生产例会流程范文

生产例会流程范文（精选14篇）

生产例会流程 第1篇

武汉冲压有限公司 安全、生产例会流程

为规范管理流程，突出会议效果，真正协调、拍板解决生产过程中的实际问题，依据公司惯例和实际状况，特制定以下会议流程：

一、参会人员：公司领导、部门长、主任级以上管理人员、计划调度员及特邀出席人员

二、会议时间：每周一下午16:00—17:00；时间有变动由综合部另行通知；

三、会议纪律：

1、与会人员请自觉将手机关机或处于振动，会议室内不得接打电话；

2、准时开会，一般会议时间不得超过一小时以上；

3、出差或公务不能出席，必须提前1小时向会议主持人或主管领导请假，另必须安排替代人员出席；

4、缺席会议一次处罚50元，迟到者5分钟内5元/次；10--20分钟10--20元/次；由生产部通报考核，综合部落实扣缴。

5、按照会议顺序发言，简单扼要，不回避问题和矛盾，不得发生争论、争吵，客观事实的汇报问题，便于公司领导决策、决议。

四、会议主持：生产物流部长

五、发言顺序：计划员→安全管理→剪切车间→冲压车间→焊接车间→拼焊车间→生产物流部→装备部→技术质量部→综合财务部→市场采购部→总经理→散会

1、计划调度员通报一周来的计划完成状况或数据，未完成计划原因分析，本周生产计划数据和节点以及难点和瓶颈问题；

2、综合部安全员通报一周来安全检查及考核情况，以及本周应注意的安全事项；

3、各车间主任按照顺序汇报生产、安全问题或需要公司协调解决的问题；

4、生产物流部通报上周车辆使用和交货状况，以及工位器具的调配状况；本周交货的重点产品；

5、装备部通报上周设备使用和保养状况，本周装备管理重点。

6、技术质量部通报上周模具、夹具使用、保养和考核状况，本周模具、夹具预检修项目以及新开发项目进度状况。

7、技术质量部通报上周品质状态以及本周质量管控、防范重点产品。

8、综合财务部通报人力资源以及后勤保障状况。

9、市场采购部通报上周客户投诉以及主机厂形势动态，备品、备件、物资、材料采购进度；厂内需要关注的重点；

10、生产物流部长通报上周会议落实情况以及考核状况，安排本周各单位需要配合的具体工作；

11、总经理：针对各部门通报和汇报的情况，做出处理、处置决议，安排各部门下一阶段的相关工作。

12、总经理：针对各部门汇报的工作状况，做会议总结、决议，安排部署本周或下一阶段的重点工作。

六、会议纪要由生产物流部指定人员记录、整理，通知综合财务部下发各单位签收；公示栏内张贴。

七、会议决议、决策至部门或个人的，由综合财务部追踪、监督执行状况，逾期未完成无说明或无正当理由的按照单项处罚100—200元考核到责任人。

八、此管理流程自-年-月-日起执行！

编制： 审核： 批准：

生产例会流程 第2篇

一、目的

规范会议程序，增强会议效果

二、涉及部门

生产技术部、销售部、财务部、质检部、采购、仓管

三、具体流程：

1、会议前，各部门与会人员做好会议汇报准备，准备内容包括：上次会议安排工作的落实情况、本周工作问题、建设性意见等。另由于生产和销售工作内容多，要求生产和销售两个部门将准备好的会议汇报内容记录在纸质文件上（散会后交综合管理部）。

2、会议开始后，各部门按顺序进行工作汇报，当一个部门汇报完后，通过集体讨论方式解决该部门出现的问题，逐条对问题作出解决意见；若不能当场解决的，商定一个解决问题的时间范围和方式。其后，再由下个部门进行汇报，依次递进。（汇报顺序初定为：生产-质检-采购-仓管-销售-财务）

3、会议结束后，生产和销售将会议汇报材料移交综合管理部，翌日下午2:00前将会议内容以《会议纪要》形式发送至与会人员邮箱。

生产例会流程 第3篇

会议指出, 2015年公司将全面坚持深化改革, 全力推进项目精细化管理, 加快作业层建设, 坚持依法治安, 齐心协力抓好生产经营、安全质量和维护稳定等各项工作。努力实现全公司安全生产的根本好转, 为全体员工创造更幸福的生活, 为迎接企业安全发展、健康发展、稳定发展的新机遇做出更大的贡献。

会议就加强全公司安全生产工作提出了4个方面要求:一是高度重视制度建设, 狠抓制度落实;二是要大力推进项目精细化管理和作业层建设, 夯实安全质量管控基础;三是要大力加强安全质量教育培训, 提升全员安全意识和技能素质;四是要认真落实当前安全生产和维护稳定的各项要求, 春节临近, 根据以往事故发生的概率, 这一时期历来是各类生产安全事故的易发期, 也是各类稳定事件和信访纠纷的集中爆发期, 确保安全稳定一刻也不能放松, 要保持高度警惕, 全力以赴抓好安全稳定各项工作。

