变革管理论文范文

变革管理论文范文（精选9篇）

变革管理论文 第1篇

变革创新管理会计的论文

一、管理会计变革制度化模型的提出

(一)对管理会计变革制度化的过程进行阐述

为了更好的促进我国管理会计变革和创新工作的进行，我们必须要首先认识并且掌握管理会计变革制度化的本质。只有我们完全了解并且掌握了管理理论变革的实质，我们才可能针对我国目前管理会计变革和创新过程中存在的问题不断的改革现有的管理模式，从而使得该管理模式可以更好的适应企业未来发展的进程。首先企业的管理人员必须要对管理会计变革制度化有一个较为准确的掌握，然后将这一制度化过程分为几个阶段进行阐述。并且在将这一管理模式应用到实际过程中时，我们必须要认真分析每一个阶段，确保每一个阶段都可以正常的实施，进而可以将管理会计变革制度化应用到企业其他的领域中，从而更好的促进企业的发展和进步，最终提高企业的整体经济水平。

(二)对影响管理会计变革和创新的因素进行分析

尽管近几年来我国相关政府在管理会计的变革和创新方面投入了大量的精力和时间，并且也取得了一定的成就，但是，政府却不能完全消除影响管理会计变革和创新的一切不良因素。因此，为了加快我国管理会计变革和创新的发展步伐，首先我们必须要充分认识所有影响管理会计变革和创新的因素，然后再针对不同的影响因素提出相对应的解决对策。我们知道影响企业管理会计变革和创新的因素不仅仅是技术问题，它会引起企业相关利益群体的行为、思想以及管理体系等一系列的管理变革，因此，我们必须要谨慎对待这一环节。影响企业管理会计变革和创新的因素主要包括企业的技术水平、外部环境、企业内部的组织情况以及工作人员的实际能力等，因此，我们在改革和创新过程中必须要综合考虑这些因素，在保证工作人员合法权益以及企业经济收入稳定的情况下对管理会计进行进一步的改革和创新。

(三)对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价

对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价是保证我国各个企业管理会计变革和创新工作可以进一步开展的主要因素之一，因此，我们必须要认真分析管理会计变革的制度化给企业发展所带来的有利影响以及不利影响，然后对这些影响进行分类和评价。尽管我们对于管理会计变革和创新的制度化给企业带来的后果并没有一个清晰准确的分析和认识，但是，我们可以对这些后果有一个总体的把握，然后根据企业发展的现状的对这些后果进行一个大概的分类和评价。

二、影响管理会计改革和创新的因素

(一)技术因素分析

随着近几年来我国经济的迅猛发展和进步，我国在科学技术方面也取得了巨大的成就，尤其是在各种新型技术方面更是取得了骄人的成绩。随着我国许多企业的不断壮大和发展，技术因素已经成为了各个企业发展过程中必不可少的一部分，它对于企业未来的经济发展具有极其重要的作用。尽管近几年来，我国许多企业已经将许多新型的技术应用到会计管理的实际过程中，但是，由于受我国技术水平的影响，从而使得这些技术并不能很好的发挥自身的作用。为了使得我国管理会计改革和创新这一工作可以更好的开展，我国各个企业必须要紧跟时代发展的步伐，积极引进国外先进的会计管理模式，然后结合这些管理模式不断的改革和创新自身的管理方式。

(二)组织因素分析

众所周知的是，一个合理有效的`组织体系是一个企业经济可以快速发展的主要决定因素之一。随着我国经济的迅猛发展，我国许多企业的规模得到了快速的扩大，这就给企业的管理和组织带来了较大的困难。尽管许多企业已经对企业的组织方式进行了一定程度的改革，并且取得了一定的成就，但是，在我国现阶段仍然有许多的企业不能认识到一个合理有效的组织方式在企业发展过程中所扮演的重要角色，他们仍然采用高度集权化的组织方式，从而严重地阻碍了企业的发展步伐。为了使得企业管理会计改革和创新工作可以更好的开展，各个企业的高层领导必须要不断地提高自身的创新意识，积极引进国外先进的管理方式，从而使得企业可以更好的适应市场发展的潮流。

(三)外部环境因素分析

随着近几年来，我国大量大型企业的不断涌出，使得我国市场发展的竞争力越来越剧烈，这就给企业的发展带来了较大的压力。一定程度的外部压力对于企业的改革和创新旅具有促进作用，它可以增强企业管理人员进行改革和创新的意识，同时通过不断的竞争可以极大的增强企业的实力，进而提高企业在市场中的竞争力和在国际上的地位。为了更好的促进企业的发展和进步，企业的管理人员必须要尽快认识到外部环境因素能够给企业的发展带来的影响，正确的对待并且利用这些外部环境压力，将这些外部环境压力转变为企业发展的动力。另外，外部专家在管理会计改革和创新过程中发挥了巨大的作用，因此，企业应该聘请一部分优秀的外部专家。

三、小结

为了更好的促进我国管理会计改革和创新工作的开展，我国各个企业必须要尽快认识到企业在会计管理方面存在的问题，然后针对不同的问题提出相对应的解决对策。另外，企业也应该不断地引进国外先进的管理模式和技术，借鉴并且学习国外先进的管理方式，从而不断地对企业现有的会计管理方式进行改革和创新，最终不断地加快企业发展的步伐和进程。企业还应该正确认识影响企业管理会计改革和创新的所有因素，然后将这些因素转变为企业发展的动力。企业也应该定期对企业的高层管理人员进行培训，从而不断地提高他们的创新意识和竞争意识。最后，企业还应该积极与其他先进的企业进行合作，从而不断地完善企业的管理模式。

