蓝海战略与农业银行转型

蓝海战略与农业银行转型（精选6篇）

蓝海战略与农业银行转型 第1篇

实施蓝海战略与农业银行经营战略转型的思考

农行青海省海北分行 李发光

2007年，国务院对农业银行的股份制改革提出了‚面向‘三农’，商业运作，整体改制，择机上市‛十六字方针，农业银行行长项俊波在2008年农行工作会议上明确指出：力争用3年左右的时间，成功探索面向‚三农‛商业运作的有效模式；力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出；力争用10年左右的时间，能够为‚三农‛市场提供全方位金融服务。从‚有效模式‛到‚作用更加突出‛，再到‚全方位金融服务‛，为实现这一系列不断递进的目标，农行正在强化面向‚三农‛的定位和责任，审时度势，把实现股改和业务转型的方向放到了全面实施‚三农‛和县域广阔的‚蓝海‛市场战略上，正在积极实施‚三农‛和县域蓝海市场战略。

什么是‚蓝海战略‛

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W〃钱〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书，‚蓝海战略‛要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱‚红海‛，即已知市场空间的血腥竞争，开创‚蓝海‛，即新的市场空间。‚红海‛是竞争极端激 烈的市场，但‚蓝海‛也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的‚红海‛，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的‚红海‛竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略,并加以执行，同时实现机会的最大化和风险的最小化。用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

‚蓝海战略‛对于面临股改冲击和考验的农业银行来说，具有十分重要的启示意义。

启示一，竞争焦点应由‚红海‛向‚蓝海‛转移。传统的‚红海战略‛是教我们如何打败竞争对手，而‚蓝海战略‛则是要我们停止试图击败竞争对手的做法，将注意力从竞争对手那里移开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是未知市场的潜在客户。目前，国内金融市场的同质化竞争愈演愈烈，产品战、服务战、营销战层出不穷，现有市场的‚蛋糕‛越分越小。从某种角度上说，农业银行及时提出的‚调整经营结构，转变增长方式‛的思路，实际 2 上也是在摆脱‚红海‛，开创‚蓝海‛，是在为全行寻找一条基业长青的发展之路。

启示二，营销理念应由‚适应需求‛向‚创造需求‛转变。要想最大限度地扩大‚蓝海‛，就应重点关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；要致力于大多数客户的共同需求，而不是过多地关注客户需求的差异化。要善于‚走出去‛，主动介入客户的产、供、销各个环节，根据客户及其需求的变化，前瞻性地推出新的金融消费理念，超前引导客户的消费行为，在买方市场上‚创造‛有效需求，这样才能超越现有市场和客户，赢得一片前所未有的庞大客户群。不断地创造需求，就意味着你的‚蓝海‛在不断扩大。

启示三，经营目标应由单纯地追求自身效益最大化向追求银行和客户共同成长转变。在传统的市场竞争中，我们往往更多的是关注对手，看对手出什么招数，然后再见招拆招，始终摆脱不了竞争的纠缠。结果，硬碰硬的竞争往往令企业陷入血腥的‚红海‛，与对手争抢日益缩减的现有市场空间，在互相挤压的竞争中，逐步走入‚微利时代‛。而在开创‚蓝海‛时，更多的则需要我们去关注市场和客户，了解客户的需求，并想方设法地满足客户需求，与客户建立平等和谐的伙伴关系，凭借完美卓越的服务，推动客户事业的发展，与客户一起成长，实现互惠互利，并进共赢，通过‚价值创新‛，实现客户价值与银行价值的共同成长。

‚三农‛和县域市场的快速发展对金融的需求不断加大

随着社会主义新农村建设的稳步推进，国家对‚三农‛政策支持 力度加大，财政投入不断增多，农业增加值也稳步提高，从2004年到2007年底，农业生产增加值从20，768亿元增长到28，910亿元，年均增长5％，农村和县域经济发展持续向好，涌现出了大量的商业金融需求。

1、产业化经营加速发展，衍生出大量的金融需求。

农业产业化经营加速发展突出表现在：一是生产专业化，即由传统农业零星分散、规模窄小的‚小而全‛、‚自足型‛生产向专业型商品生产经营转变；二是企业规模化，即在养殖业、食品加工、运输等领域中，养殖大户、商贸大企业、大公司逐步形成，并且为‚龙头‛企业提供初级产品的专业村、专业区逐渐成为农产品加工、销售企业的重要依托，农户分散的生产及产品被纳入到工商企业的‚计划‛管理之下，使农户环节成为生产的‚第一车间‛；三是经营一体化，即以市场需求为导向，围绕某一主导产业向产业链上、下游延伸，使产加销一体化、产供销一体化、资产经营一体化各环节不断整合，并形成‚龙头企业+基地+农户‛等产业化系统。

2、农村非农产品产业加速发展，增加对金融的需求。近两年，国家出台了一系列支持农村非农业产业发展的政策措施，鼓励扩大就业和发展农产品加工业，鼓励支持个体私营经济等非公有制经济发展，加大西部大开发和振兴东北老工业基地建设的支持力度，实施中部崛起战略，加快环渤海经济圈和京津冀城市带发展，促进‚泛珠三角‛区域经济合作，这些政策为各地经济结构调整提供了有利的市场环境。2004年我国农村非农产业从业人员已经超过1.8 亿人，其中乡镇企业13866万人，私营企业2024万人，个体2066万人，此外还有进城务工农民1.4亿人。非农产业的最主要载体是农村中小企业，2005年底全国中小企业3150万家，占全国企业数量的99.6％，不少地区已经形成了中小企业产业集群。农业非农产业的加速发展，将产生大量商业信贷，现金管理，商贸结算以及投融资等综合性金融服务。

3、农村城镇化和城乡一体化建设蕴藏的贷款需求巨大。新农村建设将使我国城镇化步伐加快。目前我国每年有1800万人从农村迁往城镇，‚十一五‛期间再转移4500万人，到2010年城镇化率将提高到47％。国家发改委、国务院发展研究中心对未来10年农村城镇化资金需求估计为15，300亿元至44，100亿元，贷款需求为4，000亿元到11，000亿元，主要集中在通信设施、道路、自来水、住宅、市政建设、公共设施等方面。

另一方面，新农村建设的推进和大中城市的扩张，必然加快城乡一体化，尤其是大中城市周边，将率先形成城乡一体化的发展局面。城乡一体化的发展将增加大量市政基础设施，开发大批住宅、商业和办公楼盘，商业、餐饮等第三产业将加快发展。在此过程中，各类经济社会主体将产生大量的信贷资金需求，同时会增加代收代付、资金结算、银行卡等其他金融服务需求。

4、农民增收带来广阔的零售业务市场空间。

近年来我国农民收入不断增加，2007年我国农村人均纯收入达4140元，同比增长9.5％。随着农民收入的增长，对不同金融产品的 需求也将发生变化，除了本地农民常用的、进城务工农民每年汇回农村的4000多亿元资金引发的存款、汇兑、结算、银行卡等传统银行服务外，随着农村居民生活水平的不断提高，消费观念和金融服务需求不断更新，消费信贷、理财、电子银行等新兴金融服务也将逐渐走入寻常农民家庭，如农民建房和购房需要商品房按揭贷款，农民购臵大件耐用消费品需要个人消费贷款，征地收入需要银行理财服务等。

5、县域经济蓬勃发展，蕴藏着巨大的金融需求。

2006年末，我国县域地区的生产总值达到14.02万亿元，占全国GDP的66.89％，人均地区生产总值为9470元，是全国人均GDP的67.5％，预计到2010年我国县域GDP将达到15万亿元。县域经济总量大、发展块、效益好，随着新农村建设战略的实施，将释放出更大的活力，国家对‚三农‛和县域投入的资金进一步加大，2008年国家投入的资金将比去年增加1000多个亿，农村城市化、农业现代化、农民居民化趋势加快，将会使更多的富裕农民离开农村，进入县域。同时，县域的活跃经济主题也将逐步提高层次，转向大中型城市。在这个过程中，县域经济的巨大潜力将逐步释放，产业全方位、立体式的金融需求，县级投资开发公司、电信企业、自来水公司、市政机构、房地产开发公司及居民等都是金融需求的主体。农行近年来不断完善县城和中心集镇网点功能，实际迎合了这一发展趋势。

农业银行涉足‚三农‛和县域蓝海市场的优势

农行作为一家大型综合性商业性银行，具有联通城乡的专业、资金和网络优势。第一，农行脱胎于支农专业银行，在长期为‚三农‛ 和县域经济提供信贷支持和综合金融服务的过程中，形成了专业、丰富的金融产品体系和涉农业务经验。农行本外币一体化经营，高中低端业务齐全，不仅能提供传统的存款、结算、小额流动资金贷款业务，而且能够为农业产业化龙头企业、县域大中企业、城镇化建设项目、县域基础设施项目、特色资源开发项目、种养殖大户和富裕农户等新农村建设活跃经济主体提供中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行、保险代理、银行卡、现金管理、代收付等各种中高端业务，在支持‚三农‛、县域经济建设方面，发挥着难以替代的独特作用。

第二，农行服务网络覆盖全国，几乎在所有县域都设有分支机构。同时，农行拥有全国覆盖面最广的计算机网络，实现了全国农行的数据集中，资源共享，电子化建设和科技优势明显。

第三，农行资金实力雄厚。截至2007年末，各项存款5.2万亿元，各项贷款3.4万亿元，存贷款市场份额均居同业第二位。雄厚的资金实力有利于农行扩大涉农贷款规模，扩展在‚三农‛和县域的服务范围。同时，农行具有城乡联动的优势，拥有‚金光道‛、‚金钥匙‛、‚金E顺‛、‚金穗‛四大类200多种金融产品，服务横跨城乡两个市场，城市业务的发展可以更好地带动和辐射‚三农‛和县城业务。此外，农行约54％的贷款、55％的人员、64％的网点和35％的利润分布在县城，这种独特的布局有利于更好地服务‚三农‛和县域经济发展。

