现代企业制度的核心

现代企业制度的核心（精选6篇）

现代企业制度的核心 第1篇

《现代企业管理》习题

第一章：管理与企业管理

一名词解释 1 管理者p2 在社会组织中，能够指挥下属人员，能够促进组织工作有效运转，并负有行动和决策责任的人是管理者。2高层管理者p2 高层管理者是一个组织整体行动的决策者，必须从战略高度长期关注组织的生存，成长和总体有效性，并且将组织与外部环境联系起来进行综合考虑 3中层管理者 p3 中层管理者负责将高层管理者制定的组织和计划的总体目的和长远目标化为较具体的目标和活动，他们是组织开展管理工作的承上启下的纽带．必须有效地管理控制下属人员，以实现他们所在管理层面或环节的具体的目标 4例外管理原则 p8加课件

即高层管理者把日常事物交与下属处理，集中思考和处理重要事情。5企业中非正式组织 p9 非正式组织相对于正式组织而言的，没有明确的、自觉的共同目的的群体就是非正式组织，是靠共同社会理念，感情，爱好等这类凝聚力的群体，对企正式组织会产生正负影响，正的指其行为常与企业目标一致，促进协调作用，负的指有时会削弱企业组织能效率 6领导p14 管理者，凭借其合法的职位权力以及威信，自上而下地采取激励，指导，命令等多种手段，来影响下属活动和工作，使之充分发挥积极性和潜力，更好地实现组织目标的过程 7企业p20 企业是以营利为目的运用多种生产要素（土地，劳动力，资本和技术），向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织.二 是非题

1企业是国民经济的细胞，但它不是营利性的经济组织。（×）20 2管理者分类中，基层管理者是组织开展管理工作的承上启下的纽带（x）3 3与从事作业性非管理人员直接联系并组织和监督他们工作的管理者称为基层管理者如主管、工长（√）p3 4管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能相互独立（×）6加推理 5计划职能涵盖了管理的各个方面，处于各职能的首要位置（√）5 6管理的对象可分为两个相互关联的方面 ：组织拥有的资源和组织的目标4 7 管理层次与管理幅度成反比例关系，因此企业高层领导直接管理的人数应很多（）p10 8企业特别是高管，他们管理职权的集权和分权往往应相互结合，并且是个动态过程（√）p10 9非正式组织是相对于正式组织而言的，有明确的、自觉的共同目的的群体就是非正式组织。×9 10个人独资企业财力有限，而且获得贷款的能力有限，难于扩大经营规模，企业经营水平受到业主个人素质的影响。看课件√

11董事长是公司日常生产、经营管理工作的最高主管。×23倒第2行加推理

16事业部制结构的主要缺点为机构重复设置、各事业部之间相互沟通困难、本位主义严重和缺乏规模经济（√）p13加课件和推论

有限责任公司最适合中小型企业，与股份有限公司一样必须公开账目（×）p24 18 现代企业制度的最主要形式是公司制（√）p23 19股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任24 20国有独资公司的重大事项是由国有资产经营公司决定的，而不由公司董事会决定的（×）24 三 单项选择题

1、在计划执行过程中出现与标准偏离时进行调整和修正的过程是（d）。p18 a．计划过程 b．组织过程c．领导过程d．控制过程

2、按照管理职能在管理活动过程中的顺序来排序，管理职能可以排列成（d）。a．计划-领导-组织-控制b．组织-计划-领导-控制c．控制-计划-组织-领导 d 计划-组织-领导-控制 p5、7、14、18加推论

3在直线——职能制组织形式，职能科室的性质（c）12倒第4行加推理 a.决策机构b.指挥机构c.参谋机构 d生产机构 4行为科学理论对人性假设是（）

a自我实现人 b经济人 c社会人 d简单人29并看课件和推理 5企业管理的最主要任务是对（c）的管理p4 a 技术资源 b财力在源 c 人力资源 d 设备资源

6位于各职能之首并围绕组织目标展开和涵盖管理各方面活动的职能是（d）a 组织职能 b 领导职能 c 控制职能 d 计划职能p5 7在股份公司中，（c）是企业的最高权力机构。p 看课件股份有限公司基本特性的e条款

a.董事会 b.监事会 c.股东大会 d.工会

8比较适合大型、小批量、高技术产品或大型工程项目或新产品开发的组织结构模式是（d）p13 a 直线制 b 直线职能制 c 事业部制 d 矩阵制

四 多项选择题

1组织有效性的特征包括（abc）p8 a 建立以责任制为中心的责、权、利统一的组织b实行分层负责制度，组织结构严密而精干 c 有效延用例外原则 d 一切权力由最高领导掌握10 2 下面哪些企业类别不具有法人地位，即有无限连带赔偿责任（ad）

a 个人业主制企业 b 有限责任公司 c 股份有限公司 d 合伙制企业 p23和推理 3企业集团是用产权纽带或契约纽带连接起来的包括（个人）企业、（合伙）企业、（公司制）企业的现代高级组织形式之一 p 看课件

五 填空题：

1管理的最基本职能是（计划）职能，（组织）职能，（领导）职能，（控制）职能 p2、22 2 影响下属心理和行为的领导权有职位权力，包括（法定权）、（奖赏权）、（强制权）和非职位权力，包括（专长权）、（表率权）p15 3现代企业的基本特征是（拥有法人财产权）、（资产所有权明晰）、（政企明确分开）、（领导体制管理制度科学化）p22 六 问答题

a.风险小，b筹集资金范围大，满足经营规模需要，有利于增强企业竞争实力。c.有稳定法人财产，d.企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业发展和出资人利益。2股份有限公司的特点及相对其它形式公司有什么优点和不足之处？p25 特点：无论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。

资本总额均分为每股金额相等的股份，以便根据股票数量计算每个股东所拥有权益。在交易所上市的股份有限公司，股票可在公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本稳定。

公司股东人数有法律上最低限额，我国为5人。公司账目必须公开。

优点：一种筹集大规模资本的有效组织形式。有科学管理组织系统，先进机制。有利于资本产权的社会化和公众化。

缺点：开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高

所有权和经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系。难于保守经营秘密。3什么是管理的计划职能？计划的特征？制订计划的原则和程序？ 4什么是现代企业制度？它的基本特征有哪些？

现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学的新型企业制度。现代企业的基本特征是拥有法人财产权、资产所有权明晰、政企明确分开、领导体制管理制度科学化

5泰罗科学管理的内容有哪几项？在今天还有什么价值？试举例并说明为什么？ a.对工人操作进行动作研究和时间研究，以科学制定劳动定额。

b.实行机器设备，工具，原材料，工作地布置等作业环境和操作方法标准化并对个人进行科学培训。c.实行有差别的计件工资，奖励超定额的工人。

d.明确划分计划职能和作业职能，使管理工作专业化。e.建立职能管理机构。f.管理实行‘例外原则’ 6 企业的定义及特征

以营利为目的，运用各种生产要素，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。特征：企业是以营利为目的的经济组织。企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。企业应该实行独立核算，自负盈亏。企业是从事生产经营活动的社会经济单位。企业战略管理

第二章

一 名词解释

1企业文化：企业文化是新型管理理论，是文化，经济和管理相结合的产物，企业在长期生存和发展中形成的为企业多数成员共同遵循的基本信念，价值标准和企业行为和方式，渗透于企业各项取能活动中，是的企业有区别其它企业的特征，一般不易改变。

2企业核心竞力：是扎根于企业每部的能获得超额收益和是自己立于竞争优势地位的能力，是企业不同部分或个体资源有效组合的结果，存在于企业人的身上几技巧，只是和人的能力上，是一种企业的巨大战略资源

二 是非题

企业愿景表明企业想成为什么，宽泛、高远，甚至充满野心，是企业基本的经营理念；在企业愿景基础上的企业使命比较具体，表明企业具体业务和追求以区别于其它企业；而企业战略目标是企业使命变为可操作的具体指标，并有规定期限（√）

