营销团队激励培训课程（精选14篇）
营销团队激励培训课程 第1篇
湖南千龙湖尚行企业管理顾问有限公司--尚行拓展
营销团队激励培训课程
课程简介：
商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，销售队伍的建设，对每个企业来说都有着重要的作用。企业中的销售团队是一个企业立身发展的命脉，如何激励销售队伍取得卓越不凡的业绩永远是企业家面临的问题。尽管我们拥有优质的产品，但是产品再好，它也不会讲话，优秀的产品不是企业的核心的竞争力，而销售产品的人才是企业最宝贵的财富，当您的销售团队出现下列情况下时，您需要进行营销团队激励训练了
培训对象：
企业、团体的销售部门与市场部门
课程目标：
1、帮您建立一支更加拥有能力，更加充满自信，更高效运转的销售团队
2、挑战自我，挖掘个体潜力，提高销售团队个体的积极性，训练个体的勇气、自信、影响力和意志力;
3、通过加强销售团队的个体能力的建设来塑造销售团队，提升销售能力，从而为公司带来持续不断的业绩增长。
4、提高队员对团队的认同感、归属感和信任感，加强、提高团队之间的协作、沟通能力，锤炼一支精品销售团队。
5、调适身心状态，乐观面对工作与生活的挑战
营销团队激励培训课程 第2篇
2、团结、拼搏奋斗。
3、每天多卖一百块!
4、每天进步一点点。
5、付出一定会有回报。
6、众志成城飞越颠峰。
7、振兴中华赛出水平。
8、鼓作气，挑战佳绩!
9、团结一心，其利断金!
10、团结一致，再创佳绩!
11、团结拼搏，永创辉煌。
12、大家好，才是真的好。
13、挑战自我、突破极限。
14、相信自己，相信伙伴!
15、遵规守纪、团结互敬。
16、顽强拼搏、勇夺第一。
17、失败铺垫出来成功之路!
18、我们的策略是：以质量取胜
19、赚钱靠大家，幸福你我他。
浅析石油企业营销团队的激励管理 第3篇
一、激励及其基本原则
激励是针对企业团队员工而设定的特俗管理形式。激励的形式有很多种, 但是都是以提升员工积极性, 加强企业经营目标为基础。激励是保证员工完成企业目标的前提, 同时也是更好的开发员工能力, 调动积极性的总要手段, 只有员工的积极性被调动了, 才能使员工真正的感觉到劳有所得, 并且自动的将劳动积极性投入到下一阶段的工作中。在营销团队中, 激励是最有效的管理方法之一。一旦一个团队行成了有效的激励形式, 就会自觉的进入一个良性循环的过程中, 在团队生存和发展中能够被很好的影响, 目前就团队的激励形式来所主要遵循如下的标准:
1. 将激励内容和任务目标相互结合, 并且最大程度的提升目标价值
2. 从长远角度出发, 物质和精神双向结合
3. 制定合理性的目标, 并且明确其原则性
4. 针对激励形式进行改变, 并且进行正、负的划分
就目前激励的整体形式来说, 在形式上存在一定的区分, 这使为了保证激励形式的有效性, 并且控制激励的等级, 要员工能够明白自身的真正价值, 并且合理消除内部竞争情绪, 最大程度的保证团队的高效性。
二、在石油营销系统中所遇到的问题和解决办法
目前我国在石油消费上屈居世界第二, 这也使世界各大石油公司, 将我国的石油市场作为重点发展目标。造成我国国内石油化工企业受到很大的冲击, 传统的石油系统自产自销的形势已经不能满足行业发展需求, 所以石油系统营销团队诞生了。但是就目前石油系统的营销形式上来看还是十分单一的, 要想提高营销团队的积极性, 合理的带动整体营销水平的提升, 就必须具备完善的激励管理制度。我国的激励管理制度都是从国外的管理形式中套用的, 所以与实际的营销形式发生着较大的分歧, 常见问题如下:
首先我国的石油行业在管理上与其他能源行业一样, 都属于粗放型的管理模式, 并且容易产生企业中的内部性竞争, 造成自身资源的消耗。同时, 越来越多的国外先进石油企业进入我国, 这使我国的石油企业在盈利性下进一步缩小。最后使营销人员在团队的整体管理上缺少协助意识, 虽然使营销团队, 但是在发展中还是过于依赖个人和精英人员的营销能力, 使营销过程中面临较大的压力。
针对这些问题我们也制定了相应的改革形势, 并且取得了一定程度上的进步, 首先深化营销的改革形势, 建立合理的营销绩效考核制度, 通过激励的形势来改变个人为主的营销思路, 竖立最为合理的营销经营思路。其次有效利用团队的激励措施, 保证团队中能够建立良好的管理系统, 使每个团队都能操着高效、可持续发展的方向进行迈进, 最后改变团队领导者的领导风格, 将行政管理和营销管理进行系统划分, 要求每个团队领导者从“领导管理”发展为“协调管理”。并且保证所有管理人员能够真正的做到身先士卒。并且运用自身的行动来示范, 以求达到激励团队成员的目标。
在营销过程中常见的激励方法都是以实现企业营销目标为依据, 并且合理的调动销售人员的积极性, 所以在激励形式的制定上, 必须做到能够推动团队气氛, 并且激发销售人员内心欲望的作用, 所以常见的激励形式分为领导激励、授权激励、情感激励、团队激励等
1. 领导激励
这种激励形式十分强调领导的个人素质, 什么样的领导就会带出什么样的团队, 这也就铸成了团队领导为核心的管理形式。在团队利益上, 每个员工都已团队利益为根本, 并且最大程度的调动起积极性, 努力实现团队目标。而领导则需要以员工的个人利益出发, 为员工争取最大的利用和解决工作困难, 这样领导和员工之间就不在是简单的上下级关系, 而使管理更加具有人情味。有利提升团队运行效率
2. 授权激励
这种激励形式是一种非实物的激励形式, 就是将任务全权委托, 同时管理者要对其进行一定程度的帮助。这种激励形式并不注重过程, 只看结果, 可以有效的提升下属的能力, 并且做到最大程度的提高自身积极性的作用。有的适合通过合理的授权能够达到较高的回报。
3. 情感激励
