项目建设精细化管理

项目建设精细化管理（精选6篇）

项目建设精细化管理 第1篇

项目建设精细化管理的一个建议

2013年6月17日公司下发《项目建设管理办法》，该办法主要建立健全了公司项目建设管理的节点和流程，要真正使办法发挥应有的作用，就当前公司项目建设的现状来综合评价，还是在项目的决策问题上争议很大，诸如项目就不应上、设计不合理、方案不全、造价高、没有效益等等事中事后评论不绝。所以谈到项目的精细化管理，建议一点：把项目决策放在首要位置，并在流程和责任上精化、细化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。为此，建议公司构建一个精细化的流程，将公司项目决策纳入精细化管理。

首先，组建一个提案小组（公司副总工程师和机关业务相关部室组成），指定一个部门为办事机构，公司所有投资项目（含井下、地面工程、新技术、新设备、技术服务等）及外委业务均需上报到办事机构。提案小组定期对项目组织预评审，提出评审意见。

定期评审时间：每旬的“5”日

评审牵头人：本专业副总工程师（预先将项目业务划分确定）

每个项目必须确定一个机关部室为业务主管部门，负责此项目的始终；办事机构负责召集、协调、落实、督促。

其次，提案小组将评审意见报公司总工程师审核，公司总工程师签署审核意见或组织专门论证。

最后，公司总经理办公会决策。每半月一次，确定后，按现公司健全的流程工作。

以上流程重要的一点是贵在长期坚持和正常运转，组织人必须正常组织运转，组织人要有委托机制或委托要有效，否则整个流程也将形同虚设。

以上建议有不妥之处，请领导批评。

项目建设精细化管理 第2篇

“零缺陷管理”、“精细化管理”、“软环境建设”是几年前国际上提出的三项管理标准。作为国有施工单位来讲，我们要想有长足的发展，在竞争中立于不败之地，必须顺应大流，走精细化管理之路，加强自身竞争力，适应当前公路工程建筑施工新情况新环境。

我们公司目前处于负债经营状态。作为总公司新的盈利增长点——路面项目工地，相伴路基项目吉茶四标的严重亏损，为扭转局面，本项目必然成为“全面推行精细化管理”的前沿阵地。

“全面推行精细化管理” 可以说是一种现代管理的新理念。所谓精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理亦是实现质量、安全、工期等施工管理目标的必由之路。以项目部为单元，全体员工共同参与、各部门负责人制定出具体的管理细则。经会议讨论通过，然后作为本项目的管理目标和考评办法。例如：

在吉茶高速公路路面项目上，业主推行了项目精细化管理。作为项目工地根据吉茶公司的要求及路面项目路线长、投资大、工期短、材料风险高、质量要求严等诸多工程特点，制定以下工程项目精细化管理办法，具体总结如下：

（一）健全完善管理体系，使其行之有效、利于落实。工程项目精细化管理体系的主要内容：

（1）思考系统化。要有全局意识和大局意识，兼顾总公司长远利益与眼前利益，以提升项目管理效率为目的，进一步完善流程的标准化、规范化。

（2）工作细化。突出工作重点，合理设定工作目标，专项工作专人负责，管理过程“精、细、严、准、实”，执行讲究标准化、规范化、程序化；提高执行力度，做到每天每周每月按计划安排开展工作，按规章制度严格执行；要分析和认识事物的本质，了解发生事情的原因，及时采取有针对性的措施，实现工程项目管理安全、质量、进度、费用的四统一。（3）工作量化。必须用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划。（4）业务优化。优化资源配置、优化工作流程、优化生产技术、优化监督考核、确立降本优化的指标。

（二）精细化管理生产要素是产品生产过程的输入。生产要素包括：人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。

（1）加强项目管理员工队伍建设，降低素质成本。从事工程项目工作的员工队伍素质，是能够开展好项目精细化管理的重要因素和关键环节。

(a)人力资源管理业务培训和上岗资格认定

建立和落实各类施工人员学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育和培训的人员，不准上岗作业。工程质量最终取决于在施工现场操作设备和使用材料的施工人员，因此要以人的素质保证工程的品质，要让每一位参建者（特别是一线工人）明白自己所干的工作好坏对工程全局质量的至关重要性，使他们能够自觉地严格按照操作规程去做好每一件细小的事。岗前培训以及施工期间定期学习、培训应建立档案进行精细化管理。

(b)生产负责人（拌和场负责人）管理

生产负责人（拌和场负责人）负责各个施工工点现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工工点选派有责任心、懂技术、有经验的生产负责人（拌和场负责人）。每个正在进行施工的施工工点都必须有生产负责人（拌和场负责人）在场，并做好详细的现场施工纪录。

