4团队建设范文

2024-09-20

4团队建设范文（精选6篇）

4团队建设第1篇

如何搞好团队建设

团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？

首先，一切的前提-尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理授权和委任。

然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天，有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊?我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的团队建设组合，减少冲突，从企业管理和项目管理的角度来看，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头，一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。

要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势;一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。再就是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，好事往往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。

最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你的理想多么美好，不会有人响应的。员工只是为了生存而工作，并没有为了你的宏大目标奋斗。所以你必须为你的目标调整并包装成大家认同接受的目标。

接着，团队成员间必须相互高度信任。这信任必须是出至内心的真实感受，半点来不得虚假。而且团队成员都有为团队献身的精神和高度的责任心。

再下来就是针对目标任务进行团队成员的角色分配，并执行、控制、协调整体计划的实施。

当然，必要的时候，团队也需要换血的。即团队成员角色调换或接收外来的新成员加入。

4团队建设第2篇

单选

1-5ccadc 6-10dbbbd 11-15 dabba 16-20 caabc

多选

1-5 bcdabcacdbcdabcd6-10 abcacdbcabcabcd11-15 acbdabcdabcdcd16-20 adcdabdbdabc

第二套：1，团队属于非正式群体的一定特定类型

1-5错对对错对6-10 错错错对对

单选

1-5bcbdc 6-10bcaab 11-15 cbcaa 16-20 cdaaa

多选

1-5 abdabcabdabcdabc6-10 abcdacdabcdbcdabd11-15 acdabcdabdacdabc16-20 abdabcdabdcdbc

第三套：1，一般群体成员

1-5错错错对对 6-10 错错对错对

单选

1-5ccbdb 6-10dabbb 11-15 caabd 16-20 cadcc

多选

1-5 bcdabcabcacabcd6-10 abcacdbcdabcabcd11-15 abdabcabcd abcd bcd 16-20 abccdabcdbdabcd 第四套：1，团队本质

1-5错对错错对 6-10 对错对对错

单选

1-5adbac 6-10bdaac.11-15 cbcaa 16-20 bdbab

多选

4团队建设第3篇

关键词：足球,团队建设,团队精神,培养方法

现代足球的发展趋势是越来强调球队整体实力的建设。2010年南非世界杯冠军西班牙队则更好的诠释、证明了足球团队建设在现代足球重的重要性。因此足球作为集体项目,仅仅靠个人的表现已经不可能左右比赛的胜负,只有一个伟大的团队中才能造就一个伟大的球星。

1、团队、团队精神

1.1、管理学中团队的含义

根据桑德斯特伦、德姆斯与福特雷尔的理论,团队是一个由若干个人组成的相互依赖的组织、这些人共同为本组织提供一定的成果。并不是室友的共同工作的或联系紧密的人都属于同一个团队。构成团队的人群在信息、资源和技能方面是互相依赖的,共同努力来达到一个共同的目标。蒂芬·罗宾斯(1994)在,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。

1.2、管理学中团队精神的含义

团队精神一词最早来源于日本企业管理体系当中,根据对管理学团队精神解释的概括,简单来说团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

2、足球团队精神培养方法

2.1、营造互相信任的球队气氛、打造协作性球队

联想集团取得的巨大成功就得益于非常重视团队的建设。联想集团的“项链理论”认为一个个的一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠,企业不但要把最大最好的珍珠买回来,而且要有自己的“一条线”,能够把这一颗颗零散的珍珠串起来,共同串成一条精美的项链。如果没有这条线,珍珠再大、再多还是一盘散沙,它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。在球队中要营造一种互相信任、互相鼓励、轻松协调的训练比赛氛围。队员与队员之间表现出足够的信任度,这种信任度不仅包括对对人格方面的信任,而且包括对专业技战术的信任,对队友的充分认可。在足球、篮球、排球等球类运动中,队员之间的心理相容、关系融洽,队员之间才会有共同语言,比赛时才能同心协力,遇到困难才能同舟共济,取得胜利才能共享欢乐。纵观历届世界大赛,在比赛过程中出现了不团结因素的球队往往战绩不佳。2010年南非世界杯上法国队小组赛被淘汰出局则更加说明了球队内部营造互相信任气氛的重要性。

