绩效沟通中存在的问题及对策

绩效沟通中存在的问题及对策（精选8篇）

绩效沟通中存在的问题及对策 第1篇

绩效管理中的难点分析

摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。

关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策

世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项烦恼的管理工作。

一、企业绩效沟通的现状及问题

众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就开始全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，具体现状及问题体现在以下四个方面：

1、制定绩效计划时缺乏互动沟通

企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目计划和擅长任务分解，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效计划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效计划就好了，不需要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创造更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩

第1页，共7页 效计划也成为情理之中的事情。

2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够

之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者需要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单

一、片面化。

对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。

3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧

绩效反馈这个环节不仅在IT企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效反馈。而IT企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。

曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？

4、缺少绩效改进沟通

其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的，在前一个环节未做好充分沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。

第2页，共7页

二、企业绩效沟通问题的对策

通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。

1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行

美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息交流的途径，通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。

为了让这种思想、理念深入人心，尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。

企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发现问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。

今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》，笔者与公司高层进行深入的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩

第3页，共7页 效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。

2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参与培养沟通的文化氛围

当绩效管理理念先行之后，企业还需要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克·韦尔奇就是培养沟通文化氛围的典范。杰克·韦尔奇将50％以上的工作时间花在人事上，他倡导的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工无数次的讨论甚至争论中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有专门固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克·韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且经常使用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持尊重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一员。为了贯彻这种思想，杰克·韦尔奇带领管理层主动深入到一线员工中间倾听员工的心声，采纳他们的建议，集合员工的智慧做出决策。正是由于这种尊重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创造出一个又一个业绩高峰。

杰克·韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业知识型员工的特点：他们有知识、有想法、有创新精神。如果能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊！

为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发知识型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、交流等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络交流平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞开心扉进行交流。

绩效沟通渠道的多样化将为全员参与绩效沟通提供了更便利的条件，在这里特别指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克·韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍然能坚持将绩效沟通做得透彻。相信每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培养沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主人翁精神。

3、掌握各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通计划

绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必须了解其内容要点并做好相应的工作计划。

（1）掌握各阶段绩效沟通的要点

在制定绩效计划时，管理者和员工应根据SMART原则⑤共同制定绩效计划和标准，并帮助员工认识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定

第4页，共7页 实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。

当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。

在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。

最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。

（2）做好绩效沟通计划

明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。

4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力

如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。

（1）以事实为依据开展沟通

管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。

（2）注意倾听，学会引导

管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。

（3）鼓励式的沟通方法

鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，第5页，共7页 第二层是指出员工需要改进和加强的地方，第三层是鼓励员工继续努力。通过这种沟通方法，可以让管理者避免因为直接指出员工不足而引起与员工的紧张关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。

5、制度保障，建立绩效沟通机制

提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是所有参与者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应根据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让所有员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。

三、小结

综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文根据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际经验，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效性。总之，企业如果能将绩效沟通落实到实处，必能推动绩效管理发挥更好的作用。参考文献：

王继承，《绩效考核操作实务》，广东经济出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）乔恩沃纳，《双面神绩效管理系统（完全版）》，电子工业出版社，2005年11月第2次，P157～160 劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心组织编写、安鸿章主编，《企业人力资源管理人员（上册：人力资源管理员、助理人力资源管理师工作要求）》，中国劳动社会保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中国就业培训技术指导中心组织编写、安鸿章主编，《企业人力资源管理人员（二级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克•韦尔奇、（美）约翰•拜恩，《杰克•韦尔奇自传》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《

浅

谈

如

何

做

好

绩

效

沟

通

》，http://，2007年4月27日

第7页，共7页

绩效沟通中存在的问题及对策 第2篇

绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。

能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。

绩效沟通中存在的问题分析

(一)管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够

沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果;他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识;其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通;最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。

(二)绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通

绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达;另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。

(三)绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：

1.管理者缺乏必要的沟通技巧

有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。

2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用

科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：

首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通，

访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。

其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”;但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。