农行在开拓‚三农‛和县域蓝海市场的进程中，主要坚持以下几 个原则：

（一）坚持商业运作，突出重点

坚持商业运作原则，就是坚持在风险可控的条件下追求利润和效益。这是商业银行的本质属性，也是实现可持续发展的必然要求。商业银行如果偏离了利润和盈利的目标，就失去了未来生存和发展的基础。对于农业银行来讲，商业运作不单是针对城市业务的，更是面向‚三农‛需要坚持的首要原则。在‚三农‛领域实行商业运作，就是要把服务‚三农‛的目标和盈利的目标结合起来，立足于自身能力和优势所及、有盈利前景、有发展空间、能带动‚三农‛和县域经济发展的重点领域，做到可持续发展。

‚三农‛和县域客户金融需求范围广、层次多，在时间、空间和主体上都呈梯度分布特点，需要建立起与之相适应的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系。农业银行要找准在农村金融体系中的定位，汲取过去大包大揽的教训，坚持有所为、有所不为，合理确定服务‚三农‛的重点。

从客户定位看，要重点选择辐射面广、带动性强、发展前景好的龙头企业、大型商品流通企业、特色农业和特色资源开发企业；重点扶持具有成长性、有还款来源的县域中小企业；重点服务种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，要以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，加大涉农信贷投放力度，有效缓解‚三农‛贷款难的问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展 存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育‚三农‛客户各层次的多元化金融需求。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要运营商，成为农村现代金融业务的最主要开发商。

（二）坚持因地制宜，分类指导

我国农村各地先天禀赋迥异，后天实施的政策也不尽相同，导致各地经济发展水平相差很大。在某些地方适用的政策到了另外的地方可能就会‚水土不服‛，因此不能搞‚一刀切‛，要把分类指导作为基本的工作方法，因地制宜地确定服务‚三农‛的切入点和着力点，积极探索适合不同区域的支农模式；要根据当地实际经济状况和金融生态环境，充分利用当地资源，与当地政府部门加强合作与沟通，合理确定当地支农重点。

（三）坚持城乡联动，综合服务

从现代经济发展的普遍规律来看，随着经济的发展，农业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，工业和服务业比重上升，部分农村会转变为城市，农业转变为工业或服务业，农民转变为市民。随着城乡一体化进程的推进，城乡界限逐渐模糊，农业传统的信贷业务将不断萎缩，对机构性融资和衍生、避险等高端产品的需求将越来越大；农业客户持续向非农客户转化，社区银行和个人零售业务蓬勃发展；高端客户（包括富裕的个人和成功的企业）的金融需求不断升级，产生大量非农金融需求。荷兰的拉博银行正是适应这种发展规律，成为 荷兰农业金融的集大成者和绝对主力。在一百多年的经营过程中，它始终坚持农村市场的核心定位，同时紧随荷兰农业发展步伐，有小及大，跟随荷兰工业化、城镇化、市场化步伐，稳步推进综合经营和国际化战略，现已跻身国际大银行之列。

因此，农行面向‚三农‛不单是农业贷款和农户小额信贷，而是要适应现代经济发展规律，利用自身联动城乡优势，坚持综合化经营。要通过对农业工业化、城镇化、市场化、国际化的深度介入，构建有效的产品管道，全面满足农业龙头企业、中小企业、社区、基础建设和个人零售等各个细分市场的金融需求，并适时积极引入保险、投行、融资租赁、财富管理等综合服务。

（四）坚持立足县域，加大投入

农行的传统业务优势主要集中在‚三农‛和县域，县域是农行发展的战略基础。实践证明，县域业务发展好的金融机构，在当地市场竞争力就比较强，对‚三农‛发展的贡献也比较突出。

农行要立足县域，通过支持县域经济支柱产业和社会事业，促进城乡一体化和工农业联动发展。在经济基础雄厚、市场体系完善、产业机构合理、竞争力强、城镇化水平高的经济强县，显然农行要重点发展农业产业化经营大客户，以及农业产业链的下游企业，全面营销资产、负债和中间业务，打造‚全能型‛县支行。在经济较发达，个体私营经济活跃，居民理财意识较强的地区，要利用网络优势，大力发展本外币结算，电子银行，银行卡业务，重点支持优质中小企业发展，创建个人生产经营贷款品牌。在自然资源丰富，矿产资源、水电 资源、旅游资源等资源开发项目较多的特色资源县，要重点围绕特色资源开发、相关配套设施建设，优势名优企业和名优产品发展业务，积极发展能耗低、污染小的企业资产业务。在具有独特产业优势，已形成明显产业聚居区和完整产业链的产业集群县，围绕特色产业，绩效居前的企业、特色资源产业集群，县支行可采取集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。在劳务输出县，从事负债业务、中间业务和国际结算业务。在经济贫困。缺乏特色资源且业务量较小的地区，县支行可积极主动与当地政府沟通合作，探讨促进经济发展的有效办法，在能力范围内给予最大限度的支持。

（五）坚持改革创新，提高效率

‚三农‛和县域的金融生态环境有别于城市，管理城市业务的体系和模式难以满足‚三农‛客户的金融需求。格莱珉银行从27美元开始发展成为拥有600万借款者、2185个分行、18151个员工、还款率高达98.89％的银行机构，成功的关键就在于创立了一套独特的向穷人提供小额贷款的信贷运作模式和风险控制机制。同样以小额信贷业务著称的印尼人民银行，通过组织架构和管理模式上的不断创新，成为了一家成功的农村金融机构。它的小额信贷业务由小额信贷部负责，通过独立核算的村级银行自主经营，同时还实行信贷员制度，即信贷员负责客户筛选，贷款发放和收回全过程，深入农村田间地头，熟悉客户，在很大程度上减少了信息不对称。另外，花旗银行等国际金融机构通过资产证券化、委托贷款、担保融资等方式，在墨西哥、秘鲁、印度等发展中国家，也开创了大型银行服务贫困农民的范例。农行开拓蓝海市场战略，必须要建立一套针对性和适应性强的管理方式和服务模式

农行要长期可持续地面向‚三农‛，就要进一步完善体制机制，把有效的体制和制度性安排，视作保障服务‚三农‛和县域经济必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控险、可持续的‚三农‛金融服务平台。

（一）构建适合‚三农‛需要的组织模式和资源配臵体制。农行目前以城市业务为中心建立的组织架构和资源配臵体制，无法调动发展农村业务的积极性，因而难以满足‚三农‛客户的金融需求。所以，必须适应‚三农‛业务发展特点，创新组织架构和资源配臵体制。一是要建立统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务‚三农‛和县域经济的责任，形成为‚三农‛和县域业务服务的强大系统合力。二是要积极探索通过设立村镇银行、微小信贷机构、‚三农‛金融租赁公司、‚三农‛保险公司，拓宽服务‚三农‛的渠道，延伸服务触角。三是实施专业化经营管理，单独建立制度体系并实行独立核算，扭转资源配臵向城市行过度集中的趋势，从组织保障上推动全行面向‚三农‛。

（二）创新适应‚三农‛和县域需要的金融产品和服务流程。农村贷款品种单一，贷款程序、手续繁琐，时间长，中间业务产品缺乏是农村金融产品和服务方面存在的突出问题。我们要对症下药，从以下几个方面创新贷款品种和服务流程。一是要建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道，提高对‚三农‛金融 需求的响应速度。二是要区分不同类型的县域客户，加快开发新型产品和服务，对农业产业化龙头企业、农村基础设施项目、特色资源项目等客户群体，推出量身定制的创新产品体系和综合服务解决方案；对种养大户、个体工商户等，开发简单、标准化的小额贷款品种；对农村中小企业、开发不动产抵押贷款、动产融资、设备租赁、保理等产品。三是要加大产品推广力度，既要将银行卡、个人理财、电子银行等城市金融产品向农村推广，又要积极开发针对性和适应性强的农村金融产品，如简式快速贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款、面向个体工商户的准贷记卡产品等。四是要改进信贷决策机制，根据‚三农‛和县域客户信贷需求时间急、金额小、用信频、期限短的特点，下放信贷审批权限，缩短决策链条，推行独立审批人制度，加快推行网上决策，提高工作效率。五是创新业务担保方式，扩展担保品范围，开办有价证券、仓单、提货单、存单、应收帐款等资产支持贷款品种，探索林权质押贷款、依据订单发放支农贷款，成立小额贷款担保基金、贷款保证金等，在总结农户联户联保、统贷统还经验的基础上，研究小企业多户联保等担保方式。

（三）完善‚三农‛业务的风险管理体系。‚三农‛客户抗风险能力不强导致‚三农‛金融业务风险高，容易产生不良资产，并且‚三农‛客户往往难以提供财务报表等‚硬信息‛，‚三农‛业务风险控制更多地依赖对客户品行等‚软信息‛的掌握和识别，从而也就更多地依赖一线信贷人员的责任心以及对当地市场的熟悉程度以解决信息不对称问题。为此，一是要强化‚业务发展，控险先行‛的经营理念，加强对贷款重点环节的风险防范，要加强贷前真实性调查，信贷人员不能只坐在办公室里靠看材料判定风险，贷款发放前必须现场走访，实行双人实地调查，深入了解客户品行，信用情况和经营状况，贷款发放后必须现场回访，通过多种渠道、多种方式监控资金使用情况，确保贷款到户、用途真实；加强贷款回收，贷款到期前及时向客户联系催收。二是要提高风险定价和补偿能力，改进‚三农‛业务风险控制技术，建立风险控制模型，实现机器制约决策，以网络监控行为，以系统预警风险。三是要建立‚三农‛客户信用档案数据库，对诚信受约客户，采取贷款优先、手续简化等激励政策。四是要研究建立对‚三农‛业务客户经理、风险经理、信贷审批人的正向激励机制，总结以往三包一挂等经验，完善考核机制设计。

