训练负荷的整体性控制。

2.2 训练的专项性。

全能运动的力量训练应多采用以拉长肌肉的伸展性、初长度来提高力量的训练方法为主, 少采用使肌肉横断面积增粗的而使力量增加的训练方法。全能项目多, 要充分利用技术练习全面发展力量素质, 如用投掷类的技术练习提高力量水平, 用跳跃项目技术训练提高弹跳力、协调性, 贯彻以技术带素质, 以素质促技术的方针, 使全能运动员技术和力量素质同步提高。

2.3 训练时间与训练间隔。

全能运动员的力量训练要注意训练次数与组间间歇的合理安排。已有研究证明专门的力量练习每周两次为宜, 同时, 负重的重量越大, 组与组间的间歇时间应该越长。

2.4 全面性原则。

全能运动员在比赛时, 对稳定性和柔韧性的要求很高, 无论跑、跳、投都反映出这个特点。所以, 在力量训练时, 不仅要发展大力量肌群, 也要发展小肌群, 小肌群如果练的不好, 成绩则很难表现出来。国内外很多文献都已表明运动时力量的传递重点是要保持身体动力链的完整性, 而动力链的强弱取决于其中最弱链的部分。所以在训练时要注意主要肌群的均衡发展、肌肉向心力量与肌肉离心力量的平衡并保持动力链的完整性。

3. 十项全能项目常用的力量训练方法

3.1 静力性力量练习。

最主要的功能是提高关节稳定性, 发展小肌肉群力量, 对全能运动员控制基本技术动作, 平衡协调掌握各项技术有着重要的作用。训练方法常以运动量不大, 方法手段简单实用的弹力带、迷你环、悬吊绳、泡沫轴等小型器械的练习为主, 按照不同要求对身体各部位进行的平衡、稳定、晃动、控制动作等进行练习。开始可以采用FMS功能测试来评估动作模式, 经过一段时间的练习来再测试看是否有所改善或提高。

3.2 动力性力量练习。

3.2.1基础力量练习。这是对全能各项都起作用的大力量练习。训练中主要是以杠铃练习为主, 包括抓举、挺举、提铃高位翻、卧推、半蹲和深蹲等。3.2.2快速力量练习。是指对动作速率或局部肌群起作用的小力量练习。包括杠铃杆颈后举、轻杠铃跳挺举, 哑铃和杠铃片扩胸、摆臂, 壶铃蹲跳和抛推, 实心球练习和联合器械多种、多功能的组合练习等。3.2.3专项力量练习。是指直接和单项技术结合的专门力量练习。如为练习跑、跳项目技术和专门能力的负重摆动, 股四头肌、大腿后群肌肉力量的收缩和对抗性练习;掷标枪和掷铁饼专门力量、改善用力顺序所采用的双臂和单臂持杠铃片绕环、转体、头后拉;作用于撑杆跳高技术和专门能力的负重引体、摆体以及体操器械门类的单杠、双杠、跳箱、吊环上所完成的辅助练习, 肋木悬垂举腿和腰、腹练习等等方法。

训练时需要了解每个单项的项目特点, 何种力量素质占主导, 并尽量安排有协同作用的项目一起练习。有拮抗作用的项目不能安排在一起训练, 如全能运动员要求良好的爆发力和优秀的耐力水平, 但不能同时一节课内既练习爆发力又练习耐力, 这样, 运动员消耗了大量体力且起不到很好的效果。

小结

十项全能项目是体能主导类的速度力量性项目, 成绩的获得离不开身体素质的提高, 常有“力量是基础, 速度是关键, 技术是保证”的说法。较好的力量素质可以保证多个项目达到较高水平。

参考文献

[1]田径运动训练科学训练法[M].北京:人民体育出版社, 1997.55-57.

[2]体育总局干部培训中心.高水平运动训练与管理研究.北京:北京体育大学出版社, 2007.

[3]张波, 孙南译.教练入门.北京:北京体育大学出版社, 2005.

[4]文超.中国田径运动百年.人民体育出版社, 2003.

[5]当代运动训练热点问题研究.陈小平.北京体育大学出版社, 2003.

收购与兼并：一项关于整合的游戏 第3篇

2007年全球业务的最大特点是企业并购达到前所未有的水平。但合并可能是一项危险的游戏。尤其是进入2008年，信贷的可得性将更小，企业应当确保合并能真正给股东创造价值。

Hay(合益)集团与法国索邦大学请欧洲企业管理者们分享种种并购活动后面的真实故事。我们研究发现只有9％的企业领导认为他们通过并购达到了预期目标。而大约45％的总裁对企业的合并结果不满，只有30％对此表示了肯定。

我们都知道外观会欺骗人。一个诱人的资产负债表并不能保证对方就是理想的并购伙伴。开始并购之前，谁能保证对方不仅数字诱人，也确实是理想的并购伙伴呢?

