基于企业绩效提升的培训体系建设

基于企业绩效提升的培训体系建设（精选8篇）

基于企业绩效提升的培训体系建设 第1篇

基于企业绩效提升的培训体系建设

【培训对象】企业培训经理、人力资源总监、发展中企业老板、企业大学初建者、高管

【培训老师】胡凤芩

【培训时间】2014年8月31日（am 9:00—12:00；pm 13:30—16:30）【培训投资】1500元/人（含发票、培训费、教材费、茶点等）

【培训地点】济南市经十路14647号济南市中小企业服务中心2001会议室 【咨询方式】0531-87166221 *** QQ：173672342 刘老师

【培训背景】

培训的存在并不是为了解决培训问题而设立的，更多的是为企业的发展、基于企业绩效提升而衍生的。培训从最基本的师带徒到最高层的学习型组织，需要走完许多曲折之路。

现代各个企业都在建立培训体系，甚至直奔企业大学而去——依靠社会变迁获得快速发展的企业创业之路已走完了，依靠品牌建立获得社会地位的战争也打响了，各种经营手段与社会白热化的竞争时代完全开启，企业内部的各种问题凸显。

为了保持快速、健康的发展态势，即支撑企业发展战略又能达成绩效的培训体系建立，成为企业迫在眉睫的选择！

本课程不是培训体系建立工具，而是培训体系建设发展，及企业大学建设的指引灯。一套正确的指导方法是各个企业在现代严酷的人力资源管理环境中必备的技能之一。

【培训内容】

一、从全球大环境看待培训

对培训革命时代进行大盘点，关于培训产生生产力这种新时代的说法，我们并没有更多可以参照及学习的规律，如何在短短几十年的企业高速发展期里，各大企业运用企业培训得到最大的回报？有哪些成功的案例及操作的手法？我们来一次全球全国大扫描。

 精彩扫描：企业的培训体系/大学大盘点  了解大环境下的企业培训是如何操作的  如何获知企业培训体系带来的重大作用  企业建立培训体系的期望与现实

二、企业培训的发展之路

在一个完整的企业体制之下，如何从零开始建立培训？阐述企业培训发展的五个历程，为企业投入培训做到有的放矢，提供方向与支持。明确培训作为人力资源发展的工具之一是如何在企业当中一步一步落地的，做到培训与企业发展同时进行。

 精彩放送：培训从无到有，到未来发展的五个历程  解密企业人力资源与培训的关系  破解企业战略与培训的关系  培训体系与企业大学的区别  发现本企业的培训建设最佳路径

三、建立支持企业发展的培训体系

一个不知道什么是ISO9000的生产主管不是合格的主管，一个不知道企业培训体系建立标准的培训负责人不是一个合格的负责人。本章明确培训体系建立的标准，把过去人们对培训体系的理解做一个完整的诠释，破除不必要的浪费与误解，加快企业培训的建设的速度。 培训体系传统标准与新型定义对比  破密无法支持企业发展的体系是伪体系  如何判断培训体系之需求准确挖掘  如何保证培训体系之效果提炼呈现

 对传统体系的课程体系、讲师体系、管理体系、评估体系之解密  明确对企业人力资源发展有绩效帮助的培训体系新标准  培训体系建立之如何照顾到各个岗位  解释人力资源各种模型的“小李飞刀” ——培训体系建立之学习路径图设计 ——培训体系建立之胜任能力模型 ——培训体系建立之领导力发展模型 ——培训体系建立之岗位任务模型  培训体系的下一步发展方向与指引

四、快速建立培训体系之开花结果

在标准的指导下，快速开展培训体系建立的着力点在哪里？直接就企业实际情况开展指导，如何从基层员工的完美入职，再到员工的职业发展指导，如何保证企业人员稳定到员工升职加薪结合，如何为企业打造一支具有高瞻远瞩能力的高层管理，保证企业的长青„„都在实操中要得到一一的解决。 最结实的培训体系案例解剖  现代企业需要的体系有哪些？  企业发展中如何切入培训体系建设？  培训体系建设从哪里着手？