作者:刘琪 王浩宇 单位:辽宁工程技术大学

变革管理论文 第2篇

各发电企业物资采购流程不统一，采购权限分配不够合理。一些电力企业基层部门以种种名义进行物资采购，造成很多的生产部门以及车间出现物资采购管理无序的现象，一定程度上造成公司的物资储备以及物资管理上的混乱。企业的物资储备以及物资管理流程在这样的背景下处在一种失控状态。还出现采购大量不需要的设备造成资金使用不合理、在需要某一种设备时反而不能及时到位等问题，这样不仅造成了物资的大量冗余，还在一定程度上造成生产无序，大量资源被浪费。物资采购运作机制不完善。目前一些电力企业在进行物资采购时，不按照国家规定进行有序、规范的招标，招标范围也没有进行严格控制，只对金额相对较大或者大批原材料进行招标。在这个过程中，不仅仅存在招标企业单位管理、操作不规范的问题，供应商也有管理不规范的现象。在询价采购过程中，供应商的选择是整个招标过程中最主要的环节，很多电力企业物资采购时，不能达到至少3家供应商的要求，往往是询价1家或2家就直接发出订单。物资管理流程存在纸漏，物资管理缺乏有效的监督机制。现阶段，很多电力企业没有对物资管理采购过程制定标准衡量体系和采购价格体系，并且很多物资采购管理部门主要采取部门询价的方式，由部门内部独立完成，其他部门无法参与。的电力企业内部仍然存在部门职责划分不合理的现象，一定程度上使采购流程分散，造成重复采购。

变革管理论文 第3篇

一、小学管理变革的着眼点

(1)变革管理目标。学校应该注意现代教育的发展变化,在审视原来管理目标的基础上提出新的挑战。学校的管理目标是一个多层次的目标体系,主要包括发展规划与发展战略、工作计划与工作目标几方面。对于学校的发展而言,具有引导、激励、凝聚、评估与控制的作用。

(2)变革管理结构。管理机构是小学正常开展教育教学工作的主体结构,这也是学校管理变革比较重要的一项内容,不同的学校管理结构对应着不同的运作模式,其产生的管理效能也是不尽相同的。学校想要建设得比较自主、松散型的上下互动的开放性的管理体系可以通过变革管理结构来达到。例如,对于后勤管理部门的维修处来说,应变革维护工人机制,优化上报机制, 促进各项设备设施的及时有效处理。

(3)变革管理内容。学校管理变革的核心之所以是指内容的变革,就是因为相同的管理目标可以有不同的变革内容。例如,提高学校的办学效益可以通过扩大办学规模,增加现代化教学设施来实现,也可以通过变革学校自上而下的管理方式发挥学校本身的潜在能力来实现。软性变革与硬性变革都属于变革管理内容。其中软性变革主要是指人员素质、管理方式和学校组织文化的变革,硬性变革则是指学校的管理制度、教学设施等的变革。

二、小学管理变革的策略分析

(1)掌握信息的动态变化,及时进行变革创新。任何学校随着建校时间的增加都会安于现状,对自己的成就产生自满的情绪,从而渐渐滋生了抵制管理变革的情绪。作为学校的领导人应做到自觉放弃现有的成就与辉煌,紧跟当代教育所要发展的趋势,分析自己学校所需进行变革。作为校长更应该准确把握进行变革的关键时期,掌握教育发展动态,进行创新与变革。

(2)坚持以人为本,善于了解沟通。以人为本就是指尊重他人,发展他人。在进行小学管理变革时应注意与他人的沟通交流,注意在变革学校管理时不要损坏教职工的尊严,而应该能够促进教职工的发展。作为学校的领导,与教职工的沟通是必不可少的,在交流的过程中让他们了解到变革是对教职工的利益有益的,对学校的发展是有帮助的,而且变革也是十分可行的。在进行大量的沟通后可以得到学校人员的支持与认可,也能令其积极主动地配合学校的管理变革工作。

(3)充分授予他人权利。作为学校的领导人,各项政务会相对繁忙,所以在进行管理变革时应将权力分予他人。给予各个层次的教职员工与管理者相应的权利后,有利于管理者能根据自己的职权进行相应的变革管理,减少中间不必要的麻烦。在学校的目标下,教职员工也可以自行开展一些对学校发展有利,自身发展有用的变革。例如,宣传部门的管理工作可以积极做好同社会层面资源的互助利用,做到外围的资源引入,发挥资源最大利用率。

(4)系统计划。若对小学管理变革就等于是对整个学校系统的其中包括各个层次的子系统的改革,作为管理者应对学校的变革管理提前作系统计划,以便于依据系统变革出现的情况来控制整个系统,从而对其进行有效的动态管理,实现最终变革管理目标的目的。在变革过程中要谨记不能因为局部的成功或短期成功蒙蔽双眼,错以为全部完成了,应该在继续变革的基础上巩固已取得的成果。

(5)文化延伸。变革是提高人们效率的有效途径,有助于学校的发展,可以为人们提供新结构、新方法与新措施。运用文化将这些的行为取向与价值观念进行发展、延伸。所以校长应该对校园文化的建设有足够的重视,将变革求发展的观念深入校园文化,将改革创新、开拓进取发展为具有延伸功能的文化,深深地影响教职工的行为取向。

(6)小规模变革,有序快慢结合。变革规模的大小与风险是成正比的,并且变革的资源也严重影响到变革的限制。所以,在小学内进行小范围、小规模的变革有利于管理变革的进行,在低风险下获得更多的变革的机会。