42、43加归纳 2企业核心竞争力的培育来自于技术创新，不可能来自于管理创新（×）p48 3 swot战略匹配分析，首先通过企业内部各加权因素ife矩阵得出企业实力是优势或劣势，其次通过企业外部各加权因素efe矩阵得出企业对外有机会或面临威胁，最后把内部情况与外部情况综合考虑得出不同战略（√）p57、55、56 三 单项选择题

1企业采用增长型战略，现通过收买或兼并若干原材料供应企业，控制原材料的生产和供应，实行供产联合，这叫（b）p62和推断

a 相关多元化 b 后向一体化 c前向一体化 d 横向一体化 2在波士顿矩阵中，当产品的销售增长率低于10%，但仍保持较大的大于0.5相对市场份额时，称为（a），不必大量投资，可为企业带来大量利润 p89和看课件 a金牛类 b 问题类 c 明星类 d 狗类

3经营单位即事业部在波士顿矩阵里或在实际过程中的一般变化规律为（b）p59并推断

a 明星类→问题类→金牛类→瘦狗类 b问题类→明星类→金牛类→瘦狗类 c金牛类→瘦狗类→问题类→明星类 d 瘦狗类→金牛类→问题类→明星类

通用矩阵右上角三个格子显示企业外部行业吸引力和企业内部业务单元竞争力不同搭配，可称为绿色区域，企业应采取（c）p60 a 稳定型战略 b 增长型战略 c 紧缩型战略 d 混合型战略

四 多项选择题

根据波士顿矩阵企业应投入很多资源于（bc）经营单位即事业部或产品 a 问题类b 明星类c 金牛类d 瘦狗类 p58 2建立战略经营单位即事业部的标准是（abcd）p63 a 有自己经营范围 b 有自己的市场和竞争者 c 独立于其他经营战略经营单位 d 战略经营单位的负责人全权控制经营活动

五 填空题

l一个完整的企业战略包括三个层次，即（企业总体）战略、（经营能力）战略、（职能）战略p40 2企业文化层次结构包括（精神）层，（制度）层，（物质）层p45 3企业三种基本竞争战略指（成本领先）竞争战略、（差异化）竞争战略，（专一）竞争战略

4波特在《竞争战略》中提出结构化的环境分析方法即五力模型（潜在竞争对手)（替代品）、（客户）、（供应商）、（现存竞争对手）p52 六 问答题

试比较企业战略管理和企业传统管理

内容：前者确定企业愿景使命设置目标体系实施和评估等，后者执行生产管理，营销管理等日常管理事务p41 2试建立企业内部因素分析矩阵ife matrix的步骤p55 1列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个关键因素，分成优势和弱点 2根据重要性分别给与权重，总值为1 3给每个因素的加权分数相乘，得到每个因素的加权分数 4把权重与实际分值相加，得到企业的总加权分数 5得出总平均值，大或小于平均值2.5分为好与不好

第三章市场营销管理

一 名词解释

1产品线：产品线是决定产品组合广度，长度和关联性的基本因素，动态的最优产品正是通过及时调整产品线来实现的产品线是指密切相关的一组产品，这些产品能满足类似的需要或必须在一起使用而且经由同样的渠道销售出去，销售价格在一定幅度内变动

2产品附加层或称附加产品：附加产品是指消费者购买产品时所能得到的附加服务和附加利益的总和 3产品线向上扩展策略：

即准备从低档产品市场进入高档产品市场，但有风险，包括： 1高档市场竞争者坚守阵地地并可能反攻入低档市场 2企业消费者怀疑其生产高档产品能力 3营销人员可能不能胜任高档市场服务

4家族品牌：对所有产品采用一个统一品牌，即家族品牌。品牌可以在广泛切具有较大差异的产品领域中扩展，由此产生了家族品牌

5差别定价法：根据顾客需求强度购买力不同购买时间和地点不同采取不同价格

6市场细分：所谓市场细分，是指企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程

二 是非题

1营销学所指的市场是指商品交换的领域或场所。×74 2市场营销观念表现为“我卖什么，顾客就买什么”。×74 3生产观念、产品观念属于传统市场营销观念；推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念属于现代市

场营销观念。√74 4市场细分就是把市场进行分割，理论依据是消费者的消费具有同质性特点。×75 1不管是否有能力购买，需要是指某个具体产品的欲望。×75 1消费需求异质性理论是市场细分化的基础和理论依据（√）p77 2现代市场的含义指有购买愿望的消费者（×）p74 3市场指进行交换的有型场所，不包括买卖双方的无形交换关系的总和（√）p74 4消费者欲望指没有得到基本满足的感受状态，而需求指有能力并愿意购买的欲望（×）p75 5营销不同于销售（√）p 推理

6商品退出市场即表明产品的生命周期到了，同时这产品也无任何使用价值（×）p 看课件 7集中性目标市场策略是把不同目标市场的不同特点、弄清楚，而分别制订出不同营销策略×80 9撇脂定价是指在新产品上市初期，价格定得很低，以便很快打开市场。×100 7市场预测定性的德尔菲法指把相关人员集中起来，交换意见，共同讨论进行×p87 8市场预测的移动平均法与指数平滑法适宜于数据为短期的时间序列，趋势方程法则适宜数据为较长期的时间序列（√）p87 9市场预测平滑法是重近期（即近期权重值大），轻远期（即远期权重值小），且权重呈等比递减数列（√）p89 10营业推广可长期和单独使用（×）p109或看课件

11不同商品使用不同品牌避免企业声誉系于一种品牌，刺激企业内部竞争（√）p97 12促销实质是促进销售（×）p106 13 目前大多数产品使用经销商品牌，而不是生产商品牌（×）p97 对于那些易腐商品，应该采取尽可能短的分销渠道。14 对高档古玩定价时应采用价高的整数定价策略，对低档商品定价时应采用给人以精确便宜的尾数定价策略（√）p 100和看课件

15企业促销活动中，如其促销对象为中间商，企业积极把产品推销给批发商，批发商再积极推销给零售商，零售商再积极推销给顾客，手段以人员推销和适当营业推广为主，这称为“拉”促销策略（×）p 107 16 人员促销是最古老的促销方式，在今天仍是重要促销方式（√）

企业营销公关对产品销售主要起到长期的间接影响，短期内可能并不使销售额上升（√）p看课件

三 单项选择题

市场观念的第一次革命是（c）p74 a 生产观念 b 推销观念 c 营销观念 d 社会营销观念

实力有限中小型企业可采用（c）目标市场策略，即把整体市场细分为若干子市场，再从中选择一个或几个为目标市场p78 a 无差异性b差异性c集中性d混合性 3 市场营销第二次革命是（a）p76和看课件

a 市场细分 b 4p营销策略组合 c 市场调查 d 品牌营销篇二：现代企业制度的特点

现代企业制度的特点

一、现代企业制度的定义

给现代企业制度下定义，需要特别把握好四个基本点：一是从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济；二是从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产；三是从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度；四是从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。

因此，现代企业制度是指以市场经济为前提，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，适应社会化大生产要求的一整套科学的企业组织制度和管理制度。

二、现代企业制度的核心内容

一是规范和完善的企业法人制度；二是严格而清晰的有限责任制度；三是科学的企业组织制度；四是科学的企业管理制度；五是它的运行环境是市场经济体制；六是它的生产技术条件是社会化大生产。

三、现代企业制度的特点

从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。

（一）产权清晰

产权清晰是指产权在两个方面的清晰：一是法律上的清晰，二是经济上的清晰。产权在法律上的清晰是指有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。以及国有资产的边界要“清晰”，也就是通常所说的“摸清家底”。首先要搞清实物形态国有资产的边界，如机器设备、厂房等；其次要搞清国有资产的价值和权利边界，包括实物资产和金融资产的价值量，国有资产的权利形态（股权或债权，占有、使用、处置和收益权的分布等），总

资产减去债务后净资产数量等。

产权在经济上的清晰是指产权在现实经济运行过程中是清晰的，它包括产权的最终所有者对产权具有极强的约束力，以及企业在运行过程中要真正实现自身的责权利的内在统一。

（二）权责明确

“权责明确”是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的。

1、权利。所有者按其出资额，享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利，企业破产时则对企业债务承担相应的有限责任。企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成的企业法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以企业全部法人财产对其债务承担责任。经营者受所有者的委托在一定时期和范围内拥有经营企业资产及其他生产要素并获取相应收益的权利。劳动者按照与企业的合约拥有就业和获取相应收益的权利。

