绩效激励薪酬办法

绩效激励薪酬办法（精选6篇）

绩效激励薪酬办法 第1篇

激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。

本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。

绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y(可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励)，则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。

我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F(X)和X=F(Y)两个函数。

绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F(X)的问题。

绩效X的表现形式

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。

因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：

1)结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：

工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等

相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等

分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值

2)行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。

转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法

激励Y的模型分类及选择

激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：

1)计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。

2)销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。

3)利润提成制

4)超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成

5)积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。

6)团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。

激励F(X)的设计

激励F(X)是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：

1)直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：

上不封顶，下不保底;

上不封顶，设定下限;

设定上限，下不保底;

设定上限，设定下限。

2)层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级(比如不良、合格、良好、优秀、卓越等)，针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。

3)曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。

多指标绩效组合设计

对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。

不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。

绩效考核周期的选择

影响绩效考核激励周期的因素主要有：

1)行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。

2)职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。

3)职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。

在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。

绩效激励薪酬办法 第2篇

【课程说明】

如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？

做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。

【课程特色】

针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。

实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。

工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。

实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

【教学模式】

讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

【课程对象】

公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士

【讲师介绍】朱会友先生

国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP注册培训师；澳大利亚心理学家协会心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套；2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市；2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达50%。

培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案；授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）；金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT行业（广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等）。

【课程大纲】

A、课程目标（我们要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；

掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；

6.掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7.掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； B、课程内容（我们能学什么）

第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1.企业职位、绩效、薪酬关系分析 2.企业组织架构与绩效诊断 3.企业职位说明书与绩效诊断 4.企业绩效考核制度诊断 5.企业目标体系诊断 6.企业绩效考核表诊断

7.企业绩效推行老板理念诊断 8.企业绩效推行员工理念诊断 9.企业绩效推行员工操作技能诊断

第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1.绩效考核制度设计的目的 2.绩效考核制度的主要内容

3.绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直

线经理的角色分工

4.如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5.某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6.绩效考核特殊问题说明技巧 7.如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的问题

8.绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作

9.如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门

整体绩效

第二部分：公司三层级KPI目标体系建立的方法和技巧 1.KPI目标体系的内涵

2.如何建立企业KPI目标体系

3.如何通过KPI矩阵分解图实现组织目标科学转化分

解

4.某学员企业经营目标分解实战模拟 5.职能部门如何构建科学的KPI目标体系 6.如何建立岗位KPI的目标体系

7.KPI目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧

1.某学员企业绩效考核表点评分析 2.如何选择考核的KPI 3.如何设计KPI指标权重 4.如何设计KPI评分标准

5.如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6.如何制定合理的KPI目标值

7.如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8.如何与员工签订绩效合同 9.业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1.如何统计KPI绩效数据

2.如何收集员工日常的关键行为事件 3.KPI评估技巧

4.态度、能力评估技巧

8.掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10.掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

11.掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 13.掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14.掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

5.为何360°评估导致员工不关注业绩 6.如何用好360°评估

第五部分：绩效结果运用技巧 1.如何实施绩效面谈

2.如何运用绩效结果实施人事配置 3.如何运用绩效结果做好培训 4.如何运用绩效结果做好绩效改善 5.如何运用绩效结果做好动态薪酬管理

第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1.什么是岗位价值评估

2.为什么要实施岗位价值评估 3.如何进行岗位价值评估 4.岗位价值评估注意事项

5.如何设计“H”型的薪酬职等 6.如何进行职等划分 7.职等划分注意事项

第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1.如何进行外部薪酬调查

2.如何运用外部薪酬调查的数据 3.如何根据调查结果调整薪酬结构 4.如何确定企业的薪酬策略 5.如何设计薪点表 6.薪点表的应用技巧

7.如何运用薪点表科学套薪

8.如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9.招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何进行人力成本预算

2.如何通过总成本控制人工成本 3.如何通过人员控制人工成本 4.如何通过增幅控制人工成本

5.如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述

1.为什么企业需要建立激励体系 2.日常管理工作中激励的难点 3.激励基本原理

4.企业激励应该建立的六大平台 5.企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1.权力的激励因素 2.人事权限设计 3.财务管理权限设计 4.业务决策权限设计

5.权力激励运用注意事项

第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1.如何规范晋升途经 2.如何建立晋升阶梯3.如何制定晋升标准

4.如何协助员工做好职业生涯规划 5.晋升、职业发展激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿）

1.咨询客户正激励性绩效考核制度分享

2.该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 4.该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润

增长50％的？

5.该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转

型的？

6.该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生

产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？

7.该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了

36％？

9.该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ D、现场实操（做过不会忘记）

1.建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2.设计某一具体岗位的绩效考核表 3.运用岗位价值评估模型评估岗位价值 E、课程工具（回岗位后就能运用）1.绩效考核制度

