公司内部环节绩效考核方案基本思路

公司内部环节绩效考核方案基本思路（精选3篇）

公司内部环节绩效考核方案基本思路 第1篇

绩效考核设计原则及基本思路

为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办 法。

（一）绩效考核设计原则

1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级（考核小组）考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手：

一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

（二）绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同；奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行自我评价、民主评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核（月度或季度）与考核相结合，部门负责人实行考核。部门考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。

部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下：

6、考核流程

（1）考核的基本流程（见附件）（2）部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定经营目标和重要工作，并由有关部门制定工作目标和计划。

③各部门根据经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑦绩效反馈，确定部门考核结果。

⑧部门进行二级考核。（3）部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人事部组织民主评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

（一）薪酬方案设计及主要特点按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点：

1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个级且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津（补）贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加；相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再 用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台？适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。

经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：

第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资 改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。

（二）绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标

体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。5.3 绩效考核的步骤：

5.3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。5.3.2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分（逐级评分）。

5.3.3汇总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。

5.3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。5.4绩效考核周期：

参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。5.5 绩效考核结果申诉

5.5.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5.5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员 工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。5.5.3申诉处理程序。

5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人 对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书 面申请，否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。

5.5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。5.6 绩效考核结果运用： 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动（晋升、降级）等直接挂靠。5.7 绩效考核指标构成：

5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。5.7.2业绩考核指标：衡量员工通过努力所取得的工作成绩的标准或数据。5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。5.8 绩效指标权重分配（总分：100分）：

公司内部环节绩效考核方案基本思路 第2篇

随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持, 而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解, 有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性, 许多工作甚至无法直接量化, 工作涉及的因素多且复杂, 因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入, 各种各样的考核误差也随之产生, 使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作, 考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此, 对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统, 绩效考核体系的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。

二、相关理论

所谓绩效考核方法, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前, 国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种:目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。

1、目标管理法

目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出, 是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式, 已有几十年的历史了, 如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效, 然后明确完成此项目标的时间, 之后将实际绩效与目标绩效进行对比, 对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S: (Specific) ———明确具体。指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M: (Measurable) ———可量化。目标、考核指标要量化, 比较好、还不错这种词都不具备可量化性, 将导致标准的模糊, 一定要数字化。没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易出现误差。A: (Attainable) ———可实现。目标、考核指标, 都必须是付出努力能够实现的, 既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R: (Relevant) ———现实性。考核指标是实际性的、现实性的, 而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在。T: (Time bound) ———有时限性。目标、指标都要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果。

2、关键绩效指标法

关键绩效指标法也称KPI法, 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法, 是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系, 是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点:一是来自于对公司战略目标的分解, 二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映, 四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。

此外, 关键绩效指标法符合“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中, 存在着“八二”的规律, 即20%的骨干人员创造了企业80%的价值, 在每一位员工身上“八二原理”同样适用, 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 并对其进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。

3、360度绩效考核法

“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”, 最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法, 通过360度绩效考核法的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度, 可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为 (如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) 。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

4、平衡计分卡方法

平衡计分卡, 源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系, 该计划的目的, 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式, 以使组织的策略能够转变为行动;经过将近20年的发展, 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具, 在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为, 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 (落后的结果因素) , 但无法评估组织前瞻性的投资 (领先的驱动因素) 。在工业时代, 注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里, 传统的业绩管理方法并不全面, 组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资, 获得持续发展的动力。正是基于这样的认识, 平衡计分卡方法认为, 组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程的平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具, 做到了多个方面的平衡。

三、优化思路

1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法, 落实公司的战略导向, 确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时, 首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致, 将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标, 在设计考核指标时, 需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解, 并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标, 使公司朝战略目标又近一步。

在具体考核指标的设计过程中, 需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置, 这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标, 会导致考核指标和公司战略发展相脱离, 使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标, 严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标, 导致公司的战略发展目标被架空, 将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标, 必须从自身的战略目标出发, 结合具体的业务流程和组织管理结构, 将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。

与此同时, 从江西电信市级分公司的战略发展目标出发, 某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务, 需要将其指标的权重设得高些, 以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视, 通过绩效指标的导向, 使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上, 首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致, 在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上, 按照绩效计划制定流程, 明确江西电信市级分公司的年度总体目标, 并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。

2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性

为了使绩效考核指标的设置科学准确, 在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中, 采用以平衡记分卡 (BSC) 为主要手段, 结合关键业绩指标 (KPI) 方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标, 设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说, 平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解, 江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标, 成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年, 江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长, 年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升, 各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时, 我们要以这个中长期战略目标为核心, 从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。

在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上, 我们同时应用关键业绩指标方法 (KPI) 来对关键指标进行筛选和确认, 关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识, 确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础, 帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果, 市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。

3、借助360度法提高考核的客观性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中, 通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性, 可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象, 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现, 较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有:省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。

四、结论及展望

绩效考核一直是众多企业关心的一个话题, 管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性, 使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作, 在成就自身价值的同时实现企业价值, 对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程, 一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系, 只有这样才能充分发挥绩效考核的作用, 促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与, 而且要求两者之间相互沟通, 只有通过沟通, 才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点, 从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正, 它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改, 核心只有一个, 就是充分调动员工的积极性, 提升绩效考核效率, 最终实现企业的战略目标。

摘要：企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效对企业的整体绩效有重大影响, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。基于绩效考核理论, 本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。

关键词：江西电信,市级分公司高层管理者,绩效考核体系

参考文献

[1]付亚和、许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]葛玉辉、许学军等:人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[3]彭剑锋:平衡计分卡VS绩效管理[J].HR世界, 2002, 14 (2) .

[4]魏云良:国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学, 2005 (4) .

公司内部环节绩效考核方案基本思路 第3篇

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

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