——以岗位为起点的设计模式 ——以发展为追求的实体计划 ——以自动化为目标的长远规划

五、Q&A 【老师简介】

胡凤芩：无忧培训高级讲师、原顺丰集团培训基地校长企业大学建设与中高层管理者培养专家。独立操作过15000人次/年的培训体系运作。

曾在大型国企、美的集团、顺丰集团、紫泰荆实业、鼎诺信息技术等知名企业担任科室主任、销售终端经理、培训经理、人力资源总监等职。现为优速快递、日昱物流、捷晟科技、必飞特科技常年顾问。擅长人才梯度建设，管理干部培养，在各层次管理干部培养方面拥有丰富的实践经验，是杰出的管理干部培养专家之一。【核心课程及专业擅长】

《 STT培训师快速提升训练课程（TTT加强版）》 《沟通式管理》 《培训体系建设》 《管理者职业化素养修炼》

快运快递业专有课程： 《快递质量管理与标准化》《客户关系与营销管理》 《现场管理》《变革管理》《风险管理（非财务）》《成本管理（非财务）》 《服务意识与服务理念》《网点规划》《区域市场管理》等

基于企业绩效提升的培训体系建设 第2篇

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

基于企业绩效提升的培训体系建设 第3篇

1 医院经营管理体系中的问题

1.1 医院信息化水平较差

首先, 医生管理的信息化水平较低。由于没有及时存储医生的电子档案, 不能利用电脑对医生进行科学的排班, 医生的绩效管理信息记录不到位, 造成了医生管理的信息化水平较低, 影响了医生的工作效率和热情。其次, 对患者管理的信息化水平较低。患者管理信息化水平较低体现在一些医院未及时将患者的个人信息、患病信息、治疗信息和用药信息等上传到网上并且建立相应的电子档案, 导致患者一旦换了科室、换了主治医生或换了医院, 医生就不能及时完整地了解患者的各项信息, 从而造成治疗效率低下。

1.2 医院经营管理制度化水平较低

对医院进行制度化的经营管理有利于避免医院在经营过程中出现单纯依靠人管人的弊端, 有利于医院在任何人的管理下都能够正常运行。但一些医院经营管理的制度化水平较低, 导致医院绩效难以有效提升。首先, 医院经营管理制度不健全, 很多行为规范都未纳入到医院的经营管理制度中, 这使得医院经营过程中出现的很多问题都无制度可依, 难以保障医院的经营活动在制度的范围内有效进行。其次, 医院经营管理制度不科学。一些医院的经营管理制度不够科学, 直接导致根据这些制度而进行的医院经营管理活动绩效低下, 甚至出现各种问题。

1.3 医院经营管理组织不够健全

要想对医院进行高效科学的经营管理, 必须要有一个健全、高效的经营管理组织。但是, 很多医院经营管理组织不够健全, 导致医院绩效长期维持在较低水平。首先, 组织机构建立不完善。组织机构建立不完善主要表现在, 很多医院在经营管理过程中相关的组织机构设置不完善, 导致医院的很多事务没有相应的组织来进行管理, 处于混乱状态。其次, 组织机构之间的分工合作不明确, 这导致各个组织机构管理内容重叠, 在工作过程中出现相互扯皮和推诿的现象。最后, 医院经营管理组织人员的管理知识缺乏, 难以高效地承担医院的日常管理任务。

2 基于绩效提升的医院经营管理体系构建策略

2.1 提高医院的信息化水平

以提高医院的信息化水平为起点, 提升医院绩效。首先, 对医生进行信息化管理。将医生的个人信息编辑成电子档案, 包括医生的学历信息、治疗康复的病患信息及专长信息等, 然后在网上公开。并且让患者根据自身的情况进行网上选医和网上挂号, 在方便患者的同时也能对医生进行信息化管理。其次, 对患者进行信息化管理。将患者的个人信息、患病信息、治疗信息和用药信息等录入电脑, 使医生能根据相应的权限查询患者信息, 及时完整地掌握患者情况, 最终实现对症治疗, 提升医院绩效。