二○○八年四月二十五日

蓝海战略与农业银行转型 第2篇

蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间；而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，利用空间有限的市场。

相应的，在金融领域，金融红海是传统金融机构为争夺中高端客户激烈竞争之地，而金融蓝海往往是传统金融机构服务不到的、低端客户甚至是贫困人口却极其期待改善的金融领域。作为县域支行，如何抓住时代机遇，探寻发展蓝海，笔者结合所在支行实际，谈谈几点肤浅的认识。

一、健全机制，遵循地方宏观城市规划

在蓝海市场高额利润的大幕开启之前，初始制度建设和信用建设尚存在严重缺陷，这些缺陷无疑增加了风险的不确定性，导致不可持续发展。因此，任何一家银行即使是最大的上市银行，都没有能力在某一时期同时开拓普惠金融项下所有的蓝海。作为县域支行，应该科学分析地方、行业的宏观规划，找准适合自身发展的市场切入点，有计划有步骤地丰富和发展自己的核心竞争力。例如江都刚刚被划归为扬州城区，其城市规划在区域协调方面，将实现联合发展，确定体现江都特点的区域功能定位、产业发展引导、空间组织形式和基础设施建设方式；在综合交通方面，将引导集聚发展，引导二、三产业和城镇空间集聚发展，并合理划定交通分区，调整交通需求增长，落实公交优先措施，引导城市功能布局优先；在城乡发展方面，将推动城乡统筹发展。面对这一宏观规划的调整，江都支行的发展定位及发展思路必然相应地进行调整，与城市的规划相适应。

金融是现代经济的核心，如果不改变和完善落后的、不健全的机制，将严重侵害银行与企业、银行与政府的关系，动摇相互信任的基础，挤压银行的发展空间，恶化金融发展环境，最终会动摇整个社会的信用基础。我国银行信用工具单调，压缩了业务发展空间，是竞争力弱化的表现。加强信用制度建设，能为金融创新提供保障，降低创新成本，有利于提高商业银行整体竞争力。因此，加强信用制度建设，必须从完善银行信用制度做起，夯实社会信用基础，重构良好的银企、银政关系，拓展发展空间，改善金融环境。我们要遵守相关法律法规，制定并执行本行的有关政策，为加强信用制度建设贡献一己之力，把创建金融安全区活动推向深入。同时，压缩和整合县域支行中后台内设机构，突出市场营销职能，组织营销小分队，直接支持县域支行市场营销，完善激励机制，积极引导和鼓励员工“走出去”营销。健全适当的机制和体制是开辟县域支行蓝海的前提条件。

二、因地制宜，推广县域地区专属产品

江都区是扬州市历史上是农业大区，现为扬州地区最强区。其工业经济已成为全区经济的主体，形成了机械、电子等支柱产业及建筑等特色产业；农业形成了花木、畜禽、水产等多种特色经营；建筑业是江都的传统优势产业，有10万建筑大军分布在全国各地，连续四次获得全国建筑业最高奖“鲁班奖”；第三产业发展迅速，形成了一批在全省有较大影响的市场，基础设施、文化娱乐设施配套齐全，教育、卫生等社会事业不断发展。未来几年，江都产业发展重点由“二三一”加快向“三二一”转变，重点推进投资32亿元的沿江码头群、16亿元的龙城物流、20亿元的红星美凯龙城市综合体以及72层索菲特、喜来登等6个五星级大酒店等项目，服务业增加值占地区生产总值比重每年上升1.5个百分点。

毫无疑问，加强县域地区专属产品线建设，会给我行带来更多的客户和业务需求。在结算类产品上主推福农卡、商友卡、银商通等；渠道类产品积极打造3G移动终端、第三方小额取现平台、柜面通等新渠道；理财类产品重点推介保本型理财产品、保险、贵金属等；创新应用供应链融资、小企业贷款、个人经营性贷款等资产业务品种。总体来说就是要明确县域支行定位,挖掘潜力，围绕高端客户和经济金融资源积聚区域，开展集约化营销。

同时，根据省行要求，县域支行要针对自身特点，加快新业务新产品的创新推广，提升中间业务的贡献度。例如加大入池项目力度，通过存量资产转让、发行理财产品等方式，实现资产服务业务大发展；加强与重点保险公司合作，同时大力推广基金、银行理财、贵金属租赁业务，积极做大托管和养老金业务规模，重视贵金属等代理交易类业务发展；抓好个人和对公结算目标客户市场和重点营销产品，积极进入小额移动支付、网上支付结算、电子商务等新兴市场；加强电子银行结算功能和优惠宣传，搭建个人结算业务和对公结算业务数据平台，为结算业务发展提供支撑等等。只要抓住地区特点，因地制宜，发掘出县域地区的客户潜在的需求并施以配套服务，提供对口产品，就会在市场开拓上打开局面，开辟出一片蓝海。

三、聚焦三农，支持社会主义新农村建设

把农村发展纳入整个现代化进程，支持社会主义新农村建设，使新农村建设与工业化、城镇化同步，是保持国民经济平稳较快发展的持久动力，如农田水利就是农村建设的重点，事关农业稳定发展和国家粮食安全大局。国家政策的鼓励引导和农村金融市场的巨大潜力，驱使县域支行将眼光投向农村、农业、农民。

普惠金融体系是2005年联合国“国际小额信贷年”背景下提出的新理念，对我国具有重大的理论和现实意义，也从一个侧面反映了我国农村金融的“短腿”。农民贷款难在缺乏合格的抵押物，应该更多利用“软信息”来替代抵押担保。国家设立了100多家村镇银行，未来要达到2000家，这在很大程度上发挥村镇银行联系农民紧、信息对称、服务成本低等优点，将来农村金融将是商业银行新的利润增长点，前景光明。

省行也在持续加大对县域支行支持力度，力求2012全年新建50家物理网点、100家离行式自助网点，重点向苏南苏中发达乡镇倾斜；苏北行要注重网点结构调整优化，把老城区网点向城乡结合部或新的城镇中心区域迁移。此外加大信贷资源投入，目标是保持县域支行信贷增长水平高于全行平均增幅，力争苏南苏中县域支行当年新增贷款四行第一。加大人力资源投入，继续安排新入行大学生和劳务用工到县域支行工作，有序推进整建制派遣工作，积极探索差别化的机构管理体制。

而如何开辟农村金融市场的蓝海，就要明确农民需要怎样的金融服务。商业银行服务“三农”存在收益与成本的矛盾，农民人数众多，乡镇地区偏远，受到交通、基础设施诸多方面的限制，寻找一条服务农民的“载体”非常重要。而科技的发展为我们提供了可能，电子渠道服务“三农”可以解决物理网点不足的问题，电子银行、自助终端就是有效的载体。国外一些银行就通过ATM等工具，开拓农村蓝海市场。此外，还要关注农民在业务上有什么具体的需求，可以组织一对一的职场营销、上门服务，或是加大宣传力度，将支行的产品和业务推广出去。

商业银行经营管理有一种“三略”论,《红海谋略·绿海策略·蓝海战略》,其中也提到商业银行要实施蓝海战略离不开农村，离不开三农。县域支行更应该利用本身就有的区位、市场上的优势，结合三农，深入发展，寻求农村金融市场的高利润。

蓝海战略与农业银行转型 第3篇

社区支持农业 (CSA, 全称为Community Supported Agriculture) 是一种直销的农产品销售模式。在这种模式下, 消费者作为农场的会员 (用户) , 按照季节或者月份支付给生产者一定的款项, 并承诺给予农场一定的支持;生产者则承诺直接提供蔬菜水果等农产品。生产者和消费者之间的利益共享和风险共担是CSA的核心理念。除此之外, 社会支持农业通常销售本地化的新鲜果蔬产品, 并确保生产过程的健康、安全、环保。

社区支持农业于20世纪60年代中期起源于德国、瑞士和日本 (石嫣, 2011) , 并于20世纪80年代传送到美国, 伴随着生态环保理念日益深入人心, 现在CSA在欧美、澳洲及亚洲地区都有了一定的发展。我国的社区支持农业的发展虽然起步较晚, 但发展迅速且在运营过程中出现了本土化的创新。2006年, 一些知识分子发端并与河南兰考的农民签订“购米包地”协议, 是我国含有“风险共担、收益共享”核心理念的社区支持农业的初级形式 (陈卫平, 2011) ;2009年采取CSA的营运模式的北京市海淀区“小毛驴市民农园”作为中国人民大学乡村建设中心和北京市海淀区农林委员会共建的产学研基地孵化的现代农业项目正式开放, 该项目引起了较大的社会反响, 并在很大程度上促进了全国范围内CSA的发展。目前, 全国有200余家CSA农场, 分布在北京、上海、珠海、四川等地, 其中知名度较高的有“小毛驴市民农园”、分享收获农场、天福园农场、绿手指份额农园等。

二、国内CSA发展的蓝海战略选择及其价值创新

农产品市场是近乎完全竞争的市场, 产品同质化特征明显。作为后起之秀的社区支持农业, 如何吸引消费者的关注、获得消费者的信任, 从而在激烈的市场竞争中获胜是其应解决的问题。近些年来的实践证明, 国内社区支持农业以中等收入阶层为目标, 凭借健康安全的生态方式和口口相传的声誉信誉, 跳出传统农产品“农户→批发商→分销商→消费者”的销售模式, 逐步开拓了绿色健康农产品本地化直销的蓝海, 实现了生产者和消费者的双赢。

1. 蓝海战略

“蓝海战略”是W·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略:超越产业竞争开创全新市场》一书中正式提出的一种组织战略选择。它是在未知的市场空间中制定、实施的战略, 蓝海战略倡导通过价值创新使企业在竞争日益激烈的市场中获胜。蓝海战略是相对红海战略而言的, “红海”代表当前已经存在的所有行业, 是一个已知的市场空间, 市场已接近饱和, 竞争激烈甚至残酷, 利润空间小且逐渐缩小;“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间, 其市场是尚待开发的处女地, 蕴涵巨大的利润高速增长机会。价值创新 (Value Innovation) 是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系, 让企业将创新与效用、价格与成本整合一体, 不是比照现有产业最佳实践去赶超对手, 而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客, 而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好, 而是合并细分市场, 整合市场需求。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时, 价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素, 节省了成本;又通过增加和创造产业未曾提供的元素, 提升了买方价值。随着时间的延续, 优越的价值带来的高销售额, 成就规模经济, 从而使成本进一步降低。

开创蓝海的关键是要确定四步动作框架:⑴哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?⑵哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?⑶哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?⑷哪些产业从未有过的元素需要创造?

