企业品牌战略规划整合

企业品牌战略规划整合（精选8篇）

企业品牌战略规划整合 第1篇

1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案 作为一种相对特殊的商品，医疗广告的传播虽有一定的特殊性，但从营销的原点 出发，万变不离其宗，仔细分析其产品特点、受众接触习惯及媒体表现优劣，还 是能找到适合其传播的个性化策略，从而实现品牌传播的快速崛起并被消费者所 接受。从传播的客观实际出发，从三到万，进行理性的媒体行程选择、安排、投 放，方能收到最佳的传播效果。逐步引导我们的广告传播要向规范、科学、分众 化、互动的窄播阶段过渡。

3、如何通过文化内涵和规划思维上进行定位？

1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

1、找到最有价值的顾客，做最直接和有效的沟通；

2、制造事件，通过正面的舆论造势，强化品牌形象，促进口碑传播；

3、强势建立东方女子医院的富有盐城本土人文内涵的品牌形象

4、利用媒体，采取有效沟通工具进行递进的诉求，传播品牌形象，建立 相应认知；

5、通过公关活动设计，配合销售计划，顺利完成阶段性销售目标。

1、推广目标

四、推广策略 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

2、推进思路与策略 根据医疗市场的运作规律，把推广阶段划分为四个阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 筹备期 导入期 营运期 持续期 文化引导 形象导入 诚信服务品牌建立 情感诉求 诚信服务品牌保温 惯性销售 诚信服务品牌提升 强势促销 公关互动 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

3、新闻炒作与推广主题 【营运期】 【导入期】 【筹备期】 “演绎东方生活，尽享东方服务” 导入期的营销目标将围绕“东方女子医院”的品牌属性展开系列的传播工作。微笑、效率、诚信、安全、跟踪 简称“5S。”将成为传播的核心诉求。此阶段将采用“公关事件、媒体传播、直销行销”相结合的整合推广策略，强化品牌形象，促进产品销售。

追捧“新诚信主义” 运期的推广重点有2部分组成：

（1）围绕公益活动展开的媒体传播，重在塑造五洲女子医院良好的社会形象。

（2）合作伙伴捆绑促销、数据库行销、形象展示”等销售促进工作将成为营运期的核心内容。

“颇具内涵的盐城文化和医疗市场” 筹备期的营销目标将以“女子医院”的概念传播为主。

通过“制造话题”－“舆论焦点”－“呼唤解决方案”的导入策略，借助媒体的声音，为东方女子医院的正式推出营造社会氛围。

【持续期】

1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案 借势营销是解决这类问题的有效手段！《兵法》有云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而势。”策划者对所处环境、时局进行判断，捕获对本产品推广有利的信息加 以运用，借此“势”为我所用，为我所长。可达到四两拔千金、事半功倍的神奇效果。

借势：借势就是随时关注和把握身边的大事，从大事件中联系产品和企业，及时发 掘和发现提升产品和品牌的每一次机遇，及时抓住于我有用的机遇，借“势”而上，达到 推广产品的目的。

运势：有了可借之势，还要会运用时局之“势”，根据局势的变化，及时调节推广方 式和手段，以最佳的方法取势机会，玩转时局，充分发挥所借之势的最大效应，造势：为了使借来之势充分发挥轰动效应，还需要通过媒体主动造势，同所借之势 形成合力，对所借之势起到推波助澜的作用。1.传播实施系统之一-------借势

五、传播实施策略1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

1、由女子医院牵头，借助主管单位，通过妇联、卫生局联合下文组织各级单位在职职工 参加调查，建档；?

2、与盐城市妇女儿童活动中心合作，对市区各大、中、小企业调查；?

3、借助现在党员先进性教育，突出党员风范，体现先进性教育成果； 为使得我国妇女权益得到更好保护，使现代女性自强、自立、自信的风采得到充分展示，2005年“十一”期间盐城市妇联将举办大型关爱女性健康爱心奉献系列活动，受盐城市妇联 委托“十一”期间盐城市东方女子医院将针对不同人群开展大型健康检测优免行动。?

1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

（一）? 报纸广告宣传：

1、? 媒体建议：《扬子晚报》、《盐城晚报》、《盐阜大众报》 《生活哓报》以及各种盐城地区的 DM 广告刊物

2、? 版面选择：《盐城晚报》可考虑半版，其它报纸通栏广告为主，以选择时尚版块为佳；

3、? 报纸广告预告文案：（1）广告主题：（2）广告正文： 2.传播实施系统之二-------广告1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案

1、? 医院户外场地，搭建专家咨询台；

2、? 医院门楼，制作巨幅广告；

3、? 医院入口处，悬挂横幅。

4、? 大厅，需明示“导医台”，并有专人导医。

5、? 对来体检的女性，做好名单记录；

6、? 活动参与人员：包括相关医生，导医人员，体检科室，现场布置 人员，广告策划制作人员，在前期需安排一次培训。

7、? 邀请相关人员，包括媒体记者，现场拍照和做一定的新闻宣传。

3.传播实施系统之三-------活动1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案（1）“为了最可爱的人”－女性劳模特别关爱活动（2）寻找100位“最伟大”的人－母亲节特别活动企划（3）东方女子医院一周年庆典

（4）品味健康，触摸美丽－东方女子医院体验之旅（5）健康大篷车－社区巡回展

（6）相约健康女人－－北京电视台特别节目

4.传播实施系统之四--------系列辅助活动策划1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案 1 MIS理念识别系统重组 2 BIS 行为识别系统重组 VIS 视觉识别系统重组 A 核心系统 B应用系统 4 AIS 听觉识别系统重组

5.传播实施系统之五-------CIS企业识别系统重组1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案 为了避免企业白白浪费广告费用，减轻广告投放费用为采用文章形式进行网 络媒体投放，通过以媒体的视角来报道企业，为企业进行“客观”的宣传，按 照寻找新闻点的思路编写，换位思考，充分考虑媒体和消费者的视角及极大 可能地展示产品体现企业形象 6.传播实施系统之六------门户网站1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案 1 医院概念炒作 2医院特点炒作 3医院价值炒作