2.2 提高医院经营管理的制度化程度

首先, 完善医院的各项经营管理制度, 使医院的经营管理制度有章可依。通过完善医院的各项经营管理制度, 能实现医院经营活动中的各项事务都有规则可依, 从而有效避免医院经营管理过程中的无序性, 显著提升医院绩效。在医院经营管理制度的构建过程中, 可参照规模较大、运营较为规范的医院经营管理制度, 并结合本医院的实际情况建立相应制度, 最终完善整个医院的经营管理制度, 提升可行性。其次, 保障医院经营管理制度的科学性。通过聘请医院管理方面的专家或医院管理经验丰富的人才等参与医院经营管理制度的构建, 促进医院经营管理制度的科学化, 保障医院的经营管理制度能有效约束医院日常的经营管理行为, 提升医院的绩效。

2.3 完善医院管理组织

以完善医院管理组织为路径来提升医院的绩效。首先, 健全医院管理的组织机构。通过健全医院管理的组织机构, 使医院日常管理中的各项活动都有相应的组织机构承担, 避免出现问题时没人处理的情况, 有效杜绝管理真空区。其次, 明确医院管理组织的责任权利。对医院管理组织的责任权利进行明确, 保障责权一致, 明确责任边界, 以避免医院日常经营管理过程中出现的责权不一致、责任边界不明确、互相推诿等情况的发生, 从而提升医院绩效。

3 结语

医院是救死扶伤、为人民服务的场所, 医院绩效的高低关系着患者病痛能否得到及时有效地解除, 关系着患者对医院的认同度。因此, 要审视医院经营管理中出现的问题, 进而提出相应的解决策略, 促进医院经营管理体系的完善, 提升医院的绩效。

摘要：医院是为人民解除病痛的场所。高绩效的医院经营管理体系能对医生、患者和药品等实现科学的管理, 从而使患者在医院中得到良好的治疗, 提升医院竞争力, 最终提升医院绩效。本文分析了医院经营管理中存在的问题, 并在此基础上提出相应的解决策略。

关键词：绩效提升,医院,经营管理,体系

参考文献

[1]李友谊.关于提升医院经营管理水平的思考[J].才智, 2012 (23) .

基于企业绩效提升的培训体系建设 第4篇

关键词:培训 课程体系 胜任力

目前大多数企业都逐步开展了培训工作,但是效果不理想。主要原因是培训内容不能符合企业、岗位及员工的具体需求,缺乏有效的培训课程体系,不能适应培训长期发展的要求。课程体系建设对培训项目的实施具有指导性、引领性。如何构建合理有效的、符合企业、岗位以及员工个人发展需求的培训课程已经提到企业各级培训管理者的工作日程上来。

一、基于胜任力模型建构的培训课程体系特点

培训与发展是胜任力模型最核心的作用之一,胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据,越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。基于胜任力的培训课程体系分析,以公司人力資源战略规划为指导,以岗位胜任力模型为基础,以系统、持续地提升队伍素质和能力水平为目标,构建较为系统、科学的培训课程体系。基于胜任力模型建构的培训课程体系,具有以下特点:

(1)基于岗位胜任力模型的培训课程体系使培训更具有战略导向性

企业培训课程的设置,必须按照公司发展战略纲要及人才队伍建设要求,围绕公司中心工作,以各单位和总部各部门的需求为基础,并且考虑个人职业发展规划与公司战略目标的融合。只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合本企业持续发展的有效课程体系。岗位胜任力模型的建构对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征进行分析,因此,基于岗位胜任力的培训课程体系,使个人职业发展规划与公司战略目标相融合,具有战略导向性。

(2)基于岗位胜任力模型的培训课程体系使员工培训更具有时效性和针对性

基于胜任力模型的员工培训课程体系,依据所建构的胜任力模型为标准,针对每一职业发展阶段所需要的关键性胜任特征来开展培训工作,可以使培训更具针对性。同时,充分考虑员工目前的绩效现状,针对不同的绩效水平、个人能力和发展计划制定不同的培训课程计划,使课程序列的安排具有循序渐进性,并遵循由浅入深的原则,具有一定的时效性。

(3)基于岗位胜任力模型的培训课程体系使员工培训更具有超前性和递进性

企业培训是为企业发展服务的,培训要满足企业在人力方面的需求。市场环境瞬息万变,但是培训人才有其自身规律,也有一定的周期。基于岗位胜任力的培训课程,从员工个体发展的需求出发,针对不同职位的不同层级设置具体的培训课程体系,满足了员工职业生涯的持续性发展需求,具有一定的超前性和递进性。