学校变革必须详细考虑到学校的外在因素和内在因素。外在因素包括周围资源环境、生源等,内在因素包括学校的硬件环境、师资环境等。变革的落实可以由浅入深、由少及多,逐步开展。也可以先从管理方式等的软性内容到系统、管理结构等硬性内容的顺序进行改革。学校在进行改革时应注意变革的速度,其主要受校领导与管理者和教职工能够驾驭变革所具备的能力, 学校内外的环境因素、变革类型的影响。对于时机成熟的也应放慢节奏不急于求成,对于能够预期成功的具备变革条件的可以加快速度进行变革。

管理变革与变革管理 第4篇

普拉哈拉德和哈默尔以众多的业界巨头作为样本来分析组织变革与核心竞争力的关系,他们研究的对象包括施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等企业。他们发现,面对市场变化和竞争态势,这些企业纷纷对组织进行了重组,采取了企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计,及投资组合合理化分析等众多方式,但这些变革往往以失败告终。由此,他们得出结论,企业缺乏对未来战略的规划,而仅仅是热衷于对组织进行重组或再造,割裂了战略和竞争力的关系,这正是这些企业失败的原因所在。普拉哈拉德和哈默尔指出:“如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整,其负面效果将完全抵消正面效果。”

组织变革本来就是为了提升竞争力的,然而,在普拉哈拉德和哈默尔调查的企业中,有相当多的公司在组织变革中却丧失了竞争力,难道组织变革与核心竞争力之间并无正相关的关系?他们的分析一语道破了天机:这些变革是“经理人”主持的,而不是“领导者”主持的。这就好比是让粉刷工来建造未来的大厦,让洗车工来设计新型的汽车。这里所说的“经理人”和“领导者”不是职衔,而是指组织变革主持人的自我身份定位。就拿风行一时的流程再造来说,最好的所谓再造,也不过是赶上竞争者而已,决不会出现真正的创新。组织重组也差不多,重组的目的往往是改正过去所犯的错误,而不是打造未来的辉煌。在大多数情况下,流程再造和组织重组只不过是“多拖了一点时间”而已,是在帮助企业维持现状。由此,他们得出结论,要想改进企业运营,必须向前看,构建适应未来竞争的企业架构,所以,管理变革必须与战略相结合,为实现战略而变革管理。

在中国,经理层对管理变革多有误解,往往认为变革是为了清除积弊,渡过危机。按照普拉哈拉德和哈默尔的提示,我们更应该从企业架构的角度来理解管理变革。企业架构是对企业多层面、多角度的建构和描述,为企业提供了一个如何发展的指南,其中包括运营模式、组织结构、流程管理、信息架构以及如何将它们有效融合的路径。在一定程度上,企业架构为企业的发展勾勒出路线、计划和蓝图,绘制出企业战略向日常运作转化的路径。现实中,脱离了战略的管理变革,实际上就是对企业架构方面的缺失进行修补。

普拉哈拉德和哈默尔认为,既然变革不能避免,既然变革无法逃避,那么,经理人面临的最主要问题就是:是面对危机被动应付变革,还是主动迎接变革?应变措施是受制于同业竞争者,还是由经理人主动制定?应变程序是仓皇应对、人人叫苦,还是持续且平和地进行?两人论述的核心,是如何处理好管理变革和变革管理的关系。

真正的领导者会根据战略需要变革管理。他们会对自己提出一系列问题:应该采取哪些做法来保证产业的发展会对自己更有利?打算在未来赢得领先地位需要从现在起就着手培养哪些能力?组织的变革怎样才能适应和掌握新的机会?作为一个企业,要不断地适应外部环境变化,寻找并界定核心竞争力,必须从管理上、组织上等各个方面进行不断的变革,但是这种管理变革不是被动的、盲目的,而是主动的、有计划的,使管理变革真正为企业服务,帮助企业获取核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默尔在“创造未来”时提到的,要把握未来竞争的机会,必须回答下列问题:“我们将来应建立何种核心竞争力?我们应开发哪些新产品及其对应的观念?我们应该建立哪些联盟?我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划?我们应该追求何种发展目标?”实际上,诸如这样的问题正是对企业发展战略的明确定位,也是管理变革的方向。

明确变革的方向之后,就需要启动变革。启动变革的具体办法已经有相当多的论述,普拉哈拉德和哈默尔的特色,在于他们强调这种变革的战略意义。按照他们的说法,如果不是出于战略考虑,变革就不能获得核心竞争力。即便是口头标榜的核心能力,实际上仔细一考察,就会发现这种核心能力不过是昨日的胜利记录而不是明日的发展基础。因此,变革方案的设计和评价,都必须以战略为基准。

变革管理论文 第5篇

一、府在旅游管理中发挥的作用

府参与到旅游管理的活动之中,并通过采取一系列的措施,发挥其职能,会对旅游业的发展带来较大的推动作用。(一)旅游产业法律体系不断完善改革开放以后,伴随着我国旅游产业的发展,我国府部门相应出台了一系列关于旅游的法律法规。如《旅行社暂行管理条例》、《风景名胜区管理暂行条例》、《中华人民共和国评定旅游涉外饭店星级管理规定》、《中华人民共和国旅游法》等,在制定法律的同时,府部门也加强对于制度的建设,从而使我国旅游产业形成了相对完善的法律制度体系。(二)推动旅游景点景区建设到目前为止,我国已经建成了六大旅游金三角(京-沪-穗,京-西-沪,京-西-贵,穗-贵-昆,沪-苏-杭,粤-港-澳)、三大旅游开发区(环渤海旅游区,长江三角洲旅游区,珠江三角洲旅游区)、四大旅游带(西安丝绸之路旅游带,昆明生态旅游带,桂林、成都山水风光旅游带)。旅游产品呈现出种类繁多、各具特色的状况。(三)促进国家整体形象的宣传在促进国家整体形象宣传方面,府发挥了巨大的作用。府协调了各方面的资源,通过旅游产业的发展,以及旅游景区居民的形象,整体提高了我国在全球的形象。(四)提供公共产品并改善旅游环境府部门投入了大量的资金,支持旅游产业的基础设施建设,完成了一大批供水、供电、垃圾污水处理、环境整治和安全设施保障。在总体上,为游客提供较为良好的旅游环境。