增强绩效沟通有效性的相关建议

1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围

Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围;其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。

2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行

绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度;另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实;最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。

3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。

绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。

4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。

绩效沟通中存在的问题及对策 第3篇

绩效管理是指在主管人员与员工持续动态沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈等一系列环节, 促使员工、部门和企业绩效持续改进, 最终实现企业战略目标和员工职业发展。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节, 为有效整合、衔接各项工作, 提升绩效管理效用发挥重要作用。

通过绩效沟通, 有助于管理者和员工就绩效考核结果达成一致看法, 从而消除分歧。同时, 也有助于员工认识到自己的成绩和不足, 明确自己的发展方向, 找出工作中出现的问题, 优化员工工作绩效, 进而提高员工的工作满意度, 推动企业达到整体战略目标。由此可见, 绩效沟通是绩效管理的核心环节, 在整个绩效管理中占据相当重要的地位。

二、企业绩效沟通存在的问题及成因分析

尽管绩效沟通是绩效管理有效实施的核心, 它依然是人力资源管理面临的最大问题之一。以某石油研究院为例, 自其成立以来, 在加强绩效管理方面进行了不断的探索。然而, 由于受管理理念、制度设计等因素影响, 管理者只重视对员工进行绩效考核, 忽视与员工的绩效沟通。鉴于此, 本文对某石油研究院进行实地调研, 深入分析其在绩效沟通认识和具体实施方面存在的问题。

(一) 管理者沟通意识淡薄, 在认识上存在误区

管理者在组织沟通中占据主导地位, 对沟通的成败起决定性作用。对于绩效沟通在绩效管理中的作用, 企业管理者往往缺乏科学、正确的理解。通过调研发现, 部分企业管理者受经验管理思维影响, 沟通意识淡薄, 对绩效沟通认识存在误区。他们认为沟通对于业绩结果没有什么改变, 忽略了沟通的重要作用。

(二) 绩效管理体系各环节中缺少沟通, 绩效沟通机制不健全

从某石油研究院的调查数据发现, 47%的员工认为上下级之间的工作沟通很少。我们对其进行深入访谈后发现, 该公司目前缺乏正式的绩效沟通保障制度, 绩效沟通机制也不健全。现行绩效管理体系四个环节中均缺乏沟通, 且各环节之间相互独立。绩效计划阶段, 未能与下属共同探讨, 而是由上级直接下达计划任务;绩效实施阶段, 未能及时了解员工的工作进展及查看员工的工作是否偏离目标;绩效考核和绩效反馈阶段, 考核结果反馈给员工后, 未能与员工一起总结过去取得的成绩及找出目前存在的不足, 提出下一周期改进的计划。绩效管理体系中缺乏沟通的现象普遍存在。

(三) 管理者缺乏沟通技巧

研究表明, 绩效沟通环节运行不畅, 会导致整个绩效管理体系出现问题。运行不畅的原因之一就是管理者缺乏沟通技巧和方法。不同员工, 在思想、能力、性格、阅历等方面均有差异, 管理者在沟通时如果缺乏沟通技巧, 容易与员工之间产生误会。本次调研发现, 一些管理者与员工沟通时, 无法正确把握员工的心理状况和思想动态, 对员工提出的问题不知道如何回答。因此, 管理者缺少沟通技巧, 很容易导致沟通不畅。

(四) 不利的沟通环境和氛围

绩效沟通的实施要有良好的员工关系和沟通环境作为支持, 不利的环境势必影响绩效沟通达到预期的效果。受传统文化的影响, 在绩效管理的沟通过程中, 不经意间会强调管理者的威权和上下级的差距。如果管理者不能以平等、尊重、真诚的态度与员工沟通, 会给员工造成心理压力和恐惧感, 进而产生沟通障碍, 影响沟通的顺利进行。因此, 忽视沟通环境和良好氛围的营造往往会对沟通活动的参与者产生不良暗示, 影响他们表达自己的想法, 提出积极的建议。