2.2、设定球队统一目标、建立合理的竞争机制

球队应建立长期的发展规划包括:训练与比赛规划、以及球队预期达到的成绩,规划应由教练组根据球队的现有实力制定。增强球员的凝聚力,能够为球员训练比赛提供动力。使球队整体接受球队的长期规划,让球队成员自觉的为之贡献力量。合理有效的发展规划能够使球队充满活力,促进球队队员之间的相互沟通,有效的使球员将所有精力集中在训练与比赛中。成惜今指出:比赛当中,如果球队内部的主力、替补的序列完全固定,即使替补队员付出巨大努力也无法改变自己的处境,那么他必然缺乏活力,没有积极性,其技战术水平也就难以提高。如果一支球队的多数队员都处于这种状态时,那么个球队就会死气沉沉,缺乏朝气。这样的球队技战术水平难以迅速提高,也不可能不断冒出新的人才,从而导致在球队间的竞争处于被动、落后的局面。因此在球队内部建立合理的竞争机制在挖掘球员潜能以及提高运动员的训练积极性方面有着非常重要的作用。在球队内部建立起公平平等的训练比赛机制,合理处理核心球员与普通球员、非先发球员的关系。球队内部不存在“绝对主力”。队员与队员之间根据训练水平比赛状态竞争上场。

2.3、正确处理挫折与失败、打造学习型球队

在球队某一成员处于竞技状态低谷,在比赛中出重大失误,或球队整体与预期制定的目标相距甚远。球队成员之间应正确面对所面临的失败与挫折,互相鼓励、理解错误、容忍失败。激励、帮助队员走出“低谷”共同努力使球队取得好的成绩。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。IBM公司在其总部大楼上写着学无止境四个字。在对其员工的继续教育上公司每年要花费十多亿美元。因此球队应把打造学习型球队作为足球团队精神培养的核心,由教练组组织球员定期观看比赛录像并学习前沿的训练与战术理念使球队拥有较强的竞争力。

参考文献

[1]蒋健保,徐培兴.足球意识培养的探讨[J].西安体育学院学报,2001,18(2):70-71.

跨行业团队成功4要诀第4篇

跨行业团队涉及广泛的专业知识，挑战由此而生。团队成员平时生活在不同的知识圈子里，使用的专业语言也相去甚远。而不同行业和职场中的行为规范以及价值观之间，存在更深的鸿沟。例如，无论是对任务本身，不同职级的人们如何互动，还是项目不同阶段须追求的质量等等，同行往往具有相同的预设。这些预设潜移默化地影响着人们的行为举止，如果预设出现偏差，就会让人不舒服。因此，当跨行业团队在一起工作时，往往会产生文化冲突。德国一家数字初创公司和美国的健康医疗巨头具有截然不同的文化，如果这样两支队伍在一起合作创新，必须要学会步调一致。

跨行业团队的成员往往陷入意见不合的漩涡，令他们倍感困惑、心力交瘁，意识不到自己有限视野之外的价值所在。领导者需要做的，就是让多元的团队成员能理解其他人的观点，并有效分享自己的洞见。

为了发现跨行业团队领导者或成或败的原因。我和同事对超过12个成败不一的跨行业创新项目进行了研究，包括创造新城市、重塑芒果供应链，以及设计建造两座前沿建筑。有些项目十分成功，有些则不成功。

其中一大引人注目的成就，是诺娜湖医学城项目。该项目启动于1999年，愿景激动人心：将佛罗里达中部7000英亩的未开发土地改造成生机勃勃的医疗创新可持续城市。该城市以650英亩的研发园区（拥有LEED国际绿色建筑认证的科研楼）为经济支柱，还包括一座崭新的医学院和一所新的退伍军人医院。城市的其他特色还包括：节能的住宅、LED街灯、商店、饭馆以及周围社区的种种节能设施。科学家、医生、商人和技术专家将齐聚诺娜湖畔，从事并创造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身从基础科学到提供医疗服务的全面创新活动。