二、现行旅游管理体制存在的问题

府主导的旅游管理活动,为我国旅游产业的发展做出了较大的贡献,但是随着旅游产业内外环境的改变,府主导模式的缺点也逐渐暴露。(一)机构和职能大小的矛盾我国的旅游资源丰富,具有广泛性和综合性的特征,而其中主要是文物、风景、文化,根据其不同的属性,旅游资源分属园林、宗教、建设、文物等不同的部门管理。每一个部门又都具有各自不同的职能。这就导致为了实现各自部门的职能与总体的统筹规划不相符。同时,府部门在旅游管理的活动中更多的应该是宏观的,但在实际的工作中,旅游管理部门却承担着更多具体的工作。(二)投入机制存在泛市场化的缺陷在改革开放之初,为了缓解旅游基础设施的供需矛盾,府吸引了一大批民营企业进入了旅游产业。其涉及旅游业的各个行业,例如:餐饮、住宿、旅行社、旅游景点等。这些企业在当时对我国旅游产业的发展做出了巨大的贡献。但是由于我国现在并没有完整的制度规定和监管条例,企业自身存在弱点,片面追求经济效益,对我国旅游产业的总体发展带来了不利的影响。对环境造成了严重的破坏,同时由于缺乏相应的知识和技术,在进行旅游规划时,严重违背其规律,项目的建设水平低,同时民营企业对于旅游地的开发往往具有短视化的现象。(三)运行机制存在问题改革开放以来,我国的旅游管理体制总体具有两大特征:企业化经营;管理具有多重目的,即既要对旅游资源进行保护,又需要创收。在这种情况之下,旅游产业的运行机制存在诸多问题:、企、事不分,在我国旅游业的经营活动中,经营方式仍然按照府机关的工作模式,在理念上缺乏市场观念、竞争意识,在人员上存在冗员现象;所有权、经营权、行权混乱,由于我国的国有资产所有者代表地位界定不清,所有权虚置,各种产权模糊。在现实的运行机制中,旅游管理部门既是实际的.所有者和管理者,又是经营者。在面对部门利益和眼前利益的时候,很难履行其作为一个管理者的职能。(四)旅游管理过程为结果导向旅游产业是一个综合性的产业,旅游市场的问题要从实际的需求出发,从引发问题的真正原因出发,制定切实可行的行动方案,而目前,我国对于旅游产业的问题往往只是从最后的结果出发。短期内可能是有效的,但问题却没有从根本上消失,在旅游产业继续向前发展的过程中,其问题就会重新显现。

三、府在旅游管理中的制度创新

府主导的旅游管理模式出现的问题并不表示要完全取代这种模式,在当前实际情况下,府主导的模式仍然具有较大的优势,重要的是要对其进行制度上的创新,使其更适应旅游产业的发展。

(一)制度创新的理论依据新公共管理理论是在传统的分析框架之下,增加一种新的公共部门治理研究途径:契约主义。该理论认为公共部门和私人部门之间不存在本质的差别,所以为了安排公共服务,府部门也可以引入市场机制,由竞争机制决定服务提供情况,决定服务的价格和质量。在这种意义上,府决定为社会提供什么样的公共产品和服务,但是决定之后,应当向社会公开招标。可持续的发展观涉及到自然、经济和社会三个方面,其本质是要追求有理性和有节制的发展,按照需要性和限制性的原则进行经济的开发建设。

(二)制度创新的理念改变1.从增长到发展,经济增长和社会发展并重。在旅游发展的早期阶段,府部门过分注重经济的发展。随着发展的深入,管理理念由单纯追求经济利益到关注社会经济、文化教育、全民素质和国家形象等综合效率。

2.开发与保护相结合,市场介入和府主导相结合。旅游景点的存在是旅游业生存和发展的基础,人文景点和名胜古迹是保护工作的重中之重。但是在实际的工作过程中,府部门往往忽视了对景点的保护工作。

(三)府职能转变

1.开发职能的重新定位。府部门需要对旅游资源进行分类,区别出开发比较完整和经营比较完善的老景区,将管理权和经营权进行分离,将管理机构的经营职能分割给市场,府自己保留管理权。对于需要投入大量资金的新景区,府可以利用策优势,吸引市场主体的长期投资。但在这个过程中,府部门需要加强审核,要避免开发部门短视化的形象。对于不适宜市场化运作的旅游景点,可以开发出辅助旅游项目,要用整体的观念来看待旅游资源。对不同经济发展水平的旅游地区,府在旅游管理的职能上也要有所调整。在已经相对完善的地区,府只需把握好市场的准入门槛。在新兴旅游城市中,府一方面要做好景区的规划工作,保证旅游资源的合理开发和规划。另一方面也要做好市场的协调和监督工作,防止盲目追求速度而忽视质量。