在激励方面, 如果合理的应用情感, 将能起到事半功效的作用。要将情感作为一种激励形式进行合理应用就需要领导者在日常的生活、工作中多体贴员工这样才能得以实现。
4. 团队激励
一个营销团队必须具备良好的团队文化才能起到合理的激励作用, 这中激励形式不仅会让团队的氛围发生改变, 同时也能提升团队人员的自我荣耀感和认知性, 为团队意外的人员造成向往和追求的意识, 所以团队氛围的哇营造也是激励管理中重要的组成部分。
三、关于激励策略的作用研究
激励不仅是一种管理形式, 在很大程度上更是一种管理艺术, 例如在可以通过适当的小礼物、小红包的形式来完成激励, 也可以通过提高奖金、提成等形式对优秀员工进行表彰, 就目前来说对于激励的划分在整体上分为物质和精神两种, 下面作者结合在石油系统中进行的常规激励形式进行分析, 并且在激励内容上做出如下总结。
1. 激励必须保证公平性
由于石油系统中很大部分属于国家控制, 所以其行政管理和业务管理是共同存在的。很多营销人员在岗位和行政人员处于平级, 但是在实际工作环节上, 营销人员和行政人员还是处于上下级的关系。同时营销人员在工作性质上有很强的自主性。他们进行销售和业务拓展的对象都是由积极来决定的, 所以在工作内容上比较随意。我们在制定激励方法时, 要注意营销人员和行政人员之间的区别, 要对不同人员进行合理的激励管理, 保证他们做到业务公平性。激励形式公平性, 避免出现重行政。轻营销的管理形式。
2. 奖金、报酬的增减要由合理性
由于营销人员在石油行业中的特殊地位, 这使营销人员或其奖金的形式只能依靠业绩来完成, 所以业绩也就成为了营销人员的生命线。我们要注意对奖金的调整, 随着生活水平提高和物价的上涨, 奖金形式和金额也要发生变化, 这样才能使奖金激励真正的达到有效合理, 只有收入上去了, 员工才能够更努力的融入到实现团队目标的工作中。
3. 注重自身价值的体现
发挥自身价值认可是保证。每个人都有被大家尊重认可的愿望。在营销员工中, 很多人都表示很喜欢营销这个行业, 因为它可以接触不同的人, 每天都在面对新的挑战, 战胜了困难, 也会认识到自身的价值。, 每个营销团队都会经常性地张贴红榜, 把这一季度或者是这一周的销售明星贴在这个团队职场很显眼的地方, 激励大家向这些周冠军或是月冠军学习, 这对成员来说也是一种督促和激励。
4. 领导者在团队发展中的激励作用
一个团队的作风和素质与团队领导有着直接的关系, 同时一个团队的领导也是团队素质、企业风格的展现。由于其特殊地位, 使其能够在激励过程中起到重要作用。从领导层面上来分析, 领导在团队中的作用是指导团队的正常发展, 所以很多领导团队都在积极探讨转型化的领导作风, 使其能够适应不同时期的行业市场变化, 目前大多石油企业在营销团队的管理中都在寻找转变型领导风格的新思路, 这也使传统的交易型领导作风逐渐被淘汰, 同时随着国际上是由价格的不断飙升, 营销人员完成业绩的能力必须得到加强。但是要想真正的做到保证营销团队的可持续发展, 就要让员工能够在工作中看到希望, 不要因为任务压力而放弃创新精神。在石油系统中的营销团队, 都有一个共同的点, 那就使领导没有实际的行政权力, 每个领导必须针对实际员工的能力来进行业务的开展, 并且好做好对员工的协调和帮助工作, 领导要能够时刻去关心员工, 积极为员工解决后顾之忧, 才能保证营销目的实现。
我国在激励管理中发现虽然很多主管是在担当类似于球队中的教练的角色, 但是在转变型的领导风格下, 有的主管比较重视团队的关系, 他们的思路是创造融洽的上下级以及成员之间的关系, 然后促进业绩提高;而有一部分主管也是属于转变型的领导风格, 但他们属于重视工作类型, 他们会直接对成员的工作计划和步骤给与指导, 很强调绩效。因而, 转变型领导风格要划分为强调关系和强调工作两种。在了解团队的领导风格的同时, 访谈中还考察了团队的素质对于激励策略的影响。对于团队素质的认定, 以下两个方面是大部分访谈对象提到的:一是个体行为。在进行使用系统营销的过程中所需要面对的部门和各体都是不同的, 所以根据不同的企业需求, 要制定出合理的营销策略, 同时合理的利用处团队中成员的优势性项目, 保证每个人都能发挥自己的特长, 这在各体行为上也决定了不同的因素形式, 同时使各体和团队之间的联系不断加深。二是团队的凝聚力, 这也是很多的访谈对象谈到的一点。凝聚力主要体现在成员对于责任的承担, 对于团队活动的积极性, 愿意维护团队的荣誉等等。很多的访谈对象对于团队凝聚力有很高的评价, 他们认为一个团队凝聚力是非常重要的内容。
5. 团队绩效与个人的关系
我们通过访谈发现很多的营销团队都在内部进行了个体人员的业绩考核, 这样虽然有利于个人的业绩, 但是对团队的整体合作能力和凝聚力有着一定的影响, 首先在业绩管理上处于一种保密的范围, 业绩的增长虽然需要营销人员的自身素质, 同时更是通过多种沟通手段来完成的, 但是内部的业绩竞争使员工之间可沟通范围越来越小, 所以就目前石油系统中营销策略上来看, 内部的员工竞争式不利于公司的长远发展的。所以我们针对当前石油系统中团队的业绩考核得出了如下的结论:
(1) 任务量和目标是衡量团队业绩的主要标准, 这样容易引发团队内部的竞争, 同时造成不同关系团队之间的比较。这样就容易在团队管理过程中中先目标的偏移, 使考核办法变得十分脆弱, 虽然容易造就精英型员工, 但是使团队的整体效率被降低, 并且造成营销目标的流失。
