金融创新与商业银行转型

金融创新与商业银行转型（精选9篇）

金融创新与商业银行转型 第1篇

金融创新与商业银行转型

“创新驱动，转型发展”是当下时政中最热门的话题。转型发展，不是对原有发展模式进行微调，而是对传统发展模式进行全面转换，实现非线性的发展跨越，因此必须依靠创新驱动。要解放思想，转变理念，打破深层次的制度瓶颈，摆脱模式化的路径依赖。而金融创新，则是上海“十二五”规划乃至全国经济转型发展的必由之路。本文将以商业银行为主体，浅析商业银行金融创新动因与转型战略选择。

一、创新驱动商业银行转型发展

近几年来，商业银行面临了多重挑战，经济发展方式加速转变，商业银行外延增长的发展模式无法持续；利率市场化加快推进，贷款利率无下限，商业银行以存贷利差为主的主要经营盈利模式受到进一步挑战；金融市场深化发展，商业银行传统业务面临冲击；审慎监管成为主流，商业银行外部资本约束日趋强化；市场竞争不断加剧，商业银行同质化经营格局难以持续；客户需求深刻变革，商业银行产品和服务能力亟待提高……

伴随着这些挑战的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。金融创新是指金融领域内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创新或引进的新事物。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持

续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。

二、商业银行转型战略选择

当代金融创新主要分为三个层次：金融制度创新、金融组织结构创新和金融业务创新。商业银行的转型战略同样要从制度、组织结构和金融业务这三方面着手。

（一）商业银行专业化经营管理制度创新

商业银行应积极推进经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，近些年，我国商业银行积极推进管理制度创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。

一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善

专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。

（二）商业银行扁平化组织结构的再造

一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。商业银行组织结构创新中，总行应成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心。以此形成一个扁平化的组织结构。

在组织结构的再造中，个人认为有两大关键点。一是营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。

二是理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化,要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的,中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。

（三）商业银行业务战略上的零售业务创新

目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了相同的向零售银行转型的战略。招行把银行零售银行业务作为重中之重，中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部，民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报。兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行战略转型。

这里，要弄清两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。

提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实

现。

要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整；需要进行产品线的重新构造；需要建立庞大的零售银行业务人员体系；需要进行宏大的机构网点安排和技术安排；需要进行激励机制的重新设计。在这一过程中，一定要有所为有所不为，在战略导向、战略方向、战略举措上实行差异化发展战略，防止新的同质化。每个商业银行应该围绕自身的特点制定发展战略，从而形成不同的发展模式，这可能是我国商业银行的必须思考的问题。

三、人才是商业银行转型战略实施的关键

创新驱动，转型发展，根本要靠人才。商业银行转型战略的关键是人才战略上的转型。商业银行要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。

能否有效地调动广大金融人才的积极性，能否有效地培养和造就大批高水平创新型人才，是衡量金融创新和商业银行改革成效的重要标准之一。近年来，多家商业银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制；积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。

我们农业银行一直被誉为人才培养基地，近期又强化了客户经理队伍和转型内训师队伍的培训。我们相信，只有完善专业人才发现和

培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。

金融创新与商业银行转型 第2篇

做好对重点领域重点客户的支持

重点支持新型农业经营主体。坚决贯彻落实中央精神，持续加大对联户经营、专业大户、家庭农场、新型农民合作组织和农村集体产权股份合作制企业等新型农业经营主体的支持力度。以农业部确定的6600多个农村专业合作示范社、33个农村土地流转规范化管理和服务试点地区内6000多个家庭农场为突破口，采取“一对一”服务，适度引入“三权”抵押，在额度、期限、利率、流程、风险控制等方面创新，支持和促进农民增收致富和现代农业加快发展。

重点支持产业化龙头企业上下游客户。坚持“零售撬动批发，批发带动零售”的开发思路，以产业链中的农业产业化龙头企业为中心，通过产业化的龙头企业上下游，上游对着产业基地、合作社、家庭农场，下游对着经营商和农户，把上下游作为切入核心企业的抓手，实现“总对总”的对接。优先选择辐射能力突出的农业龙头企业大力发展订单农业，支持行业内具有强势市场地位的龙头企业通过标准化基地建设、创新流通方式，实现产供销一体化发展。通过“银行+龙头企业+农户”的方式，在为龙头企业提供金融服务的同时，为其上下游的企业或农户提供综合金融服务。

重点支持农副产品流通领域。一是优先支持竞争较为薄弱的县域以及城乡接合部客流量较大、现金流充裕的农产品专业市场。二是针对现代农业中的农机使用群体，继续推进农业机械购置补贴贷款，创新补贴资金质押、农业机械抵押等担保方式。三是围绕农村商品流通企业上下游的资金流、信息流、商品流加大金融服务力度，支持粮棉油等农副产品收购行业的信贷资金需求。

重点支持县域小微企业信贷资金需求。注重落实好产品科学设计、专营机构设立、产品创新推动、商业模式升级、“融资”和“融智”相结合等措施，逐步从以抵押类产品为中心，向以客户为中心的弱担保、信用贷定制化产品转变，从单纯的线下操作模式向线下线上并行的“O2O”模式转变，从单纯的信贷业务模式向综合金融服务模式转变，从只提供直接融资产品服务向提供直接、间接综合融资服务转变。

重点支持新型城镇化建设金融需求。一是加大对农民新建房屋、旧房改造等方面的信贷支撑力度。二是切实保障好农民创业资金需求，稳步推进再就业小额担保贷款、农村青年创业贷款等业务，解决好农民创业中抵质押物缺乏的实际难题。三是创新消费类信贷产品，提升与城镇化配套的金融服务能力。着力加大对城镇交通、城市基础设施建设及城镇土地综合治理、“美丽乡村”建设、城镇生态建设等的支持力度。