三、改善绩效沟通的措施

企业要确保各个绩效管理环节中绩效沟通顺畅进行, 必须转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识, 重视绩效沟通, 建立完善的绩效沟通机制。本文根据某石油研究院的自身特点, 结合现代绩效管理理论与方法, 提出了以下几个方面的改进措施:

(一) 转变沟通观念, 提升对绩效管理的认识

绩效沟通是绩效管理的核心, 它是绩效管理过程中耗时较长, 难度较大, 同时也是最能促进工作进展的环节。因此, 沟通管理理念的形成也是一个漫长的过程。概括而言, 需从以下两个方面入手:

1、加强管理者沟通意识, 建立良好的企业文化。

良好的企业文化是顺畅沟通的保证。管理者应加强沟通意识, 将沟通理念融入到企业文化中去。

2、从情感、人文角度改善沟通, 提升企业凝聚力。

情感沟通和人文沟通能够满足员工的心理需求。充分的沟通既可以激励员工的工作热情, 改善管理, 从而使管理工作更具成效。

(二) 建立系统完善的绩效沟通机制

“组织管理之父”马克斯·韦伯提出的行政组织理论, 强调制度规范对大中型企业组织管理的重要性。不用制度作为约束, 沟通在企业管理中的核心地位无法得到保障。因此, 我们必须把绩效沟通提高到企业管理制度层面上来, 加以规范化。

建立绩效沟通机制, 一方面, 有助于培养管理者和员工主动沟通的意识, 养成为提高绩效而愿意主动沟通的习惯;另一方面, 从沟通形式、内容、目的等方面制定明确的规范制度, 提高绩效沟通规范化程度。同时, 在平等、信任的基础上, 结合企业的文化与实际情况, 建立开放、及时的绩效反馈机制, 使员工的绩效考评结果能得到及时反馈, 从而改进员工工作绩效。

(三) 沟通前做好充分准备

管理者认识到了沟通的重要性, 愿意和员工进行沟通, 若沟通前准备不足, 往往达不到预期效果。为了确保沟通的有效性, 沟通前一定要做好充分的准备。

首先, 沟通前应明确沟通目的和沟通内容, 并对员工可能提及的问题做好准备;其次, 应尽可能的了解沟通对象的意见, 充分把握员工的意愿和需求。领导干部在不了解基层同志想法的情况下, 很难与沟通对象产生共鸣, 甚至会引发抵触情绪;再者, 充分考虑沟通对象的特点。确定通对象后, 要充分收集数据资料以深入了解相关情况;最后, 确定合适的沟通方式如座谈、个别谈话等沟通方式, 与沟通对象进行沟通。

(四) 提高管理者沟通技巧和能力

沟通是一项充满艺术性和技巧性的活动, 科学而又巧妙的沟通方式是有效沟通的保证。企业应加强管理者与员工沟通的培训工作, 提升管理者绩效沟通技巧和水平。管理者与不同的员工进行沟通时, 应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异, 不能一刀切。要让每个员工都得到尊重, 以避免产生误解和隔阂。管理者在沟通中要做到对员工心理状态和思想动态的把握, 采取积极倾听的方式掌握相关信息, 利用身体语言促进平等沟通, 并对沟通过程中员工反馈的信息给予关注。同时, 伴随着绩效管理各个环节的沟通展开不同的活动设计方案, 根据不同的沟通内容调整适当的沟通方式, 以彰显沟通魅力。

(五) 重视倾听在沟通中的作用

管理者想与员工建立良好的平等关系, 首先要学会倾听。倾听能创造一种安全、温暖的氛围, 使员工能更加坦率地表达自己真实的想法。因此, 管理者应为员工提供倾诉情感、思想、委屈的机会, 并帮助他们解开心结, 树立正确的观念。在倾听中, 管理者与员工真诚分享心得, 如果发现员工遇到某种困难, 管理者应表现出为员工排忧解难的诚意, 营造一个相互信任、推心置腹的大家庭式的感情氛围。同时, 管理者的积极倾听也会让员工感到自己受到尊重和得到认可, 增强员工的主人翁意识, 使其感受到自己和企业的命运是联系在一起的。由此以来, 该企业的员工不但可以获得薪酬、职位上的回报, 还可获得情感上的满足。

