研究工作计划及进度

研究工作计划及进度（精选8篇）

研究工作计划及进度 第1篇

进度汇报及计划

一、道路铺装部分

目前道路铺装（环湖路、桥改路、院士林进场道路）基本完工，余下跨湖桥20米左右没有铺装以及加气站端头150米未勾缝，计划天晴精品园可以通车后2天完成，加气站勾缝半天完成。但是道路铺装不封由于未考虑水篦子的承载能力，现场已经压坏部分，出路方案星期一才确定，预制最快也要半个月

盘山路道路铺装时间还不能确定，因为变电站取土，对现场道路有影响，高密度过重车，可能沉降。另外因为该部分取土为公园外项目，分两次取土，付款资金很不到位，很为难。还有就是道路铺装的长度？余下的10*10*5芝麻白如何处理？

道路清理环湖路及院士林进场道路基本完毕，余下盘山路已经清理很大一部分，余下部分计划7天内清理完成。

二、广场铺装部分

1、北入口及主题广场：大面积铺装已经完成，余下50平方米枫叶红未到现场及主题广场补烂，材料到后1天内完成。主题广场又北压坏很多，希望兄弟单位一定要注意成品保护，材料车不要上去。北入口花池压顶材料已经到场，余下眼睛花池端头，计划材料到后半天完成。

北入口挡墙基坑开挖已经完成，因为天气原因砼未浇筑，因为是后面才增加项目，我们还得去买模板、找木工。计划20天完成

北入口停车场平场基本完成，余下基础及面层，计划30天内完成。前提（化粪池）

运动场未纳入计划

2、东入口

人行道花池全部完成，余下新增加树坑，因为树圈青条石加工缓慢，广场压顶也差几块，目前还未到场，计划材料到后1天完成。

停车场：平场全部完成，道路做法未确定，计划15天内完成 南入口：人行道及第三平台压顶

三、园路及水体部分

环湖园路部分基础已经完工，计划7天内完成 生态水池园路已经完工一天，计划10天内完成 人大林平台计划15天内完成 桥改路平行园路计划20天内完成

水体岛屿铺装：第一、第二哥岛屿计划15天内完成，表演舞台部分计划20天完成

栈道材料已经到场加工，计划20天内完成 幽谷顶端园路计划7天内完成 公安局平台计划15天之内完成

四、未确定部分

建筑物前绿化及铺装方案、跨湖桥下游水体园路方案、盘山路铁塔部分方案、鲁能——指挥部园路施工时间、西入口是否还施工

研究工作计划及进度 第2篇

工程进度及工作汇报

一、工程进展情况

我项目部于3月9日进场，进场后进行临建工程施工。4月13日，工程正式开工。开工后主要进行了拆除工程、橡胶坝改建工程施工。完成主要工程量详见下表：

二、下一阶段工作计划

1、右套堤工程：计划于26日开始清基施工。

2、橡胶坝上游防渗段：计划于6月20日全部完成。

3、橡胶坝改建工程：计划于6月30日完成。

4、排水口工程:计划于30日开始施工。

三、施工中存在问题及解决办法

1、橡胶坝袋颜色确定，需尽快加工坝袋；

2、中墩装饰确定；

3、左堤拆迁工程。

四、按照预定工期完成情况

根据现场实际施工条件，右套堤工程、险工段工程、橡胶坝改造工程、排水口工程均能按照预定工期完成。

研究工作计划及进度 第3篇

项目管理的重要工作之一是项目进度管理,有效地进行项目进度计划及其管理,是确保项目顺利实施的关键。网络计划技术是项目进度计划和控制行之有效的主要方法,近几年发展起来的关键链理论也越来越多地应用于项目管理。本文采用网络计划技术和关键链技术相结合的方法编制了A核电站核岛UPS电源安装调试进度计划,利用项目进度动态控制模型对项目过程进行控制,推动了项目的开展并按时完成。

1 网络计划技术与关键链技术的结合应用

1.1 网络计划技术简介

网络计划技术首先应用网络图形来表示一项计划(或工程)中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系;通过对网络图进行时间参数的计算,找出计划中的关键工作和关键线路;通过不断改进网络计划,寻求最优方案,以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督,保证合理地使用人力、物力和财力,以最小的消耗取得最大的经济效果[1]。常应用于工程管理的网络计划技术是关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。CPM是由美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出的,它是通过确定网络的关键线路来实现对项目的管理和监控,并对非关键线路上的活动进行适当调整和控制,在现实工程中得到大量广泛的应用[2]。计划评审技术(PERT)是美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在1958年规划和研究核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首次提出的,PERT用公式E=(a+4m+b)/6;σ2=(b-a)2/36(a、b、m分别是对服从β分布活动工期的悲观时间、乐观时间与最可能时间的估计值)近似分别计算活动持续时间的期望和方差[3]。

1.2 关键链技术简介

1997年,以色列物理学家Goldratt博士将约束理论(TOC)成功应用于项目管理领域,从而产生了一种全新的项目计划调度管理方法——关键链项目管理(CCPM)。传统项目计划与控制方法CPM和PERT并未考虑项目活动的各种资源约束以及人的行为特征,常会造成项目费用超支、工期拖延、项目范围变更等诸多问题[4],CCPM能够针对项目资源稀缺,克服CPM和PERT的缺陷,把每个活动节省下来的安全时间综合利用起来,通过设置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,提升了项目管理能力,保障项目的顺利进行[5]。