4主治医生炒作 5经营者炒作 6 特别消费者炒作 7生活方式炒作 8服务炒作 9经营理念炒作 10品牌代言人炒作 11品牌故事炒作 12事件炒作

13品牌文化炒作 14企业实力炒作 15企业文化炒作 7.传播实施系统之七-------新闻炒作1、2001年广州房地产市场简述 我们的策划： 立项：东方女子医院营销策划提案（1）提高东方女子医院品牌知名度

（2）塑造东方女子医院 “专业”、“权威”、“科学”、“安全”、“高效”、“人性化” 的品牌形象

（3）借助公关事件，传播东方女子医院“公益”、“爱心”的社会形象，提高品牌美誉度和社会责任感

（4）通过对东方女子医院的经营模式、服务内容、专家团队、就医 环境、硬件设施、内部管理等内容的介绍，提高目标受众的认 知度，促进医院销售

（5）提高企业竞争力，树立在女性医疗方面的领导者形象。

六、最终结果 优秀是我们的自豪 最好是我们的目标 三人行，必有我师 THANK YOU!纪 立 俊 东方女子医院营销策划整合提案 前言 非常荣幸，有机会共同探讨东方女子医院品牌营销规划的课题 认识问题的平台 东方女子医院的问题 我们的工作 CIS方案重组 定位及价值提升策略 全程品牌策略管理 经过沟通： 本提案将努力在战略层面做出对东方女子医院品牌规划和传播的一些思考，在确诊之前，这份报告算是“把脉”，它集中体现的，更多是我解决问题的方法和将要完成的工作。企业形象整合规划 品牌价值延展 品牌力确立 我的思考„„ 起点低了，可能意味着机会的永远失去 第一部分 我的思考 从《卜算子?咏梅》谈起 有人说文学作品有时无从比较高下，比如宋词的豪放派与婉约派，很难定评判的尺度。但是这样的说法也许有些绝对，吟咏同一题材的作品有时还是可以高下立判的，比如宋朝诗人陆游与当代伟人毛泽东都曾经写过的《卜算子??咏梅》： 驿外断桥边，风雪送春归，寂寞开无主。飞雪迎春到。已是黄昏独自愁，已是悬崖百丈冰，更着风和雨。犹有花枝俏。无意苦争春，俏也不争春，一任群芳妒。只把春来报，零落成泥碾作尘，待到山花烂漫时，只有香如故。她在丛中笑。? 我的思考 高起点，企业将占领最有利的跑道 对比以上两词不难看出，陆词寂寞失意、孤独自赏的小情趣与毛词豪气干云、慷慨激昂的大气度之间差距是明显的，这种差距并不是

企业品牌战略规划整合 第2篇

企业文化与品牌的整合企业文化是对内的，是为了明确企业的生存与发展形成的一套价值观体系。品牌是对外的，是企业的生命和巨大的无形资产。优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也帮助塑

造了企业品牌文化。本文就品牌建设中与企业文化进行整合的问题进行探讨，并提出了相应

对策。

全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌的竞争。无论是世界著名的跨国公司，还是国内知名的企业集团，都具有优秀的、适合本企业经营发展的企业文化。塑造企业品牌及其品牌文化，也要靠先进的企业文化，这是因为品牌的精神力量是文化，企

业文化是企业精神、经营价值观念、伦理道德、行为规范、群体风格的外化体现。品牌的价

值是时间的积累，也是企业文化的积累。因此，我们要建设具有综合竞争力的企业，就必须

两手都要硬。一手抓企业文化建设，一手抓文化与品牌的整合。

一、对文化和品牌建设的思考

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以

后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura。在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。

品牌是一种文化，而且是一种极富经济内涵的文化。文化内涵是无形价值，品牌的文化

内涵越深，企业创造的无形价值便越多，有时企业文化创造的无形资产会大于企业的有形资

产。品牌是市场竞争的强有力手段，同时，也是一种文化现象，含着丰富的文化内涵。在塑

造品牌形象的过程中，文化起着催化剂的作用，使品牌更具有韵味，让消费者回味无穷，牢

记品牌，从而提高品牌的认知度、知名度、美誉度，最终提高品牌的市场占有率。当一个企

业开始创建品牌时，文化必然渗透和充盈其中并发挥不可替代的作用，因而创建品牌就是一

个将文化精髓充分展示的过程。市场营销和品牌竞争的实践也证明：文化内涵是提升品牌附

加值、品牌竞争力的原动力，是品牌价值的核心资源，是企业的一笔宝贵财富。

由世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的《世界品牌500强》排行榜，按照品牌影

响力的三项关键指标：市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力，对世界级品牌进行了评分，最新发布了“2006年世界品牌500强排行榜”。与上届榜单相比，谷歌（Google）从第三名

跃居到第一，沃尔玛（Wal-Mart）从第九名上升到第二，微软（Microsoft）排名下降一位，名列第三。上届的冠军可口可乐（Coca-Cola）则降至第四。中国有海尔（Haier）、联想

（Lenovo）、央视（CCTV）、长虹（Chang Hong）、中国移动（China Mobile）和中铁工程

（CREC）6个本土品牌入选。2006年又有2个中国本土品牌入选：中国移动排名第360位，中铁工程排名第476位，但没有一家中国企业进入前五十名, 排名最高的是海尔,位居86位。但值得一提的是，中国今年以6个品牌成为入选品牌数前十名的国家。

全球网络搜索引擎巨头Google的品牌完全依靠网民的口碑树立起来的。Google的品牌

象征着创新和向上，它把消费者的利益放在第一位，专注和执着，正如评论所说，它已经成为一种文化。

通过对排行榜的分析，可以看出，欧美发达国家的品牌占据了排行榜的绝大多数，国内

企业品牌无论是入选数量还是名次与之相比差甚远，这说明中国企业离“品牌强国”目标还差

得很远。

二、关于企业文化与品牌建设的关系

品牌在满足人的精神需求的时候，实际上更多的是品牌所内涵的文化满足人的精神需

求。当今世界，已是个多元文化的世界。在欧美品牌、日本品牌、韩国品牌打入中国市场，取得了巨大成功的时候，在看到这些品牌在经营业绩、市场份额和巨大利润的获取等表层成功背后，实际上是品牌文化的成功，更是品牌背后所代表的国家文化的成功，和品牌能否融