变革管理论文 第6篇

由于市场需求对研究开发的导向作用不断增强，科研项目管理工作愈加重要。本文针对科研管理现状出现的问题：企业管理者忽视或者回避科研管理、产品创新模式落后、缺乏核心技术、项目管理薄弱等，建立项目管理系统变革的目标，完善科研项目全程管理，建立科研项目规范管理，提升项目管理工作速度实现科学统计决策，并提出相应的科研管理变革的策略。促进国家科技进步。由于市场需求对研究开发的导向作用不断增强，科研项目管理工作愈加重要。本文针对科研管理现状出现的问题：企业管理者忽视或者回避科研管理、产品创新模式落后、缺乏核心技术、项目管理薄弱等，建立项目管理系统变革的目标，完善科研项目全程管理，建立科研项目规范管理，提升项目管理工作速度实现科学统计决策，并提出相应的科研管理变革的策略。促进国家科技进步。

随着时代的发展，科研工作不断增加，以往的科研项目管理模式已经不能满足科研需求，需要建立更为科学完善的项目管理方法。

1 企业科研管理现状

改革开放以来，公司的科研项目管理实行科技公司、下属事业部两级管理和项目负责人负责制相结合的管理模式。技术中心办公室代表公司实施归口管理，负责与国家机关、企事业单位的协调和宏观管理，以及项目合同的签订、项目执行情况的监督检查、组织鉴定及后续的申报奖励管理等;各部门、下属事业部配合技术中心办公室负责本部门项目的具体管理、进度检查;项目组负责项目的具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料的提供。实现对科研日常事务的管理：科研项目、科研成果、完成情况等信息管理。

2 企业科研管理的问题成因分析

2.1 企业管理者忽视或者回避科研管理

企业的管理者在观念上将科研和企业的其他活动孤立开来，对于科研管理没有足够的重视。企业管理者不敢给予科研活动太多的资金、人力和物力支持;企业的所有活动都在严格的掌控之中;企业管理者对于科研项目的最大影响力产生于一个科研项目的研究和设计阶段。缺乏有效的产品战略和规划。

2.2 产品创新模式落后

我国的企业关于产品创新模式方面，没有清晰明确的目标。有的企业贪多求全，造成企业有限的资源被打乱，不能形成核心能力与核心产品，所以都不能做强做大;有的企业不能对流程的继续改进以及优化，一套流程制定后，想要永久获利，针对企业目前的新环境、面临的新问题还没立即的发现与解决，自然仍不能对流程有及时准确的补充与调整。

2.3 缺乏核心技术

在核心技术的深度方面，我国企业的基础性核心技术是空白的，由于没有对支撑产品战略愿景实现的基本架构和核心技术进行精心策划和选择，导致选择了错误的平台、产品平台过多和产品线发展缺乏平台的支撑，直接影响产品的整体成功。

2.4 项目管理薄弱

因为没有相联系的组织机制、业务流程以及考评激励机制，导致项目管理的有效性不好。在没有很好的组织和考评机制的情况下，在质量控制活动上，没有完整的准确的测试计划以及技术评审计划，测试方法及措施不够先进，过程审计也同样不够。

3 项目管理系统变革的目标

3.1 项目和经费的协调

项目和经费的关系让科研院实时掌握项目到款信息，完善对项目的全过程管理，这就达到了财务处获得更多的项目信息，为经费的利用及管理制造重要的依据。

3.2 梳理管理流程，建立科研项目规范管理

在项目管理变革之后能够记录出平日工作遗忘的地方、没有死角，降低由于职责分工不明确导致的管理混乱、相互推诿及各种重复性的工作，进一步完善了企业科研项目的`规范化管理。

3.3 入账手续简化，提升项目管理工作速度

项目管理系统变革促进了管理信息的传递及分析，简化工作流程、节约不必要的某些环节，降低人力和资源的损失，极大的减少类项目组织申报、经费入账的时间，提升了项目管理工作的效率和性能。

3.4 提高数据整合能力，实现科学统计决策

项目管理系统变革提高了数据的整合的速度，能够提供动态的、准确的、全面的项目信息，将统计决策工作打破传统管理模式时间以及空间的约束，科研管理部门可以随时得到最新数据，知道最新动态，极大增强了统计信息的时效性、准确性以及共享性，降低了决策周期和盲目性及缓慢性。

4 科研管理变革的策略

越来越多的企业认识到如果不搞科研去提升产品创新能力无异于等死，但是科研又是一条充满艰辛和风险科研活动不但需要投入大量的资源、打造强大的道路。

4.1 现代科研体制

现代科研体制尤其注重学科重组以及学科交叉的特性，这从客观上需要科研管理人员要拥有较高的专业知识水平以及相关知识面，要拥有全面的知识系统及的需要研究能力，才可以抓住管理工作的重心，对科研有全面认识，进行最有效、最合理的管理。需要做到：与国际国内形势发展相关的基本知识;各行业、部门需要的专业知识;较系统的经营管理知识。

4.2 高效的综合管理能力

管理人员要了解科研，但中心工作还是要以管理为重点，要拥有实际管理能力，利用已有的知识和信息，完成具体的实践工作，主要包括：统畴规划能力，开拓创新能力等。在有相关技术能力的基础上，要提高管理人员素质、综合管理能力则是重点。

4.3 丰富的管理工作经验

提倡在一定的范围内管理人员定期轮换岗位，使科研管理人员熟悉各个方面的管理工作和科研活动的具体过程来提高管理者素质。

4.4 培养一支既懂科研又善管理的科研管理队伍

科研管理，表面上是服务于科学研究，服务于科研人员，从深层上讲，国家在科研上的投入能否得到相应的产出，能否形成一批科研管理有更丰富的感性认识，提高统筹兼顾的能力。每一个管理人员都面临着知识更新的问题，只是程度不同而己，因此必须开展系统的管理课程学习，提高科研管理人员的素质和爱岗敬业的高度工作责任感。