Hay(合益)集团所出版的风险关系报告包含了三个阶段的调研成果。这项调研成果是Hay(合益)集团与法国索邦大学合作所推出的迄今为止最为详尽的一份关于欧洲收购与兼并案例的研究报告。Hay(合益)集团对欧洲的200多位企业高层管理人员进行了专访，而他们在过去三年里都曾领导或参与企业的收购与兼并行为。然后，我们对同期欧洲发生的100家最大的并购活动进行了实证研究。最后，索邦大学代表Hay(合益)集团在对全球300家曾经历过收购与兼并行为全球雇员进行了定性定量研究。

并购成功的关键因素

我们注意到有两个关键因素可以为顺利整合提供坚实基础。要成为为数不多的赢家中的一员，企业应当重视这两个因素。

采用正确的协同战术。全盘统筹：认真考虑如何将兼并后企业的有形资产和无形资产有效的整合起来；审查评鉴：在兼并与收购前后对企业的有形和无形资产进行全面、综合的审查评鉴。

施加完备的管理方式。管理能力的要求：兼并后对管理层的岗位要求要高于企业高级管理者1－2个层级；及时组建高效的管理团队：要及时组建高层管理团队，关键角色和岗位界定得越迅速，成果越好；富有远见卓识：高层领导每做一件事都要向员工展示一致的新的企业价值导向。

构建全面的兼并战略

构建全面的兼并战略不仅仅指各项数值的增加。企业在兼并过程中进行资源整合和为股东创造价值的时候往往将注意力集中在这上面。

审察评鉴和兼并之后企业整合战略是企业关键疏漏点。它们是企业兼并和收购失败的两个主要原因。经常被忽视的两个因素是无形资产和领导层的管理。

我们发现，企业仍旧重视传统的金融、系统的审查评鉴和整合，而不重视虽很关键但在资产负债表上不易察觉的无形资产。

以下一些因素对于合并过程同样至关重要：领导能力、品牌承诺、客户关系管理、公司治理、组织架构和人力资本。

采用高效的协同战术

一次成功的合并能够创造价值是毫无争议的，不过，随着市场日趋复杂多变，也存在一定的风险。尽管近期次贷危机对平均信用可得性产生了一定的影响，收购与兼并仍旧是今天企业谋求发展的一个值得信赖的武器。

然而，仅仅9％的企业领导者向Hay(合益)集团透露他们的并购行为是完全成功的。这意味着90％以上的企业合并最终都未能实现那些推动企业走向并购的最初目标。

我们研究发现，现在，大多数企业高管都把主要精力集中在整合有形资产上，如资产损益表、信息技术、采购系统及人力资源、市场营销和融资等功能上。他们很少花功夫去识别和减轻无形资产为企业带来的风险。而我们的研究可以证明后者是并购成功的两个决定因素之一。

需要评估的不仅仅是有形资产，还应包括无形资产。这样做至关重要，可以充分了解各个公司之间的差异并评估并购的风险。无形资产大致包含以下几部分：每个公司的组织资本，包括文化、市场融合度、管理、活力、沟通和团队合作精神；关系资本，包括品牌、客户忠诚度及公司的外部和内部网络资源；人力资本包括领导能力、劳动技能、员工敬业度和生产力。

旧习惯难以摈除

事实上，企业领导似乎相当清楚并购过程中对无形资产重视不够会产生的风险。过半数的企业领导认识到这种策略上的不平衡会增加失败的风险。54％的领导声称对企业文化等非金融资产的忽视会增加并购失误的风险。

对于企业高层而言，有一点是清楚的：旧习惯难以摈除。尽管他们已经充分意识到无形资产的重要性，他们仍旧将焦点集中在对传统有形资产的审查评鉴上。将近3／4(70％)的并购方没有对被并购方的无形资产进行审查评鉴。

Hay(合益)集团负责欧洲、中东地区的并购业务总监David Derain说道：“通过系统和金融整合是并购过程中进行整合的一种常用的办法。但如果有形资产与诸如企业文化、人力资本和组织架构等无形资产之间的平衡没有把握好的话，看似完美的并购行为最终很可能会失败。

忽视无形资产的另一个后果是不利于合并企业内部各个层次的融合，哪怕是最高领导层内部。几乎一半的并购公司的领导抵制他们经历的融合。30％的领导抵制很强烈。78％抵制融合的前线职员中一半以上态度强硬。