(c)特殊（或关键）工种管理

对于电工、焊工、起重机作业人员等国家规定的特种作业人员，选派已取得国家有关部门颁发的特种作业操作资格证书并有同类项目施工经验、合格的人员。对于虽非国家规定的特种作业人员但为高速公路建设施工关键技术操作岗位的关键工种如拌和楼、装载机、压路机等重要的机械设备操作工等工种，施工单位应选派有责心、有同类项目施工经验、合格的人员，并应制定安全生产、文明施工、规范操作的《岗位手册》，人手一册，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。

(d)试验员管理

选派有责任心、有相关技术技能、有同类项目经验的试验人员进场。经过考核并备案，对通过考核的试验员不随意更换。加强对试验员的教育，树立质量意识、诚信意识，坚决杜绝试验数据造假现象。对于试验数据造假现象，一经发现，对责任人员予以坚决处理，决不能姑息迁就。

(e)严格施工合作队伍的选用和管理

工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关，对施工合作队伍管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。

（2）机械设备精细化管理

机械设备管理，工程施工质量受到机械化水平的限制，施工机械的性能直接影响工程质量。必须落实在合同中对机械设备的承诺并满足生产的需要。建立《机械设备管理台帐》，制定和落实机械设备使用、维修制度以及《规范操作手》，并对操作人员进行操作培训，充分发挥机械设备的性能。对于国家规定需经有关部门验收许可的设备，应完备有关程序后方可使用。

对于需要标定的设备如拌和设备、测量仪器、试验仪器等，应按照有关规定或要求，定期到经认可的机构进行标定。

（3）原材料精细化管理

严格执行合同和技术标准、技术规范等有关材料管理的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保进场和使用的原材料质量符合要求。作为施工单位应按照有关要求、频率对原材料进行检验检测。《原材料台帐》与《原材料检验台帐》相对应。不得擅自降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，禁止用于工程实体。

（4）施工技术方案、施工工艺管理，应结合工程实际情况制定切实可行的实施性技术方案以及详细的施工工艺说明。《施工技术方案和施工工艺》一经监理工程师批准必须严格执行，如发生变化应提前通知监理工程师并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已经审批的施工方案和施工工艺进行施工的行为。

严格执行技术交底制度，要做到让每一位参建者明白所承建工程的意义，具体质量标准、工作标准、安全标准、施工操作要求。技术交底要做到不仅让从业人员知其然，而且还要知其所以然。

技术交底要建档管理，并及时上报相关部门备案。该项内容将作为开工报告审批的一部分内容，如没有完成上述工作，可延期开工。

实行首件工程认可制度，首件工程是同类分项或分部工程中首先施工的工程。制定首件工程施工方案和详细的施工工艺并报监理工程师审批。首件工程施工完毕应认真进行分析、总结，并形成报告报监理工程师批准。首件工程认可后，后续工程应严格按照批准的施工方案和施工工艺进行施工。

（5）推行规范化管理，要求对施工管理机构和施工管理制度进行优化和规范，管理机构不健全、不规范以及管理制度不明、岗位职责不清，必然会导致管理不到位。要求对管理和生产过程进行优化、规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作，包括工人施工操作的规范，所使用原材料的规范，所使用工具、机械、设备的规范等。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。也即保证工程质量：一是施工各项质量控制检验指标必须达标即符合规范的要求，二是必须确保质量的稳定性，也即必须抓住减小变异性这个关键。

（6）施工组织精细化管理

要求制定完善的实施性施工组织设计，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织应得到监理工程师的批准，一旦批准必须严格执行。要合理调配各种资源，合理配置各种生产要素，采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。

建立健全质量、安全自检体系、保证体系。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制，是质量保证体系的第一责任者，要发挥质量保证体系第一关口的作用。

落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。

要注重生产过程管理，确保工程施工优质高效。

工程质量管理控制分为事前、事中和事后控制，而事中（生产过程）控制是质量管理控制的关键。加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管理死角。过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。

（三）试验测量精细化管理

工地试验室要求：试验检测仪器设备、试验检测人员以及试验室的面积（包括标养室）应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门标定。试验用品的采购必须本着经济实用，能符合相关技术要求就行，并非所有仪器都一定要采用一流的设备。要求所有仪器都必须列明清单归档管理，有运行、维修等相关记录、最大限度的保证仪器高效长时运行。技术方面从配合比到单一材料各项技术指标的检验，都要求有试验记录，原因分析等。

严格按照合同要求开展试验检测工作，随时接受监理工程师的监督和指导。

试验检测频率不低于有关规定。要规范试验操作，试验操作要严格按照相应试验规范要求进行操作，确保试验数据的准确性。坚决杜绝试验数据或资料造假现象。测量精细化管理测量仪器应按照合同要求配置，并经有关部门标定后方可使用。测量仪器应专人使用、专人保管，确保正常使用和精度。

水准点、导线点等控制桩移交后，在监理工程师的协调下进行复测，保证闭合、精度，在施工期间按要求定期复测并对控制桩进行保护。

测量精度是影响工程质量验收的一个重要指标。要加强对测量工作和测量人员的管理，制定测量管理办法，严格执行有关测量技术规范、标准，严格执行测量复核制度，确保测量数据的正确和精度。