这个雄心勃勃计划的开发商是国际私人投资公司Tavistock Group。为了落实极其紧张的时间表（10年之内完成），Tavistock公司创立了名为诺娜湖研究院的自治组织，来管理技术和人际间的种种挑战，诺娜湖研究院如何实现目标？和我们研究过的所有成功项目类似，该计划以4大关键实践为指导：构建灵活愿景、增强心理安全感、促进专业知识分享以及推进“以执行为学习”。尽管我们按顺序介绍这些实践，但现实中它们并非相互孤立，不是先执行再完成的活动，而是随着实施不断进化，不断互相优化，前一步的经验被应用于下一步。例如，从项目执行中学习通常会导致对最初愿景的调整。现在让我们逐一来看这4种实践。

1.构建灵活愿景

项目领导者很清楚，振奋人心的愿景能激励团队成员努力工作与合作。按照传统观点，愿景应坚定不移，让员工倍受鼓舞，确保员工不会偏离方向。如果团队的目标总在变动，人心涣散，成员就会变得自私自利、意志消沉。具有明确业绩目标的稳定长期团队，受影响尤为严重。但在跨行业组建团队时，创新项目往往复杂多变，充满不确定性，设计愿景时必须特意留出改进空间，原因有三。第一，团队的能力通常在一开始没有确定，随着所有成员的专长被整合到一起，新的可能性会成为重点。第二，可调整的愿景让多元化的项目参与者从一开始就能塑造愿景，并随工作展开对其施加影响，这两点对保持成员高度参与至关重要。最后，随着新项目的开展，终端用户的需求还可能生变。

此种情况下，领导者面临特别挑战，必须精心管理明确的目标和可能改变目标之间的紧张关系。他们必须对项目的潜在价值观稔熟于心，然后向团队成员解释清楚，征集他们的意见，并鼓励大家调整愿景。

让项目价值观显而易见。尽管项目愿景可能改变，但愿景背后的价值观，即支撑愿景的原则，则是不变的基石。在我们研究的项目中，成功的领导者不遗余力向参与者传达完成目标的重要性，通常从个人、社会或环境价值观等角度进行阐述，以及攸关成败的风险。

如果不能让团队做好准备适应愿景变化，以及无法利用共享价值观促进变化发生，由此导致的风险显而易见。初创软件公司Living PlanIT的经验就是明证。该公司在葡萄牙有一个为期5年的智慧城市项目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。对来自软件开发、房地产开发到市政府的各行业参与者而言，一座闪闪发光的高科技绿色实验城足以令人干劲十足。正是因为热爱该项目的技术创新和带来全新可能大胆实践的独特组合，他们聚在一起，求同存异，具有了共同的身份。

但随着时间推移，对总计划达成共识的复杂性日益凸显，更不要说创造一座城市了。随着项目领导者对哪些可为、哪些不可为的情况了解越来越深入，愿景发生了变化。而新的愿景——开发和在世界范围内发行智慧城市软件，并没有得到所有人的认可。尽管新目标可能同样激动人心，但领导层没有让团队成员做好准备，也没有说清楚新目标和项目价值观之间的联系。由于缺乏对于使命改变原因以及如何改变的明确讨论，参与者之间产生了嫌隙。如果能够提醒团队成员项目蕴涵的潜在价值观——倡导可持续性，都市宜居性和创新，就可能重聚涣散的人心。但该团队却分裂为支持新目标和坚守老目标的两派。

鼓励献言、倡导改变。让所有的参与者必须献言献策。比如，诺娜湖医学城项目的领导者则开始与潜在合作伙伴明确沟通项目愿景时，领导者不会给出每名成员参与的具体计划，而是进行对话，探讨各种可能性，以及不同合作方如何丰富并调整愿景。参与者的讨论越深入，愿景的改进就越充分。例如，今天诺娜湖愿景的关键元素之一：包括在居民社区的大规模健康研究，就是在强生公司参与项目之后，在合作伙伴间激起的相关讨论中产生的。