合本土文化的成功。

以韩国企业为例，这几年来韩剧成功俘获了国内青少年观众的心灵，除了韩国在文化上

俘虏国人之外，韩国品牌更是俘虏了众多的中国人。三星、LG、现代以及众多美容、化妆

品、服饰、食品等品牌大举进入中国市场，抢占了巨大的市场份额。统计资料表明，1998

年～2004共7年间，中韩双边贸易年平均增长率为9.64%。2005年中韩双边贸易1119亿美

元，同比增长24.3 %，提前三年实现1000亿目标。

韩文化为什么被中国人广泛接受，是因为韩文化同样是受儒家思想深刻影响的文化，与

中国文化有很多共通之处，并且融合了很多西方先进文化的元素，代表的是一种包容创新的先进文化。所以国人很容易被其感染，对韩国品牌接受程度非常高。总体而言，在建设企业

文化与创建品牌时，我们认为应注意以下问题：

1.企业文化与品牌文化相通点

一家企业的文化，是这家企业的核心价值观、信念和行为方式的体现。企业文化与品

牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一

致的，或者是相通的。

2.企业文化与品牌文化各自的核心含义不同

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些

消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可

能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本上都是体现一种成功者的风度、气质

和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市

白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化等等。

3.企业文化与品牌文化作用不同

企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企

业管理有帮助，也具有了品牌效应。为什么那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，更是生动的佐证。

品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要

应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前

没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？之所以现在越来越多企业提品牌文化的概

念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题，如

跨国公司在中国的本土化问题，人力资源管理中的激励方式问题等等。惠普与康柏合并的不

成功、TCL收购汤姆逊没有收到预期效果，其实质也是源于不同的文化冲突没有很好的解

决。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带

来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。

4.企业文化与品牌的侧重点不同

文化强调内部的效应，基本属于管理的范畴，品牌强调外部效应，基本属于经营的范畴。

外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社

会效益的动态平衡。因而从根本上讲企业文化是本是源，品牌是标是流，只是事情的目的不

是为本，而是为流。那么客户如何区分不同的文化呢，品牌就是区分的标杆。

三、企业文化与品牌的互相促进整合的对策

文化与品牌的必然联系，事实胜于雄辩,现在企业界流传着一句话，“一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术，不入流的企业卖产品。”话虽然有些偏颇，但却道出了企业文化与企业品牌之间的关联性，值得我们深思。《财富》杂志评出的全球500强企业均有强势的文化，500强的评委也总结出这些企业成功的关键是靠文化。杰克·韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，不重视企业文化建设去创品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。对此我们认为企业在创建品牌是特别应该注意以下几方面：

1.树立特色品牌形象

特色一般是指特殊的资源依托性、特有的产品性质、特定的市场占有率、特有的全局适应性。品牌形象是品牌形成和发展的基础，会影响消费者对品牌的忠实程度，从而影响该品牌的市场份额乃至企业的生存和发展。由于信息的不对称性，消费者事先难以了解和评价企业所提供产品的价值。因此，企业应树立具有特色的品牌形象，以将有关产品的实际价值和特色的信息传递给消费者。

2.根据目标市场定位品牌

由于消费者年龄、性别、个人爱好、收入水平、家庭状况和社会地位的不同，人们对消费的需求存在明显差异，对同一品牌的取舍倾向也是不同的；一个品牌要想同时满足所有消费者，甚至使他们都形成对产品和品牌的忠诚是不可能的。因此，中国企业必须根据消费需求的差异性，运用系统分析的方法，把整个目标市场划分为若干个子市场，对不同的子市场定位不同的产品和品牌，并有针对性的满足消费者，以使企业的资源得到充分的利用。

3.营销目标应具有国际视野

随着全球化趋势的加强，品牌全球化是国际企业面临的必然课题。而中国企业由于受传统的小生产习惯的影响及地方保护主义的局限，只求在小范围内的市场份额，因而互相分割市场，区域名牌现象严重，难以形成国际竞争优势。基于这样一种格局，中国企业品牌理念急需调整，其中最重要的就是放眼国际，使企业营销目标全球化。这是品牌目标全球化的着眼点，也是中国企业走向国际的第一步。目前，在全球经济一体化的潮流下，中国企业正其时，这既是机遇，又是挑战，日本企业如SONY等发展过程中，在创建品牌这一环有许多值得我们学习和借鉴的地方，目标具有国际视野便是其中一条。

四、结语

企业品牌战略规划整合 第3篇

一、财务战略概念梳理

(一)古典战略理论阶段1962年,钱德勒出版了《战略与结构》,详细考察了20世纪前期美国大公司组织结构的演变过程,从而提出“结构跟随战略”的主题,从而首先把 “战略”概念引入企业管理领域。1965年,安索夫在其著名的《企业战略论》中系统地阐述了以产品为核心的企业战略理论,并强调战略不同于一般的计划,它是对企业竞争的整体性、长远性、基本性问题的长远规划,其核心思想就是谋求相对的优势。

(二)竞争战略理论阶段20世纪90年代至90年代,迈克尔·波特连续出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》,建立了以产业分析为基础的竞争战略理论,其核心理论包括产业竞争结构(“五力模型”)、三大基本竞争战略、 价值链分析模型等。20世纪90年代以后,创新成为企业战略的重点,超越竞争成为战略研究的新热点。1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》,1994年两人又合著《竞争大未来》,建立了核心能力理论。他们认为,一个公司之所以能够获得超出市场平均水平的利润,在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力。

(三)财务战略理论的研究20世纪90年代以前的财务管理研究主要是基于金融市场的,研究目的是为各种复杂的财务决策建立数学模型,这一时期产生了MM理论、资本资产定价模型、套利定价理论等。80年代以后,企业财务管理研究的重点开始从单纯的筹资拓展到投资、股利分配等领域。90年代中后期,财务管理越来越不能适应动态环境的变化,财务战略理论的研究日渐受到重视。克里费雷卿曾指出:一项战略如果在财务上不可行是无效的,同样如果财务计划不能够反映战略也不有任何价值。国外学术界对财务战略的定义偏向于财务管理,如英国学者卢斯·班德在《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业通过采用最适当方式筹集资金,并且有效管理这些所筹集资金的使用。而国内学者对财务战略的定义则偏重于企业战略,如陆正飞在《企业发展的财务战略》书中指出,财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。尽管目前理论界对财务战略没有形成一个统一的定义,但是对企业财务战略的长期性、全局性和环境的适应性等方面的特征还是取得了共识。