（四）进度计划要符合总工期要求，综合考虑各种施工影响因素，对各施工分项进行合理安排，切忌施工前松后紧，避免施工期间出现赶工现象。

经监理工程师审查通过的计划必须严格执行。合理调配资源，确保各项施工生产活动按计划完成。

要加强对计划执行情况核查，对关键线路上工程连续出现滞后，应及时采取有效的措施进行纠正。

（五）认真执行国家有关安全生产的管理规定，落实合同中有关安全生产的人员、资金等资源，保证施工安全生产的条件。

编制施工组织设计时应包括安全生产组织设计的内容。针对工程特点进行施工安全风险评定，识别危险源，并采取有效措施重点管理。

建立和落实安全生产培训制度，进行全员安全培训，编制专门的质量、安全手册和操作规程手册，人手一本，组织不定期的学习培训、考核，考核合格后方可上岗。

建立和落实安全生产责任制度，检查与考核制度。加强安全生产检查，及时发现和排除影响安全生产的不利因素。安全生产管理决不要走过场、摆形式。

对施工组织或技术复杂的特殊工程项目应组织必要的技术、安全论证，并加强技术交底工作以及编制施工作业指导书规范施工。必要时，聘请专家对关键部位、关键工序施工进行现场指导、咨询。特别对关键工序实行更加严格的交验措施。

（六）从以往的几条高速公路建设施工中，与电力、环保等相关部门以及地方事务协调情况来看，路面施工中的协调问题不少。由于与相关部门协调难度不断增加以及地方事务处理缓慢，致使路面工程施工的有效工期被大大压缩，而且已经影响到工程质量。协调工作涉及面广，且存在路基施工单位遗留下来的问题，处理起来比较复杂，因而越来越重要。

一定要重视协调工作，结合工程的特点，排查影响施工的主要因素，成立专门的机构、安排专人盯办；二是要开展有关政策研究、方法研究，探寻协调工作的新方法、新路子。

（七）工程项目施工是一次性的，是一种一次性管理，也是一种约束性很强的全过程管理。因而对项目组织提出了更高的要求。需要不断健全完善项目管理体系，优化业务工作流程。完善的规章制度和项目管理办法是实施施工项目管理精细化的有力保障和必要基础。不断的总结经验使我们的管理水平进入一个全新的状态。

项目建设精细化管理 第3篇

1.1 管理精细化的内涵

管理精细化的内涵是:精、准、细、严、实。精,就是精益求精,追求卓越。准,就是准确的信息与决策、准确的数据与计量、准确的时间和做事方法。细,就是操作细化、业务细化、管理细化、执行力细化。严,就是严格控制偏差、严格执行标准和制度。实,就是务实、真是、落实,务实是一种作风,落实是一种能力,真是是一种态度。通过实施管理精细化,达到规范运作、顺畅流程、严格执行、提高效益的目的。[1]

1.2 质量文化的概念

质量文化就是企业在长期生产经营实践中,由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、检测手段、检验方法、质量奖惩制度的总和。

1.3 管理精细化和质量文化的相互关系

质量文化是企业文化的核心部分,精细化管理是推动质量文化进程的手段。管理精细化和质量文化是相辅相成、相互促进的关系。

精细化管理不仅要求企业的员工要更新管理理念,而且还需要具有掌握信息技术条件下运用科学管理技术的能力。在信息化时代的背景下,让企业员工从思想上主动接受新的管理手段,提高企业的效率。管理精细化也是中国石油天然气管道局为实现“建设具有较强竞争力的国际管道工程总承包商”战略目标的战略重点之一。质量文化是企业文化的核心部分,精细化管理是质量管理的手段,在激烈的市场竞争中,企业要想在竞争中确定自己的优势地位,就必须树立以优良工作质量为基础的企业信誉和形象[2]。

精细化管理作为一种质量文化,突出了“严”、“实”、“精”的管理理念,是项目质量管理的基础和灵魂。要实现精细化管理的目标,必须加强质量文化建设与创新,必须依靠信息化和网络化手段提高管理效率和管理水平,必须借鉴全面质量管理思想,建立全员参与、全过程管理、全方位监控的质量保障体系。加强精细化管理的战略思想,层层推进质量文化建设,必将全面提高项目管理质量。

2 项目部实施精细化管理是企业质量文化的先导

2.1 项目管理中倡导精细化管理理念

作为项目管理人员,只有多用心、多用脑,事无巨细考虑、安排各项细节工作,才能使施工管理工作科学化、系统化,企业效益最大化。在西二线上海支干线标段施工中,提出了“科学严谨,管理求新,指挥靠前,细致入微”的管理理念和“环保优先,以人为本,攻坚克难,不辱使命”的团队精神,并在各项管理中,以此为指导,做到提前运筹、关注细节、持续改进[3]。比如,管道工程施工属于线性临时征地,经验教训证明,征地工作就是管道工程的东风,施工协调决定了管道施工的成败。项目部成立后,首先就安排协调人员到位开展工作,施工人员顺延6个月进场,征地工作已见成效,为机组开工连续施工作业创造条件。在南方水网地段征地中,原26m作业带无法满足穿越、连头、削方降坡等特殊点的需要,项目部制定措施,通过工程、安全部门及时现场踏勘,对施工方案及措施优化,现场对需要加宽作业面的作业面进行审批,既保证了安全施工需要,又保证了特殊点用地。