会议传达了全国安全生产电视电话会议精神, 就中国中铁股份公司2014年安全质量、施工生产工作做简要回顾, 并对抓好2015年安全生产工作提出了明确要求:一是要全面推进项目标准化和精细化管理, 提升工程安全质量管控水平;二是要全面开展安全质量教育培训, 提高本质安全能力;三是要全面深化工程项目安全自控能力, 持续开展安全大检查、稽查和隐患排查治理;四是要全面规范安全风险项目分级管理, 在现场实现“看板”管理;五是要扎实做好片区安全质量督导巡视工作, 提升督导检查效果;六是要继续加快推动应急救援体系建设;七是要超前筹划, 开展安全生产“十三五”规划编制;八是要坚持依法规严肃问责, 继续强化执行建设;九是要继续发挥科技保障安全的作用, 坚持科技兴安;十是要继续加强重点工程施工组织管理和施工生产督导协调。

创造精益生产流程 第4篇

关键词：精益生产；标准作业；生产流程

一、引言

随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。

二、重视员工的岗前培训

（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。

常见的员工培训方法如下：

1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。

2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。

根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。

（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。

三、创造初步稳定的流程

一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：

第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。

可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。

除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。

四、创造链接流程

若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。

要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：

第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。

要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。

五、建立标准化的流程与程序

首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。

建立标准化流程的具体策略：

一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；

二是制定明确定义的期望；

三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。

在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：

一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。

标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。

六、建立暂停机制来解决产线上突发状况

为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。

（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）

通讯作者：任大伟

参考文献：

[1] 周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012，8（08）.

[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.

KTV例会流程 第5篇

1.例会主持人致辞：各位同仁下午好（晚上好）！

回应：好！很好！非常好！2.当班经理点名 3.检查服仪

4.当班经理宣达事项.5.服务口号：

6.服务用语： 1.贵宾您好：欢迎光临莱特蔓！。

2对不起，打扰一下！

3对不起，让您久等了！4请您稍等一下！5祝您欢唱愉快！

6谢谢光临、请慢走，欢迎下次光临莱特蔓！

7.爱的鼓励12.123.1234.12 8.店呼：我最健康！我最快乐！我充满活力！我是最棒的！我们都是最棒的！

9.主持人致辞：各位同仁有无良好建议？回应：有（举手说明）无！各位干部有无良好建议？回应：有（举手说明）无！10.主持人致辞：祝各位同仁上线愉快！

例会流程与内容 第6篇

一、例会功能：

A: 收心作用B: 落实营业前准备C:工作汇报交接事宜D：无形广告

二、流程：

A：集合整队→ B:点名→ C:服仪检查→ D：各单位工作汇报→ E：临时动议→ F:经理训勉与总结→ G:每日演练→ H：公司口号→ I：散会

◎服装仪容检查：

1、人员：名片、笔、打火机、手表、指甲、制服、店卡。

2、所有人员应着公司规定之制服、裤子、鞋子颜色统一。

3、不得佩戴夸大耀眼的首饰（可戴小耳钉）、制服内不得穿高领毛衣。

4、女性一律涂抹口红、不可浓妆不可涂抹有色指甲油。任何人员前额的刘海不可遮盖眼睛、皆不得染发，女生应将头发绑好，男生不得蓄留长发。

◎工作汇报交接事宜：厨房、吧台、出纳、服务生、接待、干部。

◎每日演练：A: 应对话术、B:肢体语言。

◎公司口号：值星喊：歌神！歌神！队伍呼：（顾客至上）（健康、安全）。值星喊：歌神！歌神！队伍呼：（服务第一）（亲切、礼貌）。◎散会：值星喊：爱的鼓励队伍呼：加油！加油！加油！

三、例会注意事项：

A:例会于每日____________ 或____________准时召开（各班人员视情况召开）。B:参加人员：公司全体人员，各单位及区域视包厢使用数留守人员，最多不得超过二员。

C:服装仪容不合格者，请干部填写罚扣表。

D:服装仪容不合格者，或配件漏带，一项罚扣五元整。累犯另计。

周例会流程 第7篇

一、会议目的为提高工作效率，使业务高效发展有序进行，认真分析发展方向，完成公司各项指标，做到思路清晰、节奏分明，特制定周工作例会。

二、会议时间

每周一上午9：30举行。有特殊情况需推迟或提前召开的，另行通知各参会人员。

三、会议地点

各分公司会议室

四、会议主持人

周例会由分公司总经理主持

五、参会人员

分公司各部门主管

六、会议议程

1、上周重点工作计划及结果

2、本周重点工作计划及预期结果

3、当周业绩、人力达成情况

4、下阶段营销节奏安排

5、总部各项营销政策执行情况

6、总部当期业绩点评

7、总部下阶段主要工作安排及要求

七、周例会部门主要主题内容

1、各部门汇报总结上周工作内容及完成情况

2、制定本周工作计划、工作重点及工作计划目的3、业绩、人力达成情况，KPI指标分析及做法

4、计划下一阶段业务节奏及执行方法

5、总结总部下达的任务、政策和方法执行情况及面临的困难与所需支持

6、对总部对当期业绩点评，分析问题所在及解决方法

7、对总部下一阶段主要工作安排和要求制定营销方案

8、会议其他内容

八、会议纪律

1、参会者要准时出席会议，不得迟到、早退或无故缺席。

2、会议期间要将移动通信工具关闭或调整为振动状态，参会人员不得随意离开会场接听电话或处理其它事务；遇有紧急情况确需离开的，须起立向主持人申明，征得同意后方可离席。