企业领导对无形资产的高度关注不够的一个原因是他们在获取相关必要信息以做出决策时面临的内在困难。正因如此，很多领导者要求一张详尽的报告表格，内含企业文化、人力资本及组织架构等，并把它们作为审查评鉴过程的一部分。

合并后的整合策略应当在并购完全结束之前就开始。它应该把无形和有形资产都作为重心，并附加一个相关的风险分析报告。

文化冲突

我们的研究已强调了忽视无形资产可能造成的灾难性后果。接受调查的领导者中，几乎有2／3(63％)认为，合并后的两个公司之间在文化和组织各层面的契合度上仍存在明显不同。

企业文化指的是企业在运营管理中所体现出的价值观念。它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国业务而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。

固守旧规、忽略文化的最终后果是整合的失败。人们为保持各自习惯的工作方式和心理平衡往往会各自为营，并常常针锋相对。企业如果不采取措施处理文化之间的差异注定会失败。因此，难怪经历过并购过程的企业高管人员对并购后的企业文化表达了强烈不满，1／5以上(22％)形容前几个月的经历为“文化冲突”，16％的领导者甚至夸张地称之为“堑壕战”。

基于这个考虑，整合策略应当注意在并购后阶段提高员工的积极性、增强他们的适应能力。我们研究发现，只有10％的公司把提高员工的积极性放在整合策略中优先给予考虑。当员工感到自己被排除在整合过程之外时很可能就会抗议。增强他们适应变化的能

力会使他们对企业的并购行为采取更加积极的态度和表现方式。

任何公司的员工都会将一线经理人员或高层管理人员作为行为模范。对于并购企业而言，交易一开始这个趋势就会变得越来越明显。因此，双方高层的合作对于合并的成功是至关重要的。如果任何一方的领导者不支持合并，各个层次的员工就会表现出各自强烈的不满情绪，后果会很严重。

保持恰当的平衡

并购的结果很难预测。人力和文化因素尤其使得每个企业都与众不同。要整合两个公司的特色基因，很难预测其结果会如何。基于这个考虑，企业领导可以采取一系列措施平衡各个方面以使整合过程更加顺利。

在企业的无形和有形资产之间保持恰当平衡要求领导者在交易伊始就要对整合战略进行明确、缜密的思考。仅仅是诱人的金融资产还不够，还得看如何将对方的组织、关系和人力资本很好的整合起来。

有形资产如政策、运作流程和成本经济的整合通常是最先进行的。制定一个完备的计划来处理这些合并过程中的有形因素较为简单。尽管整合是降低成本的关键，但单依靠它所带来的协同效应却不能促进企业发展或给股东增加价值。

为了更快地实现价值增长，合并的企业必须在开始整合流程和系统之前首先合作进行无形资产的整合。它包括品牌承诺、公司治理、员工敬业度和客户关系管理。整合策略的两个方面应受到同等重视。我们研究发现，并购结束六个月后再去考虑这个问题已经为时已晚了。优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。

施加完备的管理方式

越是企业基层，对合并的不满就越多。中层管理者的抗议最明显，将近半数的管理者们反对合并，其中1／5态度强硬。并购不可避免打乱企业原有模式。任何并购交易，不论规模大小，都会引发企业本身及员工经历一个根本的变革阶段。

Hay(合益)集团研究了各种影响并购成功的因素。可以清楚地看到，无形和有形资产的平衡及关注管理层的审查评鉴这两个因素决定了有些企业在并购后能顺利走向成功，而其他企业仍旧踯躅不前。我们特别研究了管理层对并购成功的影响，企业并购整合的速度和难度，及整合过程中造成的各个层面的混乱状况。

令人担心的是，我们发现高效的领导层在大多数并购活动中常常是被忽视的关键一环。David Derain认为：“能在多大程度上进行整合，尤其是在无形资产方面，主要是依赖企业高层的决策。企业领导人在选拔最高领导层时应当保持客观的眼光，从而选出一个能够胜任合并后企业整合的最佳团队。”

优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。1／5的领导者表示他们的并购行为是完全成功的，比平均水平高一倍。与此相比，仅有5％的领导不开展正式的管理层审查评鉴活动。

开展领导层审查评鉴的企业领导者更有可能为并购后的企业在各个层面的融合创造好的条件。将近半数的领导者(47％)将整合后的100天称作“充满机会的新世界”，另有1／5的领导者则将他们的顺利过渡看作寻常的业务行为。