2.2 有效沟通能极大地提高工作效率,是实现项目目标的必要条件

项目部精细化管理工作,要加强信息交流与沟通。由于施工管理中职能分工有别,岗位内容差异,导致领导与员工、员工与员工间的直接沟通机会越来越少,需要构建新的办公环境,便于员工相互沟通、增进了解、发现思想倾向并及时加以引导。

充分运用OA办公系统,为施工管理工作创造一个高效的信息沟通平台,实现工程管理的各项信息在各职能部门、施工机组成员之间的资源共享。将日常工作活动、管理活动,及时反馈信息需求,减少不必要的重复工作。通过办公系统实时、直观地了解到整个项目的管理与实施状况,有效地解决管理内部“信息孤岛”与“信息衰减”问题。例如,施工中开展劳动竞赛时,运用OA系统网络平台,每天将竞赛活动“龙虎榜”动态公布,从而有效调动各参赛机组“比、学、赶、争”的施工热情,鼓舞员工士气,增强了员工争先创优激情,提升了施工人员的战斗力,为工程建设节点目标顺利实现提供有效的精神动力。施工主体还没有结束就制定了工程销项表,每项工作做到责任到人,日期到天,横向到边,纵向到底。杜绝责任推诿,节点相连,下级节点催上级节点的执行时间和工程质量。

运用ERP管理模式进行项目管理,将项目的人力资源、物质资源、信息资源统一进行管理,最大限度利用现有资源,对全线线路进行系统分析,施工前期包括投标和合同的评审、实施和运作过程及项目交工闭合,要求工程、经营、财务及安全质量管理者都要参与,提出各部门的项目实施意见,对每项工作有周密安排,制定详细的施工计划。包括施工机组人员上线,必须报上线计划,项目部根据工作量情况,对上线人员的数量、质量进行控制,避免出现人员、设备的窝工,实现项目管理经济效益的最大化。

经济利益最大化是工程的终结目标,越到后期项目回旋的余地就越小,节约投资的可能性也会减少,因此在整个施工中的合理统筹,分工安排至关重要。

3 施工机组精细化管理的实施是质量文化形成的纽带

3.1 施工从小事做起,建立施工机组精细化管理

把每个岗位,每个工序、每个细节都认真对待,进行的每一个部署都要精心,每一个环节都要精细,每一道工序都要精品。精益求精,用心做好,并把这种理念贯穿于整个施工始终。“点滴之处多重视,细微之处见管理”,无论是长输管道施工还是大型储备库工程,项目管理都是大同小异。不同的施工作业面,不同的施工方式,每个环节都是相互联系,密不可分。不同的施工环境,风险识别内容和安全控制措施有具体的差别,有针对性的将这些工作做细做好在施工中至关重要。整个施工进行细化从项目的组建,施工机组上线人数的确定,到施工工序的管理,各项施工难点提前做了梳理,确定并制定相应的施工方案和措施,做到有的放矢。施工机组始终保持以安全第一,质量为保障,加快工程进度的原则,重点做好过程控制,严格按照规范标准和工作流程操作,做好施工过程记录工作,使整个施工过程有章可循,有据可查。

3.2 建设“五型班组”是机组精细化管理的重要体现

“五型班组”是指“学习型班组”、“安全型班组”、“清洁型班组”、“节约型班组”、“和谐型班组”。通过在班组建立健全学习制度和激励制度,参加各项技术比赛,积极提合理化建议,开展技术创新活动等内容,达到在班组中牢固树立“终身学习”理念,把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的摇篮。施工中通过建立安全责任制度,定期安全检查制度,设备巡检记录等内容,达到完善安全管理制度;通过开展安全教育,组织员工参加班组安全知识考核等内容达到提高全员安全意识;通过进行风险识别,建立风险台账、制定预防措施等内容达到提高机组应急处置能力。建立环保管理制度,规范班组现场管理,牢固树立“清洁发展”的理念,把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。施工中做到“人人心中有本明细帐”,通过班组的核算,让班组有成本控制指标,成本控制有责任人,让班组的每一个员工了解与自己相关的各类费用指标,建立节约概念。在班组牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念,把班组建设成为优质、节约的“低耗单元”。例如,工程中采用IC卡加油方式,建立了定人、定车、定卡的加油制度,包括施工机组的油料配送。同时加强对砂轮机等小型工具材料的管理,电焊操作工人申报新的砂轮机,必须提交损坏砂轮机,对于尚在使用周期内提前报废的小型工器具,同时提交原因分析的报告,方可审批。每个月在项目月例会上,公布各个施工机组的施工成本,并对各个机组的施工成本情况进行分析,成本高的,指出不足之处,成本低的,分享节约成本的经验。同时建立材料节约奖励制度,对提出有效节约材料的新方法、新措施的员工给予物质奖励。