(2) 成员满意度是衡量团队的又一指标, 每个团队在业绩评价的过程中容易出现较大的争议, 同时出现满意度高而业绩较低的局面。另外团队满意度只能代表部分精英人员的意见, 对很多业务能力较弱的人员, 起不到合理的带动作用。在团队满意度的利用上要切合实际, 在提高团队人员满意度的同时, 也提高团队的整体忠诚度。团队在可持续发展上的考查指标。在石油系统上营销人员相对固定, 所以必须形成一套完整的可持续发展策略, 才能保证团队处于一个健康发展的局面。目前常规的形式是提升业务人员的奖金范围, 例如提高提点来激励业务人员朝目标进行发展。这样在很大程度上能够激励团队全员, 落后员工和精英员工都会积极主动的拓展业务范畴, 使其进入一个可持续发展的状态, 所以这也成为团队发展中的重要组成部分
四、结束语
任何营销系统都是需要合理的激励形式来提高整体团队的积极性和活动能力。在石油行业中更该如此。在当前的石油行业中如何提高其积极性, 并且挖掘员工的潜能, 就显得十分重要。首先要针对我国的石油市场进行分析, 并且总结出最为合理的营销运行形势, 在营销团队的管理中要针对激励形式进行改进, 保证整体影响团队, 乃至营销系统的活力, 做到最大程度的激发营销人员的事业心和责任感, 同时保证营销队伍的活力与生机。我国的虽然使是由产量大国, 但是我国的石油营销系统还不完整, 使用激励形式是目前为止最能提升石油销售任务的方式之一, 也是未来石油营销发展的必备环节。
摘要：任何营销团队都是将任务目标作为其发展根本, 在整体控制上趋向于利益最大化, 一个好的营销团队并不仅在于完成企业所制定的任务, 更能帮助企业完成实际的利润获取。本文通过在石油系统中如何进行团队管理进行联系, 合理的提出多种激励方法, 做到能够积极调动营销团队的工作积极性和热情, 保持营销团队的生机和活力, 在团队管理的过程中将任务目标的完成作为最终发展点, 本文针对信息激励中的原则进行分析, 合理讨论石油系统中的团队营销的激励形式。
关键词：团队营销,激励形式,原则
参考文献
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营销团队激励培训课程 第4篇
【关键词】营销团队、团队建设、人员激励、绩效管理
【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0404-01
随着贸易全球化时代的到来，企业面临的机遇和挑战都是空前的，而更现实的情况是，随着信息技术的高速发展，企业之间对客户资源和人才资源争夺更加激烈，营销人员的敬业度经受着巨大的考验。优秀营销人员的流失意味着企业人才竞争力、渠道壁垒、客户资源多个方面的损失，所以，如何激励营销人员的工作热情和敬业精神，如何增强营销团队的整体凝聚力和战斗力，是企业管理者所面临的重要课题。本文现就营销团队建设和人才激励和使用策略进行探究。
1 企业营销团队的建设中的问题和策略选择
目前，企业营销队伍专业化建设已经成为一种必然趋势，但目前企业营销队伍建设仍处于初级阶段，企业文化理念、公司价值观、营销管理制度、团队管理能力仍不完善，实践中的问题较多，例如：团队管理相对松散、沟通不畅、执行力不足、团队成员普遍缺乏主动性、创新性的工作思维等。加强现代企业营销团队的管理，应该从以下几方面入手：
1.1 加强团队文化建设，明确团队使命，树立共同理想
团队共同理想和团队文化建设是营销团队建设的核心。由于营销团队成员工作动机和态度有个体差异，引导其个人动机与企业目标一致、并协调运作是每个组织面临的基本问题。规章制度能使员工行为符合企业规范，却不能调动其激情。为使团队成员形成合力，需要建设企业文化，形成正面思维，并统一个人目标。首先，畅通沟通渠道，通过反复碰撞使团队成员理解企业的共同理想与自身价值的关系，消除团队成员间的误解，达成共识并自觉执行；同时，建立公平、开放、共赢的正向文化，形成团队的优良作风，避免出现徇私、帮派以及集体腐败等问题的出现。
1.2 制定营销团队整体的奖罚措施，增强团队成员荣辱观
团队人员一旦融入组织，将个人目标与团队共同理想融合，在其意识上通常会成为利益和行为共同体，当团队在某个方面的表现受到褒奖或者惩罚，无论是否落实到个人，团队成员也会得到行为上的强化。
1.3 做好团队经理人员的选用、培养和授权工作
团队经理人员是团队内部文化的继承、传播和创造者，是团队结果的责任人，是团队执行力的决定者，对团队成员思维方式、行为方式的形成有巨大的影响，可以说是团队文化的接力棒和指挥棒，所以重点做好团队经理的选用、培养和授权工作对于团队文化的建设有着极重要的意义。
1.4 健全团队成员管理机制，提升营销团队成员整体素质
销售团队成员往往比较分散，管理起来存在难度，同时，团队成员由于年龄、经历、经验等差异，其工作表现不同，而仅靠薪酬的引导往往无法确保对团队成员行为与组织目标一致，在团队建设时，基于团队成员个体素质的建设非常重要。首先，通过健全激励、引导、约束、淘汰机制，时刻保证营销团队最佳素质和最佳状态；同时，要完善人才的选、用、育、留，建立能力互补的人才梯队，保证团队整理得竞争力和战斗力。
2 企业营销团队和人才激励中的问题和策略选择
营销团队的组织和活动较为松散，同时成功没有固定的公式可循，从某种意义上说营销管理的核心就是激励团队成员，从而发挥营销团队内在自生的创新精神和销售潜力。但总结当前企业营销团队及人才激励尚有不少问题。
2.1 团队及人才激励不够系统，激励方式单一
目前营销团队往往过于注重佣金等激励，而忽略了营销员工精神层面的激励。根据马斯洛的需求模型，团队成员的需求是多层次多方面的，其激励作用也有差异。而员工的需要层次结构，是同组织经济发展水平、科学技术水平、文化和受教育程度直接相关的。根据马斯洛需求模型推导的营销团队人员激励的策略有：（1）营销人员薪酬定位为同地区、同行业、同类型业务、同级别人员薪酬水平的中等偏上水平。（2）在绩效水平达标的情况下，承诺其相对稳定的工作环境、稳定的加薪、福利，通过安全感和归属感的提升提高其敬业度；（3）通过参与高层讨论、出席重要会议、表彰等机会，满足其强烈的社会地位意识和自尊感，以强化其积极的工作行为；（4）对于层次和自我期望值较高的成员，通过授权、信任、委任更重要的业务，通常会提升其成就感，并获得持久的敬业工作。