二、培训课程体系建设步骤

与传统基于岗位的培训体系不同,基于胜任力的课程体系依照胜任力模型的要求,对成员承担特定职位所需的关键胜任力进行分析,确定个体和组织整体胜任力水平,根据差距确定员工的培训课程体系,进而提高人力资源对组织战略的支持。具体步骤如下:

1、建立静态的岗位胜任力模型

胜任力是一个复杂而颇具争议的概念。1973年著名心理学家、哈佛大学教授McClelland最早提出了“competency”的概念。目前公认的观点认为胜任力是指和绩效指标存在因果关系的个人潜在特征,它能够可靠有效地将某一工作(组织、文化)中表现优异者与表现一般者区分开来。胜任力模型(Competency Model)是指为完成某项工作,达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

对于个人和组织而言,这些胜力被认为是长远的更为重要的因素。在进行基于胜任力的培训需求分析时,首先,要明确分析的目的。人力资源部门需要了解企业总的培训规划和胜任力结构特征。其次,不同层次、不同岗位培训需求分析应采用不同水平的胜任力结构。在确定胜任力结构时,应结合基于研究、战略和企业文化价值的三种思路。运用头脑风暴法进行集思广益,并采用360度评价确定最后的胜任力结构。另外,对组织变量、环境、技术等因素的考虑不可或缺。这样,最终的胜任力结构就比较具体,并具有明确的针对性,可以保证培训需求分析更为准确有效。

静态岗位胜任力模型,根据组织架构说明书和岗位说明书,对员工能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述,确定达到岗位对应层次的要求,应该具备的核心能力、技术能力以及完成特定工作所需求的熟练程度。静态岗位胜任力模型包括一个人在其职务角色、组织内及其内部与外在环境中的责任与关系上,达成令人满意或楷模绩效所需要的胜任力。建构静态岗位胜任力,可以从以下几个方面入手。

首先系统研究企业未来发展战略,通过与领导层访谈获得企业的实际需求,并从企业实际情况出发,将员工按管理职位、专业职位的不同,划分不同的等级,分析企业战略对各级各层岗位人员的要求。

其次,分析各岗位职责要求,深入研究确定各岗位胜任本职岗位需具备的胜任力(包括态度、技能、知识)。根据岗位的具体要求,对从事该岗位工作的员工进行分析研究,综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法,分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的骨干和专家,具体表述工作中最成功和最不成功的具体案例,对访谈集进行深入分析、技术处理、统计整合,最终抽象提炼出不同岗位的胜任力要素的行为特征。而后,通过对国际一流公司同岗位同职责人员的能力分析,寻找出国际一流公司同岗位人员具备的胜任能力。

第三步,在深入研究分析上述资料的基础上,归纳各胜任要素的典型行为特征,并分别描述出不同等级的行为特征,实现胜任力模型从抽象概念到具体行为的重要转变。另外,对资料进行整理、归类、分级,形成对行为特征的情景素材支持,使胜任力模型成为形象的、可衡量的行为事件素材。最终建立起满足公司科学发展所需的岗位胜任力模型。

2、建构每个岗位的静态培训课程体系

课程体系是培训体系的子系统。简单的说,是企业为达到培训目标可以提供的课程资源,以满足所对应的一切培训需求。包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。基于岗位胜任力的培训课程体系是长期的、系统的有计划的课程体系,逐步发展员工的技能,使员工能够应付个人在组织发展过程的每个阶段,主动的课程体系是适应性强的,包含了适应未来的培训需求。

静态的培训课程体系,是指针对岗位需求,达到岗位胜任能力,必须掌握课程内容,是与岗位同时存在的,针对岗位需求而产生的,表现为组织层面和岗位层面的课程体系。如何建立动态的培训课程体系,从以下几个方面入手:

首先,逐层分解每个岗位胜任能力,细分获得二级乃至三级能力项,在此基础上,深入剖析各胜任要素的内涵、外延、行为特征、行为案例素材,将之分解为不可再分的“最小单元知识点”,这样,一个胜任能力可能分解成多个最小单元知识点。其次,对最小单元知识点进行汇总、归类、合并、归纳、总结提炼。结合各岗位在各要素上的侧重点差异,分别设计对应的课程目录,最终完成基于胜任力模型的静态培训课程体系。