加强班组的民主管理,培训班组特色文化,牢固树立“和谐发展”理念,把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

4 员工岗位精细化管理的实施是企业质量文化的基础

4.1 加强员工岗位精细化管理从教育做起

项目管理的第一要素是人的因素,生产也是以人为主导的活动。必须以人为本,在生产中才能合理地使用人力资源,充分发挥工人的劳动积极性和创造性,为项目的生产施工提供人力资源保障。员工是施工生产管理活动的主体,加强员工教育和管理,努力形成一种人人向上,积极进取的工作精神,要从加强教育培训开始做起.

项目管理者要充分调动员工的工作热情,树立他们的信心,给予他们充分施展才能的舞台,发现人才、培养人才,努力做到人尽其才,才尽其用,实现各种生产要素的优化配置、合理组织,提高员工队伍的素质,增强企业竞争能力。

4.2 制定详细的员工岗位守则并在现场建立有效的各项管理制度

员工只有熟知自己岗位规范和操作方法,才能使自身施工行为有据可依,有章可循,达到岗位标准化。管理人员通过现场管理,严格控制施工人员的行为,消除隐患,确保员工按照规定动作进行操作,从而最大限度减少直至杜绝习惯性违章的发生。员工对当天的工作安排、检查、完成情况进行记录和总结,实现当天问题当天解决,交接工作有记录可查循。每天收工前管理人员检查验收施工机组的工作质量和功效考核,在施工现场办理简要而不简单的工序交接,做到问题不过夜,责任不跨天。

引导员工通过持续学习提高个人素质,实现个人价值,为员工提供学习平台和实现个人价值的机会,只有员工素质提高了,才能使精细化管理不断向纵深发展。提倡在员工中开展“献良策”、“小改小革”的活动,运用大家的智慧,集体的力量创新工作方式,提高劳动效率。

5 绩效考核是实现质量文化的保障手段

项目中推行绩效考核管理,完善激励约束机制,通过对各项指标量化考核来保障工程总体目标的完成。在西气东输二线上海支干线标段施工中,站场施工工作繁杂、工期长、产值低,试压、动火程序复杂,手续繁琐,为提高施工综合进度,项目部组织开展劳动竞赛活动,设定任务完成节点,进行绩效考核,出资2万元对焊接质量优秀,综合进度快的施工机组给予表彰,奖金当场兑现,这一举措大大激励了站场施工员工的工作积极性,确保了站场按期顺利完成动火,顺利投产。

为了提高员工的劳动积极性,为质量管理注入活力,将Q/HSE绩效考核落到实处,积极开展QC小组活动和安全生产“强三基、反三违、除隐患”活动。充分利用施工间隙时间组织员工进行应急演练,参加HSE知识答卷等活动,做好各项质量安全基础管理工作,全面提升项目质量意识和安全管理水平。

6 结束语

“细节决定成败”,细节贯穿于管理活动的全过程,体现着管理者的管理水平,更承载着管理的质量、效率及效果,只有不断地关注细节,加强精细化管理,才能不断提高管理水平,从而为企业创造更大的经济效益。

摘要：从施工方角度出发,就项目管理工作的3个方面,即:项目部管理、机组管理、员工岗位精细化管理,提出了一些做法和建议。加强项目精细化管理,建设企业质量文化;以人为本,从关注施工细节做起,从而达到降低成本,提高效益。

关键词：质量文化,精细化管理,“五型班组”

参考文献

[1]冯立超,席相霖.用Microsoft Project 2007构建企业项目管理信息系统[M].北京:电子工业出版社,2008.

[2]汪中求,吴宏彪.精细化管理[M].北京:新华出版社,2005.

电力工程建设项目精细化管理研究 第4篇

关键词：精细化管理；项目工程；电力行业；生产经营

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0113-02

电力工程建设项目精细化管理看似简单，但其中却隐藏着许许多多复杂的学问，精细化是一种观点、一种态度、一种物质文化。精细化管理更注重细节，在细节上精益求精。工程建设的施工质量、企业的经济效益与项目管理理念有着密切的联系，随着我国经济的不断发展，精细化管理已经成为电力企业管理成败的关键所在，不仅关系到建筑企业的生存与发展，还会影响到社会的和谐稳定。工程项目实施精细化管理，不仅使整体的管理水平有着显著的提高，还不断地促进了建筑事业的发展。

1 电力工程建设管理中存在的问题

改革开放以来，我国的电力事业也在不断地发展，从而提高了我国的国民经济。因此，我国的发展离不开电力工程的建设，通过建设经验的积累，经营规模的不断扩大，一定程度上确保了建筑工程质量、保证了工程进度及安全问题。然而，在电力过程建设特点上来看，仍然存在如下问题：