重点支持国家及地方政策扶持对象。及时向政府部门沟通汇报，了解各级政府对特殊群体客户的支持政策和扶持力度，掌握政策的延续性和稳定性。主动与中央政府部门建立“总对总”合作，充分对接地方政府各级部门。通过推动银政合作，重点服务政策扶持的特殊群体客户，推动政府政策与金融政策的有效对接。

加快经营模式转型升级

小额贷款是服务“三农”的基础性业务，是邮储银行普惠金融的一面旗帜，是一个品牌，已经走出了一条“大银行聚焦小贷款”的特色发展道路。截至2013年底，小额贷款累计放款超过8100亿元。下一步，要通过转型升级实现小额贷款业务的再发展。

重点打造平台模式。一是打造银政合作平台。与农业部、人社部、共青团、林业厅、畜牧局等加强联系，开展合作。二是打造银协合作平台。推进与个私协、农技协、中小企业协会等的合作。三是打造银担合作平台。小企业贷款深化与担保公司合作，尝试小额贷款业务引入担保公司。四是打造银企合作平台。与全国性农业龙头企业开展“总对总”营销，推动产业链综合金融服务成果的落地。

重点推进批零联动模式。以存量公司和小企业客户为抓手，推进“公司+农户/商户”贷款产品，并形成“公司”的准入标准、主要业务模式、授信额度测算模型、合作范围内容等，以及相应的管理流程与机制。与核心企业在客户推荐、增信担保、销售流转、日常监控和贷款清收等几大方面开展合作，对农业产业基地、农业流通领域中的各类主体进行授信。

推进“三农”贷款产品创新

准确把握产品创新方向。产品创新立足现代农业发展，围绕新型农业经营主体、农村土地制度改革、城镇化建设展开。在创新方向上，以现代农业、非标准抵质押物、第三方担保主体等方面为基础，采用“跟踪同业+自主创新”的思路，重点是增加各类担保措施，降低风险敞口。把握农业现代化和城镇化所带来的信贷机会，开展农村土地制度改革的法律、政策跟踪研究。

探索新型农业经营主体类产品。加大对农民专业合作社、家庭农场、种植养殖大户等新型农业经营主体的产品创新力度，针对新型农业经营主体抓紧制定产品方案和综合金融服务方案。在生产规模大、集约化程度高的家庭农场、专业大户、农民合作社中，选择树立一批典型，将金融要素与农业产业化、新型农业经营主体充分结合，积极探索服务新型经营主体的做法。

探索“三权”抵押类产品。大力推进林权抵押贷款业务，探索灵活的、与林业抵押贷款相匹配的产品要素；针对依法取得《农村土地承包经营权证》或农村土地承包经营权流转合同且农村土地承包经营权产权关系清晰的客户，试点推进农村土地承包经营权抵押贷款；跟踪政府配套政策的落实情况，在法律政策明确、市场条件适宜的地区，审慎探索农房抵押贷款。

推进“三农”贷款产品创新试验区建设。根据“产品升级、客户升级、商业模式升级”的总体思路，以“小额贷款综合创新”、“金融支持现代农业”、“新农村金融服务创新”、“银政合作推进小额贷款”、“‘三农’金融营销模式创新”等作为“三农”金融转型升级的重要方向，树立“三农”金融服务典型。

推进农村金融服务电子渠道建设

打造县及县以下农村地区金融服务电子渠道，坚持电子银行优先发展策略，加快互联网金融产品研发。借力农村地区普及手机使用的契机，改善农村地区的电子设备，开发适合农户使用的手机银行产品及服务功能。

金融创新与商业银行转型 第3篇

一、银行传统发展模式难以持续

目前我国商业银行净息差总体稳定在240-300个基点, 稳定的息差仍是现阶段商业银行利润增长的主要贡献因素。而利率市场化必然会加剧银行业间的竞争, 并伴随着不同程度的存款成本上升和银行业净息差下降。由于利差缩小、竞争加剧, 定价能力和利率风险管理能力较弱的中小金融机构不得不以较高的存款利率和较低的贷款利率来吸引客户, 导致成本和风险上升, 甚至出现经营困难。商业银行依赖息差收入的模式不可持续。

目前, 我国各类银行业金融机构的客户结构、收入结构高度雷同, 经营战略也表现出高度同质化, 主要表现在以下几个方面:一是一般战略大而全。各家银行大多提出“信贷投向侧重效益高的行业、客户和项目, 加大对中小企业的支持力度, 在巩固存贷款及结算等传统业务优势的同时, 大力发展托管、贵金属、电子银行等新兴业务”的大而全发展战略。二是特色经营不突出。尽管各家银行强调的业务重点可能有所不同, 但受制于各种因素, 尚没有一家银行能够成为真正定位于某业务领域的专业化银行, 在此背景下, 各银行的资本、人力等资源被分配置于多个业务领域, 重点不突出, 单一业务也难以形成核心竞争力。三是转型战略高度雷同。随着大客户业务增长空间的收窄, 各家银行也纷纷提出了转型战略, 但高度集中于中小企业融资、信用卡等领域, 新兴业务竞争也更加激烈, 部分业务已有过度竞争迹象, 高度同质化的模式不可持续。

在“十二五”中后期中国经济转型、金融市场化加快的背景下, 银行业依靠增长红利、政策倾斜和利差保护的经营模式将会面临极大挑战, 如何以创新领先同业, 依靠创新创造市场, 成为中国商业银行在新时期不得不面对的课题。