同理，领导者仅仅让参与者对变化做好准备并积极迎接变化还远远不够。在任何不确定且充满风险的项目中，尤其是当人们来自不同的组织文化、拥有迥异的专业技能时，变化会令人困惑。如果不是所有人都认同改变是积极的，就会有人开始指指点点。因此，领导者须充分解释清楚变化背后的逻辑，应允许对变化进行开诚布公的讨论，然后积极接纳和支持变化。

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2.增强心理安全感

营造令人们感到“安全”的团队氛围，让他们能主动说出疯狂的想法，承认错误，公开表达反对意见而不必担心遭遇嘲笑或惩罚。为了营建让人们能开诚布公的氛围，领导者往往要在行动上率先垂范：表现出好奇心，承认不确定性以及自己也会犯错。这些和其他增强心理安全感的策略对于跨行业创新团队尤为重要，原因如下。

第一，人们通常不愿意在其他领域的专家面前暴露自己的无知。某领域中显而易见的常识，对其他领域的人们而言可能玄之又玄，这就增加了合理问题变成蠢问题的几率。

第二，团队成员可能对来自其他领域的同事有成见，因此不便直接提出问题。例如一家软件初创公司成员觉得他们在房地产行业的同事守旧且贪婪；而房地产行业的同事则觉得软件公司的人浮躁且不脚踏实地。文化差异让双方很难敞开交流。人们很少会重新审视自己的观点，或是满怀好奇彼此接近，往往会受固有印象束缚。

为了防止对过失的焦虑以及增强好奇心，成功项目的领导者会强调工作的全新性质，阐明保护性法律语境，并能把团队多元的专业技能和职业文化转变为丰富资源，从中挖掘价值。

承认实验。在开展工作前，承认工作具有的实验性质，能在人际交流和技术层面让团队对承担风险做好准备。这点十分重要。当人们理解了背景状况，就更容易抱着开放、好奇的心态接近合作者，而且不会太过担心在社交上犯错或自曝其短。当IT服务巨头富士通发现“创客运动”这一潜在新市场时，就与创客空间TechShop（为个人提供使用专业工具、软件和其他素材的连锁创客空间）展开合作。项目领导者请团队成员对合作机会展开畅想，收获了很多合作方无法单独完成的构思。然后他们强调，参与者实验的成功标准是创新性和潜力，而非立竿见影的商业成果。如此一来，团队成员拥有了创新思考和试错的权力，主动挑战了很多颇具风险的想法，比如将设计和原型测试技术带到学校里的移动创客空间。最终项目研发出了成果——TechShop Inside，24英尺长的房车，其中配备有富士通电脑工具，具有3D打印、激光切割、CAD设计和焊接等功能。TechShop Inside如今在旧金山湾区的各大高校间巡游，助力教育事业。

减少法规忧虑。为构建安全环境，有时有必要澄清项目的法律背景。我们研究的跨行业案例之一是欧特克（Autodesk）位于波士顿总部的建设。这一先进的LEED认证建筑项目是典型的多元参与者通力合作的产物，涉及建筑师、总承包商、建筑工程师、可持续顾问等等。为了让参与者的兴趣保持一致，并从开始就能通力合作，欧特克利用了“集成项目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”办法。IPD是所有共担项目风险和共享利益各方间的合约协议，与加剧行业间紧张关系（尤其是设计方和建筑方）的行业规范形成了鲜明对比。IPD协议规定，尽管隶属于不同雇主，但项目参与者需要像一支队伍一样团结协作，提高效率，节约成本。

欧特克项目合作方把IPD作为成功的重要助力。尤其是该合约禁止发起诉讼，彻底改变了局面。由于建筑工程中错误的高昂成本，跨行业参与者之间互相指责甚至闹上法庭，都是家常便饭。因为有了IPD合约，参与各方必须找到互信方式，将对方视作富有创意的伙伴，而非潜在的诉讼当事人——团队领导者也强调了这种心态。富士通经过很多教训，才懂得须提前营造友好法律环境的重要价值。先前富士通的创新计划被公司律师终止，因为律师担心会对公司知识产权造成潜在危害。有了前车之鉴，富士通的管理者与法务部门提前合作，设计出既鼓励知识分享，又保护知识产权的合作条款，第二次尝试才获得成功。