2.2 激励导向不够科学，正、负面激励搭配失调
从营销实践来看，企业偏重员工行为的规范，无论评分还是考核都采用扣分的形式，沟通和绩效改进过程也主要针对员工的不足进行批评、戒勉、处罚，多负面反馈。而长期缺少正面激励，会导致员工自我否定和对整个团队的否定，形成负面反馈-反感-负面行为-负面反馈的恶性循环。所以，无论什么样的考核和激励体系，一定要以正面激励为主，促进整个营销团队的正面、积极和合作的思维习惯的形成。
2.3 注重个人激励忽视团队激励
目前营销团队激励同时存在着注重个人激励忽视团队激励的问题。由于激励本身的依据是工作表现和绩效，但由于指标分配不客观、资源分配差异大等原因，指标评价的科学性和公平性是值得商榷的，如果一味的激励绩优个体，容易招致大多数员工的不满，也容易导致绩优的个人自信心膨胀，最终削弱了营销团队整体的团结和战斗力。对此，应注重公平环境的营造、注重考核及激励的内部一致性，确保团队整体的接受能力，同时适度增加团队整体的激励。
2.4 注重结果评价，缺少沟通，对过程的激励不足
作为激励的依据，绩效考核本身是结果导向的，所以往往导致某些团队管理者用结果说话，也不做沟通，而其秋后算帐的方式往往招致员工认为评价的过程不够公平；同时，也会导致某些成员通过造假的方式获得好的结果，不利于市场的培育和销售业绩的持续和稳定。针对以上情况应当增加团队成员与经理的沟通，确定工作中的难点，进行必要的绩效辅导，对针对工作过程指标进行激励。
3 结论
营销团队的建设和团队成员的激励是整体不可分割的，是一项系统工程。科学的团队管理和激励，既要考虑团队成员个体的差异、工作动机、工作绩效，更要从团队整体文化、氛围、机制等方面全面考虑，既要考虑团队成员物质的需求，也要满足其精神上的满足。
参考文献：
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[3]林泽炎.转型中国企业人力资源管理[Ml中国劳动社会保障出版社，2004年4月
营销团队激励口号 第5篇
2、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。
3、顾客是我们的.上帝，品质是上帝的需求。
4、心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
5、我们都知道成功决不容易，还要加倍努力!
6、马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。
7、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。
8、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。
9、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
10、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!
11、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。
12、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
13、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
14、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。
15、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。
16、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。
17、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。
18、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。
19、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。
营销团队激励口号 第6篇
2、建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。
3、开展体系认证，塑造一流企业。
4、客户满意是检验我们工作的标准。
5、客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到。
6、跨越今日的视野，扩展21世纪的眼光。
7、良好的销售是打开市场的金钥匙。
8、宁愿事前检查，不可事后返工。
9、强化竞争意识，营造团队精神。
10、认证，企业二次创业捷径。
11、实施成果要展现，持之以恒是关键。
12、世纪一质量者的世纪。
13、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
14、市场是海，企业是船;质量是帆，人是舵手。
15、市场是企业的方向，质量是企业的生命。
16、适应市场，满足市场，创造市场。
17、树立一种优质形象：优质服务是生命，企业满意是目的。
18、提倡一种团队精神：蜜蜂精神——博采众长、团队协作、无私奉献。
19、提高售后服务质量，提升客户满意程度。
营销团队激励口号 第7篇
2. 走不完的前程停一停从容出步，急不来的心事想一想暂且丢开，干不尽的事情缓一缓轻松一回，赚不完的钱财思一思身外之物，此语送给你希望不要太辛苦!