2、责任。与上述权利相对应的是责任。严格意义上说，责任也包含了通常所说的承担风险的内容。要做到“权责明确”，除了明确界定所有者、经营者、劳动者及其他企业利益相关者各自的权利和责任外，还必须使权利和责任相对应或相平衡。此外，在所有者、经营者、劳动者及其他利益相关者之间，应当建立起相互依赖又相互制衡的机制，这是因为他们之间是不同的利益主体，既有共同利益的一面，也有不同乃至冲突的一面。相互制衡就要求明确彼此的权利、责任和义务，要求相互监督。

（三）政企分开

“政企分开”的基本含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。

政企分开要求政府将原来与政府职能合一的企业经营职能分开后还给企业，改革以来进行的“放权让利”、“扩大企业自主权”等就是为了解决这个问题。

政企分开还要求企业将原来承担的社会职能如住房、医疗、养老、社区服务等分离后，交还给政府和社会。政企分开的基本含义是实现

所谓的三分开。一是实现政资分开，即政府的行政管理职能与国有资产的所有权职能的分离。二是在政府所有权职能中，实现国有资产的管理职能同国有资产的营运职能的分离。三是在资本营运职能中，实现资本金的经营同财产经营的分离。

应注意的是，政府作为国有资本所有者对其拥有股份的企业行使所有者职能是理所当然的，不能因为强调“政企分开”而改变这一点。当然，问题的关键还在于政府如何才能正确地行使而不是滥用其拥有的所有权。

（四）管理科学

“管理科学”是一个含义宽泛的概念。从较宽的意义上说，它包括了企业组织合理化的含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、公司结构的各种形态等。从较窄的意义上说，“管理科学”要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励、约束机制。要使“管理科学”，就要学习和创造，引入先进的管理方式。对于管理是否科学，虽然可以从企业所采取的具体管理方式的“先进性”上来判断，但最终还要从管理的经济效率上，即管理成本和管理收益的比较上做出评判。篇三：现代企业管理制度分类

现代企业管理制度分类

一、现代企业管理制度分类：

◇决策指挥系统制度；

◇督察预警管理制度；

◇行政办公管理制度；

◇人力资源管理制度；

◇员工手册示范文本；

◇生产作业管理制度；

◇生产设备管理制度；

◇技术研发管理制度；

◇产品质量管理制度；

◇后勤事务管理制度；

◇物流控制管理制度；

◇信息系统管理制度；

◇财务会计管理制度；

◇市场营销管理制度；

◇企业全面形象管理制度

二、现代企业制度的核心是什么？

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。

三、现代企业制度的主要内容 根据以上分析,在较为具体的层面,现代企业制度大体可包括以下内容：

1、企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2、企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。

3、企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4、企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

现代企业制度的核心 第2篇

公司通过切实履行股东会、董事会、监事会和经理层的职权、职责，形成了各司其职、协调运转和有效制衡的公司法人治理结构；通过建立、完善公司制度，约束和规范了员工的行为。

1、以股东会、董事会、监事会、执行机构（经理层）作为法人治理结构确立了所有者、公司法人和经营者之间的权力、责任和利益关系，并在不断发展中建立完善了300多项管理制度，做到了每项经营活动、每个工作环节员工的行为规范有规可循，每个岗位的职责、义务、奖惩都有明确的规定，制度的执行情况严格与奖惩、升迁等挂钩。

2、经营中的重大问题由董事会充分讨论民主决策；经理层由股东组成，确保了投资者的利益；监事会列席董事会，从不同角度审查、监督董事会的各项决策活动和对经理层的经营活动，形成了各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。并通过管理创新，使各项制度得到了不断完善和提高。

3、通过保证投资者（股东）的投资回报，重视企业内各利益集团的关系协调，包括对经理层与员工的激励以及对高层管理者的制约，避免了因高管决策失误给企业造成的不利影响。

二、管理创新、激励作用是企业长盛不衰的法宝。

现代的竞争，资源不是优势，钱不是优势，企业的核心竞争力是组织结构、企业的文化和价值观念，公司制胜必须发挥激励的作用。

1、没有创新的工作是没有成效的工作，缺乏创新精神的干部不是优秀的干部。公司从实际出发制定了管理创新奖励实施办法，把“超越自、创新求优”确定为公司核心价值观。

现代企业制度的核心 第3篇

一、以产权明晰为核心的权利和责任配置

现代企业制度有着十分丰富的内涵, 它是当前最为发达的一种企业制度。市场经济较为发达的西方国家, 已建立起一套完善的现代企业制度。在我国社会主义市场条件下所要建立现代企业制度, 主要包括现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度三个方面的主要内容。且其基本特征就是:“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。而现代企业制度的核心就是产权明晰。在社会主义市场经济条件下, 所谓的产权主要是指生产资料的所有权, 而生产资料所有权又主要分为两部分, 即实物形态和价值形态。实物形态层面上的所有权主要包括狭义的所有权、占有权、支配权、处置、抵押和转让等, 这部分在性质上属于法人财产权。法人财产权承担了资产的保值和增值, 并且以净资产为限承担债务责任, 这就形成了企业法人这一主体。企业法人自主决策、自主经营、自负盈亏。在价值形态层面上, 所产生的主要是股权, 股权的实际所有者是出资者, 即股东。他们以出资额为限对企业的债务承担责任, 他们拥有的权益也主要是收益权和投票表决权等。法人财产权和股权是现代企业产权制度的核心, 两者相互联系, 共同构成公司三大基本支柱, 即:公司法人地位、出资的不可逆反性及有限责任原则。在现代企业中, 财产的所有者为了使自己的财产保值尤其是增值, 积极的将自己的财产投入到法人中去经营, 即以投资方式形成法人的财产, 再通过法人的经营活动使自身获得最大收益。这就产生了现代企业所必须面临和解决的委托代理方面的问题。

二、现代企业中的委托代理链问题

现代公司治理结构中, 股东及股东大会与董事会之间、董事会与高层执行官员之间以及他们和监事会之间存在着性质不同的关系, 他们之间由于信息的不对称, 往往会产生一系列委托—代理问题。

(一) 第一层委托代理关系

股东大会由全体股东组成, 是公司的最高权力机构。董事是公司里负责指导和管理公司事务的管理者。多个董事组成董事会, 并选择一人担任董事会主席。董事会是股东会的执行机构, 对股东会负责。它负责召集股东大会, 执行股东会的决议等。此时在股东大会和董事会之间由于信息的不对称就形成了第一层的委托代理关系, 其结果是产生内部人控制问题。这是现代企业所面临的一个普遍问题。由于大多数股东往往不参与公司的日常经营管理, 对董事会监督不力, 导致董事会为追求自身的利益, 会通过自身对公司的实际控制, 来内部进行利益输送, 损害外部人利益。导致新形式下的“内部人控制”现象的出现。

(二) 第二层委托代理关系

董事会受全体股东的委托指导、监督企业的经营管理活动。但是董事会一般也不直接的管理企业, 而只是负责制定企业一些重大项目决策。董事会成员不一定具有管理企业的能力, 因此董事会会聘任具有管理才能的人直接管理企业, 负责企业日常事务的管理。管理当局受董事会委托来具体的管理和经营企业, 在董事会授权范围内独立执行决策计划, 负责日常管理。这就形成了企业中第二层的委托代理关系, 董事会是委托人, 管理当局是代理人。这层委托代理关系中由于董事会的目标是追求“股东财富最大化”, 而作为经营者的总经理其目标是追求最大合理效用, 包括报酬, 闲暇时间和避免风险等。经营者与董事会目标的相背离可能导致经营者的道德风险和逆向选择。从而经营者往往采取短期行为来达到自己的目的。比如通过采取短期行为人为操纵财务信息, 使财务信息严重失真, 在财务制度不健全和财务约束软化的前提下, 使反映在账上的企业利润有可能是“算”出来的, 难以真实反映企业经营业绩。