二、商业银行应因势而变

金融创新是商业银行的未来, 而制度创新是最彻底的改革, 也是商业银行的根本性创新, 是保证商业银行全部业务运行的顶层框架设计, 是打造流程银行的基础。创新就是要对现行体制进行深刻的调整和修正, 从而最大程度地释放商业银行的经营管理能力, 保持适应市场随机转型, 以达到经济回报最大化。所以, 不能以碎片化修补来替代深层次的制度创新, 也不能以一时的政策调整取代制度创新, 更不能因业绩简单的增长而放弃转型。2008年以来的经济危机给华尔街带来了历史上最深刻的体制变革, 这种变革的背景、过程、结局和影响, 如今都有值得我国商业银行思考的地方。

现代的金融市场, 客户服务需求日益多元化、个性化, 对银行的选择空间日益弹性化, 银企关系的维系已经不是简单的买方或卖方市场所能描述, 而金融机构不断扩容、金融产品日益丰富、金融业务高度综合化, 优质客户的资源性标志愈加明显。所以, 一方面商业银行必须围绕客户这个中心, 以组织流程、管理流程和决策流程为内容再造业务流程。打造流程银行, 使网络、网点、渠道……无差别地融入流程, 最终在经营网点末端和管理决策高端之间建立起以客户为中心高效的、开放的流程服务, 商业银行才能构建核心竞争力, 才可能在市场的激烈竞争中控制主动, 才可能把握优质客户资源。另一方面是要丰富各类新型金融机构与组织业态, 走差异化、专业化发展之路。逐步放开金融业资本准入范围, 加快发展我国的民营金融机构, 实现金融包容性发展。创造条件引进培育社区银行、依托投资公司、贷款公司, 发展村镇银行、金融消费公司、融资租赁公司等微型金融机构。同时应当从金融制度体系、社会信用体系、金融基础设施、金融消费者保护等多方面入手, 构筑和完善公平的金融发展环境。作为金融活动之中致力于向小微企业及中低收入者提供小额度、可持续金融服务的微型金融, 应该而且有能力在中国金融转型发展的进程中实践其独特的理念与功能, 并成为下个中国金融转型发展的关键点之一。周小川在“2013陆家嘴论坛”提出“积极推进银行间市场发展, 推进金融市场改革和创新”、“加快金融市场对外开放, 推动上海形成境内外投资者共同参与的、功能完善的多层次金融市场体系”, 这为商业银行顺势而为提供了坚实的政策基础。商业银行市场化创新进入一个新的战略机遇期。

三、金融产品的创新趋势

金融创新涵盖了对金融制度、机构、产品、市场结构等多方面创新, 其中产品创新是核心内容, 包括以下几方面。

1. 创新中小微企业的融资产品。

一是扩大合作范围。商业银行要积极与政府、行业协会、担保公司、评估公司等机构合作, 通过政府和担保公司提供定向担保, 评估公司提供多方面的中小企业评定资质, 科学界定其信用水平和偿还能力。二是创新担保方式。进一步探索包括专利、商誉、著作权等无形资产和林权等有形资产的担保范围, 形成适合于各类中小企业的金融产品。三是创新产品的流程, 以满足中小企业融资时效的要求。四是创新风险管理机制, 完善中小企业贷款风险补偿机制来降低风险, 保证中小微企业信贷的可持续发展。

2. 创新“三农”金融产品。

一是贷款方式创新。银行与政府、保险、农村信用社、小额贷款公司多方联动, 降低农户贷款实际运营成本。二是依托农业产业化发展, 研发服务于农业产业链的速效产品, 探索产品组合和方案营销模式。三是与农村改革同步、配套的专项金融创新, 如新农村建设融资产品, 针对农村产权市场改革的农村土地综合整治产品和农户购建房贷款产品, 围绕农田水利设施建设的专属产品和组合方案等。

3. 创新国际贸易结算产品。

一是推出内外贸结合产品。以贸易应收款覆盖贸易应付款, 疏通内外贸供应链, 带动内外贸结算和内外贸融资等业务的发展。二是推动境内外联动产品。以跨境人民币结算为载体, 为客户提供跨境人民币进口代付等低成本融资服务和汇率风险防范产品。三是提供国际结算和贸易融资解决方案。根据客户的个性化需求, 为其量身定制国际结算和贸易融资解决方案, 提供集结算、融资、理财避险、本外币业务于一体的一站式服务产品。

4. 创新零售业务产品。

伴随着老龄化、城市化、通货膨胀等多种因素的影响, 居民产生更加复杂的投资与财富管理需求, 迫切希望更好地运用金融手段来抵御风险、增加财产性收入或改善自己的生活。一是为老龄人口提供专项金融产品。如老年人资产管理、低风险保障性投资理财、代缴费、代领工资、小额取现等金融服务。二是提供综合性财富管理。银行将系统评估客户的金融需求和风险偏好, 将涵盖投资、保险、理财、税务等诸多领域的金融产品进行创新组合, 构建风险等级和期限结构完善的理财产品体系。三是满足个人客户贷款便捷化的要求, 提供标准化、多样化的信贷产品。

金融创新与商业银行转型 第4篇

广发银行以致力打造“中国最高效中小企业银行”为战略目标，专注于服务中小企业、致力于成为中小企业合作伙伴。截至2011年末，广发银行中小企业一般贷款近2000億元，在全行对公人民币贷款占比近52%，比年初增长248亿元，中小企业人民币一般贷款客户近10000户，在全行对公人民币一般贷款客户占比超过83%。

2012年六成信贷投放中小企业

在我国现有的金融制度安排下，银行贷款是中小企业的主要融资渠道。因此，商业银行加快中小企业融资服务创新，加大对中小企业的支持力度，是解决我国中小企业融资难最直接有效的办法之一。