1.1 质量缺陷问题

质量和费用是相关联的，传统思想，费用越多，质量越好，导致项目建设人员利用其借口，提高其费用，忽视质量。造成质量缺陷的原因有：设计人员设计不合理、施工过程中操作不规范、欠缺质量控制环节等。部分施工企业为了眼前利益，选用劣质材料，导致电力工程的质量下降。许多工程经常会因为质量问题造成停产，要经过相当一段的修整时间才能再次进行相关的施工工作。不仅浪费了施工时间、运行费用，甚至造成更大的损失。目前，我国电力工程施工技术更新得很快，相对的社会公众对于建筑施工质量的要求也有所提高，新的技术逐步被使用，人们对工程质量的提高越来越关注，政府对工程质量的检查也逐步朝着正规化的方向发展。因此，工程质量还需要进一步加强，施工企业也要加强质量管理。

1.2 制度执行力度不够

目前，电力建设行业规范化、制度化程度越来越高，面对资质评级的要求，一部分电力施工企业正在进行规范化、制度化建设，利用一些规章制度来管理施工人员的行为和工作。虽然施工人员按照相关法律履行了自己的质量责任，但做得还不够到位。然而，在现实工作中，我国电力施工企业的制度执行力度严重不足，一些规章制度只是应付上级检查的工具，在实践中没有发挥其应有的作用。

1.3 合同条款不完善

合同条款包括合同签订方的付款方式、风险的分担、违约责任、解决争议的方法等。在电力工程建设工程的相关工作中，存在部分不适用合同的情况。合同条款规定的不健全以及对合同条款的重视程度不够，逐渐导致了工期的延迟或费用的增加，在一定程度上给企业带来了损失。

1.4 施工进度缓慢

由于工程项目建设的不确定性，施工进度延迟是施工过程中常见的问题。导致进度延迟的原因有：工期计划的失误，实际工作量增加、资金不足、发生了计划中未考虑的情况、管理过程中的失误等。从我国电力建设项目管理存在的问题来看，我国电力建设水平还有很大的提升空间，实现电力工程建设项目精细化，合理地将理论和实践相结合，不断探索适合我国电力建设项目管理的新方法，并将管理思路运用到实际工程中，从而推动我国电力建设的水平。

2 电力工程建设管理措施

电力工程建设作为我国国民经济基础的产业，电力对社会的影响很大，涉及的范围也特别的广泛，因此，电力的管理工作就需要进一步的完善，从而不断提高企业在市场中的竞争力。面对当前激烈的竞争局面，各个建设企业都采取了管理措施，加强内部管理，不断地外扩市场，建造更高品质的优秀工程。以下是具体的改进措施：

2.1 完善规章制度

构建一个合理的考核制度，不断完善管理的责任体系，积极修订相关规章制度，是工程建设管理的基本保障，而且能增强管理者的责任感。在电力工程建设过程中，每个环节都应具有一定的规范和要求，每个施工人员都应该遵守正确的操作方法，提高工作质量和工作效率，使企业的基础运作更加正规化。

2.2 增强合同意识

对全员进行相关合同知识培训，强化项目精细化管理的重要性，促进企业经济效益的不断发展。施工管理最主要是加强过程的控制，安排专人管理，对施工过程进行巡检，及时处理发生的问题，保证施工过程符合合同的要求。加强项目合同的管理，可以避免不必要的经济纠纷。

2.3 工程质量管理

施工企业应该建立一套健全的工程质量管理制度，详细地说明质量目标，管理职责，采用高效的施工设备，充分发挥施工设备的功用，从而提高工程进度，降低施工成本，做到施工过程的稳定进行。以人的工作质量来保证工程项目的质量，保证整个施工过程在施工企业的掌控

之中。

2.4 加强施工队伍

由于建造领域的不断扩大，应该进一步加强对管理人员的培养。大力发掘人才、引进人才，不断地扩大施工队伍，定期进行相关专业的培训，提高整体素质，不断适应精细化管理要求，提高企业的经济效益。

3 工程项目实施精细化管理的重要性

精细化管理的含义是企业在规范化和标准化的基础上，对其管理流程进行科学细化的过程，实施项目精细化管理能实现企业经济最大化，精细化管理是电力工程建设的一个重要环节。建筑行业属于劳动密集型产业，一般情况下，人们会误认为建筑行业不适宜，也不可能实施精细化管理。但事实并非如此，正因为是劳动密集型产业，施工人员的技能良莠不齐，多数以手工操作为主，施工质量不能保证，甚至材料的浪费，其管理较为分散，在无形中削弱了企业的竞争力与效益。因此，在建筑行业更需要实施精细化管理。以钢筋开料为例：实施精细化管理的集中开料和工人各自开料相比，其损耗率会大大降低，从而节约了大量资金。在电力过程建设过程中，采用精细化管理，其目的在于通过高标准的质量要求，促进企业的管理意识，严格按照程序办事，体验过程运作的精细化。工程项目实施精细化管理，有助于施工企业的可持续发展。