鼓励社交联系。在行业间互信程度偏低的项目中，新的创新团队开始合作时信任值往往为负。这就是领导者为何要明确地将参与者多元的专业技能作为解决方案的来源，而非矛盾之源。韩国一项名为“新松岛”的1500英亩都市绿地项目，采用了“专家研讨会（charrette）”的合作流程。该流程在创新设计项目中的应用日益广泛。60名建筑师、工程师、规划师和环境专家从一开始就整合他们的专业知识。为鼓励社交联系，持续一周的专家研讨会从晚餐和非正式社交活动开始，然后才进入正式报告环节。随着研讨会的深入，专家开始做简单的技术报告，客户讨论项目的目标和挑战。讨论过程中，其他所需的专业经验逐渐浮出水面。在接下来的头脑风暴环节中，创新想法不断涌现，承诺和互信也得到加强。

3.促进知识分享

对专家而言，源于对某行业深入理解的洞见显而易见，因此他们不觉得需要对其思考过程作出解释。这就容易造成误解和矛盾。项目领导者应坚持让参与成员分享他们的思考过程，并帮助他们做到。当然通过主持会议确保大家都能理解清楚，需要花很多时间，看似可能有点浪费。而更诱人的选择是：直接开始工作，默认每个团队都会各司其职，项目就会成功。但预先投资跨领域学习能够防患未然——避免从拖延这样的小事到严重失败等大事。

如同新松岛专家研讨会所示，知识分享从项目的最初几天就开始了，成员间也开始建立联系。但这并不是一劳永逸的事，也不是单纯的机械过程，比如定期安排例会和提供数字平台等交流工具。领导者还必须让团队紧密团结在专业价值周围，并鼓励面对面互动。

强调职业价值观。如我们所讨论，阐明项目价值观对形成凝聚力举足轻重，这能让跨行业团队平稳过渡到不同目标。类似地，跨行业项目领导者必须清晰呈现描述不同学科的职业价值观并找到这些价值观之间的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；软件开发者则重视实验和问世速度。我的研究表明，这种冲突的职业价值观会危及跨行业项目，看看Living PlanIT发生的一切就知道了。因为领导层没能清晰地凸显行业价值观，来自不同行业团队的参与者发现，自己在和同伴因项目进展缓慢而互相指责。软件工程师为政府官员和建筑商规避风险的行为而扼腕；而房地产商和建筑商则紧盯工程师不现实的时间计划，等等。

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暴露截然不同的职业价值观是很重要的起点，但进一步的挑战在于如何将这些差异构建成团队强项或优势的来源。如建筑工程师与软件开发商同时一起探索可能兼得实验和可靠性的方法，就能激发知识分享，并增进彼此理解。

必须面对面互动。在自行其是的情况下，多数人会向同行靠拢。一位房地产财务专员不会自然而然坐下和软件开发工程师分享洞察。当地理、语言和国界上有隔阂时，这种联系就更难建立。克服这些障碍的方法之一，是鼓励团队成员间面对面地互动。2008年惊艳北京奥运会的半透明膜建筑游泳和跳水场馆“水立方”，就是这种跨界交流的例证。

水立方项目组由来自不同大洲的企业联合组成（包括悉尼的国际工程集团奥雅纳和PTW Architects以及上海的中建国际），最终因建筑、美学和环保方面取得的成就而获得嘉奖。当时为缩短（专业及其他方面上的）差距，几大公司让来自不同工作地点的双语专家同地办公。这种方式保证了面对面交流时间，克服了语言障碍，缩小了澳中专业人员间的巨大文化差异。例如，某次头脑风暴会议目的是寻找声学办法，解决水立方大面积玻璃结构反弹声音的问题。由建筑师和工程师组成的跨学科（材料学、建筑学、消防安全和声学）团队研究出方法，使用了之前从未应用于大型建筑项目的航天工业材料。