3、确因有事无法出席会议的，须事先向会议组织者请假或经会议组织者的同意，否则视为缺席。

2012年2月日

新型固体制剂生产联线流程 第8篇

流程说明：初始物料经真空上料机进入湿法制粒机内，加入适量的黏合剂进行充分的混合并制成湿润的软材，把制好的软材直接通过摇摆颗粒机中进行制粒，制好的颗粒通过软管在真空负压的作用下进入沸腾干燥机内进行充分的干燥，干燥后的物料经提升转料机提升到一定高度，并接入整粒机直接进行整粒，整粒后经提升加料机进入旋转振动筛，经振动过筛后得到所需的成品颗粒，成品颗粒经真空上料机进入到料斗混合机内进行批号总混，再经过料桶的转移，进入压片、填充等其他后继工序。

常州一步干燥设备有限公司

地址：江苏省常州市焦溪查家湾邮编：213116E-mail:market@yibu.com

生产例会流程 第9篇

关键词：讣闻报道 新闻生产流程 道德情感 客观事实

在美国，讣闻报道几乎是所有报纸的家常菜。[1]其中，《纽约时报》、《华盛顿邮报》和《洛杉矶时报》是美国讣闻报道的三魁首。而在中国，只有在政要名人过世时，才会引来媒体的广泛关注，形成一小段讣闻报道的高峰期。相比起国外讣闻报道的成熟而系统，国内讣闻报道颇显冷清和生涩，尤其是关于普通人逝世的日常讣闻报道，更是凤毛麟角。但近些年来，国内也不乏日常讣闻报道的尝试者，如北京的《新京报》、广州的《南方都市报》、武汉的《楚天都市报》等。随着讣闻报道实践的深入，本文笔者试图从新闻生产的具体流程角度考察中国讣闻发展的现状以及中美讣闻报道的差异之所在，以探寻中国是否具备普通人讣闻报道的广袤土壤。

选择《新京报》和《纽约时报》作为研究对象是基于以下因素考虑。《新京报》2005年3月29日开设专版定名“逝者”，被广泛视为是“中国大陆第一个每周定期出版的讣闻版”，成为“中国讣闻报道的一次突破”。由于《新京报》“逝者”版的报道对象主要针对普通人，而且定期出版，是中国新型讣闻报道的先驱。而《纽约时报》在讣闻报道方面有着长达一个多世纪的悠久历史，在报道的采编上也做得十分出色。[2]在三魁首之中，《纽约时报》“讣闻”版在内容可读性、版面成熟系统性上更胜一筹。

本文中，笔者选择了2009年《新京报》“逝者版”的全年82篇报道和2009年《纽约时报》“Obituaries”版1400余篇报道为主要研究对象做具体的文本分析、内容分析。同时，对操作《新京报》“逝者”版的责任编辑、记者进行定性采访研究，对《纽约时报》“讣闻”版记者和编辑与美国读者对话的材料做了二次分析，试图在多种研究方法的结合下，得到一个客观地研究成果。

之所以关注新闻生产流程，正如李立峰教授在赫伯特·甘斯的经典之作《是什么在决定新闻》译本序言中所说的，是因为我们每天从报刊或者电视上看到的新闻，都是新闻机构通过一个复杂的过程产生出来的。这个过程涉及新闻机构如何安排工作给记者，记者怎样去获取咨询，他们和消息来源怎样联系沟通，记者和同业之间又或是新闻机构之间有怎样的合作或竞争的关系，新闻机构的内部结构和工作流程、上级与下级之间或不同部门之间的互动等，到最后，整个新闻生产过程会不可避免地在新闻内容上打下烙印。[3]笼统地来说，新闻生产流程主要包括采访与写作两大部分，但采访和写作并非一蹴而就，其中必不可少地涉及到一些影响因素。因而本文主要考虑的维度是讣闻版面存在性的差异、新闻记者本身差异、消息来源以及讣闻采访与写作过程。

（一）版面位置：讣闻让道还是为讣闻让道？

版面是否存在以及其存在的周期和稳定程度既体现出中美讣闻版面的重要性程度，也直接影响着记者采写报道的进程。

《纽约时报》在讣闻报道方面已经有着长达一个多世纪的悠久历史。以2009年《纽约时报》网站为研究样本来看，讣闻版每天固定刊出，2009年共有1400余篇讣闻报道，平均每天有4篇报道，多达8篇，少则2-3篇。

但在纽约时报网站上公开的“对话《纽约时报》讣闻记者”的访谈[4]中，记者表示在《纽约时报》，讣闻部分没有自己的版面。“我们是孤儿，看那天的报纸中哪有版面，我们就挪到哪儿。我们同时要与付费的讣闻共享版面”。而尽管在这样的情况下，《纽约时报》仍然会确保数篇讣闻报道的刊出。

而《新京报》“逝者”版之前固定在每周周二出版，后改为逢周日出版，版面在A叠11-14版之间位置。2009年共有讣闻报道82篇，在2009年的52个周日中，有16个周日因各种原因让道给其他版面[5]，讣闻版缺失比率达到30%。而这16次讣闻缺位的主要原因为欢度特殊节日，逝者报道与节日气氛不符；遇到特殊事件时，专题占用版面较多，在版面争夺中，新闻性不强的“逝者”版面只能让位于其他；广告量大，版面紧张；或者稿件不满意，需时间修改而中断版面的情况也存在。