1.3 网络计划技术与关键链技术的结合应用

网络计划技术经过50多年的发展和应用,已经比较成熟,但是其在项目进度管理中只考虑时间约束关系,没有考虑资源约束和人的行为因素,可能导致项目进度的延误。关键链项目管理在制定进度计划时考虑了资源约束和人的行为因素对项目各活动的影响,对以时间为约束的关键路径进行改造,找出真正制约项目进度的关键链。将网络计划技术和关键链技术结合起来进行项目进度计划的编制,可以更有效地保证项目顺利实施,结合步骤如下[6]:(1)采用PERT估算处活动持续时间的期望值;(2)根据CPM计算出项目的关键路径;(3)运用关键链技术在关键路径的基础上考虑资源约束,将网络图中活动之间的并行执行关系转变成串行执行关系,得到资源约束下的关键链;(4)以50%的概率完成活动的原则计算关键链和非关键链各活动的工作持续时间;(5)计算项目缓冲区、汇入缓冲区的大小;(6)把项目缓冲区、汇入缓冲区加入关键链中,得到项目的最短完工总工期。

2 A核电站核岛UPS电源安装调试进度计划

2.1 A核电站核岛UPS电源简介

A核电站核岛UPS电源由8套UPS电源设备和蓄电池组成,主要为6.6KV和核岛380V交流电源系统、数字控制系统机柜、部分核岛仪表和控制回路等关键负荷提供电源,确保负荷长期安全运行。

2.2 A核电站核岛UPS电源安装调试活动持续时间估算

根据A核电站总体进展情况安排,A核电站核岛UPS电源安装调试计划于2010年12月1日开工,2011年5月30日完工。其中三套设备完工时间为2011年4月30日,另外五套系统完工时间为2011年5月30日。通过搜集类似项目的工程信息,邀请专家采用PERT估算各项工作的乐观时间、最可能时间和悲观时间,计算出各项活动的期望时间,见表1。

根据以上确定的各活动持续时间和逻辑顺序,编制的带有时间参数的双代号网络图如图1。

2.3 CCPM管理设备安装调试阶段进度

从图1可以看出,设备安装调试有四条路径,分别是1111→1112→1114→1115→1211→1212,1121→1122→1124→1125→1221→1222,1131→1132→1151→1152→1153→1222,1131→1132→1141→1142→1143→1212。四条路径活动持续时间总和分别是150,175,105,99。所以关键路径为1121→1122→1124→1125→1221→1222。第一批设备安装调试所需时间为150天,第二批设备安装调试所需时间为175天。

虽然项目计划工期非常接近预计工期,但在项目执行期间,为了克服“学生综合症”、“帕金森定律”等问题对进度的影响,采用关键链技术缩短项目的计划工期。

在图1中加入约束资源,如图2,显然约束资源是R6,根据关键链技术重新安排进度如图3(波浪线表示资源R6的使用顺序)。

1111→1112→1114→1115→1211→1212,活动持续时间为150天。

1111→1112→1114→1122→1124→1125→1221→1222,活动持续时间为245天。

1111→1112→1114→1122→1124→1142→1152→1453→1222,活动持续时间为211天。

1111→1112→1114→1122→1124→1142→1143→1212,活动持续时间为198天。

1121→1122→1124→1125→1221→1222,活动持续时间为175天。

1121→1122→1124→1142→1152→1153→1222,活动持续时间为141天。

1121→1122→1124→1142→1143→1212,活动持续时间为128天。

1131→1132→1151→1152→1153→1222,活动持续时间为105天。

1131→1132→1141→1142→1143→1212,活动持续时间为99天。

1131→1132→1141→1142→1152→1153→1222,活动持续时间为112天。

最长路径为1111→1112→1114→1122→1124→1125→1221→1222,即为关键链。

将工序的时间缩减一半,并把关键链和非关键链上所节省的时间的一半分别作为项目缓冲(PB)和汇入缓冲(FB),并在关键链的尾部设置缓冲区,在非关键链到关键链的入口处设置汇入缓冲区[7]。PB和FB的计算结果如下:

PB=0.5×(0.5×245)=61.25≈61天,

FB1=0.5×max(0.5×(25+30+15),0.5×(8+5+15),0.5×(15+50+6+8+5+15))=0.5×(0.5×99)=24.75≈25天,

FB2=0.5×max(0.5×(15+50+7+10+5),0.5×(8+10+5),0.5×(15+50+6+8+10+5))=0.5×(0.5×94)=23.5≈24天

加入PB和FB后的设备安装调试关键链如图4(PB和FB作为活动出现在网络图中,不代表实际意义的工作)。

3 项目安装调试进度控制

项目进度控制是指在限定的工期内,拟定出即合理又经济的项目进度计划,在项目计划执行过程中,经常检查实际进度是否按计划要求执行,若出现偏差,要及时找出原因,采取必要的纠偏措施对原计划进行调整,直到工程完工。

3.1 安装调试进度控制方法

工程项目进度控制方法是把项目工期目标层层分解,以控制循环理论为基础,经常将项目目标工期与实际施工进度进行比较与分析,不断采取措施调整。

工程项目安装调试进度控制循环过程[8]包括事前、事中、事后进度控制。事前进度控制以项目总体控制为基础,针对安装调试期间的各项工作编制进度控制工作细则,用于指导安装调试期间项目管理人员对进度的控制。事中控制是项目安装调试计划能否按期完成的关键。项目管理者要及时检查和审核安装和调试单位提交的进度统计分析资料和进度控制报告,同时进行必要的跟踪检查实际完成情况,做好工程进度记录,为进度分析提供可靠详实的数据资料。项目管理者如果发现实际进度与计划进度有偏差,要分析偏差产生的原因,以及对后续工作的影响,并及时采取有效措施纠偏,确保项目按期完成。事后控制体现在对项目进度控制每一循环过程总结整理和对工程进度控制及调整计划偏差的能力,它包括项目目标完成情况,资源利用情况分析、项目成本完成情况分析;项目进度控制过程中所出现问题的总结分析;整理项目的工程进度资料及相应的竣工资料,并按照公司相关文件归档原则将工程资料归档;项目进度控制中经验的总结分析,归纳出项目进度控制一些好的经验,为后续项目进度控制提供借鉴。UPS电源安装调试进度控制过程如图5所示。