(三) 第三层委托代理关系

管理当局在董事会授权的范围内独立的经营管理企业, 为了完成代理责任, 管理当局会聘任各部门经理具体负责各部门的日常工作, 并且赋予一定的权利。因此, 管理当局和各部门经理之间就形成了企业中第三层的代理关系, 管理当局是委托人, 各部门经理是代理人。总经理和部门经理之间的委托代理关系会使部门经理产生搭便车投机的行为。其根本原因在于团体利益同分, 责任与成本却由团体的每个成员承担, 这样便会出现搭便车的投机心理与行为。这也就是经济学上常讲的“公共地的悲剧”。

(四) 第四层委托代理关系

第四层委托代理关系形成于部门经理和员工之间, 员工作为最基层工作的具体实施者, 在这层委托代理关系中由于信息的不对称会使得员工在日常的工作中产生偷懒行为和机会主义倾向。在相同报酬水平下员工往往会通过偷懒来减少自己的付出。

三、现代企业治理结构的制度设计

基于现代企业中因委托代理而出现的“剩余行为”问题, 笔者认为大致由两条思路可以借鉴:

(一) 以“权”为核心的机制设计

要完善公司的治理结构, 就要明确划分股东、董事会、经理人员和监事会各自的权力、责任和利益, 从而形成四者之间的制衡关系。即建立以保障股东权益为核心的, 以权力制约权力的治理结构。

股东作为所有者掌握着最终的控制权, 他们可以决定董事会人选, 并有推选或不推选直到起诉某位董事的权利;但是, 一旦授权董事会负责公司日常管理之后, 股东就不能随意干预董事会的决策。其次, 董事会作为公司的法人代表全权负责公司经营, 拥有支配公司法人财产的权利并有任命和指挥经理人员的全权;但是, 董事会必须对股东负责 (正是由于需要建立股东与董事会之间的制约与均衡关系, 现代经济学的研究得出结论, 股权的过分分散化容易使股东失去对董事会的控制, 对公司的有效运营是十分不利的) 。再次, 经理人员受聘于董事会, 作为公司的意定代理人管理公司的日常经营事务, 在董事会授权范围之内, 经理人员有权决策, 其他人不能随意干涉;但是, 经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围, 经理人员经营绩效的优劣也要受到董事会的监督和评判。最后, 监事会作为公司的监督机构, 有权对董事会和经理人员的活动进行监督, 董事会和经理人员不能逃避监事会的监督。但是监事会无权代替董事会和经理人员进行决策, 不能干预公司正常的经营管理活动。四者之间的制衡关系都是建立在以保障股东权益基础上的制度安排。

(二) 以“利”为核心的机制设计

以“利”为核心的机制设计, 其主要思想就是通过激励约束机制来提高代理者自身权益或提高其“剩余行为”的机会成本来促使其为实现股东权益最大化而努力工作。针对不同层次间的委托代理问题, 所提出的激励方案也有所不同, 主要分为三类。

第一, 实行股权激励。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托经理人经营管理资产。但事实上, 在委托代理关系中, 由于信息不对称, 股东和经理人之间的契约并不完全, 需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的, 股东希望其持有的股权价值最大化, 经理人则希望自身效用最大化, 因此股东和经理人之间存在“道德风险”, 需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。为了使经理人关心股东利益, 需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上以一定方式承担风险, 可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为, 引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。股权激励的模式主要有股票期权、业绩股票、股票增值权、虚拟股票等。

第二, 实行效率工资制。工资主要根据经理人或员工的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定, 在一定时期内相对稳定, 与公司的目标业绩的关系非常密切。也正是工资在一定时间内的相对稳定才使得代理者产生机会主义倾向。因而, 实行绩效工资制, 将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是一个综合的概念, 比产品的数量和质量内涵更为宽泛, 它不仅包括产品数量和质量, 还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容, 但各自之间不是独立的, 而是有机的结合在一起。这样可以提高代理者搭便车和偷懒的机会成本, 增加企业的效率。

第三, 划分集团。偷懒行为是任何一个企业都不可避免的问题, 企业中上至管理者, 下至员工都存在着或多或少的偷懒行为, 偷懒行为在一定程度上影响着企业的效率。此时, 划分集团在一定程度上可以减少企业中的偷懒行为。将企业中的管理者或者员工划分成规模适中的小组, 并且明确组内成员各自的责任和任务, 这样有利于监督管理者和员工日常行为, 减少偷懒行为给企业带来的负面影响。

参考文献

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[2].崔勤之.对我国公司治理结构的法理分析[J].法制与社会发展, 1999.

[3].孙蔚.论国有企业经营管理者的激励机制[J].对外经济贸易大学学报, 2000.

[4].张跃平, 刘荆敏.委托——代理激励理论实证研究综述[J].经济学动态, 2003.

现代企业制度的核心 第4篇

一、切实加强领导班子的思想政治建设

完善党委中心组学习制度，用邓小平理论、“三个代表”重要思想和习近平同志系列讲话精神武装领导班子，坚持科学发展观，坚持党性原则，自觉维护党组织的权威，不断增强党的意识，党员领导人员时刻牢记党员职责，努力为党和人民工作。在总结党的群众路线教育实践活动好的经验做法的基础上，不断坚持和完善民主生活会制度。贯彻落实中央关于加强党的执政能力建设的要求，努力提高领导班子驾驭全局、统筹协调、联系群众、凝聚人心、创新管理、自我完善的能力，创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的四好领导班子。着力推进领导班子科学化、民主化决策。已建立法人治理结构的公司制企业，党委会和法人治理结构要建立健全议事规则。党组织对公司重大问题要集体研究，并向董事会、监事会、经营层积极反映党组织的意见和建议，使党组织的主张在公司决策中得到贯彻和体现，同时完善法人治理结构，推进决策的科学化、民主化。建立健全党委成员与董事会、监事会、经营层领导成员之间的思想、业务和信息的沟通制度，加强团结，密切协调，相互支持，形成合力。

二、积极探索公司制企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式

建立健全确保党组织发挥政治核心作用的领导体制。完善公司制企业领导体制，大力推行“双向进入，交叉任职”。已建立法人治理结构的公司制企业，党委成员可以通过法定程序分别进入董事会、监事会和经理班子，董事会、监事会和经理班子中的党员依照党内有关规定进入党委会。兼任党内职务的行政领导要坚持“一岗双责”，根据党委的决定和分工切实履行职责，主动向党委汇报各自分管、主管的工作。

通过参与重大问题决策有效发挥政治核心作用。公司制企业党委参与企业重大问题决策的范围，一般是指公司提交董事会审议决定的问题。主要是涉及企业生产经营和发展的带有方向性、战略性问题和涉及职工切身利益的重要问题。要进一步规范参与重大问题决策的程序，建立参与重大问题决策的工作机制，强化参与重大问题决策的组织行为。公司制党组织参与决策要依法参与，要与公司法人治理结构相衔接。在董事会对重大问题决策前，董事会或董事长应将决策议题通报党组织或党组织负责人，也可共同商议确定决策议题。党员董事长和党组织负责人要先交换意见，达成共识。党组织要认真听取党员和群众的意见，及时召开党委会酝酿、讨论，向董事会提出党组织的意见或建议。党委发现重大问题决策不符合党和国家方针、政策法规或脱离实际时，应及时提出意见；如果得不到纠正，应及时向上级反映。

通过履行党管干部、党管人才的重要职责发挥政治核心作用。党管干部、党管人才，主要是确定选人用人标准，培养推荐人选，严格组织考察，规范工作程序，完善评价体系，加强监督管理。适应人力资源管理的新方式，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，把组织推荐与市场化选聘经营管理者结合起来。发挥党的政治优势，以共同理想凝聚人才，以事业责任培育人才，以良好环境吸引人才，以激励机制开发人才，为公司改革和发展提供人才保证。

通过推进企业文化建设发挥政治核心作用。企业文化建设既是公司制企业经营管理工作的重要内容，也是思想政治工作的重要载体。要围绕公司的发展战略和目标，不断深化企业文化建设，形成符合国际一流公司要求的现代企业文化体系。