4.5 完善适合科研的管理制度和运行机制

建立合理的科研管理组织机构。要大力加强科研管理规律的研究和现有科研管理人员的再教育工作。目前，我们的科研管理队伍主要由两类人员组成：一类是在现有科研管理队伍中自然成长起来的，另一类是由科研岗位转到科研管理工作中。他们的管理能力职业化的科研队伍，更关键的是要建立一个高效的科研管理体系。在总体规划上，需要以一流企业为标杆，制定科研管理水平不断提高的长期计划。具体有以下几个步骤：一是局部优化，根据行业特点和企业自身拥有的资文化和组织;二是部门级科研组织及流程变革，建立跨越各专业领域的产品科研流程和产品科研团队、引入并行工程的方法;三是企业级平台变革，各部门通过团队化、流程化运作实现高效协同作战，提高产品科研效率，构建优秀的产品平台，;四是跨企业创新变革，企业通过积累形成自身的强势地位和独特能力，在自主科研和外购技术方面做出权衡，形成技术战略联盟，面对和解决全球化科研的挑战。

5 结语

组织变革中的人力资源管理论文 第7篇

一、唤起危机意识，在组织中建立变革愿景

一般来讲，人都是安于现状的，而变革往往意味着要改变业已形成的工作关系和工作习惯，甚至很可能会影响到一些人的既得利益，势必在组织中引起不满和抵触。而危机意识的唤起却可以使人们认识到变革的重要性和必要性，从而建立起适应变革的共同愿景。共同愿景是组织成员普遍认可、共同创建的未来景象，它决定着组织成员在使用和发挥其人力资本实现组织目标时的积极性、能动性和投入程度，对变革能否成功的至关重要。

人力资源管理部门可以围绕着组织所面临激烈的市场竞争环境，就我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局开展各种讨论和宣讲活动，唤起全员的危机意识。通过宣讲使员工获得有关组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略、愿景、变革目标、变革步骤等，从而激发起员工对危机的认识和对前景的期望，这是接受变革的前提。开展对怎样实施变革以应对危机的讨论，引导员工发挥主观能动性，为组织变革出谋划策，鼓励员工积极参与到组织变革中来，并使其尽快明确：新的计划是什么、我们要采取什么样的步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们从中获得什么。

有些组织变革的努力由于没有唤起危机意识而从开始就非常缓慢或者过早地衰减下来。多年来在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。在成功的转型案例中，例如，在德国汉莎航空公司，一个原来叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被重新定位为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及对于重新恢复活力的管理。

二、帮助员工掌握与组织变革相适应的知识与技能

在知识经济背景下，全球一体化的竞争和挑战日趋激烈，每一个在市场中立足、生存、发展的组织都必须成为不断学习、创造和运用新知识、新技能的学习型组织。组织的变革势必引起成员在组织中角色的转变，要求成员很快适应在组织中的角色变化。帮助员工学习致力于个人成长的学习修炼，掌握与组织变革相适应的知识与技能，使其适应变革与组织共同成长，是人力资源管理者的又一重要任务。

蓝色巨人IBM由产品制造商转型为IT咨询服务商的华丽转身，堪称变革成功的经典，将组织中的“IT人”转变成“咨询人”，IBM是变革成功的重要因素。咨询人往往要给组织在IT、采购、运营等方面提出意见和建议，需要比纯技术更为广泛的管理、运营、沟通技能。作为咨询人，不但要能通过其专业知识解决复杂的电脑系统问题，还需具备业务、营销、财务以及人力资源等方面的知识和经验，了解组织的运行模式，熟练掌握各种沟通技巧。这次变革需要IBM提升整个团队的行业知识，拓展团队实践业务咨询的技巧、方法、经验，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化。这些都需要人力资源部门通过有计划、全方位、多渠道的培训和实战训练来帮助员工逐步建立起来，投入更多的商务教育课程，以弥补技术人员商务咨询能力的缺口。

三、为组织配备变革需要的人员

人作为“人机料法环”的`首要要素，是策划和执行组织变革的重要力量。适应组织变革对管理人员、技术人员、营销人员的需要，人力资源管理部门必须通过多种渠道为组织配备适应变革需要的人员，高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能。把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上发挥员工的最大潜能，实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。

面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。

汽车行业巨头大众集团不久前发表声明，为适应新概念汽车的市场发展，集团已任命原苹果公司高管Johann Jungwirth为该集团数字化战略部门负责人。随着新负责人的就任和新部门的运转，大众在数字化方向的努力大大加强。这也是通过挖角高管来拓展新的业务方向，适应市场变革的典型案例。

四、多种方法鼓励适应变革的行为

伴随新经济模式的发展以及全球化速度的加快，组织的自我转型也在突飞猛进地进行。转型总是痛苦的，当变革变成了常态化，既能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应变革的能力，推动后续的转型愈发流畅。组织引入更好的管理模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是组织内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从激励模式的创新入手。

著名药品生产企业H制药鼓励员工对管理中各个环节的持续改进建言献策，并将员工提出的建议用看板的形式展示出来。看板既反映建议本身，同时也反映该建议从管理层得到的反馈，以及该建议得以实施的情况。将对变革行为的激励融入日常管理工作的细节中，即从理念上鼓励变革行为，也在行动中对变革行为进行了有效的激励，使员工积极主动的推动和执行各种变革。

管理上没有包治百病的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据组织的自身状况和外部环境变化不断调整，制定适合本组织的方案，同时在执行时要坚持以实现组织战略目标为根本任务，同时兼顾员工的利益，创造“共赢”局面，保证变革有效实施。