“银十条”、“国九条”文件出台后，广发银行依据战略定位，在信贷资源偏紧的情况下，在总行设立小企业专项信贷额度，确保实现监管部门关于小企业信贷 “两个不低于”要求。截至2011年末，全行小企业人民币一般贷款余额887亿元，比年初增加129亿元，增速超过17%。2012年，广发银行新增对公贷款资源60%以上将投向中小企业。

客户分层管理 风控集中控制

广发银行近年来专注于针对中小企业融资业务的机制、流程、风控、产品和服务的创新工作，取得了较大的突破和成效。

为更好地满足不同客户的需求，广发银行实行了中小企业客户分层管理。针对小型企业客户，创新推出了“小企业金融服务方案”，并按照成本集约、专业经营、扁平高效的原则，施行网点专营化、产品标准化、流程科学化、风控集中化等系列配套措施。

另外，广发银行还建立起独特的小企业信贷风险管控模式：在总行成立专门的中小企业风险管理团队、配套完善小企业金融业务调查、审查、贷后管理、风险分类、资产清收和快速核销等系列风控政策。

在零售业务领域，广发银行提出“专业的团队、专业的产品为特定的人群提供专业的服务”理念，加大对小微企业的金融资源倾斜力度，推进零售条线的相关产品研发。

研发小微企业融资解决方案

为构建全行服务中小企业的业务架构，广发银行在总行设立了中小企业金融部，并陆续在北京、上海、广州、深圳等13家分行设立中小企业金融部，构建起全行中小企业业务组织架构。与此同时，为推动全行中小企业金融专业化经营、完善中小企业金融服务体系，广发银行在机构设置上创新推出了“小企业金融中心”。截至目前，广发银行已经设立了50多家“小企业金融中心”，2012年计划再增设100家。

金融创新与商业银行转型 第5篇

--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案

--邮政储蓄银行行长吴春宁

贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。

一、实行经营转型是历史发展的必然

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制 目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三个层面：客户经理考核以及各级行长考核构成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长负责制的情况下，各级行长考核很有成效。部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题

比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到邮政储蓄银行的服务。

必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、风险控制体制与分层级营销机制的建立

当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：

（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷款压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。

（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。

（三）建立风险控制体系。风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。

分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的

内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络。

邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。

制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。

在建立风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：

1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。

2、中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的

分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高邮政储蓄银行整体风险防范水平。

3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。

四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托市场和客户需求创新产品；

2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理机制

一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂 的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升 的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。银行是一个技术性极强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经理人。对职业经理人的培训要建立专门的业务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效

金融创新与商业银行转型 第6篇

麦考林经历曲折，美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300 万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。

扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion)：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。

再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。6 月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商，

这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。

回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”！这令人感动。三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路；杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。

第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力；但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。

第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，麦网曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流”，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。

金融创新与商业银行转型 第7篇

摘要：随着我国市场经济的不断发展，我国利率由以前的管制机制不断地转向市场化，经济市场的发展、市场利率的实现、金融行业服务效率的提升都在很大程度上引领整个金融行业走向市场，利率市场化已经成为一种发展的必然趋势。在市场利率激烈的变化过程中，要不断加强对金融产品的创新，以达到控制金融风险的效果。本文旨在研究利率市场化与商业银行金融创新关系，从利率市场化对商业银行金融创新三方面的影响进行深入分析，同时，研究金融创新对利率市场化的反作用。

关键词：利率市场化； 商业银行； 金融创新； 关系

利率的市场化在很大程度上能够促进社会资源的合理配置，优化我国的金融体系，推动我国商业银行机制的转换。国际市场的利率变动、经济膨胀与紧缩、外币的大量涌入都会对利率市场造成重大的影响。如何应对利率市场化的风险，成为金融界亟需解决的问题。1 利率、利率市场化的相关概念

利率是指单位货币在单位时间内的利息水平，在表现形式上可以分为贷款利率与借款利率。我国市场利率是由市场货币的供需量来决定的，货币的发行由国家控制，在一定时期内，总量是一定的，所以说，市场利率的增减时有货币市场的需求决定的，利率市场化后，其管理结构与决定因素也取决于市场变化，所以各大金融银行要根据市场的变化来决定利率的变化。利率市场化对商业银行金融创新影响分析

2.1 利率市场化能够促进金融制度创新

我国大部分的商业银行都是处于国家政策的庇护之下，一般不存在金融风险，很多时候，市场的利率都是由国家统一管制，借贷款的主要方向也是由国家统一指导，所以我国商业银行长期处于安逸的市场环境中，并没有形成真正的适应市场发展趋势的管理制度。面对全球化的市场竞争，我国商业金融机构必须要采取有效措施，面对市场利率化的风险。利率市场化给商业银行带来的既是机遇也是挑战，一方面，市场化的发展潮流带来了更多的发展机遇，有利于商业银行建立自主经营机制，能够自负盈亏，改革原有的经营制度，促进经营模式的变革。另一方面，利率的市场变化会给商业银行的资金流动造成一定的风险，不利于银行机构的平稳发展。所以，在机遇与挑战并存的市场经济下，金融银行就必须要改革管理制度，降低利率市场化带来的经营风险。

2.2 利率市场化促进金融组织创新

2.2.1 建立利率预测的创新组织

在市场化的背景下，商业银行要想降低资金流动的风险，就必须要对市场利率进行具体预测，就需要建立专门的预测组织。预测组织要大量采用现代科技，对市场利率信息进行收集、整理、加工并分析，然后借助专门的预测工具对利率的走向、浮动频率以及周期进行集中预测，以准确把握利率的具体变化情况。在预测的过程中，同时还要注意对利率的市场变动进行应急预案，防止金融危机的发生。