（二）记者身份：“兼职”还是“全职”？

作为新闻采写的主体，新闻记者本身的身份、地位和心态将影响到讣闻报道的版面风格和内涵差异。

通过对《新京报》记者[6]进行定性采访，笔者了解到 “逝者”版的记者大都是《新京报》北京新闻部的社会新闻部或社区新闻部记者，撰写讣闻在某种程度上算是“兼职”，而社会新闻和社区新闻的记者人数为七八个，他们平日里已经需要负责《新京报》A叠“北京新闻·社会”和“北京新闻·社区”的至少4个版面。而在美国，由于《纽约时报》每天都有刊登数篇讣闻报道，他们的记者队伍中有5名专门的讣闻记者，报社的其他成员也可以加入，组成一个强大的“死亡报道”阵容。[7]《纽约时报》报社对讣闻记者要求很高，必须有开阔的眼界，敏锐的洞察力，善于捕捉细节，且文字优美。[8]

在美国，讣闻报道被认为拥有超乎于倒金字塔形式和严格的新闻写作风格的自由。[9]美国著名讣闻作家尼科尔森有如此评价：“我写过的讣告里，哪怕最差的一篇也比我写的最棒的调查新闻更有生命力，会比调查新闻多活一百年。讣告写作绝对是我在报纸这一行做过的各类工作中最有价值的，也许是我一辈子做过的最有价值的事。”

而在中国，短期时间内，要设置专门的讣闻记者似乎不太可能。这是由诸多的现实因素导致的。诸如记者的发稿量及其相关的工资问题，稿件来源、受众接受度问题，版面风格过于固定问题等。另外，即便在目前这种记者“兼职”的状态下，撰写讣闻也并不是那么受欢迎。有一些传统思想观念浓厚的记者仍觉得是一件晦气的事情，即便在思想上没有任何障碍，记者在采写讣闻报道所消耗的时间和精力都远远超过了一篇普通的新闻报道。

兼职或全职本身只是记者职务上的差异，但在报道过程中也会呈现出不同的情景。全职记者的优势表现在讣闻报道操作的连贯性和统一性上，但容易造成程式化，难有创新。兼职记者写作风格多样，使版面显得有活力，但由于操作时间仓促，稿件质量难以保证，出现参差不齐的状况。

（三）消息来源或者逝者线索差异：供过于求还是供不应求？

任何一个采访都必须确定采访对象，并做一定的采访准备。而在讣闻报道方面，中美在讣闻线索的来源和选择上存在着一定的差异。

由于《纽约时报》有多名讣闻作者，他们有时会耗费数月时间用于查阅资料和档案来预写讣闻，以便加快讣闻信息的发布速度。预写的讣闻和收集的资料组成了《纽约时报》的讣闻稿库。讣闻稿库由警卫把守，一般人员不得入内。库内通常存储有近2000人的稿件，其中大多数需经常更新。这些报道的主人公包括国内外的国家元首、重要政治家、工商巨头、文化名人。[10]而由于《纽约时报》作为一个世界性大报，其报道对象辐射范围较广，报道影响之大，加上多名记者和讣闻稿库的支持以及多年的讣闻操作经验，讣闻版不会出现稿件缺乏或线索难觅的情况。

《纽约时报》的著名讣闻记者布鲁斯·韦伯曾谈道他们选择报道对象的标准：“在决定是否写他时，我们首先要看我们的报道空间是不是足够。另外，还有他能给这个版面带来多少新的信息，以及他的讣闻会不会有趣。有时候，一个人的生活可以不那么重要，但是不能不有趣。” 《纽约时报》坚持从一定的新闻要素和新闻价值出发，而不仅仅是体现人文关怀，没有特点的平凡人讣闻很难刊登见报。

而《新京报》主要在北京地区发行，其“逝者”版为了追求其贴近性，将逝者的报道对象定位为在北京去世，或与北京有关的逝者。由于中国民众的传统观念和目前“逝者版”尚处于新生探索的状态，因而与《纽约时报》线索过剩迥异的是《新京报》的逝者的线索并不乐观，时常出现青黄不接的情况。目前，其主要的线索来源如下：一 、利用跑社区新闻和社会新闻记者的人际传播、人脉关系或居委会、社区单位获取线索。二 、通过与墓林或陵园的联系获取线索或者在墓林或陵园蹲点，获取线索。在陵园方面，《新京报》主要与北京八达岭陵园合作。三 、以突发事件中逝去的人物作为逝者报道对象。四、读者主动通过热线电话联系报社或记者联系在报纸上刊登简短讣告的逝者亲属。五、编辑将任务分配给记者采访，这种情况一般是针对名人政要，包括演艺圈和文化界人士等。

然而，由于来源的不固定性和仍处于讣闻报道的初期发展阶段，即便有如上五种线索来源，《新京报》“逝者”版的线索不足仍是一大现实瓶颈。

（四）写作框架差异分析：道德情感还是客观写实？

话语分析著名学者梵·迪克提出了话语的三大结构，即超结构、宏观结构和微观结构。超结构指一种话语体裁的完整的上层结构，是话语体裁常规的特定的整体形式，它安排句子的语篇序列，并赋予这些序列以具体的功能，超结构是约定俗成的。而涉及到内容的结构，梵·迪克将其分两个层次，较高的层次称为宏观结构，较低的层次称为微观结构。宏观结构可以构成一个宏观命题，或称主题；它通过宏观规则从话语句子表达的命题集合——微观结构——中衍生出来，相对于上层的超结构，宏观结构可以说是话语的底层语义表现，即内容或概要。微观结构、宏观结构、超结构这样层层套装，即构成整个话语的完整形式。[11]