(六) 营造平等开放的沟通环境

影响有效沟通的重要因素之一就是环境。市场竞争日益激烈, 企业和员工都承受着巨大的压力, 在沟通中如何让沟通双方放下心理包袱, 轻装上阵, 是企业领导面临的问题。

安静的沟通环境, 充裕的沟通时间, 平等、信任的沟通氛围等都是有效沟通顺利进行的保障。管理者若在不适当的外部环境下与员工进行沟通, 势必影响员工的沟通欲望, 使员工感觉自己不被重视, 进而对沟通产生反感。同时, 管理者要分配充裕的时间与员工进行沟通。在确定沟通时间、地点后, 管理者应按照沟通计划准备充足的时间与员工进行沟通, 尽量不要因为其它事情使沟通中断。否则, 会让员工感到沟通只是拘于形式, 对沟通持抵制心理, 影响有效沟通的进行。因此, 管理者应尽可能营造一种安静、平等、开放的沟通环境, 使参与沟通的员工没有压力, 畅所欲言。

四、结束语

综上所述, 绩效沟通是企业绩效管理的核心, 它不仅是企业管理中的润滑剂, 也是融洽干群关系, 真正做到“以人为本”的重要途径。然而, 绩效沟通文化的形成需要一个长期的过程, 不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及基层员工的理解配合, 才能将绩效沟通工作落实到位, 进而提高企业业绩, 促进员工发展。

摘要：绩效沟通是保障和提升绩效管理效果的重要纽带, 它贯穿于绩效管理的各个环节。本文通过问卷调查、访谈等方法, 对某石油研究院进行实地调研, 系统分析企业在绩效沟通认识及具体实施方面存在的问题, 提出了相应的对策。

关键词：绩效沟通,绩效管理,沟通机制

参考文献

[1]、 (美) 玛丽·蒙特著, 钱小军、张洁译《管理沟通指南》. 北京:清华大学出版社.

[2]、弗雷德·鲁森斯著.王垒等译.组织行为学[M].北京:人民邮出版社, 2004.

[3]、苏勇.罗殿军《:管理沟通》.复旦大学出版社, 2003年8月

[4]、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2004。

内科护理沟通中存在问题及对策 第4篇

【关键词】内科护理沟通问题应对策略

【中图分类号】R473.5【文献标识码】B【文章编号】1005-0019（2015）01-0331-01

医院的内科护理可以说是医院管理中的重要组成部分，而内科护理管理也是護理中出现较多问题的。可以这么说内科护理的质量高低在很大程度上是决定了病患恢复的如何，同时也决定了医院护理治疗的高低。但同时内科护理的过程是很复杂的，这也就决定了护理人员在护理的时候应该要学会与病患进行沟通，若是沟通的好对于病患的恢复起着促进作用，也有利于医院内科护理的发展。因而本文主要就是针对内科护理沟通的问题及其解决措施进行论述分析的。

一、资料与方法

1、一般资料

主要观察在我院2013-2014年之间对于内科护理沟通管理存在不满意而进行投诉的案例。

2、方法

主要针对这110例投诉进行分析，针对所产生的问题进行探讨分析，从而得出相应的解决措施。

二、内科护理沟通存在的问题

我们共发放问卷有200份，收到投诉问卷有110例。

第一，护理费用过高有55例，有些家庭较为贫困，对于高额的护理费用支付不起，同时有的时候护理人员私下收费，就会提高护理费用，这样就会使更多的病患认为护理费用过高。

第二，护理工作不认真有12例，有些护理工作人员的专业素养较低，同时责任心也较差，这样在护理工作开展时候没有办法做到认真工作，甚至有些护理会对病患的康复起着消极作业。