3. 纵使黑夜吞噬了一切，太阳还可以重新回来。
4. 赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。
5. 赚钱靠大家，幸福你我他。
6. 主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。
7. 只有流过血的手指，才能弹出世间的绝唱;只有经历地狱般的磨练，才能炼出创造天堂的力量。
8. 振奋精神满怀信心苦战必能胜;人生几回打拼昂扬斗志竭尽全力爱拼定会赢。
9. 造物之前，必先造人。
10. 与其临渊羡鱼，不如退而结网。
11. 有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚;苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
12. 永不言退，我们就是最好的团队!
13. 拥有梦想只是一种智力，实现梦想才就是一种能力。
14. 蚁穴虽小，溃之千里。
15. 以诚感人者，人亦诚而应。
16. 一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。
17. 一个恰当的时间，恰当的场合，一个简单的微笑可以制造奇迹。
营销团队激励培训课程 第8篇
内容型激励理论与过程型激励理论是相互联系、相互补充的, 它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉我们人有哪些需要, 并认为激励就是识别这些需要并想法满足这些需要的过程。过程型激励理论告诉我们把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为, 并通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。
根据内容型激励理论与过程型激励理论, 如果一个企业能准确地找到每一个激励对象的主导需要, 并且能够找到最恰当的激励手段和激励方式, 引导每一个激励对象的主导需要, 使之与企业的目标相一致, 这样激励对象的需要得到了很好的满足, 企业目标得到了高水平的实现。就企业和员工而言是一个双赢的结果。但是激励理论在营销团队激励的实践中我们会发现以下缺陷。
1 当代激励理论以个体的心理特征为基础, 而心理特征可变性强, 在实际工作中难以把握, 从而难以有效地引导团队成员的行为
1.1 我们都知道, 人的心理特征必然会随个体的不同、时间的
不同、面对事情的不同, 身处条件的不同而不同, 并处于动态变化之中, 例如一个以追求自我价值为主要需要的企业家在被绑架的条件下其主导需要会转向安全的需要, 这样导致各种激励方法实施的可重复性差, 由此而难以把握;其次随着人们对于激励条件的适应, 任何激励因素都会必然的变成保健因素, 从而会引起组织激励资源的稀缺性和激励因素 (如工资、奖金) 的刚性之间存在着严重的冲突, 使得管理激励难以持久。另外营销团队是由若干个体组成的集合体, 确定每一个个体的主导需求是一件非常庞大的工作, 可能会出激励现成本大于收益的情况, 这在一定程度上有悖于企业的追逐利润的本性。
1.2 就营销团队而言言, 团队的目标总可以可以分为两个层次:
团队的业绩目标和成员的个人目标, 二者缺一不可。假设团队的业绩目标不能最低限度的实现, 投资者的投资回报没有得到满足时, 团队将失去资金支持, 那么团队无法维持;假设营销团队成员的个人目标无法有最低限度的实现, 就会出现团队成员的基本生活难以得到保障, 这样必然出现两种情况, 一是团队成员从其他方面寻求补偿 (损公肥私、以兼职为主业等) , 长此以往, 营销团队的凝聚力就会荡然无存;二是团队成员大量流失, 严重时可能导致营销团队无法正常运转, 这样营销团队还是无法维持。内容型激励理论为我们找到了将两者统一起来的方法, 但是由于团队成员主导需求的多样性与多变性, 营销团队很难准确的找到所有成员的主导需求, 也就是说营销团队无法有效的引导其成员的行为朝着团队期望的方向发展。
1.3 假设找到了每一个营销团队成员的主导需求, 这些主导需
求也是千差万别的, 而在特定的时期, 营销团队的战略、目标是一定的, 决定了营销团队期望其成员的行为也是确定的, 如何保证由团队成员的主导需求所引发的行为与营销团队期望的行为一致性问题, 即激励的方法方式问题是一项系统而又细致的工作, 包括了目标设置、奖酬设计、过程控制、绩效考评等等, 其中任何一项, 或者任何一项的某一方面的不完善都可能导致激励效果的降低, 甚至激励的完全无效。当然我们经常性的将这些需求分为不同的层次或者不同的种类, 虽然这样降低了实际操作的难度, 但是一定程度上同时降低了激励的效果。
2 当代激励理论无法解决让营销团队成员长时间的保持较高的工作积极性的问题, 而持久的工作积极性恰恰是营销团队最需要的
2.1 内容型积极理论的模式为:
发现团队成员需求→满足团队成员需求同时引导团队成员行为, 也就是说要求一次又一次的发现并满足团队成员的需求, 这样, 其发展曲线是波浪式的, 营销团队成员的工作积极性有时处于波峰———这当然是营销团队希望看到的;有时处于波谷, 这是营销团队极力要避免的事情。在实际工作中, 由于激励过程的复杂性, 往往是团队成员工作积极性处于波谷的时间较多, 如果此时营销团队处于市场维护阶段, 会造成部分客户流失, 导致营销团队市场份额下降, 也就是说以前一段时间营销团队的努力工作为代价;如果此时处于市场开拓阶段, 会导致工作进展很缓慢, 团队费用非理性上升, 变相的为竞争对手留下更多的机会。
2.2 过程型激励理论的模式为:
刺激团队成员→团队成员反应同时带来团队期望的结果, 理论关注的只是努力行为本身, 而忽视了如何使营销团队成员保持持久的努力。也就是说, 这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质, 但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于营销团队而言, 最关心的是如何让其团队成员能长期保持高投入状态而不是短期的努力行为。而且经常性的采用刺激→反应模式会增长团队成员的惰性, 从而会降低他们的工作主动性。
3 当代激励理论过分地强调对个体的激励, 忽视对整体的激励
当代激励理论研究的决定对象为单个的人, 即对研究如何对营销团队中的成员进行激励, 而没有涉及到如何对整个团队进行激励。在营销实践中, 管理者当然重视对个体的激励, 因为这样能够很好的为营销团队树立一个学习的榜样, 可以有效的暗示其成员, 团队期望他们应有什么样的行为, 但是团队领导更明白个体的最优并不等于整体的最优, 因为他们对整个团队的效益负责, 而团队的整体业绩决定团队的效益, 从而进一步决定整个企业的生存和发展。因此, 如何激励团队, 如何才能更好的发挥团队的整体优势才是现实中营销团队所需要的。况且过分的激励个体, 会导致营销团队成员的不平等性增加, 从而降低营销团队的战斗力与稳定性, 也可能导致团队成员的短视行为;可能有损于整个团队的利益;更可能导致某些员工的自我膨胀, 增加管理的难度。
所以, 当代激励理论在营销团队的激励中有较多的缺陷, 这些缺陷部分是由当代激励理论本身所固有的不足所引起的。面对越来越激烈的市场竞争, 越来越个性化的团队成员, 营销团队需要创造一种激励机制, 这种机制应易于操作, 重视对团队整体的激励, 重视激励效果的持久性。
摘要：面对越来越激烈的市场竞争, 越来越个性化的团队成员, 营销团队需要创造一种激励机制, 这种机制应易于操作, 重视对团队整体的激励, 重视激励效果的持久性。
关键词：激励理论,应用,营销团队,缺陷
参考文献
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[6]张德.组织行为学.北京:高等教育出版社.2004.
团队激励是最好的激励 第9篇
激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：
1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?
2公司不考核员工个人的绩效，行不行?
十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!
海底捞团队式激励
有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。
餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。
海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?
如何进行团队激励
团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：