类似地，欧特克项目的领导者使用同地办公来帮助建立联系和促进知识分享——和设计与建筑专业人员之间通常存在的对抗形成鲜明对比。例如在设计过程中，一位建筑经理搬到了设计办公室里；在建设过程中，一位建筑师搬到了建筑现场。拉近的距离帮助人们理解了彼此的挑战，以及他们解决方案背后的逻辑。正如一位建筑师所说：“同地办公让我们花很多时间在一起，开始能以他人视角看待问题。”

4.鼓励“以执行为学习”

在处理任何复杂项目时，人们很容易倾向于以“蓝图式”的方法进行项目管理。因为当任务和相互关系有明确定义时，这种方法相当奏效。即使是相当复杂的项目，如果现有团队跨越的领域相对熟悉，蓝图式方法也能奏效。但如果跨行业创新项目使用这种方法，就会自取灭亡，因为根本没有所谓的“蓝图”。在这种情况下，最优秀的领导者倡导“以执行为学习”的心态，能使实验增值。

测试和学习。让我们来看Haiti Hope计划，其目标是改善海地种植芒果农民的商业实践和收入。来自非营利组织TechnoServe的项目领导者让农业、经济发展、财务、营销和供应链管理等各方专家齐聚一堂。他们一起为当地芒果果农合作社制定了传播新农业实践和商业方法的战略。然而随着项目开展，显然合作社领导班子（类似工会）相比培训果农而言，对获得补助款更感兴趣。Haiti Hope作为中介，改善了出口交易结果，但合作社不愿把利润分给果农。

基于这个战略测试的教训，项目领导者发明了一种名为“生产者商业小组（PBG）”的全新体系。PBG与合作社没有联系。为了避免之前与合作社产生的问题，项目领导者与果农密切合作，限制每个PBG的规模，并创建了可以提高参与度和减少腐败的共享治理结构。很快，超过10%的海地果农加入了PBG，测试该新体系，对收入、利润、产品质量和出口都产生了积极影响。

正如Haiti Hope计划所示，在过程中的某些节点上，诸如利用更佳商业途径减贫等大目标必须要通过小行动实现，比如为个人提供实际商业培训。实验必须有具体针对且经过深思熟虑，以便获得洞察，了解在陌生领域什么措施能奏效。

欢迎“可论证的”变化。任何跨行业项目都会遇到范围变化。在欧特克总部项目中，副总裁费尔·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑师，他用类型学方法分析这一问题：可避免的、不可预见的和可论证的（变化）。可避免范围变化的原因是分享不足或计划不周；不可预见的变化是随项目展开，有了更多了解后产生的新需求。可论证的变化也是新变化，源于意料之外出现，有待辩论的新偏好。

欧特克项目遇到了大量不可预见的变化，和一个可论证的主要变化。在设计和建造快要完工时，项目参与者在伯恩斯坦带领下，对他们创造的结果进行反思。项目看起来不错，也可行，但还是缺了点什么。为了寻找“火花”，跨行业团队花了5天时间进行头脑风暴，并重思建筑概念，最终发现，问题出在风格夸张的中厅和中央楼梯上。该设计在纸上很吸引人，但可能会使成本更高昂。一面是成本，一面是美学，孰重孰轻让团队左右为难。然后团队决定对该项目进行3D建模，这在当时是全新的技术，让所有的利益相关方对新空间有了“走心”体验，从360度对其进行审视。3D模型建好后，人们利用虚拟现实体验了该设计，每个人都同意，该设计物有所值，随即全体通过了决定。

尽管设计和建筑项目总是涉及多个行业，但实时、面对面团队合作极其少见。正因如此，测试和学习的方法通常冗繁且耗时。但根据伯恩斯坦介绍，如果没有跨行业团队合作，耗时5天的重新设计工作可能会拖至5周。最终，新总部提前一个月竣工，而且没有超出（新）预算。可能最重要的一点还是，欧特克的员工都喜欢这幢新的办公建筑。