4 结语

电力工程项目建设需要依靠精细化管理来提高其管理效率，建立项目精细化管理有助于更加准确地掌握工程项目建设的进度、变化、工程质量、资金等信息，掌握这些信息可以有效地保证电力工程建设的顺利进行。如今，随着工程项目精细化管理的不断研究与发展，相信在不久的将来，在电力建设方面会出现更多新的研究成果，将理论运用到实际中，逐步完善与升级，使电力工程项目的精细化管理工作更加规范、合理。

参考文献

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[4] 吕英慧.电力企业精细化管理探讨[J].云南电业，

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项目安全精细化管理 第5篇

专业论文

项目安全精细化管理

项目安全精细化管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工地因脚手架或支撑架坍塌造成安全事故的报道越来越多，造成的人员伤亡和经济损失非常令人们心痛。推进施工现场安全管理的精细化对于安全事故的发生，进而减少项目的安全成本显得至关重要。

脚手架或支撑架的坍塌早就被列入建筑安全的“五大伤害”之一，是建筑施工过程中安全监管的重要区域，而对于脚手架、支撑架这类危险性较大，极易发生安全事故的分项工程，有关的法律法规、标准规范已很完备，规定相当具体。发生事故的施工企业也都严格执行这些规定，现场的监理工程师也根据规定对施工单位执行情况进行监督，但仍然事故再发生，造成项目人员伤亡，额外财力支出，影响工程进度。

推行项目精细化管理是施工企业谋求发展的现实选择。工程项目精细化管理是一种理念，一种态度，以精益求精的文化。它是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的管理模式，以最大限度地降低管理成本。

施工企业现场安全精细化管理的措施首先要有周密计划，周密计划需要精细和充分策划。项目策划是明确项目管理的方向，清晰各项管理目标并有效控制项目的各项管理工作，确保工程质量，为项目顺利实施提供指导和依据。同项目管理一样，安全管理的策划从项目准备阶段一直延伸到项目全过程，每一分部分项，每一道工序施工前都应仔细分析有何安全风险，需采取哪些安全措施，应配备哪些安全防护用具和设施。对于危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，在编制时要设计出该方案实施的要求并预想到实施的内外部条件、环境是否会发生变化以及面临各种变化时可能的安全风险及应对措施。以扣件式钢管脚手架为例，脚手架工程的专项施工应当包括这样一些

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内容，钢管扣件等材料进场时怎样验收、验收内容、验收方式、面对可能的钢管市场混乱，对于经常钢管外径、壁厚尺寸、两端面切斜偏差时在使用中应当掌握的原则和方法，设计计算时按标准计算值调整立杆纵距、横距地调整系数设定，对工人进行技术和安全交底时必须交代的搭设和拆除两个不同阶段以及工程主体进度的分部分项、子分项、不同部位确保安全的技术参数、操作要点和注意事项，交底的时机、频率、方法、安全应急预案等

安全措施和方案落实要认真、仔细、严格。操作要点“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，细化企业管理制度，系统解决经营管理过程中的个关键环节及主要控制点的匹配性。安全措施是针对现场可能的安全风险，依据相关法律、法规和企业所具有的安全技术制定的，一看就懂，一学就会。可以在工人宿舍及工人活动室以板报漫画形式让工人在休息和娱乐活动过程中潜移默化的接受安全教育。

在安全管理上，细节决定成败。只有在基础管理、基层管理工作中善于做精做细，以细节的精细化实现过程的精细化，以局部的精细化实现整体的精细化，以每道工序、每项工作、每个岗位的精细化，实现全项目管理的全面精细化。强化员工的标准化作业，提高员工岗位精细意识，明确操作者干什么、怎么干、干的标准，进一步规范员工的安全行为，减少作业差错。明确管理者管什么、怎么管、管到什么程度，强化管理者的走动意识和责任意识，从而去发现问题和解决问题，规范管理者的责任标准和行为养成。通过规范化、标准化、程序化建设的管理，增强持续改进能力，才是降低安全风险的成功之路。

浅析施工项目精细化管理 第6篇

1.前言

目前,施工项目都以合理低标价中标,施工企业在项目中获取微利,如何在施工项目中取得利润最大化,只有依靠施工企业在项目中实行精细化管理,把“三控三管一协调”认真落到实处。所谓精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺,克服各个细节质量缺陷,形成整体工程质量优良。笔者项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。项目管理者联盟