3.2 安装调试进度控制措施

A核电站核岛UPS电源项目进度的紧凑性决定了其进度控制将是一项更为复杂、要求更高的工作为了确保项目进度计划的顺利实施,项目采用以下几种措施进一步保证了进度的控制。

3.2.1 加强项目的组织管理

项目管理者根据项目进度计划,从系统出发,要求各参与单位编制合理有效的项目组织结构图,确保项目相关资源落实到位,有效调动各参与单位的工作积极性,做到主动、合理协调各参与单位相关人员的工作计划,在项目的组织上为项目实施创造有利条件。

3.2.2 加强项目技术管理

为保证项目总体目标的实现,对安装调试各项工作严格按照进度计划控制,并按照各项工作的工艺要求,提前熟悉,确保工作顺利开展。通过对各工作技术管理,结合项目组织管理、项目资源安排加强项目进度控制。

3.2.3 加强项目经济措施

经济措施是项目实施阶段对各参与单位最有效的控制手段。项目进度计划的实施效果应当与相关单位的经济责任相联系。项目管理者结合进度计划及关键线路上关键节点的时间要求,采取进度控制的经济措施主要包括:为提高项目合作单位的积极性,对于能够按照进度计划的要求完成相应工作的参与方,及时办理项目工程预付款及工程进度款。当项目需要相关参与单位工作人员加班加点时,按照相应国家规定的定额标准给予足够的赶工费用;在项目实施过程中,如果参与单位能够保质保量提前完成合同工作内容或阶段性完成里程碑节点工作,将给予相关单位适当的奖励;对于滞后工程进度并给项目总工期带来影响的相关单位,也要按照相应的合同约定条款予以索赔。

3.2.4 加强合同管理措施

合同管理措施主要做到以下几点:第一,加强项目合同管理。加强项目合同管理是为了保护合同双方利益,正确处理项目合同工期与项目进度计划之间的关系,努力保证最终实现合同约定的项目进度目标;第二,正确处理合同变更。从合同变更的内容和范围上看,主要包括增减工作项目、使用材料的变化、安装调试方案的变化、安装调试条件的变更等。项目的顺利实施常常伴有正常和必要的变更,项目管理者通过与合同方协商沟通,根据满足项目目标需要的目的,进行必要的变更;第三,加强工程进度中的风险管理。项目安装调试阶段不确定性因素较大,在项目实施过程中,应该对影响项目进度的因素进行风险分析,预先制定应对措施和处理方法,保证项目计划的顺利实施;第四,加强索赔管理,公正地处理索赔。项目安装调试期间常会发生由于设计变更导致的设备安装调试相应工作调整的问题,从而导致安装调试工作范围的变化。

另外,也可能是由于安装调试单位采用了不恰当的方法导致设备损坏,出现这些情况将不可避免产生合同索赔,合同双方应跟踪索赔产生的原因以及详细过程,按照相关程序要求及时提交索赔文件,通过各种方式进行沟通谈判,达成处理的一致意见,合理解决索赔。

4 结束语

中国核电站的建造最近几年得到了快速发展,核电站设备安装调试的经验较少,本文在CPM/PERT、CCPM以及控制循环理论等指导下编制项目进度计划并进行项目管理,为项目成功实施提供了丰富的理论指导和实践支持。需要注意的是,CCPM是最近几年发展起来的,其应用到核电站设备安装调试的进度控制很少,这种方式是否可以在核电站其它设备安装调试进度控制方面进行推广,需要更多的实例验证。

参考文献

[1]刘焱.网络计划技术在设备大修中的应用[J].一重技术,2006(4):111-114.

[2]李春阳,周国华,李春光.模糊网络计划技术发展综述[J].工程建设与设计,2004(2):52~54.

[3]赵道致,王元明.基于PERT的项目工期风险传递机制[J].工业工程,2008,11(4):14-18.

[4]张静文,胡信布,王茉琴.关键链项目计划调度方法研究[J].科技管理研究,2008(3):280-283.

[5]鲍学英,赵廷龙.关键链技术在项目进度管理中的应用研究[J].兰州交通大学学报,2009,28(1):34-36.

[6]鲍学英,赵廷龙.关键链技术在项目进度管理中的应用研究[J].兰州交通大学学报,2009,28(1):34-36.

[7]赵之友.关键链项目管理评价[J].科技管理研究,2008(7):496-499.