第二,对每个课程的内容进行设计和定义,制作《课程描述》文件,内容包括:课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

第三,课程分层分类,依据不同发展阶段上的经理人的特点和需要,对课程进行合理的分布与组合,梳理课程间的逻辑关系,形成分层、分类的课程体系。

基于胜任力模型开发的培训课程体系,设定了每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训,建构了每个具体岗位明确的课程方案,使培训课程的针对性和体系化更强。静态的课程体系展现的是一张完整学习地图,给出了一名员工从新入职到高级经理的完整学习路线图,体现了战略性的人力资源开发。

3、分析员工动态的岗位胜任力模型,确定动态培训课程体系

静态的培训课程体系是在基于岗位胜任力的基础上进行开发和设计,动态的培训课程体系与员工动态的岗位胜任力需求相对应,是指具体员工到了指定岗位后,该员工现有能力与其岗位胜任能力之间的差距,根据此差距,确定需要开设的培训的课程体系。此课程体系是针对员工的具体需求产生的,为员工个人层面的培训课程体系制定动态的培训课程体系,首先要确定员工动态岗位胜任力。胜任力模型明确地界定了员工具备高绩效所必需的行为特征,帮助员工了解自己的胜任力水平和改进点。因此,胜任力模型建立起来以后,要组织调查小组进行广泛深入的调查研究,对员工目前的岗位胜任能力进行测评,即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评,以确定各级各类在岗人员的胜任程度,即建构员工的动态岗位胜任力模型。通过对现有任职人员的胜任能力评估, 发现每一个个体的能力优势和弱项,以及确定各级各类人才能力现状与胜任能力模型的差距,绘制各级各类人才能力缺口图。

其次,并以员工动态胜任力模型为出发点,确定具体培训需求。基于岗位胜任力模型来分析培训需求,可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性,避免盲目培训带来消极后果。

培训需求=目标工作绩效(静态岗位胜任力模型)-实际工作绩效(动态岗位胜任力模型)

在这一公式中,目标工作绩效是指完成岗位职责应该达到的胜任力水平,即静态的岗位胜任力模型;实际工作绩效是指经过测量得出的工作绩效,即经过胜任力评估所得到的员工胜任力的实际水平,也就是员工动态岗位胜任力模型。通过培训取得的效果要弥补此两者之差。基于岗位胜任力模型,可以更加有效的根据差距找出员工培训需求,更加有效地、针对性地制定员工培训课程体系。

第三,根据员工动态的胜任力模型,分析能力差距产生原因,对每一项能力项目的现状与其期望值之间的差距进行认真分析,确定差距是由于员工自身的知识、技能方面存在的问题,列出能力差距清单,以此确定被培训者现有能力与能力模型要求不匹配所需要的培训。据此,根据岗位胜任力模型要求的静态的课程体系,针对目前员工岗位胜任力差距,有针对性地制定具体培养发展计划,提供具体化培训课程。

基于胜任力模型建构的培训课程体系,覆盖企业所有职级的员工,使每位员工在每个职级都能及时的接受到合适的培训,从而具备与各个职级相匹配的基本能力和基本素养。但是,随着员工职业发展阶段的变化、岗位变迁,都会导致岗位胜任力的变化。因此,员工的培训课程体系构建是一个动态变化的过程,是一个循环的过程。

三、结束语

培训课程体系关注企业的整体性,关注整体绩效水平和核心竞争力的提升。基于岗位胜任力,建立的课程体系通过“崗位-能力-课程”的映射将公司战略予以分解,分析得出各岗位所需的能力要求,并分别定出所需的培训课程。企业通过建立岗位胜任力模型,可以更加有效的根据差距找出员工培训需求,更加有效地、针对性地制定员工培训课程体系,促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效,最终实现企业和员工的双赢。

参考文献:

[1]陈素明.以能力建设为基础的培训工作(一)[J].继续教育,2006,(1).

[2]徐杨.基于岗位胜任力模型的电信行业前端培训课程体系开发研究[D].华东师范大学,2008.

[3]郭燕燕.关于企业培训课程体系建设的思考[J].继续教育,2006,(9).