健全党建工作责任制。加强各级党组织领导班子和党员领导人员的党建工作责任制建设。党委书记作为党建工作的第一责任人，对党建工作负总责；基层党支部书記是直接责任人。党员经营者要积极支持党组织的工作，主动向党组织汇报工作，沟通情况，参与做好公司党建的有关工作。加强对公司制企业党建工作的调查研究。继续探索混合所有制条件下党建工作的新思路、新途径和新方式，切实推进公司制企业党的建设、思想政治工作和群众工作。

三、加强和改进公司制企业党组织自身建设

健全公司制党组织工作机构。依据《党章》和《中华人民共和国公司法》的规定，按照“谁控股、谁组建”的原则，新成立的公司制企业及其新建的经济组织必须做到同步建立党组织，同步设置党的工作机构，同步配备党组织负责人和党务工作干部，同步开展党的工作，有效发挥党组织作用。

公司制企业要在公司章程中明确党组织的设置及党委工作机构、人员编制、活动方式和经费保障等条款。在公司章程或相关协议中没有明确的，应以其他方式加以明确和规范，并在以后适当时候补充、完善。集团公司参股的公司，要协助控股单位开展党建工作。公司制企业党员人数在100人以上的，要设立党委，并成立党委工作机构，至少配备3名专职党务干部；党员人数不足100人的单位，依照《党章》规定设立相应的党组织，也应配备专职党务干部，但可根据实际情况将党委工作机构与综合部门合署办公。

建设一支高素质的党务工作队伍。按照稳定队伍、优化结构和提高素质的要求，建立一支年龄梯次合理、岗位能力兼容的复合型党务工作者队伍。建立公司制企业党务工作者人才库，加强党务工作人员后备人才队伍建设，建立健全党务工作人员保障激励机制。由组织配置的党务工作人员与经营管理人员实行同薪同酬责任考核；竞聘或选派上岗的党务工作者可按照市场配置方式，履行签约，落实薪酬待遇。党务工作人员与经营管理人员要进行必要的岗位交流，有条件的公司，党员高级管理人员应有一定年限的党务工作轮岗实践。上级党组织要依法维护公司制企业中党务工作者的合法权益，帮助解决后顾之忧。对作出贡献的，要及时给予精神和物质奖励。企业调整担任企业党组织领导职务的员工前，应该与上级党组织进行协商。

按照“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬”的要求，选拔、配备好党组织书记。公司制企业党组织书记一般由党性观念强，懂经营会管理，善于做群众工作的党员担任。党组织书记一般从经营管理层党员产生；企业内部暂时没有合适人选的，经与企业协商可以由上级党组织推荐或选派。加强对党员经营者尤其是向社会招聘的党员职业经理人的培训，定期进行必要的党建理论和党务知识学习，不断增强他们党的意识和党务工作能力。向社会招聘的党员职业经理条件具备的，通过加强党性锻炼，可兼党内职务。

加强党员的教育、管理和发展工作。按照保持共产党员先进性的要求，建立党员教育、管理制度，严格党的组织生活，通过开展形势多样的活动，为党员发挥作用搭建舞台。要关心爱护党员，激发党员的荣誉感和责任感。要教育党员牢记党员身份，增强党员意识，自觉接受党组织的教育和监督。做好发展党员工作，抓好入党积极分子队伍的培养考察以及教育管理工作，使党员成为优秀的人力资源。积极做好在生产一线和企业管理等各类人员中发展党员工作。根据公司制企业中从业人员流动性强的特点，按照“谁聘用、谁管理”的原则，要认真贯彻落实中央《关于加强和改进流动党员管理工作的意见》，加强对外来流动党员的经常性教育和管理，将外来流动党员编入党的一个基层组织，组织他们参加党的组织生活。

作者简介：

易文双（1985～），女，湖北襄阳人，硕士研究生，政工师，从事企业党务工作。

现代企业制度的核心 第5篇

党的十四届三中全会提出建立现代企业制度以来，从中央到地方进行了大量的探索，取得了宝贵经验，改革在不断深入。党的十五届四中全会指出：“公司制是现代企业制度的一种有效形式。公司法人治理结构是公司制的核心。”十六届三中全会进一步提出了完善公司法人治理结构的任务，要求“按照现代企业制度的要求，规范股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责”，“形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，”认真贯彻《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》要求，正确认识和完善公司治理结构，对国有企业转换经营机制具有决定意义。可以认为，有效的公司治理结构是当前微观经济领域最重要的制度建设。

(一)公司制是实现两权分离最有效的制度安排

所有权经营权分离是当代大型经营机构普遍采用的运营方式。国有资本管理、监管和运营的微观制度基础是所有权与经营权分离。为什么要实行“两权分离”？一个大型现代化生产经营组织涉及多个不同的利益主体和极其复杂的利害关系，在市场中要面对巨大的竞争压力和经营风险。因此，它的经营决策。管理运营和监督控制都属高度专业化的领域。一般而言，投资者并不就是高明的经营管理者，他们的特长是选择项目、选择业主。因此，投资者投入资源组建公司后宁愿委托给精心选择的诚信并有专门知识和技能的经营管理者来管理。在进行委托管理时，投资者必须在专业经营管理所带来的预期收益和由于利益不一致而产生的委托成本及风险两个方面进行权衡。为保障投资者利益，需要采取法律、合同和酌情处置权等形式,既使经营管理者充分发挥才能,为股东创造价值；又要构建投资者对公司的最终控制机制。这就是实行所有权与经营权分离的实质和建立有效公司治理机制的必要性。

现代公司制度与传统国有企业制度相比至少有四个优点:

1、公司是迅速聚集社会资本、发挥国有资本引导和辐射作用最有效的财产组织形式；

2、公司可以引入包括非国有的多家股东，形成混合所有制企业，有利于公司将目标集中于经济效益；

3、公司提供了投资者有效监督的体制框架，在所有权与经营权分离情况下保障投资者权益；

4、公司制度可以使投资者、经营者和管理者各自发挥所长，实现动态最佳组合，有可能创造良好业绩和“百年老店”。

所有这些优点都是传统国有企业制度所无法相比的。国际经验表明，到目前为止，公司是实现两权分离最有效的制度安排。

(二)实行公司制的目的是使国有企业实现质的飞跃

必须充分认识国有企业进行公司制改制是一个脱胎换骨的过程，重在转换机制。

1、改变企业的债务责任关系。传统国有企业与公司设立的法律依据不同，前者在所有权与经营权不分的情况下，所有者实际上对企业的债务必须承担无限连带责任；后者实行所有权与经营权分离，所有者对公司的债务只以投入企业的资本为限，承担有限责任。

2、使企业成为真正独立的市场主体。按照《企业法》的规定，在国有企业内没有所有者的位置，所有者在企业之外进行干预和决策，因此，企业就无所谓“自主经营”，而承担盈亏后果的应该是所有者，但由于企业内所有者缺位，它也不能“自负盈亏”。国有企业改制为公司后，所有者进入企业行使权能、承担责任，使企业成为独立、完整形态的市场主体。

3、实行所有权与经营权分离。改制后，所有者直接干预企业的权力消失了，但却获得了“用脚投票”的自由度；公司获得了自主经营法人财产的权力，但这是以所有者(代表)进入企业、强化对经营管理的监督为条件。

4、改变企业的激励一一约束机制。在公司制度下，跳出了政府部门在企业之外“一管就死，一放就乱”的怪圈，所有者、经营者、管理者在企业内建立分权、分责、制衡关系，可以形成有效的激励——约束机制。

(三)公司制度发挥作用的基础是建立有效的公司治理结构

公司治理是用以处理由于所有权和经营权相分离而产生的信托代理关系的制度安排。也就是说,所有者投资设立经营机构，但并不直接参与经营，把投入的财产委托给董事会；董事会对经营战略做出决策，但是不直接管理，而是聘请职业经理实现公司的目标，这样就出现了一系列的委托代理关系。经理运营的结果能否体现所有者意志，保障所有者的权益?这就必须有一套科学的体制框架作保障，这套制度安排就是公司法人治理结构。