(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；
(2)让团队成员了解团队的目标；
(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；
(4)定期公布团队目标的达成情况；
(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?
责编谢海峰
对激发动力的六种误解
(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。
(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。
(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。
(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。
(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。
营销团队激励口号 第10篇
2、有限电网，无限服务。
3、用心做事，舍弃得失。
4、电力有价，服务无价。
5、电力畅通，服务先行。
6、电网有情，服务无边。
7、陇西电力，情暖万家。
8、急用户所急，想用户所想。
9、服务无小事，用户是第一。
10、筑质量大堤，迎世纪挑战。
11、有一分耕耘，就有一分收获。
12、宁愿事前检查，不可事后返工。
13、强化竞争意识，营造团队精神。
14、服务只有起点，满意没有终点。
15、追求品质卓越，尽显企业精华。
16、追求客户满意，是你我的责任。
17、良好的销售是打开市场的金钥匙。
18、适应市场，满足市场，创造市场。
19、产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。
激励营销团队口号 第11篇
2.勇于拼搏，开拓创新;发展科技，造福人类。
3.锐意进取，开拓天地。
4.激发工作*，博取人生精彩。
5.行动是成功的开始，加油加油加油。
6.时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。
7.爱惜物料，重视品质;合理规划，标识清晰。
8.戒骄戒躁，稳步发展，做为理想而坚持的创新团队。
9.忠诚实干为己任，价值共享为你我。
10.回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。
11.与其临渊羡鱼，不如退而织网。
12.恭喜发财多拜访，全员破零开好张。
13.持续改善是企业文化的精髓迎接变化，勇于创新。
14.检测标准能遵守，质量效率不用愁。
营销团队激励培训课程 第12篇
公司销售人员激励方案
一、销售代表岗位激励奖金
个人完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。
二、长期服务激励奖金
服务满三年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。
三、增员奖金
销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。
1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。
2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。
四、销售人员福利、保险盒补助
1、合同销售人员任职3个月享受元为底数的基本商业保险和每月元为底数的社会保险。
2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。
3、入职后可免费享受公司食堂中餐。
4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。
5、6、销售人员业绩超过150万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。
团队生产激励机制分析 第13篇
现代企业面临着日益复杂的外部环境和日趋激烈的市场竞争, 这就要求企业采用更为灵活、面向问题的靶向式生产组织形式, 而团队生产正是在这种形势下产生的行之有效的方式。团队是致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定责任、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR及敏捷制造等现代管理思想模式都指出并强调:未来的组织形式是充满活力的团队, 团队的成员是具有多种技能的多面手, 具有高度的自主权和决策柔性。据最近的调查数据显示:美国已经有78%的企业采用了团队生产的方式, 而其中有61%的员工参与到了团队生产中去。随着团队形式的日益普及, 团队生产所存在的一些固有问题也逐步显现出来:
(一) 信息不对称
在现代的企业组织之中, 委托——代理模型的信息不对称问题是普遍存在的。委托——代理模型中的主体因素:委托人和代理人之间由于二者的信息不完全导致了他们之间的信息不对称。基于古典微观经济学的经济理性人的假设, 委托人即企业的所有者是追求利润最大化的, 同样身为经济理性人的代理人, 即作为企业的经理或员工, 也要追求效用的最大化。由于信息不对称的存在, 致使委托人对代理人的行为无法完全观察掌握, 对于代理人的工作绩效也无法完全客观的测度, 这是现代企业理论研究的前提也是企业激励机制要解决的关键问题。
(二) 道德风险和搭便车
由于在团队之中, 委托人和代理人之间的信息是不对称的, 则容易导致道德风险问题。道德风险是指在团队之中, 由于信息不对称, 代理人的努力程度无法明确考察, 导致代理人背离委托人的利益目标, 并且索取较高的工资。搭便车现象是指在团队生产中, 由于个人的贡献与报酬没有明确的对应关系, 或者是因为其他激励措施不当, 导致团队成员都有减少自己的劳动支出而坐享其他人劳动成果的机会主义倾向。由于信息不对称导致的道德风险和搭便车的问题, 使得团队生产的效率有所下降, 生产和交易成本相应的有所增加, 这样也就导致了团队生产的相对的低效率。
(三) 难以实施准确的个人绩效考核
在团队生产中, 传统的绩效考核方法常常难以奏效。这是由于团队生产具有高度合作的性质, 团队成员具有较强的互补性, 团队的产出是团队成员共同努力的结果。正是由于团队生产的特点, 在团队生产中就产生了较严重的信息不对称现象。这使得团队成员即代理人的努力水平不可观测。与此同时, 在很多团队中由于产出是团队成员共同努力的结果, 所以单个代理人的绩效常常也无法被准确的度量, 其报酬也就无法与其努力绩效明确的对应。这是团队生产激励机制研究的核心问题。
二、团队生产的激励问题
团队激励问题, 其本质都是结合团队工作的特点设计适当的激励方法, 最大程度的调动团队成员的积极性, 从而实现团队的绩效最大化。从根本上来说, 影响团队产出的因素有:
(一) 团队成员的努力程度
由于存在信息不对称所导致的道德风险和搭便车等因素, 团队成员的努力程度根本无法准确的度量。作为委托人, 无法准确得知代理人作为团队成员为团队的最终产出付出了多少努力, 也无法准确的将代理人的报酬与其努力的程度对应起来, 这样也就会不可避免的产生低效率和效率损失的问题。
(二) 团队成员的能力水平
由于团队生产的群体性和团队成员的互补性, 导致团队成员的能力水平很难在短期内准确反应出来。团队生产的群体性和互补性, 使那些原本能力稍差的团队成员的工作绩效被高能力团队成员的工作绩效所弥补, 如果不能单独准确的测量团队成员的绩效也就根本无法测度其能力水平。而由于团队成员工作绩效的无法度量, 也进一步导致了团队成员能力水平准确度量的困难。
(三) 团队的组织制度
团队的组织制度是限制或激励团队生产的契约。由于团队生产的群体性和规模型, 团队成员间的个体差异比较大, 对于组织制度的适应性和偏好程度有很大的不同, 因此要制定一种适合所有团队成员的组织制度几乎是不可能的。因此, 由于信息的不完全引起的组织制度的不完善也导致了团队的低效率。。
三、团队生产的激励机制
由于信息的不对称, 团队生产中的委托人——代理人模型的主要问题是代理
人的道德风险问题。在信息不对称的情况下, 如果代理人为风险规避方, 就会助长代理人的道德风险行为。因此, 通过激励机制来限制代理人的道德风险行为使其尽可能的为利润最大化目标而尽量发挥企业家才能就非常重要。