2.2.2 建立利率管理的创新组织

利率管理其实是对利率预测的一种风险管理，在国外很多商业银行中，都设立专业的组织机构对利率市场化带来的风险集中风险管理，以控制银行资产的风险，而国内的大多数银行都不存在这样的组织机构，即使有类似功能的机构，也没有专门的专业管理人员对其进行科学管理，银行资金的风险管理得不到根本保障。所以，我国商业银行在利率市场化的国际环境中，必须要建立这样的利率管理机构，来控制利率风险，保证商业银行在市场机制下平稳发展。

2.2.3 建立产品定价的创新组织

随着市场化的逐步发展，商业银行对于自身产品的价格定位的范围会越来越广，这就需要建立专门的组织机构根据商业银行的运营风险进行风险预期，并对产品业务进行定价。定价的范围包括主要业务、负债利率以及资产利率。同时，在进行外部资金的合理定位时，要合理地控制内部的经营成本，确保商业银行的长远发展。因此，要建立合理科学的产品定价组织机构，为商业银行巩固行业地位、提高经营效益做出贡献。

2.3 利率市场化促进创新金融产品的产生

商业银行在应对利率市场化的风险时，要加快转变其金融产品的类型，以适应市场的变化。进行金融产品的创新，主要考虑三方面的因素，一：货币需求变化引起的产品创新，货币需求的变化会带来利率市场的风险，所以，为了满足需求变化，就必须要对金融产品进行革新，例如：货币交换、银行期货等。二：货币供给变化引起产品创新，利率市场化促进我国商业银行机构向国际市场靠近，这在很大程度上就会造成新的货币供给，所以商业银行的国际化趋势成为发展的必然方向。三:为了规避监管进行产品创新，在很多金融界的产品中，不乏规避监管的创新产品，在商业银行的发展中，规避监管也是其进行市场化进程的主要创举。商业银行金融创新反作用于利率市场化

商业银行作为深受利率市场化影响的机构，决定了其能够对客户产品进行差别定价，在一定程度了改变了商业银行原有的经营权利。商业银行金融创新的反作用体现在商业银行对于市场利率的风险管理，这种功能在某种意义上决定了经济主体对于利率市场化的主要态度，也在一定程度上调整了利率市场化的进程。对于所有的商业银行来说，其面对市场时的风险都是不可避免的，但是金融机构对于风险的管理却是可以控制的，因此，商业银行要建立积极有效的金融管理工具对利率市场化带来的风险进行管理，进而引导市场需求，调整市场利率。结语

随着我国全面深化改革的进程日益扩大，利率市场化作为改革的重要步骤，涉及到我国金融行业的各个方面，因此利率市场化对金融机构的创新具有很大的作用。在创新过程中需要对制度、业务产品、价格等进行全方位的重新整合，同时鉴于金融创新对于利率市场化的反作用，又会对利率市场化造成更大的突破创新，因此，我国的商业银行要想在利率市场化的经济社会中平稳发展，就必须认清利率市场化与商业银行金融创新的辩证关系，以求优化资源，促进经济社会的稳定发展。

参考文献

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[2]刘利.率市场化问题研究.第一版.北京：经济科学出版社，2011：73.[3]解川波，尹志超.利率市场化和利率风险管理.第一版成都：西南财经大学出版社，2010：21-29.[4]郭赛君，我国商业银行金融产品创新策略探讨[J].海南金融，2011(4）：77-79．

金融创新与商业银行转型 第8篇

2012年6月, 中国平安在成功整合了深圳发展银行后更名为平安银行。在这起被业内称为中国史上最大的金融并购案完美收官后, “平深”整合的首次亮相便不同凡响。2012年年底, 随着复旦大学——平安银行供应链金融工作室的正式成立, 平安银行“供应链金融2.0”也顺势推出。该升级服务不仅新增了2大功能, 还推出涵盖了预付线上融资、存货线上融资、线上反向保理、电子仓单质押线上融资、核心企业协同、增值信息服务、公司金卫士等7大产品与服务。

经平安银行对公产品与现金管理部总经理金晓龙介绍, 截止2012年11月底, “供应链金融2.0”已为150多家企业的线上服务助航, 并为3 400家左右的上下游配套企业解决了融资难题。东风吹, 战鼓擂, 企业配备升级, 想必未来的战况将愈演愈烈。

供应链金融究竟因何而生?实际上, 它发端于20世纪80年代, 一些世界级企业巨头在寻求成本最小化全球性业务外包时, 衍生出供应链管理这一概念。分工作业虽然具有优势, 比如它无可比拟的工作效率, 以及接包企业劳动力“成本洼地”所带来的最终成本的节约, 这些部分优势却因全球性外包活动导致的供应链整体融资成本问题, 以及部分节点资金流瓶颈带来的“木桶短板”效应所抵消。因此, 为适应这一需求, 供应链金融渐渐进入人们的视野, 成为金融创新队列中一颗璀璨的“明星”, 真可谓“时势造英雄”。

明星, 亦可理解为明日之星, 其中隐藏的巨大市场与潜力不可小觑。当前, 各家银行皆在线上供应链金融系统上发力, 纷纷推出供应链金融线上系统, 欲在这方兴未艾的新兴产业上站稳脚跟, 以便将来大有作为。

自2006年浦发银行首次发布“企业供应链金融解决方案”, 为广大企业推出包括“在线账款管理方案”、“采购商支持解决方案”等在内的6大解决方案, 时隔6年, 浦发银行对旗下的供应链金融服务进行全面升级, 推出了“供应链金融业务解决方案 (2012版) ”。与此同时, 浦发银行还结合绿色信贷、离岸服务、现金管理和资金业务等其他综合金融产品, 为企业在战略转型和供应链整合的道路上提供从理论到实践的专业化特制金融服务。