诸如发展智慧绿色的宜居城市这样的大胆创新，绝非公司或行业单打独斗可以达成。但即便是执行更小一些的项目，领导者们也越来越觉得他们所处的商业生态系统十分复杂，跨行业团队合作对创新十分必要。为在这样的世界上取得成功，他们必须艰难地保持平衡：让视野超然于自身行业以外，让可能成为对手的、具有独特行业思维的专家参与进来。他们必须灵活、开放，既要虚心也要有决心。这样的领导方式无疑极富挑战，但确实是能够学会的技巧。随着跨行业合作成为常态，这样的领导技巧绝不容任何公司的领导者忽视。

4个户外团队游戏第5篇

1 跑得了，跑不了

活动程序：所有学员围成一个圆圈，左手摊开，右手伸出食指放在右边学员左手的虎口处。之后圆圈开始转动，辅导员喊：“1，2，3，1，2，3，……”随机的喊出“4”时，所有学员必须左手抓住其左边学员的食指，而其自己的右手食指也不能被抓到。在没有喊到“4”就松手的学员或任务失败的学员就必须自我介绍，表演节目。

2 好邻居

活动程序

(1)、所有人围成一个圆圈，一人站在圆心。

(2)、辅导员宣布规则：有站在圆心的人随机问圆圈里的人(比如说a)，你喜欢我吗?如果a回答喜欢，则a周围相邻的两个人就要互换位置，在互换位置的时候，站在圆心的人就有迅速的插到a周围相邻的两个位置之间，这样a周围相邻的两个人有一个就没有位置，那么就由他表演一个节目或作自我介绍，然后就由他站在圆心，游戏开始下一轮。

(3)、如果a回答不喜欢，则站在圆心的人将会继续问a：“那你喜欢什么”。如果a回答我喜欢戴眼镜的人，则场上所有戴眼镜的人都必须离开自己的座位寻找空位，而站在圆心的人需要迅速的找一个位置，这样没有找到位置的人就需要由他表演一个节目或作自我介绍，然后就由他站在圆心，游戏开始下一轮，

(4)、a如果回答不喜欢之后，还可以回答例如我喜欢男人，那么全场的男人必须全部换位，如果a是男的.，他自己也要换位。为了增加难度和趣味性，还可以回答，我喜欢穿白袜子等不被人马上发现的细节。

3 自画像

道具：a4白纸，彩笔

活动程序：

(1)学员在白纸上画出自己的自画像;

(2) 辅导员收集之后贴在黑板上，之后大家一起讨论，将画像和每个人分别联系起来;

(3) 被找到的学员做自己介绍。

改变;

(1) 可将画像该为写上自己的自我介绍或特点，爱好等，让学员们一起讨论，对号入座;