针对上述问题, 霍姆斯特姆的团队激励模型证明了, 团队生产中个人贡献的不可观察性并不是导致偷懒的充分条件, 纳什均衡与帕累托最优的冲突来自“预算平衡约束” (即总产出必须在所有成员之间分配完) , 如果能打破“预算平衡约束”, 帕累托最优就可以通过纳什均衡实现;而为了打破预算平衡, 就得有一个外来的“委托人”作为“企业所有者”。在赫姆斯特姆看来, 企业中委托人的作用可能并不像阿——德讲的那样是“监督”团队成员, 而是打破“预算平衡约束”, 从而使得“团体激励”能起作用。
打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为。因为每个人都害怕受到惩罚, 每个人都不得不选择帕累托努力水平, 帕累托最优就作为纳什均衡出现。类似的方案在现实中也确实存在。通常的形式是, 个人的固定工资加团体奖金, 奖金只有在一个给定的目标达到后才能得到。赫姆斯特姆由此认为, 与合伙制企业相比, 所有权与使用权分离的现代资本主义企业中的搭便车现象较少。
赫姆斯特姆认为, 负责打破预算平衡的“委托人”必须是团队之外的人, 打破的是团队成员的预算平衡;如果委托人自己是团队成员, 他就不会有积极性使产量达到最大, 预测到这一点, 没有人会有积极性选择帕累托最优努力水平。
参考文献
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销售团队激励新法则 第14篇
如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。
在销售团队看来，公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成；有人负责的片区条件较差，发展客户难度高；还有公平问题：有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多，这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。
薪酬的作用重在制度公平
对薪酬体系费心思量的，并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大，为提高薪酬支出回报率，并更好地激励销售员、增加销售收入，管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单：销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心，如果仅以销售额为准，而不考量客观环境因素，就无法准确评价销售员的贡献。因此，调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力：例如，部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量（无论能否成功转化）和已有客户保留率挂钩。
通过这样的方式，让那些有意愿、有能力的销售员能够得到更高的薪酬，为了业绩不想睡，而没有业绩的睡不着。
相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题，关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少，但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立，而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证：一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析，二是在企业实地进行分组对照实验，考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。
一系列新研究已经证明，某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如，大多数企业设置提成上限，这可能挫伤高绩效销售员的积极性；销售管理中的“鞭打快牛”行为（如果销售员超额完成年度指标，下年即上调指标），有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后，基于田野实验的研究也带来了新发现，如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。
长期以来，销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例：老板希望员工最大限度地付出；员工有可能骗过监督管理，尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致；销售提成（佣金）制度也是一例。
早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前，商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度，主要有三个原因：首先，与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量；其次，销售员在外工作，一般很难监控，管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏，提成制度则能提升管理者的控制力；第三，人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。
理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如，有人最看重现金收入，有人最希望得到认可，还有人更喜欢免费旅游或购物卡；对于一些人，季度奖金激励效果更好，另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦闲聊，导致公平性争议及同事不和。因此，个性化薪酬方案目前并不普遍。
企业薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工，使企业得到可持续的发展。
薪酬设计的公平
薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如，管理者清楚，包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛，他的销售额和提成会上升；但这只是由客观因素造成的，因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降，他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此，很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系，这样虽然管理难度和成本较高，但能吸引不同类型的销售员；为减少运气因素对公平性的影响，管理者还可设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。
区别于较早的研究，近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深，但研究者已开始说服他们共享数据，并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行：管理者希望研究者运用先进分析工具，帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中，有些出人意料，有些则证明了传统薪酬规则的有效性。
弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆·斯蒂恩伯格2008年发表的论文，是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据，分析每名销售员的薪酬对其表现的影响，并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂：销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖，以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是，有无证据显示销售员利用规则漏洞，为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要：钻空子行为并不会为公司带来更多收入，所以为此提供奖励纯属浪费。
德胜洋楼的员工报销不需上级签字，这就是对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。
nlc202309050105