基于企业绩效提升的培训体系建设 第5篇

明阳天下拓展

培训主题：岗位能力素质模型 柯氏四级培训评估 讲师授课表达技巧天数：2 天 课程目标：

1.明确培训需求，从更高层面推动培训工作以支持企业战略； 2.在每年增加培训投入的基础上，提升培训的质量与效果； 3.培训管理改变以往以人力资源部门推动为主，没有与职能部门紧密结合的困境；

4.完善培训运营制度体系，实现培训从项目策划、课程开发、师资选拔、效果评估全过程的闭环管理；

5.丰富培训形式，改变填鸭式的讲授方式，全面提升员工学习积极性； 6.提高课程体系的针对性，改变培训对实际工作指导性不强的局面； 7.系统提升内训师的专业能力，提升内训师的授课技巧和效果； 8.加强培训制度体系的建设，促进培训激励、新课程开发、外部筛选和内部讲师培养制度方面的建设策略。课程大纲：

一、从培训到学习实践的价值转型

（一）回归理性：强化培训绩效意识

（二）重视体系：构建学习-绩效培训体系

（三）落地有声：着力推进培训效果的转化 案例分享：A.J.T.的培训行动转化经验

二、培训管理者的五大新角色 小组讨论：培训管理者的角色与内涵

（一）角色1-培训管理者是啄木鸟

（二）角色2-培训管理者是健身教练

（三）角色3-培训管理者是挖掘机

（四）角色4-培训管理者的英式管家

（五）角色5-培训管理者是知识银行家

三、培训管理者的素质能力模型解读

（一）国内培训经理能力素质模型

（二）美国培训发展协会的培训管理者能力素质模型

小组头脑风暴：我们公司学习发展管理团队的能力要求有哪些？

四、培训与发展的未来展望

（一）企业培训进入微时代

（二）基于业务单元的团队学习成为主流

（三）凸显知识管理的价值与作用

（四）追求认知负担最小的学习结果

（五）体验式的学习方式占据主导

（六）企业内部课程开发共同体

（七）营造人人为师的内训师机制

小组讨论：我们如何看待未来企业培训的发展趋势

五、培训体系优化的四个维度

（一）培训体系优化的四个依据 1.发展阶段分析 2.发展战略分析 3.人员状况分析 4.职能部门分析

（二）优化构建培训体系的五大要素 1.战略性的培训规划 2.目标性的培训规划 3.策略性的培训规划 4.周期性的培训规划 5.投资性的培训规划

（三）课程体系优化

思维导图：.公司现有课程体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析课程体系中存在的问题或不足。培训范围、入职时间、知识覆盖的维度 建立与企业战略相契合的课程和学习活动

（四）内训师体系优化

思维导图：.公司现有内训师体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析内训师体系中存在的问题或不足。形成内部专/兼职讲师为主，外部讲师为辅的讲师队伍

明确各类讲师的责任、管理和激励机制，重点从角色定位、具备能力、提升方法入手，分阶段提升讲师的能力

（五）运营体系优化

思维导图：.公司现有运营体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析运营体系中存在的问题或不足。

从需求分析、计划制定、培训实施、培训评估四个层次出发，建立培训运营体系

形成基于胜任力模型的分层分类能力评估体系 健全培训质量和效果评审，优化培训实施和管理流程

（六）制度体系优化

思维导图：.公司现有制度体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析制度体系中存在的问题或不足。优化和完善培训管理和激励制度，为培训体系的实施提供制度保证

六、基于柯氏四级评估的培训效果改进与提升

（一）把终点作为起点

（二）期望值回报率是价值体现的最终指标

（三）业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素

（四）在展示价值之前必须创造价值

基于企业绩效提升的培训体系建设 第6篇

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

基于企业绩效提升的培训体系建设 第7篇

“5w”最早是1932年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有10～20％的转化率，即80～90％的培训资源和成果都被浪费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径。

一、“why”——为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈”

知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。

1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训班”称为“赔训班”了。

2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。

3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。

二、“who”——谁需要培训

战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵听起来。“对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响。