公司法人治理结构是一个有国家法律保障、公司章程和合同约束、制度严谨的分权。分责、制衡体制。它所形成的一套有效的委托代理关系，可以保障投资者的最终的控制权，可以维系公司各个利害相关者之间的平衡。有效的公司治理可以为投资者激励和监督经营管理者提供体制框架，为经营管理者施展才能提供舞台。公司治理是公司制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设中最重要的问题。

例如，公司制度具有强大的融资功能，但投资者只有在确认自己的利益能够得到保护的情况下才会向企业投资。因此,企业在资本市场上为获得融资而进行的竞争，实际上是公司治理水平的竞争。健全的公司治理会得到投资者的信赖，可以比较容易地以较低的成本融得较多的资金，从而获得更好的发展机会；公司治理不良的公司，得不到投资者的信任，或筹资成本较高，或能筹集的资金数额较少，也就限制了它的发展空间。因此，只有良好的公司治理，才能实现公司的良性发展。

(四)现代公司的分权制衡机制

公司与传统国有企业的运行机制完全不同。传统国有企业所有者在企业之外决策，企业设立统一的“领导班子”，强调“一元化领导”，决策机制是“厂长(经理)负责制”：在公司制度下所有者进入企业,实行分责、分权、制衡体制。决策机制是股东大会的一股一票,少数服从多数；是董事会的集体决策个人负责。

一般来说，公司权利可以分成所有权、经营权。管理权和监督权。《公司法》对四项权能和按层级的制衡关系各有明确界定，并分别由股东会、董事会、经理和监事会行使。

公司所有者组成最高权利机构股东大会，行使所有权,保持对公司的最终控制地位并全权决定董事选聘、激励和去留。

董事会对全体股东负责，每位董事对自己的行为独立承担责任。董事会拥有公司的经营决策权，包括选聘、监督经理和决定经理的薪酬、去留。

经理作为公司的经营管理者，在董事会的战略决策和授权范围内独立主持公司的日常经营管理工作。经理依《公司法》享有经营管理权。

监事会代表股东对公司进行监督，行使《公司法》赋予监事会的监督权。

职工是公司生产经营的主体，他们的积极性、参与程度和创新精神对公司的成功具有重大作用。依照《公司法》，公司职工民主选举的代表进入董事会、监事会参与公司的经营决策和监督，这是现代企业制度下职工民主管理的一种法定有效的形式。

在公司治理中既要防止所有权侵犯经营权、管理权；也要防止经营权、管理权架空所有权，排斥监督权。股东对董事会不满意时，甚至可以更换董事会，但不应该。也没有必要替董事会做决策。同样，董事会对经理不满意，甚至可以更换更适合的人，但没有必要替经理指挥生产管理。只有公司的所有者、经营者、管理者、监督者恪尽职守，又不越位，才能形成良好的运行机制，使企业富有活力。其中所有者负责而恰当地行使最终控制权是良好公司治理的基础。

为建立有效的公司治理，就要科学地配置公司的控制权，确保分权——分责——制衡的有效性。要保证股东大会的最终控制权，保证董事会独立决策权，保证经理自主经营管理的权力。董事会成员与经理人员不能过分重合。以确保董事会不被经理层所控制，能以公司和股东利益为取向主持公司的经营和决策；大型公司还应有外部董事和独立董事，以维护小股东和利益相关者的权益；董事长与经理不要一人兼，以确保董事会对经理的有效监督。职工代表依《公司法》进入董事会、监事会，使职工以法定的形式参与公司的决策和监督；对涉及职工经济利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，维护职工合法权益。国有独资公司依法设立外派监事会。如此等等，确保在公司治理机制中没有不受约束的人,从而保证公司的有效运转。

因此，笼统地提“公司领导班子”、“董事会领导下的经理负责制”、“公司一把手”、“董事长领导总经理”等都是不确切的，很容易打乱分责、分权、制衡机制，把新旧两种企业制度混淆。

(五)建立有效公司治理结构的意义

目前公司治理是微观经济领域最重要的制度建设。建立有效的公司治理的重要意义在于：

(1)公司治理的有效性关系国企改革的成败。良好的公司治理可以保障投资者权益。这是所有权与经营权可以分离的制度基础。如果因公司治理的缺陷，投资者的权益得不到保障,机构投资者、外资和个人投资者；将“用脚投票”，远离公司。而政府股东由于退出的障碍，就会处于两难的地步。如果不加干预，坐看国有资产流失，有失责任；如果以强化行政干预的方式来维护所有权，那就退回到所有权与经营权不分。政企不分的原点，使改革遭致失败。

(2)公司治理水平影响经济增长。国家经济持续稳定增长的一个重要条件，是投资机构和个人资金通过资本市场源源不断地流入企业，转化为生产发展资金，而公司治理在这一转化中处于核心地位、起着关键作用。公司治理还与金融体系的安全直接相关。例如，上市公司的治理结构存在严重缺陷，投资者利益得不到保障，这时投资者就不能投资于公司的基本赢利能力，只能转向投机炒作，结果市场投机成分增加，泡沫成分增加。泡沫一旦破裂，往往会导致金融危机。亚洲金融危机本质上是一场公司治理危机。从这个意义上说，公司治理的有效性关系经济发展全局，公司治理水平影响经济增长、影响金融安全。

(3)公司治理是企业竞争力最重要的基础软件。世界上办得成功的大公司几乎都经历了同一个过程,发展——融资——再发展——再融资。能沿着这条道路走下去的基本条件就是取得投资者的信赖。现在的情况是,有发展前景的企业需要不断充实资本金，获得发展的机会，而那些机构投资和个人投资者则四处寻找良好的投资项目和可以信赖的业主。这两者能否有效结合，一是看资本市场是否健康有序；二是看公司法人治理是否规范有效。可以说，一个富有前景的企业，有效的公司治理、对股东的诚信是取得投资者信赖的基石，是走向资本市场的通行证，是企业竞争力的基本要素。据麦肯锡企业顾问公司2000年对亚洲的调查，对同等赢利水平的公司，投资者愿为治理机制良好的公司股票多支付20％以上的溢价；在亚洲金融危机后，投资者在评估亚洲投资潜力时，认为董事会行为质量比财务问题更重要和同等重要的占75％。

(六)始终存在人为扭曲公司治理的力量

在中国,从改革方向上大家都承认必须实行所有权与经营权分离,但有些人却不太相信公司治理的作用,缺乏推进建立有效公司治理的热情。这里有认识和理解方面的原因，也有的人受体制性局限和利益驱动，更相信所有者在企业外的强力干预，还有人则企图从扭曲的公司治理中获得短期非分的好处。这就造成公司治理被扭曲的现象仍带有一定的普遍性。主要表现在：

1、国有股权委托代理体制尚不健全。模糊的股权管理体制、责权不清的产权代理关系，使国家投资和拥有股份的公司没有集中统一的国有“老板”，行政干预较多。下工夫推进建立有效的公司治理结构动力不足。失去了所有权的激励和约束，内部人往往会产生偏离所有者权益的行为；

2、国有企业改制上市后，“存续公司”解决存续问题的资源进入上市公司，作为控股股东，他总有一种通过与上市公司高管人员交叉任职、关联交易等手段从上市公司获得特殊好处的倾向。由此造成的不良后果：一是董事会有失独立性，二是公司目标变得模糊。三是情况严重的，上市公司被掏空；

3、政府主要承担社会职能，在它直接充当所有者时，往往利用行政权力把控制的公司当作行使社会职能的工具，如限制冗员的分流，要企业继续自办小社会、通过“拉郎配”向状况尚好的企业甩包袱等。政企职能错位使公司丧失了商业利益的独立性,小股东的权益无法保证；

4、政府在企业外的直接干预，包括超越《公司法》对人事安排的干预，很容易打乱公司治理机制，使公司权利机构、决策机构、执行机构之间的分权——制衡体制遭到破坏；

5、在资本市场上，国有股。法人股不流通，没有公司控制权转移的威胁，经营者只要能讨好大股东，就敢于更大胆违规运作，导致人为地扭曲公司治理的倾向。

从改革方向上大家都承认必须实行所有权与经营权分离，但有些人却不太相信公司冶理的作用，缺乏推进建立有效公司冶理的热情。这里有认识和理解方面的原因；也有的人受体制性局限和利益驱动，更相信所有者在企业外的强力干预；还有人则企图从扭曲的公司治理中获得短期非分的好处。这就造成公司冶理被扭曲的现象仍带有一定的普遍性。