二、中小企业财务战略环境分析

(一)中小企业财务战略的外部环境分析

(1)PEST分析。PEST分析是用来分析企业其外部宏观环境的一种方法,宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观要素,一般包括政治(Political)、经济(Economic)、社会(society)和技术(Technological)四个要素,其中最关键的是金融环境和政策环境。财务战略是长期性的,其制定必须考虑外部宏观变量的特征及其潜在影响。

一是政治、法律环境分析。鉴于中小企业在经济中的重要作用,世界各国均致力于支持中小企业发展,我国也不例外。1998年6月20日,人民银行发布了《关于进一步改善对中小企业金融服务的意见》,1999年6月1日,国家经贸委发布了 《关于建立中小企业信用担保体系试点的指导意见》,1999年3月15日,第九届二次人大会议上通过的《宪法修改案》把非国有经济是“社会主义市场经济的补充”改为 “社会主义市场经济的重要组成部分”。2000年7月,国务院办公厅转发了原国家经贸委《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》,第一次系统地提出了关于中小企业的政策措施。2002年6月第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过并公布《中小企业促进法》,第一次将我国的中小企业基本政策通过法律的形式确定下来。 2003年2月19日,国家经济贸易委员会等部门联合发布了 《中小企业标准暂行规定》;2005年7月28日,中国银监会出台了《银行开展小企业贷款业务指导意见》,2008年《企业所得税法》规定符合条件的小型微利企业可以减按20%的税率征收企业所得税。以上法规和政策为中小企业发展创造了良好的政策和法律环境。但是,目前民间借贷现已成为中小企业融资一条重要的渠道,法律对其利率和风险却没有规范;由于相关的配套政策不完善,以上对中小企业的各种优惠政策很难落到实处。

二是经济环境分析。经济环境因素包括经济发展阶段、经济发展特征、市场特征等。经济发展阶段是指经济发展水平,经济发展特征是指经济周期规律,市场特征是指市场的开放程度。我国经济已经进入了快速发展时期,各种新型产业不断出现。同时,我国融入全球经济之后,经济波动性开始出现,对企业生存都产生了威胁。我国尚处于经济转型时期,某些产业并没有对中小企业全部开放。

三是社会文化环境要素分析。人们经济收入水平出现了分化,不同的消费阶层开始形成,不同阶层的消费倾向和消费行为存在明显差异。

四是技术环境分析。改革开放三十多年来,我国制造业经历了引进、消化吸收和创新的技术变革的路径,自主知识产权和品牌数量增加,工业化与信息化融合发展的态势良好,承接国际产业转移有了较好的技术基础。

(2)行业竞争结构的“五力”分析。目前,我国中小企业遍布于各竞争性行业,但是就整体而言,主要定位于行业中少数几个细分市场,而且主要集中于是劳动密集型行业和传统产业。根据波特的竞争理论,一个行业存在着五种竞争力量,分别是潜在的加入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力以及行业中现有竞争者之间的抗衡。这五种力量决定着行业的竞争激烈程度和行业获利潜力。

一是潜在的加入者。潜在的加入者是行业竞争的主要力量,它会瓜分原有市场份额,降低行业的毛利率。

二是替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有相同或者类似功能的产品。替代品的价格一般比较低,会对本行业产品的价格产生不利影响,从而减少本行业的收益水平。

三是购买者的讨价还价能力。在一个充分竞争的市场中,购买者一般占据主导地位。中小企业大多数为大型企业进行配套生产,还有一些属于贴牌生产企业,购买者的力量十分强大,它会使中小企业的利润被不断地稀释。

四是供应商的讨价还价能力。中小企业一般不是市场的领导者,并且也不具有品牌优势和信息优势,往往受上游产业供应商的控制,在价值链中同样处于不利位置。

五是现有竞争者间的抗衡。中小企业处于价值链的中间,一般是承接价链中的加工环节,产业壁垒低,市场竞争充分,潜在竞争对手多,很难形成差异化战略以避开竞争。

(二)中小企业财务战略的内部环境分析对于财务战略而言,内部环境分析主要是了解企业微观环境特征,发现企业自身的长处和短处,评估企业资源和战略价值。

(1)治理结构。与大企业相比,中小企业较少存在经营权与所有权“两权分离”,以及由此引发的代理问题和公司治理问题,公司的经营控制权与剩余控制权高度统一,对经营者的激励直接且富有效率。但是,中小企业一般没有完善的内部控制机制,风险管理往往处于放任状态。

(2)管理机制。中小企业因业务简单而组织结构简单, 管理层次少,职能高度集中,决策效率高。但是,中小企业管理者往往是技术专家,对企业管理却比较陌生,常常以经验替代管理,预算控制缺失,财务监控松散,会计信息透明度低,缺少风险预警机制。

(3)财务目标。中小企业受外部利益相关者约束少,一般是以利润最大化为目标,追逐短期利益,经营管理和财务管理与组织战略的符合度低。

(4)战略资源。大多数中小企业没有自己的品牌和自主知识产权,又没有规模优势,一般没有足够的能力开发新的市场,在经营上商采取跟随战略,大多数处于产业链低端,竞争残烈,并且受供应链两端企业的挤压,毛利率普遍很低。

(三)中小企业财务战略的整合分析———SWOT分析PEST分析的是对企业战略产生间接影响的宏观环境,目的是识别机会和威胁;行业分析的是对企业战略产生直接影响的来自行业内部的各种威胁;行业分析与企业内部分析相结合,可以发现自己与竞争对手相比,所具体有的优势和劣势;SWOT分析则是对外部机会和威胁与自身竞争力所进行的整合分析,其目的是将自身的优势与外部机会相匹配,从而对自己的战略进行定位。