2.企业KPI库参考指标 3.KPI目标落地分解矩阵图 4.岗位目标设计职责分析法 5.绩效考核表标准模板

第十二部分：情感激励和荣誉激励 1.80、90后员工关注什么 2.情感激励概述 3.情感激励技巧 4.荣誉激励概述 5.荣誉激励技巧

6.情感、荣誉激励注意事项

3.该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？

10.该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11.该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型

员工晋升通路受阻的问题？

12.该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员

工流失率为0的？

13.该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工

感觉有成就感的？

14.该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系

解决人才供应不足的？

15.该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工

持续为公司创造价值的？4.设计企业薪点表 5.设计企业授权体系

6.设计晋升、职业发展通道 6.1个岗位价值评估模型 7.H型薪酬架构模板 8.企业薪点表设计模板 9.授权体系标准模板

10.晋升、职业发展通路设计模板

客户评价摘录：

朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。

－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长

朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路

－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏

朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。

－中国工商银行广东省分行人力资源部何总

朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！

－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼

朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。

－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长

说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。

－东莞电信网络部汤满荣

听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。

－上海移动人力资源部张志强总经理

参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。

－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理

【报名方法】

报名方法：请将以下报名回执表填写完整后传至我公司，我们在收到回执表后会与您进行电话确认，并于开课前三天

向您发出参会通知，明确具体安排事项等。

主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 http:// 报名电话：021-5168884

4时间地点：2010年6月25-27日广州广武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培训费用：RMB3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）

薪酬激励、股权激励与企业绩效 第3篇

所有权与经营权分离是现代企业的一个重要标志,如何解决由两权分离引发的代理问题成为公司治理的关键。随着研究的深入,人们还把视线转移到了员工薪酬激励上,认为一定的薪酬激励能有效提高其工作效率进而提高企业绩效。我国自2006年开始实施规范的股权激励计划,至今也不过10年,因此发达国家的相关研究在我国适用性并不明确。基于2007年~2014年A股上市公司的数据,本文探讨了高管薪酬、高管持股及员工薪酬对公司绩效的影响,对不同激励方式作用大小进行了比较,提出了公司激励机制的改良建议。结果显示高管薪酬和普通员工薪酬对公司绩效均会产生积极作用,且前者效果更为明显。

二、文献综述

1. 薪酬激励与公司绩效关系

刘绍娓和陈超凡(2010)研究显示高管薪酬激励可以提高公司绩效,并且认为其是连续的良性循环。刘绍娓和万大燕(2013)的研究发现国有上市公司高管薪酬增加给公司绩效带来的激励效应显著高于非国有上市公司。吴育辉和吴世农(2010)通过实证研究指出,高管薪酬与企业ROA和代理成本之间均存在显著正向关系。

而唐松和孙峥(2014)通过实证指出,由政治关联造成的国有上市公司高管超额薪酬与公司绩效之间显著负相关,非国有上市公司则相反;李月娥(205)提出高管薪酬对公司绩效的激励作用受公司发展阶段影响,当上市公司处于成长期时二者之间显著正相关,而在企业发展的其他阶段效果并不显著。

Pfeffer与Teffery(1998)认为薪酬对员工绩效的激励作用并不明显,并将员工的绩效工资称为“危险的神话”。而国内多数学者则认为薪酬是提高员工绩效的一种有效激励措施。汪纯孝等(2006)通过纵断数据分析指出企业薪酬管理的公平性不仅是“保健因素”且是一种“激励因素”。伍晓奕等(2006)的研究也指出了员工薪酬对工作效率的重要作用。

2. 股权激励与公司绩效的关系

股权激励方面,Jensen与Meckling(1976)指出,管理层持有股份能在一定程度上使管理层与股东利益趋于一致,对提高公司价值发挥着积极作用。然而,当管理层持股比例水平较高时,也会带来一些问题。Fama与Jensen(1983)指出,当管理层持股比例过高时,可能侵占公司其他投资者的利益,不利于公司价值的持续增长。Demsetz与Lehn(1985)通过对1980年来上市的511家样本公司进行分析,认为管理层持股比例与公司绩效相关性不高。

我国学者也得出类似结果。李维安与李汉军(2006)通过1999年至2003年国内民营上市公司数据指出,股权激励只在第一大股东持股比例20%至40%的公司发挥作用其余情况下无关。游春(2010)、倪彩玲(2011)等的研究指出股权激励与公司绩效为正相关。

3. 薪酬激励与股权激励的比较研究

唐英凯、周静等(2008)通过实证指出我国上市公司与高管人员之间形成“报酬—绩效契约”关系,股权激励作用尚未体现。曲亮和任国良(2010)的研究发现高管薪酬对企业价值存在非线性的影响,高管薪酬在一定区间内与企业价值负相关,在超过了一定的薪酬水平后对企业价值边际递增。而高管持股比例与企业价值始终成线性正相关。

