大客户经理简历表格

本科

专业：

金融学

专业描述与主修课程：

经济学专业（金融方向），于7月获得学士学位。已修课程包括：经济学，微观经济学，宏观经济学,l高等数学，线性代数，基础会计，财务会计，公司财务管理，财务学，管理学原理，民商法，货币金融学，保险学，金融市场与金融机构，证券投资学，金融衍生工具原理，管理信息系统,概率论，数理统计，多远回归分析，货币银行学等。

大客户经理简历表格 第3篇

关键词：绩效管理,客户关系管理

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:

表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?

客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

(一) 吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下:

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

(二) 留住客户

众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:

一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下:

提高客户满意度的考核指标:

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标:

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

(三) 发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。

近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下:

客户的盈利性的考核指标:

*价值客户的数量

*客户金融资产AU M值

*客户金融资产AU M值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标:

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:

(一) 客户拓展方面

增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。

(二) 客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。

(三) 提升客户价值方面

客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。

成功大客户经理之必备条件 第4篇

中国有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称“关系”。事实上，没有正确的关系，某些种类的销售额将根本无法兑现。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。即使他们建立了正确的权利关系，但是还有其他的标准来衡量成功的大客户管理。这些是：

一、尽可能在一个大客户上培养许多关系，但最重要的是根深蒂固的影响力，并需要知道其根深蒂固的嗜好和方法；

二、通过你和客户的关系，了解长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的方法；

三、由于你没有无限的时间和资源，优先考虑的行动，将给你带来最佳的成果。

一个大客户管理的关键目标是与该客户一起发展你的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰的客户关系主任，他们什么也不做，要么发展业务，要么在竞争对手中保护它。

为了与你的大客户一起发展你的业务，则必须先了解他们的业务，然后设法为你的客户增加或创造价值。当然不得不考虑的是，在有限的时间、预算和其他资源的情况下你还有其他客户需要去关注。

谁是你的大客户呢?

由于在管理大客户上要利用相当大量的精力和资源，你可能会想要确定哪些客户的资格够成为大客户。在大多数情况下，许多卖家来鉴定谁向他们买的最多的人就是大客户。然而，可能有一些客户买的很多，但他压榨你的价格低于成本，并且老是延期付款。你不想这些客户成为你的大客户，对不对?

下面列出的标准，你可以参考：

·每年或每季度保持一定的销售额；

·平均保持x％利润空间；

·在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量；

·高潜的业务市场总量(可测量他们与你的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干)；

·信誉度和付款周期；

·为你提供其当前和未来的业务目标的切入点；

·你可以为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等。

没有固定的方式确定其中的这些标准是否适合你，但选择的大客户有可能适合相结合的一些标准。管理根深蒂固的关系，利益和做法

据Miller Heiman的说法，成功的销售人员在复杂的销售情况下将平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。因为你联系的某位大客户可能会离开公司，因此3-5个稳固的联系人比其他一些利益或做法更重要。

你的每次出售都将影响你的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有的将保持中立。在某些情况下，一些人在你的客户组织可能觉得，他们的根深蒂固的利益将受到威胁，并可能只是尽一切力量阻止你的销售。

因此，成功的大客户经理会做的第一个事情，是确定谁是最有决断能力的人。这就是说：

-如果你问你的客户从你这购买大量的东西，那谁是你必须为了赢得交易而需要“搞定”的人呢

·如果你知道这些人是谁，你知道他们的个性吗?

·如果没有的话，你该采取什么步骤使你最终了解这些人呢?

你还必须知道哪些根深蒂固的利益将对你造成威胁，以及你可以做的是慢慢扩散这种形势。一些例子包括：

·如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的“回扣”呢?

·当你销售一个更好的解决办法或设备，他们公司的一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你的先进的系统而将受到损害?

·当你向你的大客户提供了具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱?