(1)内部条件优势(S)。安索夫认为竞争优势是由个别产品或市场的独特资产带给企业一种强势竞争地位,波特则认为竞争优势是通过竞争策略规划所产生有利竞争且可支持性高的态势条件。与大企业相比,中小企业在体制、 成本、效率、机制等方面拥有比较优势,经营者有更直接的动力机制,使机制优势转化为经济优势。

(2)内部条件劣势(W)。中小企业大多数由个人控制, 决策失误风险大;中小企业由于规模小,因而规模经济效益比较低;中小企业信息透明度低,融资难度大,资金成本高。

(3)外部环境机会(O)。中小企业在经济发展和社会稳定中的作用被广泛认可,《中小企业促进法》及相关配套法律法规的相继出台,为促进中小企业发展提供了强有力的政策和法律保障。我国市场广阔,消费者层次较多,为中小企业进行战略定位提供了较多的选择。

(4)外部环境威胁(T)。随着全球一体化进程的加快, 中小企业面临的外部市场竞争压力日益增大,行业内部竞争激烈,盈利能力可能进一步下降。融资渠道的单一的局面尚有从根本上改观,资金链断裂的风险依然很大。

三、中小企业财务战略规划

(一)中小企业财务战略定位美国学者加尔布雷斯在其1973年出版的《经济学和公共目标》一书中提出了大企业与中小企业的“二元结构论”,指出小企业与大企业相比,在某些领域存在比较优势,例如有些工作无法标准化,组织无法发挥作用;对个人的直接服务通常不需要多少技术,组织很少能发挥作用。“产业分工论”的代表人物施太莱、莫斯归纳了中小企业具有竞争优势的几类产业: 一是原材料来源分散,规模经济不足以补偿原料的运输成本,就近小规模生产更经济;二是生产地区性产品,规模经济不足以补偿产品运输成本,就近小规模生产更经济;三是顾客对产品有较高的个性化要求的服务性产业; 四是手工制品产业,规模经济不重要;五是产品市场小的产业等。

(二)中小企业财务战略思路

(1)融资战略。由于中小企业财务风险高,应当减少对债务资金的依赖,以适当进行风险平衡。需要特别注意的是,在企业最初的发展阶段,会计上的收益由于缺乏现金流量的支撑,往往只是名义上的,负债融资不会给企业带来积极的影响,因此应当注重内源融资。成长性较好的中小企业则可以考虑引入风险投资者或者战略投资者,这样既可以优化资本结构,又可以借用他人力量开拓产品市场。

(2)投资战略。由于中小企业规模比较小,规模经济效益不明显,不适合采取单一的成本领先战略,而应当找准价值链中的某一位置采取目标集聚战略,集中所有资源, 专注于某一细分市场,以达到提高市场份额等目的。中小企业在把目标集聚战略作为主导战略的同时,还应当与差异化战略和成本领先战略相结合,实施品牌战略,降低顾客的价格敏感程度。同时加大成本控制力度,努力提高顾客价值。中小企业的差异化战略不以技术开发为重点,主要是在产品特色和服务特色上多下功夫。

企业成长逻辑的战略整合模型 第4篇

公司企业品牌整合方案委托合同 第5篇

企业品牌整合方案委托合同书

合同编号：

甲方：xxxx有限公司（以下称甲方）

乙方：xxxx策划有限公司（以下称乙方）

依据《中华人民共和国合同法》和有关法规的规定，乙方接受甲方委托，就委托事项，双方经协商一致，签订本合同，信守执行：

一、委托事项：

1.xxxx有限公司标志一件（备选4-5件，含图文、释义及部分应用示例）

2.《xxxx有限公司企业形象识别手册》一册（包括：A.基础元素系统，B.办公形象系统，C.形象宣传系统，D.环境形象系统）

3.《xxxx有限公司企业样本》一册（包括厂区的拍摄和样本文案的设计）

4.《xxxx有限公司产品目录》一册（包括产品拍摄，排版设计等）

5.xxxx有限公司导视系统设计（包括门牌导视系统，厂区导视系统，车间导视系统等）

6.xxxx有限公司企业网站提升（网站素材的设计和拍摄以及网站java构建）

7.xxxx有限公司展会设计

二、报送与确认方式：

乙方在各阶段规定时期内完成既定任务，取得阶段成果后报送甲方审核，甲方审定或要求乙方修订的时间不在限定期限内，审定通过后，由联络人以书面形式予以确认，确认之日为下一阶段期限的起始日