研究工作计划及进度 第4篇

关键词：项目；进度计划编制；偏差分析；纠正

1.计划的要求

目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。

对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。

进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等；同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。

计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。

计划编制必须全面系统。

由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。

项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。

2.进度计划的编制

制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。

当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。

项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。

里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。

以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。

根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。

3.进度偏差的分析

3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作

出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差

若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影Ⅱ向后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影Ⅱ向程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。

3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差

若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定；因此必须对该工作做计划调整。

我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

4.进度偏差的纠正措施

针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。

4.1赶工

“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。

我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。

4.2快速跟进

“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。

为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建.结构.设备.工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。

同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。

5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施

决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。

由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。

项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。

进度计划分析及纠偏 - 06 第5篇

由于进入雨季，主控楼及继电小室装饰装修滞后20天；站区电缆沟工程滞后15天。

补救措施：

1、施工项目部及时根据现场实际情况编制了施工进度计划调整计划；

2、增加劳动力：根据本工程施工情况，合理增加装修人员数量，合理安排施工工序，保证工程合理、有序施工。

3、原材料及时供应：提前采购，落实货源，保证材料及时供应。

4、加强现场施工进度管理，每天进行施工进度碰头会，解决影响施工进度的困难，保证每天施工进度如期完成；

5、定期召开进度协调会，保证工期计划的实现；

6、雨季施工措施：受雨天天气因素影响时，在施工现场搭设防雨蓬，保证部分施工正常进行。

4进度计划及保证措施 第6篇

该工程随土建、装修等其它工种同步进行，按业主要求；保质保量按业主要求工期按时完工。详见计划表。施工进度保证措施：

为确保工期目标，项目经理部着重抓好计划编制，检查与综合平衡，使计划进度得到有效的控制。

(1)项目部应在总体计划的指导下，由项目技术负责人帮助项目经理编制月施工作业计划，由各专业施工员向班组作好计划交底，使班组明确工作目标。

(2)项目经理按时参加业主代表主持的协调会，项目部每周应组织召开各施工员、班长参加的施工进度协调会，以及时检查平衡工程进度及工序搭接上有关问题，项目部每月召开生产会，以协调各专业及劳动力、质量、安全、材料供应等事宜。

施工进度计划及保证措施 第7篇

第一节、施工工序部署 ,一, 保证装修工程在施工过程中做到有组织、有部署～使工 程施工自始至终的有条不紊进行。,二, 专门组建穆经理部～负责本工程的技术、质量、进度控 制、材料采购、安全生产与文明施工等总体管理。根据本工程特点及招标文件的要求～合理安排各工种比例投入和施工流水段划分～做好各分项工程间的配合～是本工程的关键。,三,本工程决定采用立体交叉、综合流程水平行施工～统筹协调好各分部、分项工程的施工～合理安排好各工种的穿插施工～确保工程质量和施工进度～以满足总进度控制～满足业主的使用要求。,四,施工总体以顶棚装饰、墙柱饰面、地面工程为主～主要的作业组,龙骨安装、饰面板安装、墙柱面石材、地面石材、地砖、油漆工程、细木装饰等,基本同时施工～重点控制各工种施工交叉点及施工节奏～做到有张有弛～有条不紊～保证各工种按进度计划完成各分项工程。,五,在装饰施工过程中～合理安排施工时间～优质高效组织生产工作～尽可能的将噪音减少到最低程度,尽力减少粉尘污染,另外严格采取成品保护制度以防止二次污染发生。

第二节、施工步骤制定原则

在满足工程质量与工期要求的前提下～根据本工程的具体情况～重点抓好四点～即“优质、高效、安全、文明”～确定本工程施工方

案原则为: ,一,认真贯彻执行“建筑法”及建筑施工验收规范～做到有法可依～执法必严～违章必究～一抓到底的原则。,二,制定合理的施工方案、科学的技术措施～可行的工程进度。,三,组织强有力的项目经理部～运用科学的管理模式进行管理。,四,配备过硬的施工队伍～足够的技术力量～齐全的施工机械。,五,确保物资、材料的供应与各工种的密切配合。,六,合理安排临时设施和制定施工现场文明管理措施。,七,做好与周边环境的协调工作～为之提供一切尽可提供的方便服务。,八,运用计算机辅助计划管理～合理有效的配臵资源～对项目进行动态管理。第三节、分部工程施工计划 ,一,顶棚工程施工计划

1、依照施工图纸和设计要求～专人放线定位～同时请甲方确认。

2、根据各空间的不同设计要求～分区分工进行轻钢龙骨及其它工艺基层骨架作业～待吊顶内隐蔽工种结束～经甲方验收～签证后方可封板。

3、天花木作面同时进行。各公共空间面石膏板和木作装饰结合的吊顶的油漆必须在对封板验收后完成。,二,墙面和柱面施工计划

1、墙、柱根据设计图要求进行放线～配合天花放线将水平基准 定位。

2、业主认可签证后～进行面板安装等立面基础构件施工～各区同时展开。,三,地面施工计划

地面作清理的同时～对照图纸放线定位～配合天花放线～确定基准水平线～应完成后交由成品保护部门～直至竣工验收。

第四节、施工进度计划 ,一, 进度计划控制原则

1、在保证工程质量的前提下～通过人力、物力、财力的投入。

2、运用科学的管理方法和先进的机械设备～合理的进行资源分 配是本工程进度控制的原则。,二,总进度计划安排

1、根据招标文件要求～本工程招标工期为120日历天。

2、施工准备

包括材料准备、机械设备准备、管理系统和人力资源准备、技术 准备施工现场临时设施等物资准备以及材料定货等施工准备工作。

3、室内装饰工程施工

室内装饰工程投入多工种～组织立体施工:按照施工图纸开展第一施工段的工作同时进行各层面的放线、定位工作～在第一施工段施工完毕～该部分人力应立即转入第二施工段～第二施工段施工完成后再转入第三个施工段。整个施工过程遵循自上而下、立体交叉、平面流水、先拆除后装修的施工作业方式～各项工作在施工段的每一层面