《新京报》和《纽约时报》在各自报道中的超结构是相对稳定的，而在宏观结构中，《新京报》的框架偏重道德情感框架，而《纽约时报》的框架偏重事实客观框架。而在微观结构中，《新京报》的道德情感框架中，又分为若干明显的框架，其中包括“助人为乐”的道德框架和“家庭和睦”的情感框架。《纽约时报》则呈现出事实重要性和有趣性框架。这些框架和结构通过讣闻报道标题、词语使用等细微之处表现出来。

1. 讣闻标题的差异

首先从中美讣闻报道标题的差异来看，美国《纽约时报》的讣闻报道题目有固定的程式，包含的内容为逝者姓名、年龄、事业（身份或者广为人知的事件或最引人注意的特征）和动词死亡（die）。《纽约时报》讣闻标题的拟定遵循的是传统新闻标题的手法，用凝练的词语将新闻事件的核心要素展现出来——何人死于多少岁，一般没有主观形容词。

与美国正统、一成不变的新闻标题相比，《新京报》的标题别具特色。首先，主题中心式标题。《新京报》的标题大多为主题式标题或故事性标题，标题用语偏虚，高度概括文章的主要内容或表现逝者的特征和与众不同之处。其次，道德情感诉求。标题中的“悬壶济世”、“树德为怀”和“替邻里垫卫生费”从道德角度体现出逝者“助人为乐”的精神，而“撑起家中一片天”则从家庭生活角度呈现出“清贫”家庭同甘共苦的“和睦”状态。在标题的文字表达中，往往注入了某些道德和情感因素。

由以上观之，《新京报》的讣闻报道标题通过主题中心式的表达和主体概括性词语的使用，并不强调新闻要素的呈现，呈现出其讣闻报道中注重道德情感的框架。

2. 讣闻报道定性句子差异

讣闻报道中定性的句子是指讣闻报道中对逝者一生进行概括或评述、起着盖棺定论作用的句子。无论在中美，这都是讣闻报道的重点和难点。美国的讣闻报道中十分注重这个句子。在《纽约时报》讣闻报道中，第一段一定是该讣闻报道的导语部分， 一个由who引导出来的定语从句是讣闻报道中定性的句子。讣闻记者没有对逝者的一生做出宏观的评价，而是举出了其最值得让人记住的一点，从某件事情或某个客观特征着手，用事实刻画形象，秉承客观真实的原则，这也是该篇文章着重展开讲述的事件的一句话概括。

而《新京报》对这个句子并不十分重视。《新京报》的讣闻报道一般没有导语，没有一个概括人物或者主题的句子，其往往是以场景式描写开篇，首先以一个具体的事例（小故事、小人物、小场景、小细节）开头，然后再自然过渡，进入新闻主体部分，接下来将所要传递的新闻大主题、大背景和盘托出，结尾再呼应开头，回归到开头的人物身上，进行主题升华，意味深长。 另外，《新京报》也擅长采用的是第三人称评价的视角，从外貌到内心展现人物形象，并采用偏文学性的语言用情境营造文章的氛围，透露出情感化操作的倾向。

3. 讣闻报道结构范式和框架分析

在美国，《纽约时报》的讣闻报道通过“特写”与“全景”两个景深的关照，点面结合，力求客观真实而又有深度的展现人物。“特”和“全”两部分的比例视具体情况而定。而在特写的写作过程中，往往呈现出两个框架：重要性框架和有趣性框架。

在《纽约时报》的讣闻报道中，重要性框架表现在最常见的词是“因为……而有名”（best known for）、“变成有名的”（became a renowned XX）等。而有趣性框架则表现在记者总是带着敏锐的嗅觉以挖掘其中比较特别和有意思的事情。如《唐纳德·威廉·威斯莱克，推理作家，死于75岁》（Donald E. Westlake, Mystery Writer, Is Dead at 75）一文中，作者写到高产作家唐纳德，其笔名如何多，如何使用和取舍，还有其一直不用电脑，而用打字机来写作的奇怪行为。

而《新京报》的“逝者”报道则是整体呈现出多元化、多角度但也破碎化的状态。“她是儿女眼中的漂亮妈妈，她是老伴心中的贤惠妻子，她是大家公认的开朗老太太。”记者试图将逝者进行多方面的展示，按着其事业，其婚姻，其爱好的逻辑或者其幼年、其青年、其中年、其晚年的逻辑等，因而在报道呈现出来时也往往以不同的小标题分段，采访不同的对象得到逝者生活的不同侧面，以此构成全文。

但无论是操作有一定技术水准和文化水平的医生、记者、建筑师等逝者的讣闻报道，还是工人、收发员、流浪汉等文化层次较低的逝者讣闻报道，《新京报》操作模式中少不了道德和情感框架的支撑。如较真“司令”热心肠、慈爱祖父熨尿布、当掉婚衣救病人等。《新京报》的讣闻操作模式中，将普通的行为上升到某种道德或者素养，甚至灵魂的高度。讣闻记者试图能在事实之外，寻找到一种道德上或者情感上的诉求。