相反，近半数的企业领导者由于没有开展管理层审查评鉴，在并购后的整合阶段遭遇了灾难性的后果。

企业高层还声称，对领导层重视的不够也给各层员工的生产力和创造性造成了负面影响。1／4的高级管理者在整合结束后面临着前线员工生产力及敬业度下滑的难题。

只有13％的企业领导声称将提高员工积极性和整合高级管理层放在公司整合策略的优先地位。

而那些开展了领导层审查评鉴的领导者表示企业内各方面的积极性提高了不止10％。

在合并和整合阶段，高效的领导者会坚持并实践他们的信念和承诺。这种行为反过来有助于保持员工的敬业度和生产力。在采取关键步骤提高员工积极性，使他们相信并购行为的合理性时，领导者对员工技能和管理层动机的深入理解能为他们提供真知灼见。

Claude Dion是Hay(合益)集团研究各种并购行为的专家。他说：“领导者总是低估并购活动对各个关键点和社会网络的影响，而这两者决定了一个公司未来的运营情况。所以，领导者们应当清楚他们的强项和弱项，并制定出切实可行的行动计划促进整合的顺利达成。但是，尽管领导层因素对于并购成功与否起着关键作用，还是有半数以上的企业没有把领导层审察作为评鉴过程的一部分。

领导层是大多数并购活动中重视不够的关键因素。而领导层对于并购后公司的整合和成功运转所产生的影响是显而易见的。

考虑进行并购的企业领导者应尽早对被并购的企业进行管理层审查评鉴活动，并采取行动尽快组成一个最佳领导团体。唯有这样，才能保证整合的顺利进行，保持员工生产力，推动企业不断前进。

一切都要改变?

高效的管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。既然领导力对并购后新公司的整合和业绩的影响至关重要，那么收购方就面对着这样一个问题：要不要更换高层管理团队。要回答这个问题并不容易。做出正确的决定取决于并购背后的战略动机、并购目标、交易类型、兼并双方公司各自的业绩，以及现有的领导力。这些都指出了进行管理层审查评鉴的重要性。

不过，我们的研究表明，引入新的高层领导团队的作用非常明显。与保留原有领导层的公司相比，那些更换领导层的并购公司的业绩更加突出。更新管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。

更新管理层也更容易为股东创造价值。更新管理层的公司中有29％都声称并购使股票明显升值；而保留原管理层的公司中，只有5％声称对股东的价值产生了一定的影响。更换领导层为何会对并购成功产生如此重要的影响?答案就在于领导层对并购所采取的态度，及其对合并后公司文化和运营所带来的影响。

“企业高层管理人员必须对合并后的公司远景充满信息，从一开始就要以正确的言行给并购行为定下基调。目的就在于使员工对新公司的实力和前景充满信心。”Hay(合益)集团并购事务主管Gaurav Lahin这样解释。

在并购中应尽早任命新管理层，目的不仅在于促进双方整合的过程，也在于增进并购成功的几率以实现既定目标。更换高层看似要冒很高的风险，但我们的研究表明企业得到的回报会更高。“很明显，”Hay(合益)集团并购业务总监Deborah Allday说，“对于寻求一流业绩的公司和在陌生领域进行重大并购的公司而言，留用原管理层就意味着继续平庸下去。”“而对于谋求显著增值和通过并购实现规模经济的企业而言，更新管理层会使实现目标的可能性提高三倍。”

速度至上

公司的合并意味着把两种甚至多种战略理念、运营方式、流程、员工和企业文化整合起来，同时又要求新公司能高效运营、提高利润。这样一种复杂的操作必定会对顾客的需求产生负面影响，因而对速度的要求是显而易见的。领导层越能迅速就位、越能发挥协同效应确保并购后的企业平稳过渡，兼并对有效运营和顾客服务的负面影响就会越小。

然而众多兼并公司在这方面做得并不出色。Hay(合益)集团研究表明，并购交易后任命新管理层平均要耗时74天。也就是说，在长达两个半月的时间里，公司要在没有领导带领的情况下维持运营。

这种做法对并购后的公司业绩造成了灾难性的后果。商界领袖们估计，被收购公司从紊乱到有序运营要经历两年半的困难期。在研究的并购案例中，有1／4的公司完成并购整合用了长达三年的时间。在已经完成整合的公司中，平均时间是19个月。

然而那些早在审查评鉴期间就任命新管理层的公司，在一年内完成整合的几率是其它公司的两倍，也就显著缩短了紊乱期。早已完成管理层更新的公司中，有将近一半(确切地说是46％)都实现了这一目标；而未在审查评鉴期间更新管理层的公司中，完成这一目标的比例只有1／4。