斯蒂恩伯格发现，虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金，但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于，这家公司的客户严格按照自身需要签订合同（例如只在季度末或年末签单），且监督管理力度足够强，能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门，销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分，因此这项研究很有意义。2011年，加州大学洛杉矶分校的桑约格·米斯拉和斯坦福大学的哈里克什·奈尔发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同，这家公司采用相对简单的薪酬方案：销售员薪酬包括底薪和绩效提成；与很多大公司一样，为防止奖金总额过大，设置提成上限。
经过数据分析，米斯拉和奈尔得出结论：设置提成上限有损总体销售业绩，取消奖金封顶对公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分，对于鞭打快牛也存在争议：有人认为如果不提高指标，销售员太容易拿到提成和奖金；但也有人认为，公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标，实际是在惩罚最优秀的员工。
米斯拉和奈尔预测，如果取消提成上限，且不再设置销售指标，销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议，结果下年度全公司营收上涨9%。
研究发现，薪酬方案中的底薪和直接提成对销售员的影响较为相似，而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如，超额提成能持续激励顶尖销售员，使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要：年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似：对于优秀学生，只需等他在期末考试中发挥水平；较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实，销售团队的激励也是同样道理。
走向田野实验
近几年，部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据，也开始同意研究者展开短期田野实验，对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前，大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行，对象一般为志愿者（以学生为主）而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境，这让实验成果更具现实意义和说服力。
举一个实例。我和同事达斯·纳拉扬达斯最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究，该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度，不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励，因此我们用了6个月时间，用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。
其中一项方案是：“如果一周内销售业绩达到6单位，周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理，在表述上有所区别：“如果销售业绩达不到6单位，取消周末奖金”。按同样的思路，公司管理者建议测试另一个更极端的方案：“每周初发放奖金，但如果当周末完成销售指标，须全数退还”。
结果是，在这三项实验中，得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用，我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金，并计划以后尝试实物奖励。
无论年终奖发放形式多么独具创意，职场人最喜欢的还是现金，因为“把钱拿在手里的感觉最踏实”，只有满足了物质需求，才能往更高层次需求上升。
如果以奖励而非奖金的名义发放现金，对销售员表现有何影响？一般来说，奖金或分红被看作交易行为，奖励或馈赠则被认为是人与人之间善意的交换行为。在本项实验中，我们无条件发放了现金，并告诉员工这是公司的奖励。我们发现，发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度：如果在考核周期刚开始时发放奖励，销售员认为这是上一周期努力工作的回报，因此当前周期容易偷懒；如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励，他们会更努力。我们的结论是，如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系，就应谨慎选择发放奖励的时机。
另一项田野实验发现，相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验，销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。
积极尝试不同方案
我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年；有时我会想，如果回归管理咨询老本行，我能给销售部门管理者提供哪些具体建议？
取消上限，能够让销售员和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上级或主管，属于多劳多得原则，这也是正常的。
在一些方面，我的观点非常明确：公司应取消提成上限；如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限，也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明，如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段，总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管，虽然这可能引来问题，但有证据显示，如果取消不合理的提成上限，公司整体将受益。
我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如，我的研究显示，鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员，管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码；但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右，而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成，建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键，在于将鞭策的力度保持在合适水平。
基于我本人的研究，我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系：不过于复杂，但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖和超额提成），尽可能让整个团队一整年保持投入。
最后，我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来，企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值，消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入；作为一项主要成本，销售团队薪酬亟需有效管理。因此，我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验，企业将从中受益：让受过严格训练的研究者负责，实验环境将更完善、流程更规范，且结论更严谨。如果能有效激励销售团队，企业整体将更优质，使员工和股东共同获益。从这个角度说，销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。