结语

总的来说，讣闻报道蒸馏了逝者的一生，是生命的记事。虽然由于中国与美国在文化传统、现实发展进程等方面存在着一定的差异，因而表现在文本中则是《新京报》的框架偏重道德情感框架，《纽约时报》的框架偏重事实客观框架。但讣闻报道在中国仍有广阔的发展空间。从理论层面上讲，随着讣闻的发展，讣闻让人反思、讣闻作为历史、讣闻塑造道德等功能将被重视起来，因而其受众市场也将进一步拓开。

随着广州《南方都市报》“记述的不是死亡，而是生命”等观念的深入，随着《现代快报》、《西部商报》等多家媒体讣闻版的不断实践，讣闻报道在中国，尤其在本地化和区域化的发展中将逐渐呈现出广阔的发展的天地。

参考文献

[1] [2][7][10]辜晓进.走进美国大报[M]. 广州：南方日报出版社2004年版，P69,70,71,72

[3] [美]赫伯特·甘斯著，石琳 李红涛译.什么在决定新闻[M].北京大学出版社.2009年版.

[4]转译自纽约时报网站“对话布鲁斯·韦伯”（Talk to the Newsroom: Bruce Weber），布鲁斯·韦伯，《纽约时报》讣闻记者http://www.nytimes.com/2008/09/22/business/media/22askthetimes.html?_r=1.

[5]《新京报》“逝者”版2009年因故中断的日期为：1-18，1-25，2-1，2-28，3-8，4-5，4-12，5-3，5-31，7-12，8-23，9-27，10-4，11-22，11-29，12-27。共16次。

[6]接受采访的有：记者张海峰、记者张媛、“逝者”版责任编辑杨清晓、北京新闻部主编胡杰。

[8]Richard F. Shepard: The Paper’s paper, A Reporter’s Journey Through The Archives of The New York Times, Random House,1996 年.

[9]转译自纽约时报网站对话布鲁斯·韦伯（Talk to the Newsroom: Bruce Weber），布鲁斯·韦伯，讣闻作家http://www.nytimes.com/2008/09/22/business/media/22askthetimes.html?_r=1.

[11][荷]梵·迪克著 曾庆香译.作为话语的新闻[M].北京：华夏出版社，2003年版.

作者单位：武汉大学新闻与传播学院

周例会流程 第10篇

一、会议目的

通过定期召开周例会，对员工工作进行合理安排并掌握工作进度，了解员工工作中的困难与不足，及时采取改进措施并提供相应支持，以提高部门工作效率，促进部门内部的沟通与合作，实现部门的有效管理。

二、会议时间

周六至次周周一中午

三、会议召集人

部门负责人

四、参会人员

部门全体员工

五、会议记录人

由部门负责人指定

六、会议流程

1.每周六上午11:00前，部门所有员工将本周工作总结及下周工作计划提报部门指定人员，由指定人员负责汇总、形成部门周工作总结及计划，并于11:30前提交部门负责人（总结周期为每周一到周六，若工作安排在周六开展的，根据实际情况判断工作完成与否）。

2.部门负责人对周工作总结及计划进行审核，评估、了解本周工作完成情况，对每位员工的工作进度做到心中有数，并发现员工工作过程中存在的问题和不足；同时，对下周工作计划的合理性、对月计划的承接性进行审核。

3.召开集中会议，首先重新强调当月本部门应该完成的重点工作任务，然后对每个人在本周所承担的具体工作与部门任务之间的关系进行统一，接着开始点评每个人的工作实际完成状况，并做出重点提醒。