2. 国内社区支持农业的蓝海战略实践

国内社区支持农业的发展得益于人们对于食品安全问题重视程度的日益提高和居民收入水平的提高。从战略布局的角度, CSA生产的农产品在质量 (强调绿色健康) 、便利性、参与性体验等方面都高于普通的农产品;生产主要依靠纯自然和人力的生产, 成本相对较高;销售的农产品价格相对普通农产品价格较高;多数借助于微博、微信、邮件等社交工具及媒体报道进行营销宣传;受本地的自然气候条件等因素的制约, CSA提供的产品种类相对有限。

差异化的战略布局为社区支持农业的发展提供了巨大的市场潜力, 也使得社区支持农业跳出传统农产品市场竞争的“红海”, 开拓主要针对中等收入群体销售健康绿色农产品的“蓝海”, 通过剔除减少不必要不适合的要素环节、增加创新适合CSA发展的要素, 获得了市场和消费者的认可。

消费者希望可以购买到健康、安全、新鲜的蔬菜, 市场上常见的农产品缺乏可追溯性, 消费者对其生产过程缺乏信任。针对这样的消费需求, 社区支持农业提出确保生产过程的生态健康, 尽量减少甚至避免农药化肥的使用。常规的农产品销售渠道供应链条较长, 涉及生产者、批发商、零售商、消费者等多个利益主体, 除消费者之外每一层级的参与主体都从链条中获利, 其获得的利润最终叠加起来由消费者承担。这样的销售模式就形成了“消费者支付高价、中间商层层剥利、生产者获利菲薄”的局面, 消费者未能购买到与其支付价格质量相匹配的产品, 而生产者并未获得足够的正向激励。对此, 社区支持农业剔除了供应链中中间商的环节, 以直销的模式运营, 建立生产者和消费者之间的直接联系, 减少了农产品在流通环节的损耗的同时, 也确保了产品的可追溯性。

在产品销售方面, 社区支持农业减少了产品种类、包装、库存和损耗, 有针对性地选择目标客户群。 (1) 社区支持农业提倡“食在当时、食在当地”, 生产过程中不采用温室培养等反季节蔬菜生产办法, 只生产当季产品。产品种类的减少也减轻了土地和劳动力相对稀缺的生产压力。 (2) 除此之外, 社区支持农业还采取定期配送 (多数为每周一次) , 蔬菜等多数为当天采摘当天配送, 减轻了库存的压力和腐烂变质等损耗。 (3) 得益于中间环节的剔除, 直接配送给消费者的农产品相比较超市等场所售卖的农产品, 对于包装的要求相对较低。多数社区支持农业使用菜箱储存产品, 环保且可重复利用。 (4) 传统的农产品销售在消费群体的选择上缺乏针对性, 导致市场上的农产品质量参差不齐。随着中国社会、经济的发展, 中等收入群体开始形成并在社会事务中发挥积极作用。中等收取群体的绿色消费特征与生态型都市农业内涵存在多重契合 (石嫣, 2011) 。因此, 社区支持农业主的目标客户群主要是中等收入群体, 这类群体具备较高的文化水平, 多数使用QQ、邮箱、微信、微博等自媒体社交工具, 对于食品安全问题有一定的认知, 认可绿色健康的消费理念, 有利于进行有效的宣传。

剔除和减少了生产运营环节中不必要的因素之外, 社区支持农业增加了针对消费需求的“订单生产”, 利用微信、电话、邮件等渠道形成了有效的交流平台和反馈机制。国内多数社区支持农业采用的是预付型的支付方式, 即消费者在每一生产周期开始之前预先确定本季度的消费方案, 并支付给生产者一定的资金用于农业生产。确定的消费方案为农场进行不同种类农作物的生产规划提供了指导, 避免了滞销局面。直销的运营模式使得消费者和农场建立起了直接的联系, 必要的信息反馈也可以通过社交平台实现。社交平台也成了消费者和生产者之间、不同消费者之间的交流渠道, 生产者分享生产过程的记录图片文字, 消费者分享消费的感受, 及对农场的建议, 有效的交流与反馈也加深了彼此间的信任。

此外, 社区支持农业在运营过程中创造了参与式的消费体验, 并将绿色消费的理念植入农产品消费中。不少社区支持农业面对会员开放, 欢迎会员周末到农场来参加农业生产, 并对农场的运营进行监督。除此之外, 农场还会通过举办开锄节、农夫集市、农场夏令营、开设食育课程等形式, 吸引消费者的关注和参与。相比较一般的农产品, 社区支持农业提倡绿色消费的消费理念, 实现了差异化的竞争。

在剔除、减少、增加、创新的基础上, 国内社区支持农业提供给会员的服务大同小异, 就参与式体验来讲, 以北京市小毛驴市民农园和分享收获农场为例, 小毛驴市民农园为消费者提供承包土地协作耕种的服务, 即消费者每年交付一定的土地租金作为对应地块的使用费用, 该地块的种植工作由农场和消费者协作完成, 所产农产品全部归消费者所有。而分享收获农场则强调农业生产过程的专业性, 农场生产活动由团队自主完成, 参与式体验活动以组织参观、短期参与 (如提供志愿者岗位、组织暑期夏令营、举办农耕教育学校) 等形式展开。

但整体上来讲, 国内社区支持农业面向潜在需求的买方大众, 适当整合市场需求, 重建生产与经营环节, 通过自身的行动和绿色理念的传播对消费者和市场带来积极的影响, 实现了价值创新;通过增加创造参与式的体验和交流分享的平台渠道, 提高了买方价值, 逐步赢得消费者的信任, 实现了组织的发展。通过剔除减少生产经营环节中农药化肥等不健康的要素以及中间商等不必要的环节, 增加创新了参与式体验、有效的交流反馈机制, 促进了组织的良性成长。

三、社区支持农业的持续竞争策略分析

蓝海和红海是相对而言的, 没有绝对的蓝海, 原来竞争者较少的蓝海领域随着竞争者的加入逐渐会演变为红海。社区支持农业所面临的市场也是如此, 以北京市为例, 目前已有小毛驴市民农园、天福园农场、北京德润屋生态环境科技中心、分享收获农场、芳嘉园绿色农产品苑等多家农场以CSA的方式进行运营。这样的市场发展状况下, CSA如何确保自身的持续竞争能力:

第一, 将蓝海规模最大化。组织不应只把视线集中在顾客身上, 还需要关注非顾客, 从而使得组织能够超越现有需求, 开启新的顾客群。除了中等收入群体之外, 退休的老年人对于绿色健康的食品也有刚性的需求, 这一群体也具备一定的支付能力。当前国内CSA的宣传多数是利用网络和微信等手段, 老年人对于网络和新媒体信息的获得能力相对较差, 因此CSA可以进入通过社区宣讲等活动吸引老年人的注意, 拓展这一潜在消费群体。除此之外, 国内的社区支持农业目前的发展主要集中在一线城市, 在二三线城市相对较少。社区支持农业可以通过地域空间范围的转移, 在社区支持农业尚未起步的地区开拓新的蓝海领域, 抢占市场先机。国内已有这样的实践, 如北京市分享收获农场创始人石嫣夫妇还经营着江苏常州大水牛市民农园。

第二, 注重客户关系的维护。高的会员流失率是社区支持型农业农场经营面临的最为突出的问题, 包括蔬菜质量达不到会员的预期、蔬菜品种搭配不符合会员的饮食习惯、价格上不合算等都是会员不续约的主要原因 (陈卫平, 2011) 。社区支持农业的发展离不开消费者的支持, 生产者应尤其注重客户关系的维护, 及时就生产运营过程中出现的问题与消费者进行沟通, 确保产品的质量和配送服务的时效性, 担负起生产者应负的责任, 增强消费者的信任。

第三, 坚持本土化和创新的结合。与国际社区支持农业相比, 国内CSA在实践过程中已经实现了不少本土化的创新, 如利用众筹的方式建立农场等。创新是组织发展的不竭动力, 结合本土化实际的创新能够更好地满足消费者的需要。国内社区支持农业的发展在农产品种类选择、营销策略选择、沟通交流平台选择、大客户关系维护等方面还有很大的创新空间, 新媒体的不断普及在一定程度上减少了创新的成本, 为创新提供了更多的可能。

四、结语

社区支持农业倡导绿色健康的食物生产与消费, 倡导健康的生活方式, 建立起了城乡之间、生产者与消费者之间的直接联系, 主要以中等收入阶层为目标客户群, 开拓了本土化绿色农产品直销的蓝海。社区支持农业剔除和减少了生产经营环节中不必要的要素和环节, 并增加创新了有利于其自身发展的要素, 促进了组织的良性成长。随着人们对于食品安全问题的重视程度日益增高, 社区支持农业的未来的发展具有广阔的前景同时, 面对越来越多同类竞争者的加入, 如何确保农场的持续竞争能力也是社区支持农业应该重视的问题, 社区支持农业应着眼全局, 将蓝海规模最大化, 注重客户关系的维护, 坚持本土化, 在实践过程中与时俱进不断创新。

参考文献

[1]陈卫平等.社区支持型农业的发展现况与前景展望[J].农业消费展望, 2011 (01) .