参考文献

[1]黄丹桙.人力资源管理在组织变革中的核心作用[J].商业研究，2005（19）

[2]龙自云.企业组织变革与人力资源的发展[J].现代企业，2004（5）

[3]夏翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2010（6）

企业的变革管理 第8篇

关键词：战略变革,政治变革,文化变革

处在复杂多变、高竞争性环境的企业管理者, 如何进行组织管理, 以使企业在竞争中得到良好生存和发展, 是企业管理人员不停思索的问题。有人说, 这个世界唯一不变的就是变化。组织只有顺应环境及时变革, 才能使企业在竞争中得到良好的生存和发展, 乃至基业长青。这主要是通过以下的分析来实现的。

一、战略变革

所谓战略, 就是研究战争全局的规律性的东西。把战略的定义嫁接到企业中, 简单的说, 战略就是要搞清楚“我是谁”、“我在哪里”、“我要到哪里去”和“我该怎么去”的问题。从战略管理的层次上, 可以划分成公司战略、竞争战略和职能战略。随着环境的变化, 这三个层次的战略, 就需要不断的变革。战略是系统工程, 这个系统是靠着精湛的工艺来达到组织目标的, 而不仅仅是简单的按部就班的运转, 因此它的每个组成部分都必须彼此相互适应, 而且能够很好地、主动地适应环境变化的要求。

公司战略。公司战略关心的是开发哪些产品或服务, 以及将这些产品提供给哪些市场, 达到组织的目标。由于技术的进步和消费者消费习惯的变化, 消费者对现有产品产生了一定的排斥现象, 那么哪个企业能够以最快的速度, 开发自己的新产品以满足顾客的显性或者隐形需求, 谁就有可能最终在市场中占有较大比例的市场份额。

比如说, 数字信息技术的发展, 使得数码照相机问世, 谁能最终把脉准新技术的风向, 就有可能抢先研发新产品。1990年, 柯达推出了DCS100电子相机, 首次在世界上确立了数码相机的一般模式, 但是并没有明确数码相机将会替代胶片相机, 此后, 还是专注胶卷的生产, 低估了数码照相机的作用, 没有及时进行产品的革新。相反, 索尼并非是原创者, 但可谓后来者居上, 不断开发出一系列数码相机, 反超柯达。近年来, 消费者趋向于喜欢绿色、环保、自然的生态食品, 食品加工生产的企业就要及时进行产品的革新和重新定位, 跟进顾客消费习惯的改变。

竞争战略。该战略主要涉及到如何在自己选定的领域内, 与竞争对手展开竞争。竞争战略也不是一成不变的, 是差异化竞争, 还是产品质量的竞争, 抑或价格的竞争, 要随着环境的变化和企业自身的发展规模和实力而定。在企业的成长生命周期中, 不同的阶段, 竞争战略也各不相同。

杰克·韦尔奇是世界上最伟大的CEO之一, 对企业的竞争战略很明了:那就是要做到“数一数二”, 企业就要做自己最擅长的事情, 一旦要做就要做到行业的前两名。明确竞争战略, 可以使企业增强盈利能力, 实现增长。

职能战略。职能战略涉及如何使得企业的不同职能, 如R&D、生产、营销、财务和物流等, 更好地为各级战略服务, 从而提高组织效率, 最终达到组织目标。

职能范围的适度调整, 要考虑以下性质。第一、侧重性, 也就是指该部门在企业里的权重相对其他部门来说影响较大或者决定性偏强。比如说高科技行业, 对于R&D部门可能赋予较大的权限财政政策相应的较为倾斜。第二、系统性, 指的是企业在职能规划时, 从整体的角度和发展的趋势的角度考虑, 进行职能设计的系统安排。比如有些部门眼下看起来并没有起到十分重点的影响, 但是从长远来看, 会影响企业的后续发展, 这些部门的地位也应该予以加强。比如, IBM曾一度陷于濒临破产的边缘, 主要原因长期以来忽视了市场调研的作用, 结果忽视了PC (个人电脑) 的研发, 生产的产品不能适应消费者的需求。郭士纳进入IBM后, 力主转变局面, 实现了职能战略的变革, 从而创造了大象也能跳舞的神话。所以, 职能战略的变革, 也可以带动企业业绩的提升。

二、政治变革

企业的发展, 从小到大, 小有小的难处, 大有大的缺点。小企业刚创立, 面临的是资金的短缺和客户的开拓。一旦做到一定程度, 一起创业的元老, 就失去了创业的激情, 踯躅不前, 不敢大胆进行改革, 往往会错过机会, 限制了企业发展。企业一旦做大, 又会出现官僚主义的作风, 决策缓慢, 运转失灵, 对市场的应变能力降低。按照托马斯.弗里曼——小应该做大, 大应该做小的思想, 对企业及时进行政治变革, 在企业管理中, 达到不过多受人为因素的变化而影响自身的发展的目的。比如说, 海尔离开张瑞敏行不行, 如果张瑞敏退休, 如何才能保证海尔正常的运行, 这个工具就是政治变革。

政治变革, 将组织看作是一个包含了各种相互冲突与矛盾以及不同利益的社会系统。这些利益和矛盾冲突使得组织像一个竞技场, 组织要取得成功, 在某种程度上需要用权力操纵行为。组织设立一定的制度, 保证组织的有效运行, 对于违背组织纪律的行为, 按照组织制度进行惩罚, 对于促进组织发展的行为给予奖励。在政治变革的过程中, 制度既会促进变革也会限制变革。对制度的更新, 往往伴随着新一代管理集体的诞生。因为处于种种考虑, 老的管理团队往往会庇护既定的战略和计划, 变革阻力大。