除以上平安银行推出的“供应链金融2.0”, 浦发银行发布的“供应链金融业务解决方案 (2012版) ”之外, 招行的电子供应链金融、兴业银行的金芝麻、华夏银行的融资共赢链、民生银行的特色贸易金融、交通银行的蕴通供应链等供应链金融新产品, 也均有先发制人之势, 纷纷抢先于世人眼前登陆。

有分析师指出, 目前规模较大、特色较为鲜明的当属平安、中信和民生这3家银行, 其经营思路却是各有春秋。先说说平安银行, 其主要思路是以中小型企业作为产品先导期, 抛砖引玉并逐渐渗透到核心企业, 再以核心企业作为中心轴向四周开拓供应链金融业务, 简称“N+1+N”, “1”指代核心企业, “N”为中小型企业。中信银行则是“1+N”, 利用其对公业务的优势, 开门见山直接由核心企业出发打通供应链的上下游。民生银行的思路与平安相似, 简称“一圈两链”, 一圈即一个商圈, 两链则代表产业链与供应链, 主要是以中小型企业劈道, 寻求相对应的供应链, 并在其中成立专门的贸易金融事业部, 从而开展特色化服务。

商业银行为供应链金融持续奋战, 一向风风火火的电商们自然不会冷眼旁观。为满足供应商对资金周转率的需求, 增加供应商的粘度与忠诚度, 电商巨头早已在金融领域部署, 正如阿里巴巴已运作了2年。据最新消息, 在京东发布供应链金融产品后, 苏宁电器也不落人后, 于2012年12月7日对外公布将成立小贷公司。

分析:供应链金融价值凸显

秦王朝之所以能一统天下, 其成功的因素很多, 但在与敌人直接对峙的时候, 最重要的还是坚韧的武器。在军事领域, 秦国制作弓弩、箭头等, 均采用类似现代的流水线作业, 保证秦国百万大军的军事装备供给, 这好比如今的供应链金融。有人说, 当今企业的竞争已不再局限于公司与公司之间的竞争, 而是上升至供应链之间的竞争。企业的成功转型离不开商业银行的专业金融配套服务, 各方之所以在这一领域争先恐后地部署相关事宜, 想必不仅企业, 商业银行也是看准了其价值所在。

银企互利共赢

中小型企业难以越过银行的门槛, 融资问题一直是传统信贷中的老大难问题。此类企业具有同样的境遇, 那便是自身担保物不充分、资金不足或者信誉难以得到证明, 银行也不大愿意大费周章地对此类企业进行风险评估。况且在这种条件下, 对比起大型企业的融资风险, 即使中小型企业融资成功, 银行所承担的风险更是“压力山大”, 这也是中小型企业本身特点所致。另一方面, 处于供应链上游的供应商, 为了争取“核心企业”的订单, 不惜以赊销的方式获取更多的贸易往来, 这样便造成应收账款大量堆积, 且金额小、总量大, 于是这种恶性循环也让中小企业不得不陷于流动性资金不足的困境, 束缚了企业的健康发展。

然而, 供应链金融在一定程度上扭转了传统融资模式下的融资关系, 对企业的独立风险评估已不再是此类新型融资方式的主打。供应链金融具有封闭性、自偿性和连续性的特征, 它完全跳出了单个企业的风险局限, 而是将评估对象上升至整个供应链的贸易风险, 并对这笔业务进行授信, 如此做法有效地拓宽了上下游中小企业的融资渠道, 进而将中小企业与核心企业的关系转入“正循环”, “激活”整条供应链的运转。

予人玫瑰, 手有余香, 在这一过程中, 银行化解单个企业的不可控风险, 将其转移至供应链整体的风险, 不但加大信息的透明度, 降低了信贷风险, 在解决中小企业融资难问题的同时加强了与企业之间的合作关系, 这也为银行提供了一些稳定的高端客户的新渠道, 此举令银行颇为受益。

降低内耗, 拉高收入

申银万国证券曾发布的一份报告称, 预计到2012年, 银行业供应链金融的融资余额能飙升到6.9万亿元, 而且供应链融资的存款派生率一般都会超出融资额的100%, 派生率非常高。如此看来, 融资需求得到满足, 客户对商业银行的粘性也将增强, 这对商业银行而言, 着实为一个很大的机遇, 而此项业务也将给银行带来丰富的中间业务收入。

据我们所知, 供应链金融涵盖传统授信业务、贸易融资、电子化金融工具等, 在整合性服务和风险控制方面具有良好的效果, 这为商业银行拓展中间业务等新的业务增长点提供了突破口。供应链覆盖整个贸易链, 灵活地将核心企业和上下游企业联系在一起, 银行可以根据各个贸易节点提供结算和各种融资服务, 并根据业务节点的具体情况适当收取一定的手续费与融资利息。

就现状来看, 供应链金融已经成为各大商业银行中间业务增长较快的板块, 各业务项目的保证金与款项支付, 也为银行带来可观的存款增长。据了解, 招行电子供应链金融业务量年均增长率超过40%, 截止2012年11月, 业务量达到4 500多亿元, 批量开发中小企业客户13 000多户。

而在中间业务收益创造方面, 招行总行现金管理部总经理左创宏表示, 2012年以来, 电子供应链金融利息收入同比增长78%, 中间业务收入同比增长501%, 在现金管理业务中收入占比由上年同期的18%大幅提升至40%, 其贡献率颇为惊人。