三、研究假设

通过对以上国内外相关文献进行梳理我们发现,部分学者认为给予企业高级管理人员一定的股权激励可有效提升企业绩效。Jensen与Meckling(1976)通过实证研究指出,管理层通过持有企业股份而变为了公司剩余利益的所有者,利益与股东利益趋于一致,对提高公司绩效有着一定积极作用;李维安等(2006)认为,对企业高管进行股权激励对公司绩效会产生一定影响,但具体影响效果受企业第一大股东持股比例的影响。因此我们提出假设H1:

H1:我国上市公司高管持股比例与公司绩效之间为正相关。

多数学者在对我国上市公司进行实证研究后,认为在我国对高管进行薪酬激励对于公司绩效具有一定的促进作用。刘绍娓等(2010)进行实证研究后认为高管薪酬提高了企业高管的积极性,对于公司绩效有一定的促进作用;Takao和Chery(2012)通过研究发现,高管薪酬对于股东财富和公司绩效有显著的激励促进作用。在此基础上,我们提出假设H2:

H2:我国上市公司高管薪酬与公司绩效之间为正相关。

企业的普通员工的生产积极性直接影响企业的生产运营效率,进而影响企业的绩效。陈琛等(2015)对我国制造业上市公司的面板数据的研究指出,企业对普通员工进行薪酬激励对于公司绩效有一定的促进作用,且对较低收入水平的员工进行薪酬激励的效果要明显优于较高收入水平员工的激励效果。因此我们提出假设H3:

H3:我国上市公司普通员工薪酬与公司绩效之间为正相关。

四、研究设计

本文选择ROE、股票报酬率(RET)、营业收入增长率(IN)被解释变量。ROE反映会计利润,对于企业高管而言,其获得股权激励之后,为追求其个人财富的最大化会努力提高公司的股票价值。此外薪酬激励一般与企业的营收增长有较大关联,IN反映了企业成长速度。

此外,企业的规模不同,企业绩效可能存在较大的差异,我们取企业总资产的自然对数(SIZE)作为反映企业规模的控制变量;取企业的资产负债率(LEVER)作为衡量财务风险的控制变量;为规避董事会独立性对企业绩效造成的影响,董事会中独董比例(IDP)作为控制变量之一;考虑企业的股权分散程度也可能影响企业绩效,取企业前五大股东持股比例为衡量企业股权集中度(SHRCR3)的控制变量;最后,由于企业董事长与总经理是否为同一人可能会影响企业决策,因此设置该因素为虚拟控制变量,企业董事长与总经理为同一人(YES)值为1,其余为0。

基于以上分析,我们建立模型⑴研究股权激励对于公司绩效的影响:

建立模型⑵研究高管薪酬对于公司绩效的影响:

建立模型⑶研究员工薪酬对于公司绩效的影响:

五、实证结果

1. 相关分析

表1为相关分析的结果,的高管持股比例、高管薪酬等解释变量与ROE、股票报酬率RET之间的相关系数均为正数,但大小存在差异,基本符合之前假设;IN与高管薪酬、员工薪酬间存在显著的正相关,但与高管持股比例的相关系数却为负数,这与假设略有背离。因此,整体来看相关分析结果与我们前文中提出的假设基本一致。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著

2. 回归分析

表2显示了ROE关于三个模型回归结果。模型⑴中m_salary与ROE之间存在着显著的正相关,随m_salary增加公司绩效也有明显增长,高管股权激励计划对公司绩效有显著的促进作用H1成立。模型⑵所对应的回归结果中,m_salary与企业绩效间同样显著正相关,说明高管人员的薪酬越多发挥的激励作用越大,H2成立。模型⑶所对应的回归结果中,e_salary与公司绩效之间的回归系数仍然为正且显著性很强,H3成立。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

表3显示RET所对应的回归结果,模型(1)中被解释变量RET与高管持股比例系数虽然为正但并不显著,说明高管股权激励激励作用并不明显,与H1相悖。观察模型(2)与模型(3)回归结果,m_salary与e_salary与RET之间均存在显著正相关,H2、H3成立,说明m_salary与e_salary增加都会对RET发挥显著激励作用。

注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。

表4显示了IN解释变量的回归结果,模型(1)中IN与m_salary间存在显著的负相关,与我H1完全背离。而模型(2)和模型(3)结果,m_salary和与e_salary与IN仍存在显著正相关,薪酬激励对企业绩效的促进作用依旧明显。