(七)克服建立有效规范公司治理结构的障碍

当前，要在党的十六大精神和十六届三中全会《决定》指导下，在新的国有资产管理体制建立时，不失时机地深化改革，克服建立有效规范公司治理结构的障碍。

首先，克服政企不分带来的障碍。党是政治组织，政府承担社会职责，而企业以效益为目标，追求投资回报。公司只有目标明确而单一，才有利于经营者把精力集中于为股东和公司创造最大的价值。董事会的决策机制和董事个人的风险机制都要求每位董事必须独立地对自己的行为负责,在某种情况下依《公司法》董事还要对股东承担赔偿责任。因此,忽视董事和董事会的独立性、忽视经理人行使职权的独立性，以党政部门取代或“指导”董事会、干预经理人,将使经营管理者无所适从。结果，将使企业的目标变得模糊，财务软约束，出现的劣迹无人负责。

第二、推进股权多元化。实践证明，国有企业改制为国有独资公司或国有股“一股独大”，从机制转换角度看并不理想。党的十六届三中全会《决定》总结了国有企业公司制改制的经验，提出要“使股份制为基础的混合所有制经济成为公有制的主要实现形式”，十五届四中全会提出“重要的由国家控股”。也就是说，国有企业不仅要改制为“混合所有制”公司，而且对一般企业国有可以控股，也可以不控股。

实践证明,通过调整股权结构,防止和矫正国有股东的非正常行为,把企业目标集中于追求经济效益，是国有企业改制要遵循的重要原则。一般来说,引入多元股东，包括另外的国有股东、特别是非国有股东,有利于所有者权能到位,形成规范的公司治理结构。有多元股东的制衡,易于实现政企分开，使企业目标集中于追求经济效益。

第三、克服“内部人控制”造成的障碍。所有者缺位、企业办社会、职工“以厂为家”的体制，已经使“纯洁”的国有企业成为融合了地方政府，主管部门、企业经理和企业职工利益的、被改造了的国有企业。例如，不规范的行政审批往往难以避免私下交易。在缺乏有效监督情况下，厂长(经理)负责制使决策和执行混为一谈，往往是个人说了算。经理和职工工资并不反映真实收入，“公务消费”有很大的空间，通过自办小社会对职工进行或明或暗的补贴。经理人员为维护自己的控制地位，往往使企业购并变得非常困难。实际上，围绕国有企业编织了一个个错综复杂的利益网，内部人处于控制地位。改革一旦触及到这一利益格局，就会遇到来自各个方面强大的阻力和难以克服的各种现实问题。

(八)改善公司治理应注意几个问题

首先，所有权到位，是形成有效公司治理最重要的条件。企业的公司治理被扭曲几乎都与国家所有权行使有关：要么是所有权不到位，内部人控制；要么是一股独大的国有股东行为不端正。原则上讲,企业的激励和约束本质上都来自所有者，因为所有者享受的是“剩余索取权”。即在政府收了税、银行拿走了利息、职工领取了工资后的“剩余”才属于投资者。在完成如上扣除之后，如果“剩余”是正数，那就是利润；如果是负数，那就是亏损。作为“剩余索取者”,他承担公司决策和运营的最终后果,因此具有监督公司其他参与者和做出有效决策的积极性。所有者为获取更多“剩余”的热情就是企业发展的动力；防范风险的谨慎，就是企业的约束。因此,所有权到位是公司治理的灵魂。离开了所有者的激励和约束。很难避免公司其他参与者的非正常行为。所有者自身的权益就无法保证。

其次，董事会是公司治理的核心机构。经理层对公司具有实际控制力,但他并不是股东,或只持有少量股份。经理层和股东的利益实际上不可能完全一致,在信息不对称、股东直接监控困难的情况下,公司的经理们就有可能为追求自身利益而牺牲股东和公司的利益。因此，股东并不把公司经营权直接交给经理,而是将公司委托给具有决策和监督能力,勤勉、诚信的董事组成的董事会经营。董事会受投资者委托,主要职责是确保公司的长远利益,最重要的职能是任命和更换公司最高管理层、做出战略决策、监督管理层的工作、评估经理的绩效并决定其薪酬和去留。董事会还必须确保企业的经营符合各项法律法规，包括要对财务报告的真实性、合规性等负责。董事会在公司治理中处于核心地位。为此要优化董事会结构，包括设立外部董事、独立董事；设立以外部、独立董事为主组成的审计委员会、提名委员会、薪酬委员会等。要认真实行董事会“集体决策个人负责”的决策机制，强调董事会的独立性，强化董事的个人责任。

第三，公司的目标必须集中于投资回报。公司治理的要义是保护投资者利益。给企业设置非经营性目标，一方面使经营者无所适从，另一方面也给经营者的随心所欲留出了更大的空间。结果是财务约束软化和对经营业绩无法准确考核。这是国有企业低效率的一个重要原因。政府的目标是多元的，但是，除极少数特殊公司外，不能通过出资人机构把政府的多元目标转嫁给国家投资和拥有股份的企业。公司目标集中于投资回报，才能建立财务预算硬约束，才能准确评价公司的经营业绩。即便承担某些政策目标的特殊公司，也必须把政策目标和为此而支付的成本设定清楚，强化预算硬约束。

第四，建立具有纠错功能的选人用人机制。现代公司的分责、分权、制衡关系，主要是各层级通过对人的控制来实现的。《公司法》中股东会。董事会和经理间有关人事权力的分配,完全对应于责任的分担，是建立有效制衡关系的基础。由于人事权力与各自承担的责任和履行的职责相对称,致使他们具有选择和监督相关人员所必须的责任心，不会滥用权力；实行有责任的强约束，会及时发现选任用人中的问题并及时纠正。因此,把权力交给他们是有效的。如果公司人事权力的分配规则乱了，那么公司的责任和制衡关系就会被打乱,就会导致内部约束机制软化、高管人员非正常行为上升、经营劣迹无人负责。因此，尽管对公司具体领导人员的管理十分重要,但维护一个有效的公司治理，形成具有及时纠错功能的人事管理机制，更有利于公司创造良好业绩，降低风险。如果大股东不恰当地干预企业人事管理，尽管是为维护股东利益，但是一旦由此影响甚至破坏了公司的分权、分责、制衡关系，那么必然招致内部的激励约束机制失效，结果将事与愿违,得不偿失。

为此，要积极探索适应公司制度法律要求的选人用人新机制。组织考核与引入市场机制、公开向社会招聘结合；坚持党管干部原则与依照《公司法》股东会选聘董事、董事会选择经营管理者以及经营者行使用人权的规定相一致。

第五，提高公司透明度，强化信息披露。在两权分离情况下，投资者是借助公司信息进行决策的。因此，公司运行状况透明度高低，决定着有关利益主体尤其是少数股东可以在多大程度上保护自己的利益。董事会是代表股东利益管理公司的核心机构，也是保护小股东利益的主要依托。一般而言,董事会更有能力理解和评估公司的财务和运行状况，因此董事会依法平等地对各个股东诚实的信息披露尤其重要。

(九)公司的约束机制

改善公司治理有多种工具,尽管每一种工具还不能完全保证公司资源有效利用,但多种作用结合就可以形成一个有效的制约框架。

如果经理不能有效地经营管理，董事会就会采取行动改变局面,直至更换经理。如果董事会行动迟缓或不力，股东就会施加积极影9向，直至重组董事会。如果董事会、股东都无力回天,从而企业业绩继续下滑,公司的市场价值就会降低，当价格低于价值时,就会成为其他投资机构的收购目标。公司一旦被收购,不仅所有者惨遭损失，而且董事和经理将失去岗位、身价贬值。如果这些机制都不能改变局面，亏损就不断侵蚀所有者权益，当公司所有者权益接近于零的时候，“有限责任”就可能使股权持有者产生非正常行为，从而威胁利害相关者特别是债权人的利益。此时利害相关者如债权人，就有动力走到前台,破产机制就会发挥作用，以此改变所有者。改变董事会，对公司资源重新配置。