一般来说，没有硬性规定这种情况下如何才能解决。在某些情况下，你可以绕过对你有冲突的那些根深蒂固的利益。有时：

·这只是需要时间来赢得他们的信任和支持；

·你甚至可以在你的联系人中找出某人，让其以你的名义向那些利益相关者和关系转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石；

·最坏的情况，你仅仅不得不等待他们离开他们的公司。

除了知道在你的大客户中什么可能是你的障碍和挑战外，更值得关注的是你与你的客户之间的关系，更多的详细信息使你获得这方面的长期或短期业务目标。

随着时间的推移，某些根深蒂固的嗜好可能被厌倦，而新出现的嗜好可能获得喜爱。成功的大客户的管理人员用手把脉搏就知道一些微妙的的变化正在发生。

长期和短期的事情

根据由HR Chally广泛的研究，成功的销售人，尤其是大客户经理，了解他们的客户业务需求，并知道如何满足这些需要。

当研究客户的业务需求时，大客户经理将不得不了解哪些需求是长期的，哪些是短期。关键的区别两个：

·短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的；

·长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲

总的说来，许多公司谈到他们的购买决策时，将转移其重点，在长期和短期的需要之间来回。大客户经理将不得不在两者之间取得平衡，并提出相应的解决办法。

有一个事例，在广州我们为建筑五金行业的客户做一些咨询工作。我们的客户主要着重于高端硬件，很难渗透特殊客户(一家具制造商)。此家具制造上短期需求或者说显性序曲是降低采购价格，以降低成本。但我们认识到短期降低成本行动的背后，他们确实有一个长期需要将自己的市场地位上升的想法，而这一渐进需要的重点是放在质量上而不是价格上。

然后，我们建议销售团队继续提供低端产品给家具制造商，同时与其设计和销售部门(而不是他们的采购部门)密切合作，了解他们的下一个步骤以及营销重点。然后，我们和我们的客户销售人员向他们提供咨询，如何利用卓越的硬件与创新的设计，帮助他们更接近他们的未来目标。

设定优先次序的权利

除了知道谁有资格成为你的大客户外，你仍然有足够的时间分配给最重要的客户，而且仍然有时间提供给那些也许6个月后能够让你有显著成果的客户。

这里有一个问题清单，以帮助你设定优先事项：

·你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都不能保证充足的沟通和交流时间?

·你的哪些大客户会给你短期成果哪些会在3-6个月以后给你结果?

·你是不是花费正确的时间在正确的人身上(根深蒂固的利益拥有者或其他关系层面)，以使他们能够帮助你达到更多的销售?

·你是否在做正确的事(提供信息，做演示，进行试验等)，将帮助你更加接近你的买卖?

·其中的哪些些大客户是你认为有必要让你的高级管理人员来进行访问的?为什么这是一个重点呢?

·如何以最少的资源和成本来管理你的客户需要?

·最重要的是，你怎么能保证你在客户上花足够的时间，3个或6个或12个月内你就会有成果?因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的鼻子下将他们窃走。

客户咨询简历表格 第5篇

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大客运输求职简历表格 第6篇

一份优秀的个人简历要能吸引人就必须要非常项目，如何才能做到醒目呢?很多人会选择在编写简历的时候将重点内容加粗加黑，如果个人简历中的内容非常多，即便是加粗加黑了也很难引起对方的注意。简历要讲究简短、精炼，通过简洁的描写来突出关键要点，进而来做到醒目。能够让招聘官一眼看到，并留下印象才能够体现个人简历的作用。

一份具有吸引力的优秀个人简历，还需要有明确的定位。用人单位在看个人简历的.时候，是希望从个人简历中看到你适合什么岗位，而不是让对方为你来决定职业定位。能够吸引人的个人简历中，必然有着明确的定位。

高的学历在任何地方都具有极大的优势，如果求职者的学历高又是重点大学，那就可以尽量的突出此方面的优势。很多用人单位的招聘官在筛选个人简历的时候都会先看其学历，如果学历不够强势，则可以通过突出对口专业，或者是丰富的工作经验来显示优势。企业对外招聘的两大标准就是在学历与工作经验方面，求职者的经验丰富，又有工作成就即可作为优势突出。