三、合同金额及付款方式：

1.合同总金额为

2.付款方式：

3.（1）自本合同书签订之日起日内，甲方支付预付金万元。

（2）第一阶段任务（标志设计）完成并审定通过后日内，付万元。

（3）第二阶段任务（企业形象识别手册）完成并审定通过后日内，付万元。

（4）第三阶段任务（导视系统）完成并审定通过后日内，付万元。

（5）第四阶段任务（产品目录）完成并审定通过后日内，付万元。

（6）第五阶段任务（企业样本）完成并审定通过后日内，付万元。

四、知识产权协定：

1、乙方对设计完成的作品享有著作权。

2、甲方在付款之前对该作品不享有任何权利，甲方在付款之前擅自使用或修改使用乙

方设计的作品而导致的侵权，乙方有权依据《中华人民共和国著作权法》追究其法律责任。

3、未被甲方采用的设计方案，知识产权仍归乙方所有。

设计完成，甲方结清全部款项后，乙方相关著作权自动转让给甲方，即甲方享有设计作品的所有权利。

五、权利义务：

甲方权利：

1、甲方有权对乙方的设计提出建议和思路，以使乙方设计的作品更符合甲方企业的文化内涵。

2、甲方有权对乙方所设计的作品提出修改意见。

甲方义务：

1、甲方应按照合同约定成立企业品牌整合工作委员会，指定工作小组人员以及分工，指定专人负责日常事务，与乙方工作进行对接并做好协助工作。

2、甲方有义务提供有关企业资料或其他相关资料和各类电子文档给乙方。

3、甲方应和乙方保持积极的沟通以保证设计方案的顺利执行。

4、甲方成立的工作委员会应该及时为乙方各阶段的成果提出指导性要求，并在审定通

过后及时给予出面确认。

5、乙方工作人员前往甲方开展工作，差旅及食宿由甲方安排。

6、及时向乙方支付报酬。

7、如果就委托项目内容、期限做出了原则性改变的决策，应及时通知乙方，并采取适

当措施，便于乙方及时调整工作。

乙方权利：

1、乙方有权要求甲方提供有关企业资料供乙方设计参考。

2、乙方有权要求甲方按合同约定支付相应款项。

3、按进度设计完成各阶段任务，保证质量，及时向甲方报审。

4、按甲方提出的指导性要求修改和完善各阶段成果。

5、保守双方的商业机密，未经对方同意，不得向第三方透露本合同履行过程中涉及的保密内容。

6、乙方对设计的作品享有著作权，甲方在未付清款项之前不得使用或修改使用甲方设

计作品。

乙方义务：

1、乙方需按照甲方的要求进行作品的设计及修改；

2、乙方需按照合同约定按时交付设计作品。

五、违约责任：

1.甲方在设计作品初稿完成前终止合同，其预付的费用无权要求退回；甲方在乙方作品初稿完成后终止合同的，应当支付全额的设计费用。

2.乙方如无正当理由提前终止合同，所收取的费用应当全部退回给甲方。

六、使用权：

1.由乙方为甲方发想的创作概念（意念、文本以及图像）所有权归乙方，只要甲方能根据之前认定的费用支付，乙方将赋予甲方独家、无限制以及无界限的使用其创作概念，乙方必须保证此项成果没有侵犯他人的知识产权，若因此产生的一切纠纷由乙方承担全部责任。乙方对成果有冠名宣传权利。

2.任何由甲方委托乙方执行甲方有关的文本，必须遵守知识产权的有关规定，如有虚假行为，乙方不负任何责任。

七、不可抗力因素：

甲乙任何一方由于不可抗力导致不能履行合同时，由双方协商解决；确定无法调节，则根据合同法办理。

八、合同的终止：

1.本合同履行完毕自动终止。

2.一方违约并承担责任后自动终止。

3.任何乙方无权单方面要求中止。待双方协商一致后，签订终止协议。

4.甲、乙双方同意终止时必须以书面的形式确定。

八、九、合同履行：

本合同需甲乙双方签字盖章，以双方最后签字日期为生效日；合同一式两份，甲乙双方各持一份，均具有同等法律效力。（合同若需添加或补充的，可另行签订附加协议或合同附件）

十、争议的解决办法：

本合同履行过程中出现争议时，甲、乙双方友好协商解决，并以补充协议形式载明，协商不成时，任何乙方可向人民法院起诉。

企业应该如何做好整合营销规划 第6篇

在中国的营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。面对如何做好整合营销的问题，我们从以下九个方面来深入分析。

一、市场调查

知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，才能从如何做好整合营销上迈出了第一步。了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。

二、SWOT分析(企业的优势、劣势、机会、和威胁)

通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。

企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。

三、市场定位和经营战略

有目标才有动力，才有努力的方向，经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。

四、制订针对性的营销策略

缺乏有效的营销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。营销策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要制订企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和消费者的促销策略、终端策略等。

五、品牌规划与低成本企业整合营销传播策略

品牌建设不是简单的进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于企业销量的提升不言而欲，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。

六、制订竞争性的区域市场推广策略

在经过市场调查了解了竞争品牌的市场策略及市场机会和现状后，企业就要制订自己的市场推广策略，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面的进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术；是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。

七、招商规划和策略、经销商的管理

建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地！招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息发布出去。在发布信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。

周正业老师

团队建设专家

实战营销专家

南京师大文学学士、法学硕士

上海交大客座教授

历任美资跨国公司高级经理

欧洲最大培训公司合作讲师

◇ 工作或项目经历：

本科毕业分配至江苏省重点中学从教，教育事迹被文汇报、上海青年报、常州日报、常州电视台先后报道。1999年加盟安利（中国），从一名普通直销员锤炼成为这家跨国公司钻石特级经销商，市场先后拓至苏、沪、皖、赣、桂等省及越南、菲律宾两国，开发并培训打造千人直销团队，十二年的培训历练，超过两千场次、十万人次的培训经验，在巅峰团队打造、员工激励以及销售技巧和观念心态方面有较为独到而犀利的实战经验。2011年开始成为企顾司等数家培训公司合作讲师，为客户企业分享在市场开拓、团队建设等方面的心得和体会。

八、营销团队建设及管理(人员、业务、信息等管理)

营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。

结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。

九、营销预算与年度营销实施计划(包括营销控制体系)

目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。

有了以上的“九步法则”，制造型企业就能根据企业自身情况制定适合自己的企业整合营销规划。

企业品牌战略规划整合 第7篇

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:f27文献标识码:a

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、tcl为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为土狼向狮子的进攻。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言全球思维,本土行动所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的tcl的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了tcl对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中**公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从以蛇吞象到壮士断腕tcl的遗憾

企业品牌战略规划整合 第8篇

关键词：并购,品牌整合策略,品牌资产

一、研究背景

自美国次贷危机引发全球金融风暴以来,企业兼并在国际和同内市场愈演愈烈。全球金融风暴使得美国乃至全球股市大幅缩水,资本市场面临严峻考验。同时,我国国内外的投融资政策却更加宽松,加上并购成本及谈判难度的降低,极大的刺激了中国企业的并购欲望,一股空前的兼并大潮正席卷中国企业界。中国经济正面临着前所未有的挑战和机遇。行业调整、企业洗牌在全球范围内展开,中国企业的并购活动日益活跃。据统计,2009年1到10月份我国企业并购交易量同比增长37%,非国有产权的交易已经超过50%以上,企业并购重组已经涉及到20几个省市的近万家企业。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。

并购的发生就必然引发战略整合、组织整合、文化整合、人员整合、财务整合、能力整合和品牌整合,这些整合是为了并购价值的实现及核心竞争力的提高而进行的,其中品牌整合是企业并购目标能否实现的一个关键性因素。品牌整合对并购目标的能否成功实现有着重要的影响。品牌对并购而言,不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且,品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言,品牌资产都是其发展和经营的重点,品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施,决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此,购并后的品牌管理工作不仅不应被忽视,而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。目前对品牌整合的研究很少,而品牌整合对企业品牌资产的影响研究几乎没有,这与时下的并购狂潮和品牌整合在实践中的广泛运用形成巨大的落差。因此,本研究就并购中品牌整合对企业品牌资产的影响进行分析,并通过影响分析提出相应的对策,以此对我国中小企业并购之路提供借鉴。