内同时展开。

4、施工验收准备

对施工现场进行全面清理、清除面层污染物～协助业主做好验收和交接工作。

5、竣工验收、退场

6、卫生清洁

我公司计划在本工程施工过程中全程进行卫生清洁～施工中做到随做随清工完垃圾清～每天派专人将施工垃圾倾倒到指定地点～防止施工垃圾污染施工场地和已经完成的成品。,三,计划开工、竣工日期和施工进度计划表,附后, 第五节、保证工程进度的具体措施 ,一,保证进度的组织措施

1、我公司充分认识到本工程项目的重要性～特组建具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。在项目经理的统一领导下～精心施工、精心安排。提倡前道工序为后道工序服务、与其它分包方互相协调的思想～在保证工程质量的前提下～用下列措施来保证投标工期的实现。

2、劳动力的投入是保证工期的关键～因此当本工程的的工作面一旦形成～立即按序调集劳动力～并按总进度的控制～做好后备劳动力的调集工作。在施工高峰时～视具体情况统一调度机械设备与劳动力。

3、根据工程特点及工作面的部署～强化材料设备部门人员结构～ 材料提前配齐配足～便于加快施工进度。

4、为有效的缩短工期～原则上应经常加班作业～根据工程进度安排～全体施工人员及管理人员取消节假日、休息日。

5、各类机械设备必须专人操作、精心维修～确保正常使用～以满足施工进度的实际需要～这是保证工期的必备条件。

6、充分利用经济规律及其杠杆作用～有效的调动工人生产积极性～所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚。

7、组织公司内部的技术力量～开展以质量为中心的劳动竞赛～即提高工程质量同时加快施工进度。,二,保证进度的管理措施

1、项目部管理人员人身学习项目部与业主签订的合同文本～全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中～以合同条款为依据～自始至终贯彻执行到施工管理全过程～确保工程优质如期完成。

2、以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则～项目部编制详细、完善的施工组织设计～经业主、监理单位审核后～进行实施。

3、以合同规定的总工期要求～项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划～以此有效的对工程进度进行总控制。

4、以总工期为依据～项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划,施工准备计划,劳动力进场计划,施工材料、设备、机具进场计划、分项分部施工进度计划等,。

5、将合同的条款要求～分解纳入相对的分包合同中～对质量、工期、安全、文明施工等安全处于承包控制范围之中～确保工程如期完成。

6、施工过程中各类工作联系～除必要口头通知外～项目部一律以书面指示～及时发给各工作班组执行。

7、项目部诚恳接受业主、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求～相互紧密合作～确保工程顺利进行。,三,保证进度的材料供应措施

1、及时转却的向业主提供供料计划且具有超前意识:计划及时准确～关系到工程进度的顺利进行,也能充分发挥资金效益。因此～我公司将高度重视此项工作～在资料的打印、传递方面严肃、认真。

2、在时间和数量上慎之又慎～决不因为我方工作造成供料混乱。此项工作的落实～对各级管理人员制定岗位职责制～选派具有业务素质高、责任心强的专业材料员来担任此项工作。

3、设臵专门的仓储库房～配备专人看管～对已装和未装的设备、材料进行定期的防护、检查、清洗、加油、回收～建立专职报关员及完整的领用手续～保证供应的设备及料不丢失～不浪费。

4、材料的组织供应是项目部物资管理的中心任务～供应质量的优劣与供应速度的及时准确与否是关系到项目部各项工作能否顺利进行的决定因素～所以在做好日常工作管理方面重点抓好以下几点: ,1,加强材料计划的及时性、准确性、严肃性:项目部将执行规范化的计划编制、审核、采购制度～做到供应工作的不同阶段下不

同的人负责～坚决杜绝计划盲目性～铺张浪费的不严肃工作作风。,2,加强采购成本的控制:在保证质量、数量供货及时的基础上～降低采购成本是提高项目施工效益的重点环节。为此～项目部将坚持材料采购在“货比三家”的基础上坚持“质量第一”的材料采购原则～任何用于工程的材料采购必须要有项目经理审批后的采购通知单及严格的验收入库制度～采购员不得接受任何人随意的采购指令。,3,坚持审批的环节:项目部在做好自身计划的审批工作的基础上～同时也做好对业主的报批工作～对实行调整的大宗材料应事先报送业主方进行价格厂家的审批～在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购～决不先斩后奏。,4,加强保管、及时回收:做材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础～项目部坚决执行限额领料制度～凭计划发料～在保管工作上配备专业的保管工人～保证帐、卡、物相符。保证仓库的材料不变质、不受损。同时利用保洁队和班组材料节约奖励的办法～做好材料的回收利用～做到能使用的决不浪费。,四,保证进度的资金保证措施

1、项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障～做好项目成本的控制和使用是项目降低成本、提高综合效益的基础。

2、合理收取工程款:严格遵照合同条款中有关付款的条文～根据要求提供必要的付款依据～请业主、监理审核。统计工作的基础是实事求是～决不高估冒算～对设计变更增加的工程量实事求是的经过监理单位、业主审核～在审核的基础上结算价款。

3、合理使用工程款:保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资金使用上坚决做到专款专用～不属于本工程使用的资金决不占用。

4、在抓计划的基础上做好调度工作～决不因计划不周导致物资积压～使资金无法发挥效益。抓好材料费用的控制使用是做好财力使用的基础～其责任划分如下: 费用情况

订购情况 领料数量 消耗数量 订购价格 材料计划员 材料采购员 材料发料员 专业施工员 责任体

5、合理调度工程款:若业主方按合同规定资金一时不能到位～则不能因此而拖延工期或影响工程质量～我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行～同时这也是我公司为业务服务的一种真诚体现。,五,保证进度的工程检查措施