4.发布下周的工作进度要求，并将具体任务分配给每位员工，明确每项任务的具体要求，询问完成下周工作任务存在的困难及需要协调的资源并帮助解决。

5.针对本周完成不好的工作中存在的问题及不足做出改善对策，对完成下周工作所需的潜在技能进行培训辅导。

6.会议结束后，由会议记录人对会议内容进行整理并形成会议纪要，经负责人审核后，参会人员签字确认并按照要求执行、落实。

公司例会流程 第11篇

一、开场

（轮值主持人做开场白）

二、上周情况陈述

部门成员依次介绍上周活动情况

（主持人对上周的活动做小结）

三、自由讨论环节

（探讨上周工作中遇到的难题；分享高效率的工作方法及；质疑工作中的缺陷、不足；调解与同事在工作中产生摩擦、误会）

四、部门主管做本周总结

五、结束分享

周例会运作流程 第12篇

一、会议组织：

周例会由各部门自行组织，公司行政部负责监督与指导

二、会议前期准备：

在周例会之前，部门内员工要对自己上一周的工作先行总结，对于结果与计

划偏离较大的事项，要寻找到根源，并制定改善行动点；部门主管要对本部门上一周的工作进行

总结，并对计划的执行情况进行总结，对于需要改进的事项制定改善行动点

三、召集人宣布会议开始：

会议召集人准时宣布会议开始

四、员工总结：

首先是部门内部员工对自己上周的工作进行总结，对于工作结果与工作计划偏离 较大的事项，将接受部门主管的质询，确定改善行动点

五、部门总结：

部门主管对本部门上周的工作进行回顾，对没有完成目标的事项进行分析，找出 原因，制定改善行动点，并形成本部门周度总结报告

六、计划：

在周例会上，部门主管与部门内成员一起制定本周部门工作计划和个人工作计划，确 定工作要点和完成期限，并填在周度计划表内

七、会议总结：

会议结束前，会议召集人对本次会议过程进行回顾，并对形成的决议和行动点进 行总结

八、整理会议纪要：

每次会议，必须进行详细地记录，会后要整理出会议纪要，部门例会会议纪 要要交行政部门存档

九、会议落实：

流程型生产作业计划研究 第13篇

关键词：流程型生产,作业计划,单体遗传算法

1. 生产作业计划与主生产计划的衔接

作业计划是主生产计划的执行层次, 主要是生产批的排序、等候线的管理等。生产作业问题一般可描述为:针对某项可分解的工作, 在一定约束条件下, 安排其组成部分所占有的资源、加工时间、先后顺序, 以获得产品生产时间或成本等目标的最优。从流程型主生产计划的研究现状和趋势可以看出, 由于流程型生产的批连续性, 生产过程趋于稳定、均衡和长周期, 因此主生产计划在一定程度上可以代替短期作业计划, 这也符合流程型生产企业设备大型化、自动化程度较高的特点。但是, 作业计划涉及任务分配和产品排序等内容, 主生产计划难以完全囊括作业计划。

在主生产计划阶段, 主要是根据实际订单与预测进行生产批量计划, 而作业计划以主生产计划作为周期, 重点对主生产计划时段内的任务分配和批量排序研究。

2. 不同产品批量排序研究

相同产品批量排序研究中, 由于不同批量的生产过程相同, 不需要对生产设备拆解和组装, 因此可以在保证批连续性的前提下, 在上一批量没有生产完成时开始下一批量的投料。但是对于不同产品, 由于其生产工艺并不相同, 在上一批生产完成后需要对生产线进行调整, 这就产生了生产转换时间, 而这往往取决于批量的排序。

(1) 模型描述。

假设最初n个完全不同的产品的批量排序为:J1, J2, ..., Jn, 其生产转换时间矩阵为:

其中cij (i, j≤n) 为第i批量完成后开始生产第j批量的生产转换时间, 易知该矩阵是一个主对角线为0的矩阵。当加工顺序为J1, J2, ..., Jn时, 其总的生产转换时间为

另外, 可以计算出每一个批量的生产时间Ti (i∈1, ..., n) , 则总的生产时间为:

(2) 批量排序改变时生产转换时间矩阵的转换。

假设原批量排序的前两批量生产顺序交换, 变为J1, J2, ..., Jn, 这时生产转换时间矩阵为:

不是一般性, 令:

此时J1, J2, ..., Jn的总生产转换时间为可见在批量排序变化时, 改变生产转换时间矩阵, 使得新的生产转换时间矩阵的第一行元素之和就是总的生产转换时间, 这是十分有益的, 将大大简化后面算法的实现。

不难看出, 式 (1) 中矩阵的第一行与第二行先交换, 然后第一列再与第二列交换, 便得到了式 (3) 。通过数学归纳方法, 可以证明当原批量排序中的第m批量与第n批量交换顺序时, 把原生产转换时间矩阵的第m行与第n行交换, 再把第m列与第n列交换, 便可以得到新的生产转换时间矩阵, 而新矩阵的第一行元素之和就是新批量排序的总生产转换时间。

3. 基于单体进化遗传算法 (SI EGA) 的批量排序问题优化

单体进化遗传算法 (Single Individual Evolutionary Genetic Algorithm, SIE-GA) 是一种基于二元进化策略和单亲遗传算子的新算法, 其与一般改进的遗传算法的区别在于:SIEGA的种群在每一代中只包含一个个体, 而且遗传过程中不再使用交叉操作, 解的进化只通过变异算子来实现, 由于SIEGA在原理与结构上都与传统的遗传算法存在着较大的差异, 它所表现出来的优越性和实用性也非常独特。

对于本文中批量排序问题, 运用SIEGA求解的基本步骤如下:

Step1根据实际问题, 采用实数编码方式随机产生一个初始个体, 并设其为x (t) = (Ji1, Ji2, ..., Jin) , 它表示第t代时任务的加工顺序Ji1, Ji2, ..., Jin, 置t=1。

Step2执行变异操作, 应用单亲遗传算子对x (t) 变异, 本程序中采用换序算子。

Step3执行选择操作, 比较两个个体x (t) 和x (t+1) 的适应度函数值f (k, n, x) 大小, 若T (k, n, x (t) ) ≥T (k, n, x (t+1) ) , 选择x (t+1) 作为下一代个体;否则x (t) 继续作为下一代个体, 置t=t+1。

Step4执行停机准则, 若当前结果满足停机条件, 则终止计算, 输出结果;否则, 转入Step2。

4. 计算机仿真模拟

(1) 相同产品批量排序优化。

设有5个批量、4道工序的批量排序, 其生产时间矩阵如表1所示。

取初始个体x (1) = (J1, J2, J3, J4, J5) , 并计算其适应度f (x (1) ) =288, 按照上述算法步骤, 采用MATLAB编程以迭代50次为算法终止条件, 可搜索到最优解xopt= (J4J2 J5 J1 J3) , 此时f (xopt) =237。图1为迭代过程中最优解的轨迹。

(2) 不同产品批量排序优化。

设五种不同产品批量按的顺序排列, 其生产转换时间矩阵为:

各批量的生产时间为:41, 32, 45, 23, 60。则初始种群的适应度为218, 按照上述的算法步骤, 可搜索到最优解xopt= (J1J2 J3J4 J5) , 此时f (xopt) =205。图2为迭代过程中最优解的轨迹。