二、文献回顾

(一)企业并购的概述及文献回顾

1. 企业并购内涵。

企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称,这两个词本身具有很丰富的含义,简称“M&A”。

“兼并”一词在《大不列颠百科全书》中定义是指“两家或更多的独立企业公司合并成一家企业,通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的公司”。《大美百科全书》也对兼并做了界定:“Merger”在法律上,指两个或两个以上的企业组织合为一个企业组织,一个厂商继续存在,其他厂商丧失其独立身份。惟有剩下的厂商保留其原有名称和章程,并取得其他厂商的资产,这种企业融合的方法与合并不同,后者是组成一个全新的组织,此时所有参与合并的厂商丧失其原来的身份。”目前,我国理论界不少学者从经济学和法学的角度认为:兼并是指两家或更多的企业通过产权合并组成一家企业,处于劣势的企业往往被处于优势的企业所吸收。

“收购”是指一家企业购买另一家企业(称目标企业)的资产、营业部门和股票,从而获得对该企业的控制权的交易行为,被收购企业的法人地位并不因此而丧失。根据收购对象的不同,可分为股权收购和资产收购。

2. 企业并购及相关理论研究。

企业并购作为优化资源配置的手段,在西方己有100多年的历史,并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来,我国也已经有了20多年企业并购的实践,因此对企业并购的研究很多。但现有的研究大多集中在对并购本身(包括并购的性质、动因、功能、并购程序、对策和案例)的研究上,而对并购后如何通过有效的整合战略特别是品牌整合战略,来实现预期的并购战略目标,避免并购失败的研究则相对较少。

并购品牌是快速成长的良策,很多公司通过并购品牌的方法来降低新产品开发的高成本和高风险。并购品牌可以避免陌生环境带来的风险,缩短消费者认知和接受的时间;可以利用原有企业的生产线、销售渠道、人力资源,节省大量的销售渠道建立和人员培训的费用;可以在较短时间内占领市场,取得高额利润等。另外,还可在一定程度上扫清进入市场道路上的障碍,减少竞争对手。但并购品牌也存在很大的风险。选择品牌并购竞争路径的企业必须考虑该品牌市场定位与本企业发展战略一致性及企业自身驾驭能力,考虑潜在财务风险,考虑双方企业文化融合等因素。若并购后无法形成协同效应,或经营整合造成资源流失,则品牌价值就难以得到维护和提升,甚至失去原有竞争优势(陈哲明,任建文,2006)。迈克尔·波特对“财富500强”企业所做的研究表明,由于后双方不能进行很好的整合,在并购5年后,70%的企业又重新进行了拆分。Balmer和Dinnie在1999年指出,并购后的结果比预期差的一个原因就是在并购过程中没有对公司形象和公司品牌足够的重视。Equitrend的研究中也表明公司的品牌资产对投资回报有影响,对于在并购过程中品牌资产得到最大提升的产品,公司的回报将增加30%,而在并购过程中品牌资产损失的公司的回报率将会比平均水平低10%。因此,在并购过程中,应该对品牌资产的增值充分的重视。

(二)品牌整合的概述及理论综述

1. 品牌整合的内涵。

品牌整合从广义上来说,就是某一产业或行业为提高市场竞争力,对其管理模式、经济运作、行业形象等诸方面进行调整、理顺、精简、优化以形成核心竞争力的一项经济活动。从狭义上来说,企业在一定的背景下如企业发生并购重组等,且在战略愿景的驱动下,通过采取一些战略措施、手段和方法,对所经营的品牌或服务进行科学的调整配置,对有关的关键要素进行系统性融合和重构,最终以此来创造和增加品牌价值,提高企业竞争力的过程。本文认为,品牌整合就是企业为了实现其品牌战略目标而对其现有品牌进行的一系列品牌资源优化配置活动。

企业并购后,企业面临着产品线扩展、品牌延伸、多品牌、新品牌、品牌联合等一系列品牌问题,要解决这些问题,就需要进行品牌整合,力求使得每一个品牌都有一个明确的角色,且在与其他品牌互动中能够形成一种整合力量。品牌整合的核心任务是打造旗舰品牌,并构建核心品牌和一般品牌之间的关联,以此实现企业的品牌战略目标,增加品牌价值,提高品牌竞争力。

2. 品牌整合策略。

企业间的并购是一个长期合作行为,因此,早在产生并购意向时就应该全面权衡不同品牌间的差异,立求制定出平衡、有效的整合管理策略,方可实现不同品牌间形象、文化、个性等的更好融合。具体来讲,品牌整合策略可以分成以下四种:(1)使用优势品牌策略,即使用并购双方具有市场优势的品牌。这意味着并购双方中某一方的品牌全部或者部分消亡。它可分为两种情况:一种是使用并购方品牌,另一种是使用被并购方品牌。(2)联合品牌策略,即两个品牌规模、品牌价值相当的企业通过并购整合为一个品牌,如索尼爱立信。(3)双品牌策略,即并购后两个品牌共同存在于市场上,如国美电器对永乐的收购。(4)新创品牌策略,即并购双方的品牌同时从市场上消失,取而代之的是一个全新的品牌。其实,影响品牌整合策略的主要因素是并购品牌之间的品牌关联度和品牌影响力。因此,企业在选择品牌整合策略时应重点从这两个方面考查。

3. 品牌整合策略与品牌资产。

品牌并购对任何一个公司,都是足以引起公司内外高度重视的重大决定。公司的重大战略举措,会使得消费者对于公司的整体形象和预期态度产生变化,而这种变化会进而影响到以顾客为中心的品牌资产的价值(Dawar and Pillutla,2000)。在通常情况下,消费者与企业发生联系主要是以产品或者服务作为媒介的,消费者通过接受企业的产品或者服务了解到企业品牌的信息;反过来,消费者又会将购买经历沉淀在企业品牌里,再通过品牌信息修正对产品或者服务的看法,在这一过程中,企业行为对消费者态度和行为有着重要影响(伍柳,龚振,2005)。