[2]陈振龙, 游超.关于蓝海战略理论评述的文献综述[J].商品与质量, 2011 (03) .

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[4]石嫣, 程存旺等.生态型都市农业发展与城市中等收入群体兴起相关性分析[J].贵州社会科学, 2011 (02)

[5]江波, 郑健壮.战略管理视角下的蓝海战略研究[J].江苏商论, 2009 (08) .

[6]李丹等.我国社区支持农业 (CSA) 发展的优势与瓶颈分析[J].农村经济与科技, 2013 (10) .

蓝海战略与农业银行转型 第4篇

自2008年以来肆虐全球的金融危机导致的经济衰退正在世界各国上演，

2009年也因此被各界人士视为发展最为困难的一年。在过去的09上半年里，外需疲软，出口受阻成为国内很多企业共同面临的挑战，尤其对于以劳动密集型为主的家纺业来说，外贸订单的锐减将直逼企业的命脉。

上海锦凤兰家纺有限公司是一家杭嘉湖平原上最大的家纺制造商，一直以出口市场为主，仅“诗蒂芬蚕丝被”一项，年生产能力就接近80多万床。外销出现困局后，诗蒂芬想摆脱对外贸市场的依赖，开始准备拼一拼国内市场。然而，由于家纺产品科技含量相对较小，本行业进入门槛很低，前几年大小家纺企业一拥而上搞得业内乌烟瘴气，造成了很恶劣的后果，国内市场也一度萎缩。面对狼多肉少、无所不尽其极的混乱竞争，“锦凤兰”一下失去了方向!

滥局之中，条条大路行不通

为了脱困，“锦凤兰”找到了蜥蜴团队(后文称“我们”)。在与其沟通的过程中，我们发现，企业生产的重点一直都以“诗蒂芬蚕丝被”为主，而现在国内市场一床蚕丝被，毛利润已降至5％左右。还有一些小作坊，为了生存甚至更低的利润也做，或以次充好，弄虚作假。尔虞我诈现象层出不穷，更加剧了国内行业危机，概括国内家纺业就是一个字“滥”!

如此偏低的利润率，面对行业“滥局”，如果把“诗蒂芬”外销的产品直接转入内销，显然是死路一条。可不做蚕丝被，企业又有什么优势呢?锦凤兰老总曾提出“礼品被”的思路，通过新产品树立中高端品牌，出击国内市场，但是通过对市场的定性调研后，这种设想很快被我们否定。目前虽然家纺行业没有全国性大品牌，但几乎每个区域都存在一至两个有影响力的品牌占据着中高端市场。这些企业都把“礼品被”当作赖以生存的主要手段，而在圈内众所周知的团购渠道，凭着多年关系及区域品牌的影响，他们的“礼品被”都有自己固定的下货渠道。如若现在才开始跟那些区域性品牌抢夺礼品市场，显然是“虎口夺食”!不仅风险大、代价高，而且礼品市场看似利润很高，其实大部分利润都已被暗中吃掉，因此，上“礼品被”项目也是条死路!

常言道：“条条大路通罗马”，可“诗蒂芬”左冲右突后，却“条条道路行不通”，究竟要怎样淌出一条路呢?

在研究国内家纺业的几个区域性品牌时，我们发现几年来大家都做不大的主要原因就是产品几乎没有差异点。尽管许多品牌在附加值上实现了差异化，如提高产品的文化内涵，实现区域……可由于南北东西的气候差异及区域性文化认知差别很大等原因，致使这些品牌传播的文化，很难离开自己的发祥区域。“产品技术含量低”、“行业进入门槛低”，而每款产品的成本，都是无法再啃的硬骨头，这也正是家纺行业市场混乱的主要命门。所以，我们认为，对于想转战国内市场的“锦凤兰”来说，如果不能在产品上有重大革新，根本无法摆脱混乱无序的命门困局，想在行业中异军突起更是一句空话。

那么，一款普通蚕丝被，能否出现革命性突破?市场迫切需求及空白点在哪里?如何整合企业资源进行上述对接?解决这些问题成了“锦凤兰”突出重围的关键，也是策划能否成功的命门。

“护犊”情深，发现家纺新蓝海

经过对市场进行一次次的梳理，我们有一个巨大的发现——婴幼儿市场具有无限的商机和潜力。每年全国出生婴儿的数量将近2000万，按第五届全国科技大会的统计显示，在这个庞大人群当中，接近120万为缺陷儿，导致婴儿缺陷的因素中，电磁辐射的危害又最大。

那么这与蚕丝被又有什么关系呢?“护犊”是动物和人性的本能，每个即将成为准爸爸的人，都有一种不可言状的兴奋和冲动，恨不得把所有的爱都给妻子和胎儿，这其中就蕴藏着巨大的商机。如果把“礼品被”改为“孕妇被”，打造一款具有防辐射功能的“孕妇被”，那么必然会形成强烈的消费需求。

随即，我们对孕妇市场做了进一步的分析，在计划生育基本国策的影响下，一个家庭只有一个孩子，中国家庭呈现“4.2.1”的结构，长辈对孩子极为重视，对孕妇更是百般呵护。通常一个孕妇至少有六个人在关注：自己、丈夫、公公、婆婆、爸爸、妈妈。据此，我们判断：孕妇市场有优于其它市场的6：1超高的关注度，对于“防辐射孕妇被”来说，自用和礼品市场肯定双重存在。项目组也更加坚定了“孕妇被”的策划定位。

那么这个市场容量又有多大呢?能否有足够的潜力承担企业的国内战略重任呢?根据2007年国家统计的数据判断，迄今为止，国内市场只有针对孕妇的防辐射服装，而“孕妇被”完全是个空白。如果把“诗蒂芬孕妇被”作为拳头产品，那将是一片潜能巨大的蓝海市场。

在确定策略方向的同时，我们还将产品功能延伸出去。据调查得知：“静电在人体内堆积，会引起脑神经细胞膜电流传导异常，影响中枢神经的正常工作。对孕妇来说，如果体内静电堆积过多，就会导致流产。另外，螨虫对孕妇也有较为强烈的影响，它是一种重要的致敏源，而孕妇怀孕期间非常忌讳吃药，更严防疾病发生。”

通过与浙江理工大学专家的交流，认为天然蚕丝加上竹纤维组合填充，能够避免静电的产生，再以美国杜邦面料为被面，能够起到防止螨虫和细菌的滋生，不仅健康安全，而且柔软宜人，光洁舒适，十分适合孕妇。这样在技术上，“诗蒂芬孕妇被”全面实现了“防辐射、抗静电及防虫抗螨”三大独特功能，提高了产品的附加值。在紧急报请专利后，一款全新的具有巨大市场潜力的蓝海产品通过我们的精心策划，跃然横空出世，而且产品多方位的市场防火墙也为竞争对手设立了不易突破的壁垒。

“诗蒂芬孕妇被”从产品研制到标准设立，虽然打造了一款令人叫绝的产品，但高兴之际，我们清醒地知道，对企业转型的战略来说，这仅仅是万里长征的第一步，在第一梯队的几个区域性品牌已经产生影响之际，如何快速提升“诗蒂芬”品牌的知名度与美誉度?这才是摆在我们面前更重要的挑战。拉升品牌，巧用四两拨千斤

若想快速拉升品牌，使“诗蒂芬”实现跨越式发展，通常的操作策略是利用大规模的广告投放实现，可“锦凤兰”作为一个长时间在杭嘉湖平原上的生产商，一直以来，受国际大环境影响企业效益不尽理想。想通过广告拉升品牌，对企业来说一旦销售不能快速实现良性循环，那后果将很严重。

针对企业的资源，我们认为要想尽快在国内市场杀出一条血路，借势营销，借船出海才是比较可行的策略。当下高速发展的电视购物已经成为消费者购物的一种时尚而便捷的选择，如果将自己独特的产品通过大面积的卫视投放，会快速实现品牌提升，并且对于双方都是互惠互利的好事。2008年新春刚过，首先在上海郊区电视台开始试播，接着登录云南卫视。虽然试播的广告量不是很大，但密集的电话咨询，让我们欣喜地看到了市场的巨大需求。然而，我们也感觉到仅靠卫视上的那些卖

点，销售些产品还可以，若想在国内树立“诗蒂芬”品牌，还必须筹划补充其他的措施，怎么办呢?

经过几个不眠夜的激烈讨论，最后大家再一次把策略锁定在我们惯用的凌厉手段“超限营销”上。能否通过“超越限制、超越局限、超越极限”的力量推动“诗蒂芬”向中、高端品牌挺进呢?