1、施工进度的检查是计划执行信息的主要来源～也是计划调整

和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查～及时反馈进度计划的实施情况是进度闭环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。

2、日检查工作制:专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人～建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系～是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查～并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理～以便及时了解施工动态～监督和督促各施工班组按计划完成工作～及时进行必要的调整。

3、周汇报工作制:配合三周滚动计划的实施～建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持～项目经理参加检查、落实一周工作情况～并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求～在每周由业主或建立主持的协调会上解决。

4、月、季分析调整制度:项目部按月、季度进行分析、总结～并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持～公司项目部门及有关人员参加～并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。

5、施工日志:施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录～也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总～书面报送项目经理及资料存档。,六,保证进度的进度循环措施:

1、如前所述～在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度～这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后～如何进行进度控制是保证进度计划的关键～是项目管理的中心任务。,1,本公司承接的工程均无因本公司原因拖期～故培养了一批思想觉悟高、业务水平好、吃苦耐劳的职工～放弃休息～实行加班加点～甚至必要时通宵作业都不会有思想问题～这是确保施工进度可靠的保证。,2,及时调配生产机具～以及设备、材料供应～若项目无法调配将及时汇报公司设备供应部门～及时调整和补充施工机械或业务人员。,3,及时改进施工技术～决不应技术措施不适用或不合理造成施工的浪费和返工。

2、调整进度计划:由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符～就应及时调整进度计划～同时也要及时积极的进行施工协调。

3、质量跟踪检查:项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查～发现质量问题及时签发整改单～并每日将检查结果汇报项目工程师～把质量问题消除在过程中～决不因质量问题造成返工～从而影响工程进度计划。

4、利用现代科学手段～采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。第六节、工程进度落后的处理措施 当工程进度比预定进度落后达5%时～本公司将自行提出应对措 施在最短的时间内～按落后进度赶上其方法如下: 工程进度落后达5%以上 提出赶工计划 未 果

与业主/协力厂商讨论协调 实 施 追 踪 赶上落后进度

第七节、突发事件处理 ,一, 人力不足 现象:

1、工人怠工

2、工人短缺

3、工程赶工 对策:

1、调用预备班

1-1:向公司工程部申请调动其它工地劳动力 1-2:了解原因稳定工人情绪～解决需求

2、调用预备班

2-1:调动其它工地劳动力

2-2:与业主检讨工程计划～在征求业主同意下重新拟定进度

3、工程赶工 3-1:调用预备班 3-2:调用其他工地劳动力 3-3:延长工作时间 3-4:与业主检讨工程计划～重新修改工程进度 ,二,材料及设备供应不及 材料方面 现象:

1、供货短缺

2、进场材料品质不良遭退货

3、材料失窃、意外灾害

4、赶工 对策:

1、采购时广询货源～并随时掌握货源及货量以备紧急时可调货 供应。

2、材料储放安全由材料组安全管理～包括储放场地及搬运过程 之安全防范。

3、依供料进度所需之量加20%安全储量以备赶工用。设备方面 现象:

1、设备延迟交货

2、设备运输途中损坏

3、设备不符规格

4、设备更改 对策:

1、紧急采购～并变更运送方式缩短交期。

2、修改工程计划～先配合周边工程预留。

3、动用公司人力机械及电脑体工程师及代理商技术人员紧急抢

修。安全问题 现象:

1、人为事故

2、设备事故

3、材料事故 对策:

1、人为事故～除依安全卫生作业流程处理外～调人补充。

2、设备事故～依设备突发事件对策处理。

3、材料事故～依材料突发事件对策处理。切实执行工作计划,含施工、采购、物资、安卫计划,～随时掌

握状态预先防范～并于发生时随时克服。预备班组:

1、本公司依工地组织分组～选择学历相符的专业职员担任工 地干部之预备班～并通过公司经营管理汇报与专案计划掌握动态～以便在必要时能随时投入参与。

2、本公司工程部依工地施工所需的专材～计划选择可抽调之工 程编组～机动支援工地。

3、采购部门依合约材料设备规范广询可能供货的货源及数量～ 并建档存查以便紧急时调货。

研究工作计划及进度 第8篇

建设项目进度控制是指在既定建设项目决策及实施周期内, 编制出最优的进度控制计划, 在执行该计划的过程中, 经常检查建设项目的实际进度情况, 并将其与计划进度相比较, 若出现偏差, 便分析产生的原因和对进度计划的影响程度, 找出必要的调整措施, 修改原计划, 不断地如此循环直到建设项目寿命期结束。由于进度计划的切实执行与偏差检查和纠偏是进度控制系统的实践落实环节, 因此, 对建筑工程进度偏差检查及纠偏措施进行实证研究就显得十分重要。

1 建设项目进度计划执行与检查

在实施进度计划的过程中应进行下列工作:跟踪检查, 收集实际进度数据;将实际数据与进度计划进行对比;分析计划执行的情况;对产生的进度变化, 采取相应措施进行纠正或调整计划, 检查措施的落实情况;进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。在对进度目标实施监督与控制时, 进度管理人员可使用以下几种常规的检查和比较的进度控制方法, 以便评价进度计划执行状况和将来执行状况与计划目标的偏差。建设项目进度计划的检查方法有横道图比较法, “S”型曲线比较法, “香蕉”型曲线比较法, 前锋线比较法等, 本文重点结合案例介绍前两种方法的应用。