1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训需求。

2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。

3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训需求。

三、“what”——培训什么内容

宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：

名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。

1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。

求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。

2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。

3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，可能会成为最重要的培训方式。

四、“when”——学习成果转化的时效性

德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释

知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢

忘掉50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学教授唐纳德。

（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训评估模式

模式推进培训效果的转化。

“0”——训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。”，遂有“因材施教”的对职工综合素质方面的要对内容各取所需，”，科学地解释了学习L.柯克帕特里克“0136”时效“夫子教人各因其材获得知识信息变得异常快捷和简单，使员工根据需要和兴趣，”的规律，一般情况下，新知识一周内就能”，我们在实践中一般按照

“1”——受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试，如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。

“3”——培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解，可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。

“6”——培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。

五、“where”——学习成果转化的途径

学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。

1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙、讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内容的具体工作实践中。

2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考核等。

3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作为绩效考核的参考依据。

4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效的方法。

六、“how”——如何使成果转化常态化

企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机制。

1、创新绩效管理模式。滚动式（计划执行评价沟通等环节循环往复）目标管理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的要求。

2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度”为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而促进团队整体绩效的提升。

基于企业绩效提升的培训体系建设 第8篇

根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解,笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性:

一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件

(一)企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理,把企业的各项绩效指标纳入战略框架

企业管理层必须认识到:绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分:1.企业内外环境分析;2. 战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分———测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识,绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。

绩效管理体系是否有效,需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此,在制定各项绩效指标时,就必须把绩效指标纳入企业战略框架,使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发,就会盲目地制定绩效管理方案,盲目地制定绩效指标及考评标准,甚至为了考评而考评,使得考评的结果与企业战略目标相背离,无法对各项绩效指标的权重进行合理设置,更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。

(二)全体员工必须树立正确的绩效管理理念

绩效管理的正确理念应该是:以客观绩效为着眼点,以科学合理的考评标准为准绳,以持续沟通为纽带,以必要的措施为保障,促进员工与企业达成目标上的一致,不断地提升员工绩效, 进而不断提升企业绩效。

正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的,同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。

企业是否已经树立正确的绩效管理理念,主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。

(三)完善企业的基础管理

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理,就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面:

1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标, 离开这一导向,绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰,绩效管理活动就会迷失方向。

2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则,如果企业内部组织结构混乱,就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下, 还需要进一步确立明确的岗位职责,科学地划分岗位间责权大小和分工范围,这样在具体考评中,就有的放矢、有标准可依,否则责权不明确就容易出现问题,相互推诿,影响企业效率。企业没有清晰的组织结构,明确的职责分工,关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人,绩效管理也就无法有效实施。

3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系,却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况,最终使得绩效管理无法实施,这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此,企业在决定开展绩效管理之前,最好先建立起相应的信息系统,以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项

(一)在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则

1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种,但每种方式都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况,选择合适有效的考评方式。

常用的绩效考评方式有目标管理 (MBO)、关键绩效指标 (KPI)、平衡计分卡(BSC)、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重,在实际应用中要根据具体情况来选择,甚至很多情况下需要结合使用。例如,BSC通常需要与KPI结合使用, 可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。

即使在同一企业,对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如,部门绩效考评可以选择BSC、 MBO、KPI等考评方式,一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式,而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。

在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段,选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段,企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段,则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段,在绩效考评方式的选择上,不仅应该考虑如何完善绩效管理体系,还应该把对人的考评放在首要的位置,通过对各个层次人员的绩效考评,为企业选拔出适合企业未来发展的人才,所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。

2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”;M代表的是Measurable,意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable,意思是“可实现的”; R代表的是Realistic, 意思是指 “ 现实的 ”;T代表的Time bound,意思是指“有时限的”。

3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关,需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中,在造成管理成本加大的同时,最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以,绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。

很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾,实现客观、公平与公正,设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具,制定了长篇大论的绩效管理制度,设计了大量的绩效考评表格,规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以,简单有效的绩效管理在于:抓住主要矛盾; 绩效管理工具不赶时髦,适用有效就好;绩效管理制度简明扼要,清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止,同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了,重点控制流程的关键环节。总之,衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。

(二)在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项

1. 在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中,企业各级各类人员都担当一定的角色,角色可分四类:公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。

公司高层:绩效管理的倡导者、推动者,确定企业战略目标和经营计划。

人力资源部:绩效管理政策制定者和参谋的角色,负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。

各级管理者:负责绩效管理制度的细化,使之具有部门特色,需要将组织目标分解到各个下属,并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。