从图1与图2中可以清楚地看到, SIEGA对于排产问题具有良好的收敛性。

5. 结束语

对于相同产品, 由于不同批量的生产过程相同, 不需要对生产设备拆解和组装, 因此可以在保证批连续性的前提下, 在上一批量还没有生产完成时开始下一批量的投料;而对于不同产品的批量排序, 则要考虑生产转换时间, 即由于不同产品的生产工艺不同, 导致在前一批量生产完成后需要对生产线调整。本文分别对两种情况建模, 求出总生产时间, 并基于单体进化遗传算法对模型优化求解。单体遗传算法是传统遗传算法的改进, 由于其在遗传过程中只需进行变异操作, 可以有效减少传统遗传算法中“非法解”的出现, 引入基于父子竞争机制的选择策略, 也有利于提高算法的收敛速度。在实际算例中, 通过对迭代过程中最优解的轨迹观察, 可发现单体遗传算法对于批量排序问题的优化有良好收敛性。值得一提的是基于单体遗传算法的批量排序不仅适用于流程型生产作业计划, 也适用于离散型生产作业计划。

参考文献

[1]李萍, 周章玉.过程工业供应链流结构及其管理研究[J].计算机与应用化学, 2004 (1) .

[2]李健祥, 唐立新, 王梦光.钢铁企业分时段多品种高炉生产计划问题研究[J].系统工程学报, 2003 (10) .

[3]采峰, 曾凤章.一种流程型企业主生产计划优化方法[J].工业工程与管理, 2006 (4) .

[4]采峰, 曾凤章.基于订货型的流程型生产物流平衡方法研究[J].计算机集成制造系统, 2007 (1) .

一个生产流程制定方案 第14篇

印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。

生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要 求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。

大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。

工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。

流程的特性

流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。

一、流程随管理人员的变动而变。

管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。

二、流程随员工的变动而变。

生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。

机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。

此外，流程也会随着公司的发展变动而变。

了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。

怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。

客户需求层面分析

下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。

这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。

客户一般会提出以下需求：

1. 印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。

2. 数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。

3. 规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。

4. 部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。

5. 交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。

通过分析客户需求，可以得出以下结论：

1. 对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。

2. 涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程 中尤其要核对规格、尺寸。

3. 控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。

4. 提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。

5. 做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。

公司现状层面分析

印刷部机器设备方面，一台对开印刷机，一套晒版、冲版及打孔设备，切纸机两台，半自动过胶机一台。

人员配备方面，印刷主管一名、拼版工两名、晒版工一名、切纸工两名，印刷机及过胶机各两班人员，没有质检人员。

物力、人力状况分析如下：

1. 全套机器设备都是新购置的，没有太大问题。

2. 主管承担签样、生产安排、沟通协调及其相关岗位职能。

3. 印刷机长一位耐心细致，一位不太细心但工作效率高。其他岗位人员基本都能完成工作任务。

4. 没有质检人员，数量及质量控制要靠生产人员完成。

5. 因为包装印刷的业务特点，订单分散不适合计件工资，所有印刷部员工都实行包薪制。

分析公司实力及现状后，可以得出以下结论：

1. 机器设备一旦出现故障，没办法调节订单的情况下，要及时维修。

2. 对于印刷机来说，要注意薄纸、厚纸转换时牙排调节，做好机器维护、保养。

3. 生产管理人员只能监控白班，虽然夜班也可抽时间跟踪，但大部分情况下夜班处于监控真空。

4. 要做好关键印刷岗位的生产安排，根据两名机长的性格及技术水平进行生产安排，尤其要注意专色和四色的排产安排，节约待机时间。

5. 在工序交接中进行质量及数量控制，特别对于过胶工序，要把好印刷最后一关。

6. 利用包薪制做分工协作，调动空闲人员进行打板与点数工作。

7. 若生产处于饱和状态下仍不能及时完成订单，要与经理沟通，及时将部分订单外发。

流程方案的制定

对比客户需求层面和公司现状层面分析后，制定生产流程如下：

一、质量线——质量控制流程。

1. 印刷主管要对工单进行审核，加注工艺指导要求，判断出订单难点，生产时跟踪并分析客户要求，明晰、具体地安排员工操作。

2. 版房针对胶片，结合工单、资料进行复审，特别要注意规格尺寸、咬口方向等问题。

3. 控制好原纸数量及质量。

4. 印刷时核对资料，按工单要求及工艺指导进行生产，控制印刷颜色与损耗。

5. 过胶环节肩负质检职责，在过胶生产中对印刷品质量及数量进行挑拣与检查。

质量控制流程示意图：

二、效率线——进度跟踪流程。

1. 印刷主管审核工单，结合客户交期安排生产进度，并统计当班日报表，协调机台生产安排。

2. 版房及切纸根据当班生产排产表，按顺序生产，确保印刷机用料及用版要求，并与采购、设计部门沟通，负责追料、追胶片。

3. 印刷工序中，一名机长保质量、一名机长提效率，订单不能完成时要及时与主管沟通。

4. 过胶工序考虑到效率问题先做交期最近订单，主管可根据情况协调外发加工。

进度跟踪流程示意图：

三、控制线——资料交接及产品标示卡。

通过《资料交接及产品标示卡》来控制资料交接及生产数量，如表。