说到超限，一个念头从心底油然而生。我们与诗蒂芬的工程师郑先生在史蒂芬孕妇被的技术改良方面进行了探讨。“能否用24K纯金丝线请苏州著名刺绣大师，做一款‘诗蒂芬典藏版艺术被’，技术上能不能实现?…技术上差不多，但成本要很高的，这样的被子谁盖呀?”郑先生满脸疑惑。我们胸有成竹地说：“做几床就足够，而且每床都要有编号，然后去申请吉尼斯世界纪录!”郑工明白了我们的意思。

在目前家纺市场小作坊林立，市场混乱的情况下，我们通过精心打造这样几款申请世界吉尼斯纪录的“诗蒂芬孕妇被”，这一前无古人的壮举，无疑是向市场投了一枚重磅炸弹。不仅把高质量的好感在大众心中树立起来，而且借此可以形成一个中、高端品牌形象，实现“诗蒂芬”做“中国最好孕妇被”的概念。事实也证明，无论代理商还是顾客，在接触“诗蒂芬”时，申请“吉尼斯”的举措时常成为大家嘴边的谈资。而且，从几百元一床的精品被摇身变为上千元的极品被，直至推出“诗蒂芬金丝刺绣典藏版”，锦凤兰进军全国市场的战鼓真正开始震天擂响。

这样的策划，在产品技术上实现难度不大，在企业资源上又不需要投入太大，虽然现在申报吉尼斯世界纪录的事件很多，但孕妇被还是头一个。这样的事件营销，当然并不是“诗蒂芬”品牌推广的全部，它只是启动之初，一个画龙点睛的勾勒，但就是这样超越极限的背书，却起到了四两拨千斤的作用。

独特模式，成就战略大转移

在南京市场，一个做了多年的家纺团购市场的代理，发现市场上出现了专门为孕妇打造的“诗蒂芬”时，独特的卖点和迫切的需要，使其看到了巨大的市场潜力和高额的利润回报，毫不犹豫地签订了独家代理合同。可当我们闻讯后，大家并没有高兴起来，原因是这家做惯团购市场的企业，虽然在当地有着强大的人脉资源，但分销能力却很薄弱，如何研究一套快速下货的模式，让对方把货卖出去，这成了“诗蒂芬”营销能否成功的关键所在。

既然对方在当地有着极好的人脉关系，依据这个特长，我们首先为其设计了“医生直销”的销售模式。即通过医生点对点公关，只要在其接诊孕妇时推荐一下“诗蒂芬”，并且把目标客户的资料收集起来建立一个数据库。这样，有了医生看似随意的推荐，然后企业再以电话等方式回访或邀约准客户到当地商场观摩，加上现场进行“防辐射、抗静电、防虫抗螨”的演示，然后实现销售。这才是模式的精髓。

就这样一个简单模式，由于便于操作，几个销售环节、利益分配合理，南京的代理商每周几乎都能销售几十床，而且更重要的是，由于医生的推荐，加上回访员的耐心工作，销售的几乎都是2800元的“极品诗蒂芬”。

在上海市场，又出现了另外的状况。上海代理商看中了目录销售，也就是通过目录广告进行销售的模式，近几年在南方城市较为普遍。可是铺下货后很长时间也不见动静。我们派人调查后发现，那里的服务员对于诗蒂芬这样需要介绍功能的产品，几乎都是一问三不知，有时还会闹出笑话。故而，如何培训服务员，让其掌握产品的基本性能，这是解决问题的核心。因为目录上都靠发目录广告进行销售，在这家大目录商手中，约有一千多个产品，如果让有数的服务员短时间内记住众多的产品性能，显然也不现实。

根据情况，我们为其设计了“电话小纸条”的培训模式。就是把产品的基本功能写在一个精致的不干胶上面，然后把它贴到一个能长期摆放在电话旁的一个礼品上面。这样当对方接电话时，就能看到功能介绍为客户讲解。

由于礼物比较实用，不易被大家丢弃，就这样看似小小的方法，实行后马上就带动了销售，厂家周总高兴地说：“一个小纸条居然解决了大难题。”

吉宓：商业模式与蓝海战略 第5篇

www.shangjie.biz 2007年09月17日 18:29 商界在线

由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛?2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。商界在线图文直播本次会议。以下为法国欧洲工商管理学院战略管理研究员吉宓博士做“商业模式与蓝海战略”主题演讲。

吉宓：各位来宾，各位朋友大家好，很高兴有机会参加这次由商界传媒集团主办，众多优秀机构承办的这次2007最佳商业模式的中国峰会，可以见证众多的，业绩非常优异，潜力非常巨大的商业模式获得公开认可的过程，我感到非常高兴。

在过去，从2001年开始我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱金一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践，我参与了整个蓝海这本书的编撰过程，当这本书出版之后，我把它翻译成中文，现在在企业界和商学界，可能很多朋友都知道了。在这里，我作为《蓝海战略》作者的合作者代他们向与会的诸位朋友致意，他们也向这次大会上入选和即将获奖的商业模式的企业表达他们的祝贺之情。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场，针对买方效应的一个新思路，也就是我为买方或者我潜在的顾客提供怎样的前所未有的一种价值，它是市场层面的，它可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式反映一项业务，也就是企业的各项业务，一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，回到我们提的蓝海战略，在当今的商业天地中，可以看到蓝海，或者红海就是已知的市场空间，企业面临着激烈的竞争，面临着利润的缩小，价格战的兴起以及市场的萎缩。这一点也是可以从红海和蓝海的颜色和形象的描述看出来的。

我们所说开创蓝海，也就是在商业模式上进行的创新，必须要走入那些未知的，我们毫无把握的那些市场天地呢？实际上我们知道也不尽然。像这一片蓝色的区域我们可以把它当做整体的市场空间，我们所熟知的任何的产业都是具有边界的，一旦这个产业中具有更多的企业，企业面临着瓜分市场份额，在竞争中相互较量，相互比较这样的局面的时候，我们就已经进入了红海。像产业ABC都是我们所说的红海，但是在红海之外还有广袤的市场天地蕴藏着巨大的需求之这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中找到，不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。比如我们看到的产业ABC，我们可以把产业A想成星巴克，它就是将旅馆的优雅环境与咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。

产业B，产业E我们可以想到()，它是在一片完全全新的未知的产业中开普勒一个个人的拍卖市场。因此，所谓的蓝海的开创中，在现有的和未知的领域中都可以开创。

从我们对一百多家企业新业务项目的研究中发现，在这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说如果我们认为弘扬一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力，看它赚取利润的能力，蓝海是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天在这里探讨新的商业模式。因为商业模式的开创并不是没有风险的。首先从战略的制订方面有找寻的风险，规划的风险，规模的风险，以及商业模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险，管理风险，当你有一个很好的商业创意，也有很好的对商业模式的设计以后，你如何实施这样的一个商业模式，面临很多组织和管理上的挑战，这样的话，蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。作为蓝海业务，它是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。

蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效应，你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，你的价格主张，也就是战略定价，那么，当你有了很好的买方效应，你如何抓住市场，尤其大众的市场，你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三项就是成本主抓，涉及到我们狭义的商业模式，比如企业的业务模式，当我有了很好的买方效应，也有了能够抓住大众市场的战略定价，我是否能够让企业在一个可以持续的模式下赚钱，还是我们仅仅是服务了买方大众，企业自己却入不敷出，第三项是企业的成本主张。

第四项是流程计人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。作为蓝海战略的前三项住宅，价值主张，价格主张，成本主张完美达成我们就有了商业模式成功的设计。但是商业模式的实施，执行，它最后落地生根需要我们考虑到流程及任允的主张，因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中都要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效应，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受。使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。刚才我们所说的价值主张在我们现在看到的这个图表，瑞士低端大众型的手表，从七八十年代到现在一直占有一方蓝海。它首先是从买方效益开始的，手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是斯沃琪考虑到人们时尚的需求，把手表从功能型的导向专项情感型的导向，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是斯沃琪手表在买方效益上价值的创新。

第二点，刚才我们说的价格主张，如果以瑞士当时的毛利率成本来看的话，很多企业容易去做的方式在你现在有关的成本上算出你希望获得的利润率，定出你的目标价格。但是在蓝海战略以及在斯沃琪的厂家，他们来看，真正的战略是从市场开始，从抓住大众市场的几个开始。因此它没有把价格定在80美元，而是定在40美元，这样抓住了中低端市场的大众群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才走到目标成本，也就是一个成功的商业模式的关键，当你有很好的买方效应，也有很好的价格主张，抓住大众市场的价格以后，如何让企业赚钱。斯沃琪在战略定价的基础上，又重新实现它的目标成本，其中涉及到很多的技术革新，技术改进，也就是像项院长说的那样，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。在斯沃琪这个例子中我们可以看到，的确斯沃琪整个的创新过程中有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为打响的，是以价值为导向，是再加之创新的基础上实行的基础创新。

通过一系列的技术创新，斯沃琪成功的把它的手表生产成本降到了较低的水准。因此，可以使它获得足够的利润，最后再通过一系列的工具组织和管理工具的运用，使得斯沃琪的战略可以实施，也使得我们今天看到斯沃琪作为一个中低端的手表产品，因为它有效的商业模式可以在市场中占领一片巨大的蓝海。

蓝海战略有一个简单的工具，但实际上它是非常有效的。如何检验一项蓝海创意能够经过所有的侧面，所有这些层面的检验，最终成为一个成功的商业模式，我们可以用所说的蓝海创意指数表进行评估。

蓝海战略对中国企业具有很重要的作用，首先是因为国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，也是市场规范化的结果，同时后WTO时代外国企业的引入。中国企业继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利。对出口企业来说我们如何开创我们的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长。

转型的国有企业急需为自己寻求一个获利空间，这一系列任务都要求我们考虑这个问题，自主创新之路该如何走，是仅仅的技术创新，还是刚才我们说的基于价值的商业模式的创新。

企业如何开创新的有生命力的商业模式，启动和保持获利性的增长。今天鉴于时间关系不能详细阐述，但是相信大家会从《蓝海战略》中得到有益的启示，最后向在座的入选和即将获奖商业模式的企业代表表示祝贺，谢谢。