政治变革需要有效的组织结构设计。通过组织设计变革, 达到组织结构为组织战略服务的目的。一般来说有七大种类:根据活动职能分组, 根据产出分组, 根据客户分组, 根据地区分组, 根据流程分组, 矩阵分组和混合式分组。这些组织结构, 各有利弊, 一定要与企业的发展规模、经营业务和区域特征相适应。

三、文化变革。

企业文化是企业多数成员共享的基本假设和信仰, 这种文化在不知不觉中发挥着作用, 影响组织的决策方式和战略选择。英雄人物故事、日常惯例、标识等都构成组织文化的一部分。组织中文化符号的意义、规范、价值观、文化传统等都对组织中人的行为产生重要的影响作用, 此时往往是习惯决定行为。当组织文化不利于组织发展时, 就要进行有效的组织文化的变革。

利于文化变革的因素, 在斯蒂芬.P.罗宾斯教授看来, 主要有: (1) 大规模危并存的。企业文化具有两面性, 积极与消极共存。好的管理者, 就是要通过企业制度, 强化企业文化的正效应, 负强化其消极影响, 使得好的因子保存下来, 不良的因子及时革除掉, 也就是鼎新革故, 激浊扬清。企业文化和企业制度具有不可相互替代性, 因此好的企业文化与好的企业制度往往是应运而生的。

最后, 我们还要指出, 企业的变革, 只有把战略变革、政治变革和文化变革有效结合起来, 才能最终起到显著的效果, 达到甚至超出对变革管理的预期。企业管理人员需要做的就是把三股力量的方向, 高屋建瓴地调整到一起, 以此来应对险象环生的环境变化和日新月异的技术革新, 并打造出一流的企业来。

参考文献

[1]、韦尔奇, 约翰·拜恩.杰克·韦尔奇自传.中信出版社, 2001

[2].·托马斯·弗里曼.世界是平的.湖南科技出版社, 2006

[3]、杨斌.变革环境下的卓越领导之道 (.《中国工业报》) , 2004

[4]、陈国权.组织行为学.清华大学出版社, 2006

[5]、金占明.战略管理.清华大学出版社, 2004

[6]、斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社, 2004

管理“微”变革 第9篇

微信的出现改变了中国人以往的生活习惯，打破了传统时代的沟通方式，平衡了信息不对称的天秤，密切了人与人之间的关系。就社交工具而言，微信的亲密等级是最高的，且和QQ好友、腾讯微博、手机通讯录是完全打通的，在这一点上别的沟通软件无法企及。相比于直白的文字信息，这种立体化的沟通方式大大增加了人们情感的交流。现如今，两人初次见面，除了交换电话号码、邮箱外，微信也成了必须交换的沟通方式。

但是微信对社会的改变绝不仅仅是停留在人们生活层面，它从更大程度上颠覆了以往的商业运作模式和管理方式。随着微信用户呈几何级的增长，企业的管理者慢慢发现，合理地利用微信群能够有效提升企业内部沟通的效率，利用微信做管理已经成为未来的一个趋势。

企业领导者所做的任何一个决策，都要付出大量的时间成本和空间成本，用于收集、分析信息，之后传达指令、执行，而在空间上，决策者必须在必要的地点，通过企业系统、流程等进行指令传达。但是很多商机可能“稍纵即逝”，所以移动办公已经成了企业领导人每天必不可少的工作，而微信恰恰是移动办公很好的解决工具之一，可以随时随地做出决策以及下达指令。

管理学有一个著名的理论叫做“漏斗效应”；企业管理者将指令传达给部门总监，由于考虑问题的角度、思维方式、理解能力等方面的差异，这个过程大约有20%左右的信息衰减，部门总监理解到的也许只有80%的信息。他向下传达也会有20%的信息衰减，等最后到达具体执行者，如同漏斗一样，其理解也许与老总的初衷相去甚远。由于微信的及时行、公开性，这将大大保障信息的准确传达。

微信群正在成为项目管理的一个时髦工具。微信的出现，不仅使信息的传递更加通畅，也打破了企业各部门之间的沟通壁垒，例如企业的各个部门可以建立自己的管理微信群，管理层也可以建立跨部门的协作微信群，这样的网状结构可以很好地减少沟通漏洞，提高各部门的执行力。

此外，在新媒体时代，社会化媒体营销已成为市场营销必不可少的一部分。微信虽然没有微博的受众广，但因为一对一的交流方式具有良好的互动性以及精准的信息推送率，很容易在消费者之间形成口碑效应和涟漪效应。不同于微博点对面的传播特点，微信的点对点传播因为互动性的提高，可以大大提升客户服务的质量。有人断言，“一千个微信粉丝相当于十万微博粉丝”。

例如，星巴克通过一对一的推送，可以与消费者开展个性化的互动活动，提供更加直接的互动体验。当用户添加星巴克为好友后，用微信表情表达心情，星巴克就会根据用户发送的心情，用《自然醒》专辑中的音乐回应用户。

再例如，中金在线就很好地利用了微信这个特点，通过微信开放平台接入股市行情数据，为用户提供快捷、轻松、省流量的个股行情查询服务。对微信公众平台的营销模式做了创新性改革，使用户摆脱乏味单一的信息推送式服务，注重服务的实用性及用户体验的提升。用户在关注中金在线官方微信后，发送个股代码或名称，只需一秒就即可收到该股票的最新行情信息，包括当日最高价、最低价、收盘价、下跌、跌幅、成交量以及成交额。同时，信息还会为用户标注更新时间。