三、并购品牌整合对品牌资产的影响

关于并购品牌整合对品牌资产的影响我们可以从企业和消费者两个方面进行分析,从营销学角度来说,基于消费者的并购品牌整合对品牌资产的影响分析更具有现实意义,因此,本文从消费者的角度来探讨这一问题。

如上文所述,品牌整合是并购成功的关键所在,而品牌整合策略的选取作为品牌整合的战略层面显的更为重要。企业并购整合策略的选取会影响消费者的感知和预期,进而影响以顾客为中心的品牌资产价值,如图1模型所示。

影响消费者评价品牌整合策略的因素很多,笔者认为可以概括为两个方面:品牌关联度和品牌影响力。品牌关联度是指并购企业品牌间的相关性和契合度,它既包括产品方面的相关性,即产品契合度;也包括非产品方面的相关性,即品牌的资产价值。并购企业品牌关联度越高、产品越相似,消费者认知度越高,在情感上更容易接受,不容易产生抵触情绪,从而强化彼此客户忠诚,共同提升品牌价值。品牌影响力是指被并购企业的市场影响力,具体表现为它的市场占有率、品牌知名度、品牌美誉度等。从总体上看,企业并购的品牌分为两种形式:一种是并购“知名品牌”,通过并购迅速提升品牌知名度,获取竞争优势,实现跨越式发展,如联想收购IBM个人电脑事业部,明基收购西门子;另外一种是企业为了实现品牌延伸或在目标市场快速建立渠道,并购一些品牌知名度相似或较差的品牌,如强生收购大宝。对品牌影响力高的“知名品牌”的并购,会提升消费者的对既有品牌的感知和预期,产生更高的认知和情感忠诚度,进而提升品牌资产;相反,对品牌影响力低的品牌的并购,会使企业既有消费者在情感上产生落差,忠诚度降低,不利于品牌资产的提升,所以企业在并购品牌影响力低的企业时更应慎重。

四、对企业品牌并购的启示

金融危机引起股市的大幅波动和实体经济的持续低迷。在这样一个全球经济衰退和股市市值严重缩水的大背景下,新一轮的并购浪潮正悄然而至。行业调整、企业洗牌在全球范围内展开,中国企业的并购活动也日益活跃,大量中小企业加入了并购大军。在这一大背景下,通过上述模型分析,特提出以下几点建议:

1.将并购中的品牌整合提高到战略高度。虽然品牌建设得到大多企业的重视,但是在并购行为发生时,高层领导关注的重点多是与产品相关的内容,比如成本、研发等,往往容易忽视被收购品牌带来的挑战。企业间的并购是一个战略行为,因此,早在产生并购意向时就应该全面权衡不同品牌间的差异,立求制定出平衡、有效的整合管理策略,方可实现不同品牌间形象、文化、个性等的更好融合。但是,大约2/3的并购中,公司品牌策略在并购协商中是没有考虑或者是没有认真考虑的。没有完整牢固的品牌平台,公司的整合就会经常出现管理不当的情况,关键人物之间的交流也必定会受阻。因此,品牌整合问题必须提高到战略管理高度。

2.考察并购品牌的相关性,切忌盲目并购。通过并购实现是品牌整合是品牌延伸的一种方式,而品牌延伸的关键是品牌的相关性。除了要与原有产品之间有一定的关联,更重要的是并购品牌间的内涵要有一定的关联,不能使品牌延伸有一种生搬硬套或不伦不类的感觉。这取决于企业原有品牌的资产价值。品牌整合必须依托原有的品牌资产价值,强大的品牌资产意味着在人们心目中已经形成了稳定的、鲜明的品牌形象,人们对品牌的内涵已经有了较深的了解。并购品牌必须要符合原有品牌已有的价值观和品牌形象,否则,整合品牌就不能被消费者接受,最终被市场淘汰。如果企业借助自身强大的资金和营销资源强行推广整合品牌,则又会模糊消费者心目中已有的品牌形象,甚至使消费者对品牌形象产生疑虑,进而放弃对品牌的忠诚。这将对品牌资产价值造成难以弥补的损失。所以,在考虑实施品牌并购时,一定要考察原品牌与并购品牌内涵的相关性即品牌资产价值的关联性。

3.进行品牌评估,品牌结构规划,确定品牌整合策略。并购前要进行品牌评估,并购企业不仅要对自己的品牌进行详细的评估和剖析,找出优点和缺点,还要对被并购企业的品牌价值和品牌运营方式有系统的了解,然后对比双方的品牌特点,找出异同,发现可能产生冲突的方面,进行总体思考,从而寻找解决办法和品牌整合策略。并购中要进行品牌结构规划,即决定选择哪种品牌整合策略。清晰的品牌结构规划不仅是品牌整合的基础,而且可以避免重复的资源建设,提高品牌管理效能。不同的品牌结构,对企业的资源管理能力有不同的要求。品牌结构规划决定着品牌整合的策略。

4.建立并购品牌与消费者关系的良性互动系统。品牌并购的最终目标是实现价值整合,提升品牌资产价值,而这一过程中消费者的感知和预期是不容忽视的。品牌并购会使得消费者对于企业的整体形象和预期态度发生变化,从而影响品牌资产价值。因此,并购企业在品牌整合过程中要注重消费者的心理预期变化,加大宣传力度,提高消费者对并购品牌的认知度,努力让消费者在情感上接受并购品牌,成为品牌的回头客,提高品牌忠诚度。另外,并购企业还应注重客户和渠道的整合,打通品牌和消费者每一层通道,最终形成并购品牌与消费者关系的良性互动系统。

参考文献

[1]卢耀祖.刍议并购中的品牌整合策略[J].经济问题,2007(12).

[2]王书煜,顾峰.基于消费者品牌的品牌整合策略选择研究[J].上海管理科学,2008(3).

[3]李佳嘉,张益,安秋明.不同并购条件下品牌关系的二维度量及其对品牌资产和购买倾向影响的实证研究[C].JMS中国营销科学学术年会论文集,2007.