1.1 横道图比较法

横道图是一种最直观的工期计划方法, 在国外又被称为甘特 (Gantt) 图, 它以横坐标表示时间, 工程活动在图的左侧纵向排列, 以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间, 横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。如图1所示。

1.2“S”型曲线比较法

对大多数建设工程来说, 单位时间完成的工程量 (或百分比) , 从整个工程来看, 呈两头少中间多的正态分布趋势;将工程量累加后, 就形成一条类似“S”形的曲线, 中间陡而两头缓。图中“S”曲线可以表示为累计完成工作量, 也可以表示为累计完成百分比。如图2所示。由图2可以看出该比较法的作用:

1) 可以进行工程实际进度分析。实际进度曲线上的点落在计划进度的曲线左侧 (上方) , 表明此时刻实际进度比计划进度超前, 反之, 实际进度曲线上的点落在计划进度的曲线右侧 (下方) , 表明此时刻实际进度比计划进度拖后。

2) 可以进行进度偏差分析。在“S”曲线中, 可直接读出进度偏差值。某时刻实际进度比计划进度超前的对应纵坐标上的差值表示此时超额完成的工程量即图中ΔYa, 反之, 实际进度曲线上的点落在计划进度的曲线右侧 (ΔYb) , 对应纵坐标上的差值表示此时实际进度比计划进度拖欠的工程量。

2 建筑工程项目进度检查结果分析

建筑工程项目进度检查结果分析是在进度检查的基础上, 根据实际检查数据及信息对原进度计划和实际进度完成情况进行对比分析, 以确定影响工程进度的原因。下面本文结合建设项目进度计划的检查方法对进度检查结果分析进行举证说明。

2.1 横道图法进度检查结果分析

图3为2010年1月至9月某建筑工程项目部根据每月15日进度检查结果运用横道图法绘制的施工月进度计划与实际施工进度跟踪对比横道图。

图3中虚线横道代表计划工程进度, 粗实线横道代表本月 (或下月) 实际检查完成进度。由从图中可以清楚地看出, 分项工程1已在2010年1月1日开始, 预计在2月15日完成, 而根据2010年2月15日的检查结果表明, 实际进度 (虚线线条表示) 比进度计划延迟了3 d, 说明该活动进度滞后;分项工程4在3月20日开始, 计划施工持续时间95d, 根据2010年4月15日的检查结果表明, 实际进度 (虚线线条表示) 只完成了原进度计划在4月11日时应完成的工程量, 因此推算比进度计划延迟了4 d, 该活动进度滞后;分项工程8与分项工程9为5月1日同时开工的平行项目, 根据2010年5月15日的检查结果表明, 分项工程8的实际进度 (虚线线条表示) 滞后了5 d时间, 而分项工程9的实际进度 (虚线线条表示) 与计划进度同步, 说明分项工程9的进度没有滞后, 而分项工程8的实际进度滞后了, 应该分析其滞后的原因并采取进度纠偏措施来挽回工期上的损失。

2.2“香蕉曲线”法进度检查结果分析

在绘制项目计划进度累计完成工作量曲线时, 当按照各工作的最早开始时间得到一条S形曲线 (ES曲线) 后, 在同一坐标上再按各工作量最迟开始时间绘得另一条S形曲线 (LS曲线) 。由此发现, 两条曲线除了开始点和结束点重合外, 其他各点, ES曲线接在LS曲线左侧, 形如一支香蕉, 故称为“香蕉曲线”。如图4所示为某建筑工程施工过程中根据工程进度计划的ES与EF时间以及工程实际进度绘制的“香蕉曲线”。

理想的项目实施过程, 其实际进度曲线应该处在香蕉状图形以内 (R曲线) 。而从图4可看出, 在工程施工的实际进度过程中, 1、2月份的R曲线处于了ES曲线和LS曲线的下方, 说明工程进度有所滞后。工程施工进入3月后, 由于项目管理措施的实施, 加快了施工进度, 弥补了前2个月产生的实际工期损失, 并且在3月下旬将工程实际进度控制在了计划的分项工程最早开始时间左右, 进度恢复正常。随后的4月, 由于材料供应的价格调整系数问题, 工程进度受到一定影响, 实际进度曲线R又逐渐偏离向LS曲线并有失去控制的倾向。工程项目部及时采取法律措施, 保证了工程材料在4月中旬按时进入施工现场, 同时安排成倍节拍的流水施工, 加班加点将实际进度曲线S控制在了LS曲线的上方。

3 建筑工程进度纠偏措施及实证研究

3.1 建筑工程进度纠偏措施

建筑工程进度纠偏措施有组织措施、技术措施、经济措施、信息管理措施四种。比如, 将原来的工程适当分割平行发包, 由多个施工队在多个工作面平行施工;增加施工人数;增加施工机械设备;调集水平更高的施工技术人员和管理人员加强施工队伍的力量等均属于组织措施。技术措施包括采用先进的施工技术或施工机械, 赢得一些工作的时差, 或调整网络计划, 以减小对工期的影响概率;调整某些工作间的逻辑关系;可将那些超过计划工期的非关键工作由顺序施工变为平行施工或搭接施工等方法。经济措施包括制定经济奖惩措施, 保证关键施工活动的资金供应, 对于采用新技术的试验和培训工作给予相应的经济补偿等。信息管理措施包括加强各类施工信息的收集、整理、存储和传递工作;建立工程内部信息网络保证信息的快速传递和检索机制;利用先进的管理软件编制施工日历, 应包含每天的工作内容、要完成的工程量、需要的各种资源数量等。