员工:绩效管理的主角员工不是被动的执行者,必须让员工参与绩效计划和目标的制定,员工要主动了解组织战略,提高自己能力以满足组织的期望,制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。

绩效管理的角色划分好了,职责明确了,相应的权限和资源配备了,绩效管理体系的运行才会有保障,才有可能取得成效。

2.在绩效考评过程中避免考评失真,确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识(某种偏见或错误)的影响,可能会影响绩效考评的公正性,考评结果出现以下几种失真倾向,这时应采取相应的一些应对措施,以最大限度地避免考评失真的发生:

(1)宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准, 考评者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。

(2)趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何,考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向,考评者应加强与员工的沟通,全面准确了解下属的工作情况,也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。

(3)成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见,在头脑中存在着某一类人的固定形象,当他在测评某人时,往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象,因而不能正确评价该人。 针对这种现象,需要对考评者进行相关培训与心理辅导,从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考评方法,或由多人组成考评小组进行考评,都可以避免成见效应所导致的考评误差。

(4)盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足,可以采取多角度的考评方法予以避免。

(5)刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时,考评者应从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征。

(6)首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工,可以采取多角度的考评方法予以避免。

(7)近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前,先由员工进行自我总结,以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现,这样可予以避免。

(8)晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分,而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素,并从不同的侧面评价员工的业绩,消除主管偏见。

(9)年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念,考评者应从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征,这样可予以避免。

3.不能把绩效考评视同于绩效管理,而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理,只注重考评的结果,不重视绩效管理中其他的几个环节,这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业:在对最后结果考评之前,首先,要做好绩效计划的制定工作;接着,在日常管理工作过程中,要对员工的工作进行监控和辅导,并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后,上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因,共同制定绩效改进计划, 推动员工素质的提高和业绩的提升,实现企业目标。最后,企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人事变动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环,企业的绩效水平都会得到一次提升。

4. 将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用,每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括:沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。

虽然沟通是每个人的工作,但最后必须要有人负责,这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧,同时也能起到培养和监管员工的作用。

5.进行全体动员和广泛宣传,并开展绩效管理的相关培训。 要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部,首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传,以强化员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。

尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效, 并不断提高绩效考评的信度和效度,就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力,就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容,应包括有关考评的知识,考评方法的正确使用、 尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

6.要有健全的激励机制,并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是,通过健全的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和企业绩效提升。

首先,要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩,才能充分调动员工的工作积极性,才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励,员工干好干坏一个样,就会使绩效管理变成了搞形式、走过场,挫伤了员工积极性,也破坏了绩效管理的权威性,绩效管理就得不到员工的重视,提升企业绩效的目的也难以实现。其次,绩效管理一定要以激励为中心,努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬,而不要过多地、随意地批评和处罚。总之,绩效管理要“奖字当先,奖大于罚”,这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。

7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观,同时,也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效,良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好,企业的管理成本就会越低,管理的效率就会越高,企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以,绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观,确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时,必须充分了解企业文化,了解本企业员工的价值观念、行为习惯等, 而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前,充分地与员工沟通,把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样,绩效管理体系才能顺应民心,从而顺畅地运行。

另一方面,要有效地实施绩效管理,必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先,要在员工之间培养共同的语言,形成共同的企业愿景,然后可以创建学习型组织,使团队成员能够相互了解,进而进行深层次的交流,鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见,赋予员工相应的权限和足够的信任,重视沟通,以此来激发员工的工作热情,从而提高员工的绩效。因此,企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主,强调团队合作精神,提倡创新的企业文化。

三、广泛听取多方意见,不断优化调整,并持续完善绩效管理体系。

(一)注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议

只有让员工积极参与到绩效管理体系中来,让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作,而变成了每个部门、每个员工的本职工作,绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性,体会到自己的价值与被尊重,也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。

在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中,必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议,可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来,进行讨论解决,从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见,才能形成科学、适用的绩效管理体系,保证绩效管理的“公开、公平、公正”,从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。

(二)跟踪绩效管理体系的有效性,及时予以优化调整

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制,所以,绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏, 这样,就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间,企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断,找出其中存在的问题与不足,并制定针对性的改进措施,使绩效管理体系不断得以完善。