综上,假设H1不成立,股权激励作用并不稳定。观察模型(2)与模型(3)的回归结果,无论用哪一指标衡量企业的绩效,其与高管薪酬与员工薪酬之间均成显著正相关,假设H2、H3成立,说明薪酬激励对于公司绩效起到的激励效果较为明显,优于股权激励。

六、结论与建议

研究发现高管持股比例与净资产收益率有显著的正相关关系,但与股票报酬率及营业收入增长率的关系却并非如此。这可能是由于我国上市公司自2006年才开始实施规范的股权激励计划,对其的应用并不成熟,因此发挥的激励作用不稳定。而高管薪酬和员工薪酬与公司绩效之间存在显著的正相关关系,即薪酬越高,对高管及普通员工起到的激励作用越大。因此,我们认为相较于股权激励,目前我国上市公司薪酬激励所发挥的作用效果更为稳定与显著。

综上,上市公司在对高管与员工进行激励时要选择合适的激励方式,同时在制定实施薪酬激励计划时也应遵循适度的原则,在不损害股东利益的前提下提高高管薪酬。另外,尽管目前股权激励的作用效果并不稳定,但这并不代表其没有适用的空间,我国上市公司应在对股权激励制度的应用中不断对其进行完善与改良。

摘要：本文以2007年2014年A股上市公司为研究样本,分析了高管薪酬﹑员工薪酬,以及股权激励对企业绩效的影响,综合比较多种激励方式为我国上市公司改革提出了建议。结果表明,高管薪酬激励与员工薪酬激励对企业绩效有显著正向影响,且高管薪酬激励作用效果更为显著,股权激励对企业绩效的作用效果不明确。

关键词：高管薪酬,员工薪酬,股权激励,企业绩效

参考文献

[1]刘绍娓,万大燕.高管薪酬与公司绩效:国有与非国有上市公司的实证比较研究[J].中国软科学,2013,(2):90~101.

[2]吴育辉,吴世农.高管薪酬,激励还是自利?---来自中国上市公司的证据[J].会计研究,2010,(11):40~48.

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[11]倪彩玲.我国上市公司股权激励绩效的实证分析[D].浙江工商大学,2011.

薪酬激励中的绩效考核制度 第4篇

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.

绩效激励薪酬办法 第5篇

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

公司高级管理人员薪酬激励办法 第6篇

公司高级管理人员薪酬激励办法

为了充分调动公司高级管理人员的积极性和创造性，进一步完善公司的激励约束机制，促进公司健康发展，特制定高级管理人员薪酬激励办法。

一、实行薪酬激励的基本原则

1、坚持按劳分配原则。

2、坚持责任、风险和利益相一致的原则。

3、坚持激励与约束相结合的原则。

二、实行薪酬激励的职务对象

实行薪酬激励的职务对象为董事长、副董事长、总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

高级管理人员交叉任职或兼任多个职务的，按主要职务确定薪酬待遇，一人只能享受一个职务的薪酬待遇。

三、薪酬的构成薪酬包括基本薪酬和效益薪酬两部分。基本薪酬是按照高级管理人员所处的岗位责任大小确定。效益薪酬是根据公司经营业绩和个人工作情况确定。

1、基本薪酬

董事长的年基本薪酬为18万元，副董事长、总经理的年基本薪酬为15万元，其他高级管理人员的年基本薪酬为12万元。

2、效益薪酬

以实现利润60,000,000元为基数，超过60,000,000元，可以提取效益薪酬，实现利润每增加1万元，效益薪酬按基本薪酬的0.025%增加，效益薪酬的计算公式如下：

效益薪酬=（实现利润-60,000,000）/10,000×0.025%×基本薪酬 实现利润以审计后的数据为准。

董事长的效益薪酬根据上述计算结果确定，其他高级管理人员的效益薪酬由董事会根据其个人工作业绩情况，分别按董事长效益薪酬的60--85%确定。

四、薪酬的支付与管理

1、实行薪酬激励的高级管理人员的原工资、奖金包括在薪酬中；高级管理人员的特殊津贴以及按规定给予的科技进步奖等可继续享受，但不包括在薪酬中。并按规定享受失业、养老、医疗和住房公积金等保险福利待遇。

2、高级管理人员的基本薪酬按月平均发放；效益薪酬按照经审计的财务指标据实计算，待下一六月前发放。

3、建立高级管理人员责任风险金制度。实行薪酬激励的高级管理人员，要缴纳责任风险金，责任风险金为其效益薪酬的20%。

4、高级管理人员的责任风险金，在其任期届满或离任后，由董事会对其进行考评，根据考评结果对其进行部分或全部发放。

5、高级管理人员的个人所得税由公司财务部代扣代缴。

五、本办法由董事会负责解释和实施

六、本办法自2005起执行。该办法须经股东大会通过。

新乡化纤股份有限公司董事会