3.2 建筑工程进度纠偏实证研究

如上节所述, 在某建筑工程进度检查结果分析的基础上, 结合具体施工进度影响原因, 工程项目部作出了如下纠偏决策, 并采取相应措施进行进度纠偏。

1) 2010年1月开工至2月15日, 由于土方施工机械及独立浮阀基础施工过程中分别出现了反铲挖掘机故障, 进场HPB300级钢筋为通过监理工程师进场验收两件影响工程进度的事件, 进度检查结果分析得出1~2月工程实际进度曲线 (R曲线) 在工程进度最迟曲线 (LS曲线) 的下方, 进度滞后, 项目部作出了在其后工作中采取两项纠偏措施:一是在24 h内迅速将故障挖掘机撤出施工现场, 并在某建筑设备公司租赁一台同型号反铲挖掘机调入施工现场;二是在收到监理工程师的进场材料验收书面结论后, 于48 h内与监理单位负责人协商, 作出了向材料供应商提出钢筋更换的要求并敦促其尽快将更换钢筋送至施工现场, 同时提供钢筋生产厂家的出厂证明与厂家质量合格证明材料。

2) 2010年3月10日开始, 在负一层教学楼施工的过程中, 由于安排了4个钢筋混凝土班组的成倍节拍流水施工, 赶回了前2个月损失的工期, 而实际施工进度出现了赶超计划进度的趋势 (实际进度曲线的切线斜率大于计划进度曲线的切线斜率) , 因此, 项目部作出了一项纠偏措施:将原钢筋混凝土的成倍节拍流水班组数4组调整为2组, 适当减少现场施工人员班组数以减轻管理压力并使实际进度向计划进度靠拢。

3) 2010年3月底, 工程开始进入主体工程施工, 由于甲乙双方在钢筋和水泥两项主要材料的市场价格上涨问题上出现分歧 (实际市场价格上涨系数超过了合同约定的价格调整系数) , 导致施工材料无法按时按量送达施工现场, 在3月15日的工程进度检查中, 发现主体工程施工进度曲线开始放缓, 施工项目部作出了三项纠偏措施:一是在24 h内与甲方进行价格调整的协商, 争取得到价格上涨的甲方补偿承诺;二是做好向某市仲裁委员会提出工程结算仲裁的准备;三是做好在今后的施工中增加主体施工钢筋混凝土的班组劳动力增员准备。最终, 甲方根据该市造价协会公布的当月工程材料价格调整系数认可了施工单位的实际用材价格, 施工方迅速组织成倍节拍流水以挽回主体工程进度滞后的工期损失。

4) 2010年4月15日, 工程施工进入砌体工程施工阶段, 在5月15日的工程进度检查中, 通过实际进度香蕉曲线图分析发现实际施工进度曲线开始放缓。存在被计划进度曲线超出的较大可能。分析其原因发现, 在本工程砌体工程施工的某县砌筑工班组工长带领的56名砌筑工人有14名没有进行过专业的工种培训且无砌筑工种上岗证书。导致了砌体施工的实际工效比四川省劳动定额有较多下降, 因此, 项目部作出了两项纠偏措施:一是对原砌筑班组工长王某进行批评教育, 安排14名无证上岗的工人调离施工现场进入公司培训班学习培训, 取得工种证书后再行安排;二是迅速在建筑劳动力市场招聘20名持证砌筑工进入现场, 赶回砌体工程施工进度损失。

5) 2010年5~6月为该工程设备基础及安装工程的重点施工时间段。根据2010年5月15日~6月15日的现场进度检查情况, 发现实际施工进度香蕉曲线长期位于计划进度曲线下方, 说明工程的实际施工进度较之计划进度延迟的时间较长且一直没有得到解决。分析其原因发现, 该工程需安装有某省教学仪器有限公司提供的某大型实训教学设备, 而该设备的实际招标工作和购置款支付工作及运输工作由于甲方的原因一直较之计划进度延迟1个月有余, 导致施工现场的设备基础施工与设备安装工作长期滞后。因此, 项目部作出了一项纠偏措施:与甲方代表进行当面交谈, 建议其迅速解决工程设备购置与运输问题, 并告知甲方本工程因甲方原因引起的设备分项工程停工引起的人工费, 机械台班闲置费, 施工单位管理费等费用会因设备购置滞后加速上涨。最终, 甲方于2010年5月30日将该教学设备运达现场。

6) 2010年7月, 工程进入了主体封顶及装饰工程施工阶段。通过建设各方的努力, 主体工程顺利封顶并通过了分部工程检查验收。本阶段其他的分项工程—地下室涂料工程施工, 室内抹灰施工, 室内涂料工程施工及屋面工程施工的实际进度均基本符合计划进度要求, 仅有室内抹灰工程与室内涂料工程的实际进度在2010年6月15日和7月15日进度检查时较之计划进度分别延迟了3 d和2 d。由于进度偏差不大, 不影响后续工程的正常施工, 项目部作出了在施工班组内部不加员赶工的纠偏决策。

摘要：建筑施工项目的进度检查及纠偏是在建筑工程项目施工进度计划制定并执行的基础上, 对建设项目的 实际进度情况进行检查, 并将其与计划进度相比较, 分析产生的原因和对进度计划的影响程度, 进行必要的纠偏决策并不断循环的系统工作。本文在分析建筑工程项目进度偏差检查及纠偏基本理论的基础上, 对建筑工程进度偏差检查及纠偏措施进行了实证研究。

关键词：进度偏差检查,纠偏措施,实证研究

参考文献

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