当前, 由于《巴塞尔协议Ⅲ》的实施以及中国监管当局对银行业的监管和强化资本约束力度的不断加强, 通过合法途径进行金融创新, 尽量少利用甚至不利用资本的中间业务在盈利中的占比, 将会是商业银行未来努力的方向。根据巴塞尔资本协议有关规定, 贸易融资项目的风险权重仅为一般信贷业务的20%, 而供应链金融独具特色的“低资本消耗”, 也在一定程度上缓解了内源资本的消耗, 减轻商业银行资本补充的压力。

建议:切忌复制与激进心理

纵使供应链金融对商业银行的创新转型之路具有举足轻重的地位, 但在其落地实施之时, 仍有部分要点与问题值得注意。

其一, 供应链金融是银行以核心企业为中心, 管理着上下游企业的资金流与物流, 因此, 核心企业是整条供应链的基石, 坐拥着一切配套服务。相对比上下游中小企业, 这一差距在供应链金融中更是形成鲜明的对比。这种唯大独尊的局面, 很可能导致以强势的核心企业的意愿左右着供应链体系的建设, 一旦发生核心企业不配合的现象, 银行的保底工作就很难实现。

其二, 供应链金融实现的模式一般可确定为“1+N”, 但在不同的环境下, 该实现模式可演变为多个核心企业的模式“N+N”, 或者是“1+1”, 即大型企业之间直接进行交易, 这3种模式均有可能在煤炭钢铁产业链中出现。由此得知, 目前供应链金融的融资模式不仅局限于一种, 而是种类较多, 再者, 核心企业不同的行业特性与企业特征, 实质上也在增加供应链金融实施的复杂程度。

其三, 虽说供应链金融在一定程度上削弱了单个企业的信任风险, 但同时也助长了银行的操作风险, 导致了信用风险与操作风险之间的“移形换位”。而突显金融创新的个性化方案使得风险方案难以标准化, 这不免也对银行的管理能力出了一份难度更高的考卷。

面对以上种种难点要点, 商业银行在推进的过程中, 应该根据我国国内供应链金融的现状, 结合自身优势与客户特点进行谋篇布局, 切勿抱有复制与激进心理。在防范业务风险方面, 我们可以从以下几个方面做出努力。

提升准入管理, 优化操作流程

供应链金融应结合供应链总体运营情况对授信企业进行整体性的评审, 做出公平、全面的评价。授信前的调查工作是供应链金融风险防范的第一道防线, 因此, 必须对其进行严格规范。

商业银行在指导经营机构的调查工作时, 要严格遵循实地调查的原则, 并制定授信前调查的各项操作细则, 对供应链金融各个节点的业务操作做出详细的调查步骤, 力求做到调查的标准化。如授信主体的从业经验、与上下游合作关系、交易记录、购销情况等, 都必须从严考究, 认真核实其存货、预付款、应付账款、应收账款等科目的变动情况, 严格评估周转速度及相关财务指标的合理性, 避免调查流于形式。

特别是核心企业的授信准入更是不容忽视, 在供应链金融的各种模式中, 核心企业对上下游企业的融资都起着担保作用, 其经营风险对其他企业也具有扩散的趋势, 进而影响整条供应链业务的兴衰。因此, 提升核心企业的授信准入管理更是重中之重。

上文提到, 供应链金融模式的多样化, 迫切需要商业银行拿出符合实际的个性化方案, 这虽是金融创新中的一大创举, 但也给银行的实际操作带来一定的难度。

特别是供应链金融流程环节众多、操作风险多变, 这就需要商业银行多伤脑筋, 根据供应链融资业务特点重新设计有效的业务流程, 并通过设置专业的部门制定业务操作指引, 建立有效的内控管理制度以及操作风险管理制度以规范各操作环节的职责。

另外, 为了使业务操作流程化、透明化, 降低业务操作对人员的依赖, 减少人为的破坏与随意性, 建议加快信息系统的建设, 通过建立电子信息平台, 实现对供应链金融业务总量、业务结构等业务相关信息的整体监控与电子化统计, 简化工作流程, 减少报表等纸张的浪费。

加强物流方与抵质押资产的动态管理

物流监管方在整条供应链金融的业务中独具桥梁纽带作用, 它不仅受银行委托为核心企业和中下游企业提供抵、质押物的专业化监管, 而且还掌握了整条供应链上下自货物出库至入库等一条龙服务的动态信息。

通过物流监管方对质押物的监管, 银行方可实现物流与资金流的无缝对接。但现实往往不尽完美, 部分物流监管方信誉与技能缺失, 联合借款人一起欺诈银行等现象时常发生, 这便对银行发出了加强对物流监管方准入管理的预警。为尽量防止此类事故发生, 银行在选取物流监管方时应重点倾向经营规模大、知名度高、信誉好、专业技能先进等方面, 而在确定之后, 应建立起对物流监管方的不定期检查制度, 确保各类台账、手续完备齐全。

谈及物流监管方, 就不得不提到到抵质押资产。作为银行授信的物质保证, 抵质押资产的变现能力是授信安全的重要指标。

为确保抵质押资产的足值性和有效性, 银行在选择抵质押物时应有所选择, 对市场需求广阔、价值浮动相对较小、流通性强且易处理变现、易保存的产品应重点选择。在明确抵质押物的权属关系时, 需由质权人提供相关凭证, 如交易合同、付款凭证、增值税发票等, 并通过严格审查验明真伪, 以避免不必要的权属纠纷。