皇明太阳能获得2007年度最佳商业模式第一名

商界传媒－商界在线讯 9月16日，“中国最佳商业模式评选”在清华科技园颁出年度大奖，皇明太阳能、腾讯科技、PPG服饰等企业荣膺年度最佳商业模式奖项。而在最受风投关注的年度商业模式未来之星评选中，迅雷、龙拓互动、佳美口腔等新星企业榜上有名。

本年度“最佳商业模式评选”由商界传媒、长江商学院、北大纵横咨询集团和红杉资本、汉能投资联合举办，经过学院派专家、管理咨询专家和媒体的三轮筛选，在各方共同推选的1000多家企业中，根据创新性、赢利性、客户价值等多项指标，最终评出“最佳商业模式企业”10名、“未来之星”10名。

此次活动的发起方商界传媒总编辑刘旗辉表示，所谓商业模式，是指企业创造价值的根本逻辑。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国企业能否打造出色的商业模式，成为决胜未来的关键所在。商界传媒主办的“最佳商业模式”评选已举办了两届，不少当年的上榜企业如今已经发展为行业翘楚，年度商业模式未来之星业已成为风投重点关注的对象，“商业模式决定企业成败”这一理念已成为了众多企业家的共识。“最佳商业模式评选”通过深度的案例调研，全方位展现中国企业在商业模式上的最佳实践，而此次商业模式峰会，也是中国最优质公司在方法论创新方面的年度盛典。

2007年度最佳商业模式十强

排名 企业名称 模式名称

一 皇明太阳能集团有限公司 环境利润流模式

二 腾讯科技有限公司 “企鹅”平台战略模式

三 批批吉服饰有限公司 “服务器”服装公司模式

四 深圳发展银行 供应链金融模式

五 浙江网盛科技股份有限公司 “小门户+联盟”模式

六 奥康集团有限公司 深耕产业链模式

七 上海征途网络科技有限公司 网游“脑白金”模式

八 艾美特电器有限公司 “全能代工”模式

九 比亚迪汽车销售有限公司 推动产业跳跃的“袋鼠模式”

十 广东龙的集团有限公司 逆向打通价值链模式

2007年度商业模式未来之星

排名 企业名称 模式名称

一 深圳市迅雷网络技术有限公司 资源聚合门户模式

二 北京龙拓互动广告有限公司 嵌入式内文广告模式

三 华友世纪通讯有限公司 数字娱乐资源集成模式

四 北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司 口腔医院“星巴克”模式 五 快钱信息服务有限公司 积木式平台扩展模式

六 上海玄霆娱乐信息科技有限公司 网络文学商业化模式

七 凡尔顿股份有限公司 商业的立方体扩充模式

八 上海捷银信息技术有限公司 手机电子钱包模式

九 北京海皮士信息技术有限公司 经营“虚拟中国”模式

工商银行实施零售业务战略转型 第6篇

全力打造中国第一零售银行

http://icbc.nen.com.cn

2006-12-19 12:16

中国工商银行可以说是中国老百姓最熟悉的商业银行了。超过1/10的中国人，也就是1.5亿人，是它的客户；近1/3的中国职工，也就是6000多万人，由它代发工资，工商银行提供的个人金融服务已经成为百姓生活中不可或缺的一部分。同时，工商银行还在居民储蓄、个人贷款、电子银行、个人中间业务、信用卡等众多零售金融服务领域占据国内最大的市场份额，从而奠定了其在国内零售金融业务领域中的传统优势。正是基于这样一个优良的零售业务平台，自2000年以来，工商银行开始了全面提升个人金融服务水平的艰苦努力，成为第一家向零售银行转型的国有商业银行。五年中，工商银行通过努力转变零售业务的经营模式和增长方式,通过大力发展理财业务，加强多渠道整合，实现了个人负债业务、资产业务和中间业务的协调发展，提升了个人金融业务的服务品质，为个人客户创造出更多的价值。

2006年10月，工商银行在香港和上海两地成功上市，目前按市值计算已成为全球第四、亚洲最大的商业银行。上市后，工商银行明确提出将零售业务作为战略重点，开始全力“打造中国第一零售银行”。从中国存款第一的银行到“中国最优秀的零售银行”，仅几字之差，但这并不意味着原有业务模式的简单复制和扩大，而是一场凤凰涅槃式的巨大变革。

零售银行成为工商银行的战略重点

工商银行之所以提出实施零售银行发展战略，并不是一时一天的想法，而是基于对零售银行业务自身特点、国际银行业发展趋势和国内金融市场环境的判断做出的决定，是在长期的实践中逐渐清晰起来的。

零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避非系统性风险。如果经营得当，零售业务将是一种常青树业务，可在不同的经济周期中持续增长。例如，2002～2004年，花旗银行的法人业务利润出现较大波动，但零售业务利润呈快速上升趋势。正是由于零售业务的高成长性和稳定性，国际银行业开始了方兴未艾的零售银行并购风潮，例如，汇丰银行（HSBC）收购了美国最大的零售机构Household，美洲银行(BOA)并购波士顿富利银行(FleetBonston)后，将零售业务从大西洋沿岸延伸至太平洋沿岸。

从国际银行业的发展趋势来看，零售银行业务已经成为国际领先大银行的战略重点。企业直接融资和金融脱媒趋势的发展，导致银行的批发业务在逐渐萎缩，也使得零售业务越来越成为商业银行新的效益增长点。2005年国际性大银行零售业务的利润贡献普遍在40％～55％之间，例如，花旗银行零售业务的利润占比为53％，汇丰银行为47％，美洲银行为43％。

从国内市场环境来看，国内零售银行业面临着较好的发展机遇。随着中国经济的持续稳定增长，中国居民的财富进入了一个快速增长的阶段，随之而来的是居民对于投资理财、个人信贷、保险等金融服务需求日趋旺盛。由于零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，因此，中国的零售银行业务有着广阔的市场空间，零售银行市场进入了迅速发育和高速成长的时期。

作为国内最大的商业银行，工商银行在零售业务上也一直走在国内前列。工商银行零售业务不仅在各项主要业务指标上处于绝对领先地位，而且还广受媒体和客户赞誉。例如，工商银行在2002、2003、2004、2005连续四年被《亚洲银行家》杂志评为“中国最佳零售银行”；《环球金融》也连续三年将“中国最佳个人网上银行”授予了工商银行。随着零售业务战略转型的实施，工商银行个人金融业务近年来发展迅速，在全行利润中的占比也逐年提高，个人金融业务已经成为工商银行的重要利润来源，目前对工商银行利润的贡献已近40％。据市场人士分析，在工商银行股改上市的过程中，其在个人金融业务上的领先优势也是工商银行能赢得投资者垂青的重要原因。

正是基于对上述因素的分析，工商银行确立了零售银行业务在的战略地位。如果零售银行业务经营管理得好，就可以为银行带来持久稳定的收入，成为利润的稳定器和助推器，进而提高工商银行的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。在这样的背景下，工商银行及时做出大力发展零售业务的战略选择，提出了“打造中国第一零售银行”的战略目标。

从以产品为中心到统一客户视图

客观地说，目前我国大多数商业银行的零售银行业务还都处在以产品为中心的阶段。一方面，在产品开发运作的过程中，客户的需要往往都不能被充分考虑，只能被动地接受银行的安排。因此，各家银行提供的个人金融产品同质化问题突出。另一方面，有了新产品、新业务，后续营销服务又跟不上。这样的现状自然难以适应即将展开的国际竞争，因此自2001年起，工商银行就在开始积极应对这一变化，从产品设计到服务营销的各个环节，都在向“以客户为中心”的方向努力。

要实行以客户为中心的服务方式，没有强大的信息支持是不可能做到的。而银行传统上以账户为中心的管理方式却使客户信息被一个个独立分散的账户肢解得支离破碎，银行对自己客户的情况难以全面掌握，也就无法根据客户需求提供有针对性的服务。为了突破这一瓶颈，工商银行将信息技术应用于商业银行业务，通过数据集中和综合业务系统两大工程对银行传统的信息管理方式进行了一场革命，在此基础上工行还借鉴国际银行界的先进经验，着手开发自己的数据仓库系统，并已经取得了阶段性成果。在中国的银行界，还没有其他银行建立数据仓库系统。这种数据仓库系统可以对客户信息进行分类、整理，按照人口统计、生命阶段、生活方式、偏好以及行为等方面，确定目标客户群，然后针对不同的客户群提供不同的产品，为工商银行服务水平的飞跃提供了一个绝佳的信息和技术平台。

依托强大的信息科技平台工商银行对国内个人客户市场进行了细分，经过对各客户群体的增长潜力、竞争状况的综合论证，制定了适合自身实际情况的个人客户市场定位。在市场定位的基础上，工商银行制定了统一个人客户视图方案，在全行统一了为各细分市场客户提供服务的品牌、产品、人员和渠道，并重点向目标客户市场配置经营资源,个人客户统一视图已经成为了工商银行上下全体员工开展个人金融业务营销的基础。

例如，工商银行在2002年12月面向中高端客户推出了“理财金账户”贵宾理财服务品牌，这一品牌的目标客户就是金融资产20万元以上的中高端客户。客户拥有理财金账户，所享受的服务就超出了具体产品的范围，工商银行将不仅为他们提供各类优先优惠服务，还专门为他们配备了专业的客户经理提供理财策划服务，并为他们开发了稳得利、联名账户等多种专供理财产品。实际上，正是由于深入贯彻了“以客户为中心”的经营理念，四年来工商银行“理财金账户”客户发展大获成功。截至2006年11月末，理财金账户客户数已超过230万，显示出工商银行在个人中高端客户市场的强大竞争力。