2.加强质量保证体系建设,制定各项管理制度,实行目标化管理

2.1明确目标,组建强有力的管理团队,为实现项目管理目标提供组织保证

为贯彻企业“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念,“质量兴企、科学管理、诚实守信、创优树碑”的质量方针,项目工程交竣工验收优良率95%以上,争创全优工程的质量目标,确保工程项目成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标。项目经理部对项目成本、质量、进度、安全、环保水保目标统一组织、决策、协调、控制,配备满足合同要求的人员和设备,充实各目标控制的组织机构,确定各自职责和目标,坚持“以人为本、建一项目培养一批人才”的要求,选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门,根据项目特点和现场管理需要项目部下设计划统计、工程技术、质量与测试、财务物资、安全生产与环水保、现场施工管理分部。在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素质培训,积极开展各种竞赛活动和文化建设以增强管理团队意识和凝聚力。

2.2建立健全各项管理制度和措施,为实现项目管理目标提供制度保证 bbs.mypm.net

为了有效实施项目目标控制,项目部提出“以过程控制为重点,精细化管理为核心”的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作,要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理,部门员工实行自主管理,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

3.优化施工组织设计、制定合理施工技术方案和工序质量控制,促进质量与进度协调发展

项目部组织所有技术和管理人员对设计图纸会审,开展路线施工环境条件、料源调查与分析,制定了完善的实施性施工组织设计,根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底,使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施,加大对施工质量巡查力度,降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好的桥梁和路基

等专业工程队;坚持统筹兼顾,优化资源配置,有计划的加大人员机械设备投入,编制网络计划图,根据关键线路合理安排工期,做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量,加强对劳务人员的专业技术培训,作业班组中建立对成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标考核体系,即把控制目标与劳务单价严格挂钩,采取合同、经济措施,实行奖惩制度,形成以质量促进度、以进度保效益,安全生产与文明施工和谐统一,有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。

4.实行施工阶段合同和成本控制管理,降低工程成本 转自项目管理者联盟

4.1合同管理

合同管理是公路施工企业与业主签定的施工合同和内部劳务施工合同管理,在项目管理人员中树立合同意识,实行合同会签、会审、交底制度,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用《技术规范》和单价分析资料,收集市场价格信息,充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用,及时办理现场签证,每月及时办理工程中间计量及支付签证,以防止工程资金积压;严格控制劳务施工单价和设备租赁价。项目管理培训

4.2现场管理

4.2.1工程变更

由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大,加之施工图设计深度不足,导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化,所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中,如果发生设计变更,将对施工进度产生很大的影响。因此,项目经理部根据施工设计图、料源、土石调配情况等,现场摸底、核实、超前规划,对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数,对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则,对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。training.mypm.net

4.2.2材料费用的控制 ww.mypm.net

加强材料、设备的采购供应,控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,一般建筑工程中材料费用占60%~70%左右,且呈上升趋势。由此可见,选用材料是否经济合理,对降低造价起着十分关键的作用。在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能试验等现象,避免不必要的浪费,制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,质优价廉地购买材料,减少工程成本,提高企业利润。

4.2.3做好现场的签证工作 raitning.mypm.net

在工程项目实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。项目经理博客

4.2.4在施工阶段要加强索赔意识

按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔,其中费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主合理延长工期推迟竣工日期,这只能使施工单位工期得到补偿,但是由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,在索赔工作中施工单位要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事。施工索赔是项目管理的重要内容,是施工单位赢取利润的重要手段,只有把索赔工作处理好,才能切实维护企业的合法权益,取得效益最大化。

4.2.5竣工结算 项目管理培训

建设工程竣工结算是施工单位所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为:1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书;2)设计施工图及竣工图;3)设计变更令;4)现场签证记录;5)甲乙双方供料手续或有关规定;6)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价差及有关预结算文件等。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时保送建设单位。项目经理圈子

工程完工后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据。召集工程技术、计量、财务、材料等部进行成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,以利于下一个工程施工造价的管理与控制。

5.构建安全文明施工环境

(1)施工生产安全:建立健全安全生产管理制度,项目成立了安全生产管理领导小组,设专职安全工程师,坚持“管生产必须管安全“的原则,项目部与各专业施工队签定安全生产责任书和社会治安综合治理目标责任书,设立安全生产专项基金。在施工技术方案中有针对性的编制安全技术操作规程,并在开工前对施工操作人员进行安全技术交底,加强事故的防范工作,重视施工过程安全巡查,及时发现和消除每一危险源,杜绝违章作业。加强对爆破物品领发使用管理,坚持当天领用,当天入库专人保管,杜绝爆破物品流失、被盗发生。成立“突发事件领导小组”,建立突发事件应急预案机制,积极与地方政府、公安、消防等部门取得密切联系。项目管理培训

(2)环保、水保、文明施工控制:项目部认真落实《项目环保、水土保持实施管理办法》,坚持月初有计划月未有总结,每月做一至二项环保水保工作,挡墙、土石方施工弃土清理整平,做到了弃方堆置合理、规范,投入专项资金进行弃方草种绿化。雨季期间加强路基范围内、桥涵防排水工作;施工期间安排洒水车对沿线施工便道定期洒水降尘,在施工中未对施工沿线造成水土流失和环境污染问题,文明施工取得初步成效。

6.结束语