贯彻十六大精神和执行十六届三中全会《决定》，在企业转制方面我们应竭尽全力做到的是，通过有效的公司治理形成内部化的财务预算硬约束机制。这比在企业主外的政府干预和审批更具有本质意义。国资委的成立为深化企业改革、建立有效公司治理创造了条件。但是，改善公司治理不是靠企业自身努力就能做到的，需要公司董事、经理们的努力，需要不断完善法规，需要政府、国有出资人机构、其他投资者、资本市场、经理人市场、中介机构、新闻媒体等的持续共同努力。

现代企业制度的核心 第6篇

企业能否在市场经济的竞争中立于不败之地，是由很多因素决定的，其中最基础的一点就是企业的内部管理。

传统的企业管理归纳起来就是六个字：人、财、物、产、供、销，即管理六要素。人就是人力资源的管理，财就是财务管理，物就是生产资料的管理，产就是生产控制管理，供就是源材料供应管理，销就是产品销售管理。

作为一个现代企业来说，管理应该是建立在现代企业制度的基础上，以提高市场竞争力为企业管理的核心，并不断进行管理创新。管理创新就是要在建立和完善扎实的管理基础工作，加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制，不断提高产品的技术含量，创造有效供给。

企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的结合。

实现企业管理创新目标，需要大力倡导企业管理创新理论的研究，发展工商管理教育和在职培训，培养大批具有创新意识和能力的工商管理专业人才，在改革的大潮中造就一大批具有创新精神、市场经营头脑、远见卓识和战略眼光的企业家；需要加强企业知识创新的管理；需要加强科学管理，将企业管理的重心从实物型管理转向价值型、知识型管理；需要切实转变企业的经济增长方式，努力提高经济运行的质量和效益；需要建立和完善适于企业管理创新的良好环境；需要强化企业管理创新的激励和制约机制，特别是企业高层经理人员的激励和制约机制；需要以劳动者为核心组建企业，建立适应的分配机制；需要建立和完善社会化的企业管理信息网络，发展专业管理咨询服务机构；等等。要适应环境以求得自身的生存和发展，企业就必须加强管理创新。

当前，许多企业仍存在以包代管、以改代管、以奖罚代管等严重问题。因此，在企业管理创新中，必须把企业改革、改组和改造同企业管理创新紧密结合起来，这是国有企业进一步发展和取得实际成效的重要前提和条件。

企业改革是要使国有企业走向市场，培养自身生存和发展的持久动力。建立现代企业制度是国有企业改革的方向，企业制度管理是我国进行企业制度改革、建立现代企业制度过程中必不可少的一项重要工作。知识经济时代的新特征要求企业管理领域的全面创新，集中于一点就在于知识型管理，即运用集体智慧，提高应变和创新能力的管理。

知识经济时代的新特征必然带来经营管理的相应变革。这种变革意味着对企业、对企业经营管理者带来新机遇和新课题，提出新挑战。在知识经济的条件下，企业的外在生存环境

逐渐发生变化，相互之间的竞争方式和手段也会与以往有所不同，采取的竞争策略也要作相应的调整。

企业必须树立危机意识，重塑甘冒风险和自信进取的价值观，提高应变能力，建立快速反应系统。企业成功走向知识经济的关键是造就一支具有创新能力的企业家队伍和高素质的职工队伍，他们是掌握和创造知识的人。

科技的进步彻底改变了商业环境和竞争法则，结束了二十世纪通过科学化管理来追求效率的管理理念，将人们从控制严谨的企业组织中释放出来，二十一世纪的管理，应提供所有人尽情发挥潜力的机会。创新和执行的关键在于员工脑中的知识库，“尤其是身在第一线的员工所拥有的知识和专业能力，而不在于企业总部和高阶主管身上。”

因此，企业管理者要面对的核心的管理课题是：企业的组织和制度如何避免束缚员工的创意，让员工自由创新，贡献知识和专业技能，而且提供不断学习成长的环境，让员工的知识持续提升，以因应瞬息万变的商业环境？

从企业决策层面上看，决策民主化是新时代的趋势，对企业单一领导人的英雄式崇拜已经不符合潮流。创新管理提倡企业员工各展所长、互助合作，运用团队的知识和智慧来应付环境的变化，达成企业的目标，而不只是单靠一个英明的领导人。管理者的责任是建立全公司的共识和远景，赋予员工决策的权利，让员工有权取得决策所需的资讯，并提供员工不断学习的机会。

传统的企业管理制度把“控制”当作其管理的基本职能，上下级是安排与服从的关系，但是对于知识型员工来说，仅仅依靠严格的管理已很难达到预期的工作效果，因为知识型员工具有较强的获取知识、信息能力以及处理、应用知识和信息的能力，即使采取强制手段，限制其工作时间与空间，但无法控制其工作的效果和进程。因此，必须改革传统的管理制度，突破原有的思维模式，使管理方式多元化、属性化和人性化，充分激发员工的创新精神和奉献精神。

首先，建立一种公平、公开、透明的竞争机制，让员工在认同的规则面前公平竞争，充分激发员工的潜力，实现优胜劣汰的选择机制。

其次，建立新型的人际关系。在企业内部，建立一种有利于人际沟通的良好氛围，实施爱心管理，使管理者与员工之间能相互尊重，相互沟通，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的上下属关系。

第三，在组织决策中，建立一种善于倾听而不是说教的组织氛围，吸收员工的意见，使信息得到多方面的交流，也使员工能积极地以主人翁的意识参与决策。员工通过参与企业管理与决策活动，他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，无疑会对现有的工作产生巨大的满足感。

美国哈佛大学的詹姆斯教授对人力资本的激励问题做过专题研究，结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过是20％－30％，如果实行激励，一个人的能力则可以发挥到80％－90％。传统的激励方式主要是物质激励，但是，知识型员工需求结构是混合交替式的，只有建立满足物质与精神需求的“软硬互动”的激励机制才是最有效的。这种“软硬互动”的激励机制体现为：

1、建立多层面的报酬体系。多层面就报酬本身而言，它完全超出了薪资的范畴，包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。管理者在实施物质激励时，必须注意公平性，避免平均主义，让工作与薪金挂钩，使员工的贡献收益与企业的发展前景紧密联系在一起。知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取与分配。

2、建立多元化的软激励机制。随着人们生活水平的提高，物质激励呈弱化趋势。事实证明，再多的报酬并不一定能买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。企业对员工的激励不再以金钱为主，而是以利于发展创业和成长为主。

比较而言，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等内部报酬对知识型员工有更大的吸引力。通过满足知识型员工更高层次的需求，充分调动其工作积极性和创造性。因此应积极倡导企业与员工之间战略伙伴的双赢关系。

现代企业要想留住人才，必须掌握员工职业发展，了解员工的需要、能力及自我目标。加强个体管理，结合员工兴趣、特长和公司的需要，制订培训发展计划，帮助员工有步骤、有计划、分阶段地辅助以培训进修、工作加压等手段，同时予以及时评估、褒奖，使员工得以认识自我、完善自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

企业作为员工实现自我价值的实体，有责任为员工提供一个和谐、宽松的工作环境及极具团队精神的文化氛围，形成全体员工对事业共同追求的凝聚力和向心力，取得“于己于人”皆宜的“双赢”效果。而企业文化正是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

良好的企业文化将成为员工共同的精神支柱，企业的活力在于价值观对全体员工的感染力。企业文化集中的反映了企业经营者和生产者的共同理想、共同目标、共同追求、共同责任和共同利益。它对员工具有巨大的凝聚力、约束力、导向力、辐射力和纽带力，从而最大限度地激发员工的创造力，达到“人企合一”的最佳资源利用状态。

建立现代企业制度本身不单纯说企业换一个名称，更重要的是一个制度性的转变。这个制度性的转变是从原来计划经济体制下企业的制度转变到市场经济体制下的制度，也就是现代企业制度。所以现代企业制度的建立，对企业来说，特别是国有企业来说是个制度性的创新。