(2) 可将画像收集后，发给学员其他人的画像，要求其通过画像的特征寻找画像的主人。

4 扫把情人

道具：长柄扫把

活动程序：

(1)、几个人排成圆圈定号码，一个人站在圆圈中间，让扫把立在中间

(2)、中间的人说出一个号码，同时把手中倒立的扫把放开

(3)、被叫到号码的人立刻跑去在扫把倒地前抓住扫把

4-团队战场情景模拟技术手册第6篇

团队战场情景模拟技术手册

《征途漫漫从头越》

熟悉镭战军事装备的使用、射击要领、战队战术配合，并且体验团队配合默契所在。为漫漫长征路打好坚实的基础。

讨论：团队制度建立

问题：学习型团队的技术分享 •体能指数：★★

•脑力指数：★★★☆ •团队指数：★★★★

《沙场点兵》：

团队的成员快速磨合，目标达成一致。快速形成战斗力，进行临战之前的准备和演练。

竞争环境的换位思考问题：个人目标设定

团队目标共识 •体能指数：★★★★ •脑力指数：★★★☆ •团队指数：★★★★☆

《血战摩加迪休》

时间：

出发地点：索马里摩加迪休市郊外任务简报：

这将是我们第一次和游骑兵特谴队并肩作战。阿迪德的经济大臣奥斯曼·奥特用带有五十毫米口径机枪的卡车武装了一个仓库。我们必须找到并摧毁它们。

讨论：

竞争环境的换位思考问题：个人目标设定

团队目标共识 •体能指数：★★★★ •脑力指数：★★★☆ •团队指数：★★★★☆

《索马里长跑》

时间：

出发地点：索马里摩加迪休市任务简报：

企业战斗力提升系统培训

一队从基地开来的增援车队已经出发，当他们赶到时，将死伤的人员般上车并跟随车队返回奥林匹克体育场。我们必须为车队提供火力掩护。特别要小心敌人的狙击手。

问题：针对性的人力资源分配

关键岗位成败是个人因素还是团队因素 •体能指数：★★★

•脑力指数：★★★★☆ •团队指数：★★★★★

《坚持到底》

时间：

出发地点：索马里摩加迪休市任务简报：

敌人的迫击炮使你的小队无法冲出包围，你必须绕到他们身后将其端掉。一旦他们的火力被削减，你的小队就可以返回基地了。

讨论：跨区域管理

问题：非面对面的影响力

如何达成快速共识的关键点 •体能指数：★★★

•脑力指数：★★★★☆ •团队指数：★★★★★

《阿迪德覆灭》

时间：

出发地点：索马里摩加迪休市任务简报：

游骑兵特谴队已经从索马里撤离三年了，在这三年里索马里依然在种族纷争中步履蹒跚。我们已经同其中的一个部落达成协议，将共同讨伐阿迪德，并将他的势力瓦解。

讨论：市场信息竞争中的内部防范措施问题：辨别真假，建立信任 •体能指数：★★

•脑力指数：★★★★☆ •团队指数：★★★☆

《沉默的角落》

将两队各分成两个战斗小组，将共计四个小组分布到湖或者野战基础场地的四个角落占领四个据点，同队两小组呈对角分布，战斗中可以通过喊话来保持通讯与指挥战斗。每场时间限制20分钟，次环节共进行两轮。

战斗提示：消灭对手的同时尽可能多的抢占四个据点。•体能指数：★★☆

企业战斗力提升系统培训

•脑力指数：★★★★☆ •团队指数：★★★★★

《VIP大营救》

一名队员队员被绑架，但是被绑架的人可以获得一个对讲机，可以在指定的区域内用对讲机单向向本队队长通报绑架者的分布情况。营救一方的队长只能通过对讲机听而不能与被绑架者通话。营救方3条生命但是可以设立一个战地医院，营救队员阵亡了可以回来复活继续战斗；绑架者每人6条生命，打完就摘帽离场地。任务时间15分钟。

人质开始时只穿装备不开机，不带枪，得救后开机，开机后人质6条生命，在返回大本营途中绑架者可以射击人质，人质一旦死亡则营救任务失败。

•体能指数：★★★☆ •脑力指数：★★★☆ •团队指数：★★★★☆

《清剿纳粹》

在盟军的队伍中混入了一些纳粹间谍6-8人，间谍的名单分别藏在两个德国特工的身上（两个教官扮演），盟军必须先找到并消灭这两名特工才能找到间谍名单，整个活动中特工6条生命，盟军以及间谍均为3条生命。间谍必须暗中协助两为特工将围剿他们的盟军全部消灭，盟军必须及时的寻找并击毙两名特工人员找到名单减少损失。这是将会是一出尔虞我诈、智慧与演技的大比拼。

•体能指数：★★☆

•脑力指数：★★★★★ •团队指数：★★☆

《游骑兵在行动》

我方大部队获知敌方部队（假想敌）的大概位置，但是敌人人员架构，火力分布以及地形情况都是不很清楚，如何才能正确的找到敌人的正确方位和阵地呢？

问题：针对性的人力资源分配

关键岗位成败是个人因素还是团队因素 •体能指数：★★★

•脑力指数：★★★★☆ •团队指数：★★★★★

《13号阵地》

经过我方的侦察兵的辛苦作业和指挥员得详细分析终于得到了敌人的位置，在之前由于敌人情况不明，以至于遭受到了不小的损失，所以这次务必要拔出13号阵地这颗毒牙。

讨论：跨区域管理

企业战斗力提升系统培训

问题：非面对面的影响力