金融创新与商业银行转型 第9篇

面对利率市场化、金融脱媒、同业竞争加剧以及互联网金融的巨大冲击，经济发展步入“新常态”给银行的内外部环境带来深刻变化，考验着银行的盈利能力和应变之道。

近两年来，随着互联网金融的日趋成熟，中信银行坚持互联网金融理念创新、产品创新和营销创新，持续推动“金融网络化”和“网络金融化”两方面均衡发展。海尔集团供应链金融、个人网络信用消费贷款、新版手机银行、异度支付客户端、微信银行等互联网创新产品受到市场的广泛关注。与互联网企业的跨界合作、网络营销工具的应用为客户服务和经营提供了新的渠道和模式，共同谱写了中信银行互联网创新的华丽乐章。2014年该行实现电子银行业务收入11.46亿元，同比增长48.06%。

在提升客户体验的同时，中信银行各类金融创新产品也获得了业界的高度关注和认可。近日，中信银行获得《投资者报》第二届最佳银行评选之“最具创新力银行”奖项，这体现了其在时代巨变背景下积极迎接挑战所取得的优异成绩。

传统业务的新活力

据日前安永发布的对中国21家上市银行的2014年回顾与展望报告，“顺应互联网金融发展的大趋势，中国上市银行加快渠道变革，大力推进电子银行及移动终端渠道的建设和升级，2014年度客户数和交易额再创新高。”

如何将新形式注入到传统业务中？在零售等传统业务的转型与创新方面，中信银行一向积极主动。据了解，2014年行长李庆萍上任以后，在大零售战略、二次转型方面下了很大功夫。

“首先提升营销体系，随后解决了客户经营和批量有效获客，再按照价值导向服务客户，整合电子银行渠道，通过移动互联网技术，实现跨界融合，打造大零售体系。”中信银行方面表示。

值得注意的是，中信银行还重点加强了零售产品创新和推广力度，相继推出了“薪金煲”、“房抵贷”、网络贷款、信用卡贷款等零售产品。

其中，针对当前多数银行仍只能提供房屋按揭贷款、房产抵押消费贷款等产品，手续繁琐，用途单一，客户无法体验便捷的融资服务难题，中信银行率先在业内整合“涉房”类贷款，推出了“以房融资”新产品“房抵贷”，客户可以通过办理房产最高额抵押，统一授信，额度循环，一次递交材料，一次授信审批，即可享有额度高、期限长、用途广的信贷支持，更好地满足了家庭按揭购房、装修、购车、旅游、留学等各类资金所需，此举可谓瞄准客户体验“痛点”。

中信银行2014年年报显示，截至去年年底，其个人网上银行客户数达到1390.52万户，同比增长34.85%;手机银行客户数为645.24万户，同比增长88.73%。

据申银万国研报分析称，中信银行从2014年开始推动零售银行转型，零售贷款占比提升3%，高于行业0.5%的平均提升幅度。

“而零售银行的转型带来的效果也开始逐步体现在公司基本面上。今年一季度中信银行净息差提升幅度和不良率下降幅度均位于行业领先水平，排名仅次于重庆农商行，而非息收入占比提升幅度达到9%，高于行业平均5%的提升幅度。”申银万国研报预测，中信银行持续推动零售银行转型的做法，有望进一步提升其客户体验和品牌竞争力。

互联网金融持续发力

就在腾讯、阿里等互联网巨头纷纷涉足和布局互联网金融领域时，商业银行也不甘示弱。多数银行已经意识到，互联网金融产品的出现，弥补了传统金融在服务长尾客户方面存在的缺陷。长尾客户虽然单位资金量较小，但客户数量庞大，集合起来的规模效应十分显著。

中信银行表示，其网络金融一直处于行业领先之列。首先，与BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头进行合作，重点布局移动金融、第三方支付等业务。

其次，信用卡依托物联网批发获客。据了解，目前中信银行信用卡客户有40%-50%是通过互联网获得。而针对信用卡客户结构多数是商旅人士，该行与7家航空公司、2家旅行网站和1家酒店合作，拓宽发卡渠道。

2014年5月19日，被业内称为“宝宝3.0”的“薪金煲”正式亮相，与其他宝宝类产品比较，薪金煲用“无投资门槛，无赎回时限”重新定义了货币型基金。投资者自己设定银行账户活期保底金额，超出部分自动申购货币基金，享受到货基的收益。需要用钱时不用赎回，就能直接在ATM机上直接取款、转账、POS机刷卡消费，还可自动发起赎回用于信用卡、个人贷款的还款，流动性媲美活期存款。今年1月，“薪金煲”的功能更是进化到了移动端，除了申购和赎回可在手机端实现外，投资者还能通过手机查询“薪金煲”收益率以及个人收益情况。据了解，中信银行计划下一步在“薪金煲”现金管理服务功能的基础上不断升级优化，为客户实现在移动端的全面资产配置服务。

2015年5月19日，成立一周年的中信银行“薪金煲”也成立一周年，旗下已挂钩的五只货币型基金，签约客户总数已超过100万，总规模快速增长至300多亿元。截至今年4月底，五只货币型基金平均年化收益率达到4.35%，稳妥跑赢三年期定期存款利率。

中信银行将大数据分析同样运用到网络融资方面，在“POS商户网络贷款”基础上，设计一套“全线上不落地”贷款：基于供应链金融的汇通达在线经营贷款、基于代发工资数据的个人信用消费贷款，基于公积金缴存记录的个人信用消费贷款。截止到2014年年底，该行网络贷款累计放款额130.86亿元，贷款余额13.89亿元。

中信银行副行长朱加麟曾撰文分析互联网金融为传统银行带来的发展机遇。他认为，相比新兴的互联网金融公司，传统银行业积累并掌握了大量客户资源，伴随着互联网技术进一步降低金融服务成本，通过网络银行业务深挖低净值的长尾客户势在必行。