据悉，为了贯彻个人客户统一视图理念，工商银行还专门开发了计算机系统向全行展示统一视图方案，通过层层培训将统一客户视图理念固化到员工的行动中。同时，工商银行坚持按统一视图进行产品开发，每一种产品都有其明确的目标客户，例如，工商银行面向中高端客户推出了联名账户、利添利账户、理财产品等各类金融产品，面向潜力客户推出了基金定投、借记卡预授权、无需收款账号的速汇款等业务。另外，工商银行还按统一客户视图原理对个人客户信息进行跨地区整合，在国内率先推出了可同时管理本地账户和异地账户的银行户口。此外，工商银行根据客户需求来区分和设计产品，从而使得工商银行的服务逐渐向着商品型和高附加值两个方向发展。所谓商品型，就是标准化、大批量、易于被广泛推广的服务，比如各种储蓄服务、个人中间业务服务和汇划服务。而高附加值产品就是以投资、理财和私人银行为代表的一类服务，这类业务逐渐从标准化产品里分离出来。像工商银行陆续推出的“理财金财户”、“现金管理”、“财务顾问”等这些高附加值的、个性化的服务，就是在银行信息和技术平台的支持下，由客户经理、理财顾问运用自己的专业知识为客户提供的量身定造的金融服务。

优化业务结构，理财业务成为新的亮点

要想名副其实的成为“中国第一零售银行”，没有过硬的产品和服务做依托的话只能是空中楼阁。因为客户永远追逐的是最新最好的服务，只有产品和服务不断地更新换代、不断地推陈出新，才能留住客户，缺乏有竞争力的产品也就意味着失去了银行赖以生存的土壤。为此，近年来工商银行依托强大资金、科技和人才优势，有效整合了产品和功能，大力开展产品创新，打造了一批具有很高技术含量和附加值的金融产品，已由过去单一的储蓄业务发展成为包括储蓄存款业务、个人中间业务和个人消费信贷业务在内的多元化业务体系，有效地提升了工商银行零售业务的核心竞争力。

现在，工商银行的个人中间业务产品已发展到160多种，特别是近年来陆续开拓的代理财政统发工资、银证通、代理保险、代理开放式基金、代理债券、汇款直通车、储蓄异地通、外汇买卖、理财等优质中间业务项目，市场份额扩张迅速。目前，工商银行个人中间业务的强大盈利能力已经初步显现出来，仅从2006年前11个月的情况看，工商银行就实现个人中间业务收入66.2亿元，比去年同期增长25.9亿元。

能取得这样的成绩，与工商银行在储蓄存款上的基础性优势和在个人中间业务领域不断开拓创新密不可分。一方面，工商银行在储蓄存款上的领先优势为发展各类中间业务提供了客户基础，截至2006年11月，工商银行人民币储蓄存款余额为31643亿元，在同业位居第一。同时，工商银行近年来在中间业务上加快产品创新，中间业务产品线已涵盖了个人证券业务、本外币个人理财业务、个人结算业务、代收代付业务、代理国债业务、代理保险业务、个人外汇业务等多个系列品种，仅在今年就推出了基金定投、珠联币合、黄金买卖、利添利账户等新兴理财产品。

现在，理财业务已成为工商银行中间业务最主要的增长点。2006年截至11月30日，工商银行个人理财类产品销售共计3305亿元，较2005年同期增长62.67％。值得一提的是，2006年工商银行个人理财产品销售出现了重要拐点，各类理财产品累计销售量已远超过新增储蓄存款，截至11月，两者之比达到1.67：1。

与此同时，工商银行理财类业务的同业领先优势也进一步稳固。以开放式基金为例，2006年1-11月工商银行开放式基金代理发行量在四大国有银行中占比为42.3％，在代理基金发行市场上继续位居同业第一，代理申购量在四大国有银行占比为51.6％，也遥遥领先同业。在国债、人民币理财产品和寿险等其他理财类产品的销售量上，工商银行也都稳居同业首位。

工商银行在个人贷款业务方面也陆续推出了固定利率贷款、直客式个人贷款等一系列创新性产品，并推出了个人贷款业务十项服务新举措，这使得个人贷款业务也发展迅速。截至11月末，全行个人贷款余额达到5590亿元，比年初新增489亿元。其中，个人住房贷款余额达4748亿元，稳居同业首位，成为“中国第一按揭银行”。

高素质的客户经理队伍和理财团队

以前客户到银行办理业务往往接触的是坐在柜台后的操作柜员，但是，现在这一状况正在发生改变，在柜台外面甚至是在写字楼里办公的客户经理已成为向中高端客户提供理财策划和理财咨询服务、开展客户关系管理的主力军。

作为国内最早开办个人理财业务的商业银行，工商银行自2001年即开始建设个人客户经理队伍，据了解，迄今为止工商银行已经建设了一只超过万名的个人客户经理队伍，并建立了从助理客户经理、客户经理、高级客户经理到资深客户经理的完整序列，可以为不同层次的客户群提供周到的个人金融服务。

客户经理素质是决定为中高端客户服务水平的关键，因此，工商银行一直按照国际金融理财师的标准来培训个人客户经理队伍,并积极致力于金融理财师的培训和认证工作，这使得工商银行个人客户经理队伍素质一直走在国内前列。据了解，国际金融理财师认证是国际上最权威的个人理财资格认证，其培训内容涉及理财原理、投资、保险、员工福利、税收等多个领域，能够全面强化个人客户经理的理财业务知识。在中国金融标准委员会组织的金融理财师资格认证中，截至今年11月份，工商银行获得国际金融理财师（CFP）资格的达到173名，获得金融理财师（AFP）资格的超过1400名，这两项数字都在同行业位居首位,工商银行成为目前拥有金融理财师人数最多的国内商业银行。众多客户经理通过金融理财师资格认证，不仅提高了工商银行客户经理队伍的整体素质，而且带动了工商银行个人理财服务水平的提高。

另据了解，工商银行为了加强对中高端客户的服务，还还从总行到分行都建立由外汇、证券、保险等行业的专家组成的理财专家组。这些理财专家和客户经理共同组成了工商银行的专家理财团队，他们将为理财金账户客户提供专业的理财策划和理财咨询服务。

整合的多渠道服务体系

零售银行，渠道为王。工商银行在渠道整合应用上的优势正是工商银行零售业务发展领先同业的重要基础。作为零售银行的服务终端，工商银行在营业网点服务渠道上的优势非常突出。截至今年11月，工商银行在国内共有零售业务网点18000家左右，构成了覆盖面极其广泛的物理网点服务网络。同时，工商银行近年来大力发展电子银行，推进渠道变革，已经具有了国内最大的电子银行客户群，建立了以理财中心为综合门户的多渠道客户服务体系。

以前，国有银行为个人客户提供的服务比较简单，有一种形象的说法是：一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品。这种以网点吸引存款的经营模式过去发挥了重要的作用，可随着市场的发展和客户金融需求的多样化，这种模式已经难以为继，不仅影响了银行网点的服务效率和经营效益，而且降低了客户的满意度。为了彻底改变这一现象，工商银行从2003年起开发并实施了“个人理财中心核心竞争力”项目，建立了系统化的标准化客户服务流程和多层次的客户服务体系，并大力推进渠道迁移，大大增强了营业网点的客户关系管理能力和整体营销能力，提高了客户满意度。随着核心竞争力项目的实施，使得今天工商银行网点的面貌发生了深刻的改变，目前，工商银行已在全行超过10000家营业网点推广该流程，全面提高了营业网点的核心竞争力。在提升网点营运效率和销售能力的同时，工商银行还按照统一标准建设了3000家精品理财中心，并根据战略定位和集约化经营需求，零售业务网点布局逐步向大、中城市转移，向业务发展潜力大的地区转移，从而为更多优质客户提供更便捷的服务，形成了包括金融便利店、一般理财中心、个人理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

同时，工商银行大力发展电子银行服务渠道，形成了营业网点与电话银行、网上银行、手机银行、自助银行等多种电子银行渠道并举的多渠道服务体系，并在在电子化渠道服务能力方面保持了多项国内领先纪录。截至今年11月，工商银行网上银行和电话银行客户分别超过2200万，ATM机受理各类交易量达14亿笔，在国内同业处于绝对领先地位。其中，工商银行还在国内率先推出了安全级别最高的网上银行证书版U盾，目前使用客户数已超过120万。据统计，工商银行每天平均办理银行业务四千万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。今年1-11月，工商银行电子银行的交易额达到了创纪录的40.8万亿元。

科技先行，全面提高客户关系管理水平

零售业务的海量数据处理特点使得科技水平直接决定了零售银行业务的产品创新和客户关系管理水平。作为国内率先实现数据大集中的商业银行，工商银行依靠其先进的科技水平，开发了诸多国内领先的新产品和应用系统，不仅提升了个人客户服务水平，而且促进了优质客户发展工作，使工商银行的个人客户关系管理水平迈上了新台阶。

例如，工商银行最近基于数据大集中推出的银行户口便是对国内个人账户管理模式的一次革命性创新。以前，客户如果在不同的地方开户，是需要两个不同的卡或存折的，银行各地的分行也对客户在其他分行的客户信息不了解，从而不可能为客户提供具有整合性的账户管理服务。但是，工商银行专门针对理财金账户客户开发的银行户口从根本上改变了这一局面。客户在开办银行户口后，可以实现对分布在全国各地区的工商银行账户（银行卡/存折/存单）进行集中展示和统一管理，通过理财金账户卡即可操作本人名下本地和异地的各种账户，轻松实现注册账户间的资金核转，满足全国范围内的资金互转需求。据了解，工商银行还为银行户口提供便捷的对账功能，通过银行户口下的对账单，您可对全部注册账户进行余额加明细的组合对账，对各种账务一目了然。