第三，工作中存在差错有18例，在有些年轻护理人员，刚到医院没有多长时间，她们对于护理的流程还有完全的掌握，在工作中就会出现差错。

第四，护理等候时间过长有17例，医院中需要护理的病患较多，但是护理工作人员却没有那么多，在护理的时候就需要一个护理工作人员将护理3-4名病患，这样就会导致病患在等待护理的时间过长。

第五，护理方法不正确有3例。主要原因是护理人员对于病患的基本情况不是了解，所以使用的护理方法错误。

第六，护理工作人员的法律意识薄弱有5例。在调查中发现有小部分病患认为护理人员的法律意识弱。

三、内科护理沟通问题的解决措施

1、提高护理医护人员的整体素质

护理人员的自身素质是沟通问题产生的主要原因，很多时候护理人员的责任意识较差，对待工作不认真，服务态度很差。综上原因是内科护理沟通问题产生的主要原因，也是急需要解决的问题。护理人员应该严格要求自己，也应该要告诫自己，自己应该要站在病患的角度上看问题，为病患考虑。另外，护理人员应该要有着过硬的专业素养，去护理技巧，让自己内心变得强大，这样在护理期间若是遇到问题与困难可以坚强面对。医院也可以组织护理人员进行互相的探讨，这样就可以互相的吸取工作经验。护理工作人员应该要强化自身的护理素养，这样在遇到紧急情况时候可以轻松的进行处理。在护理的过程应该要护理的步骤来，这样可以营造出很好的护理环境，也会提高护理的质量，让护理工作人员与病患有着很好的沟通，提高病患的满意程度。

2、护理费用公开标准

在调查中，有近50%的人认为收取费用过高，这样也就导致了护理人员与病患之间的沟通存在问题，进一步就会影响护理的质量。护理费用信息等方面应该要严格核对，因为若是有着出错，在很大程度上就会引起病患家属与医院的纷争。所以，对于病患用药信息与接受治疗等所花费用应该要以清单的形式向家属公开，这样在一定程度上可以维护病患以及家属的利益不被侵犯。

3、提升护理工作人员的法律意识

护理工作人员的法律意识如何其实也是影响与病患进行沟通的一大原因。所以，医院应该要对护理人员的法律意识进行培训，这样就会增加他们的法律知识与意识，可以维护医院的利益，这样在病患与医院纠纷的时候或者是对服务态度不满的时候就可以进行合理的解释。另外，护理工作人员在护理在工作时候应该要将护理的过程完整记录。

4、加强对病患家属护理知识的宣传

护理人员应该要加强对病患家属护理知识的讲解，这样可以让家属对病患的心理进行开通，就可以减少因为不熟悉内科知识而造成的麻烦。所以，护理工作人员应该要及时与病患沟通，让家属了解内科护理知识。

四、讨论

若是护理工作人员与病患没有进行很好的沟通时候与交流的时，就会很容易造成紧张的护患关系，这样不仅会影响医院的声誉同时也会影响病患的康复的情况。所以，若是想要解决内科护理沟通的问题，就应该要从护理工作人员出去，提高护理工作人员的工作素养，因为这样有利于提升内科护理的质量与水平，有利于病患的康复，完善医院内部的护理工作。

参考文献

[1]徐春梅，内科护理沟通中存在的问题及对策，中国保健营养，2013（04）1941.

[2]于春蕾，内科护理沟通中存在的问题及其应对策略，临床护理，2013（06）155—156.

[3]周美荣、王伟芹、田丽霞，内科护理沟通中存在的问题与对策，中国保健营养，2012（12）5130—

绩效考核实践中存在的问题及对策 第5篇

1、 抵制考核

绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。

针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做”360度评定法“，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些”全方位“的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。

对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

2、评价标准的不清晰

在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信，

有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是”好的“、什么样的工作质量可以称作”一般“，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

3、评定者产生的问题

在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

(1)晕轮效应

晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

(2)宽松和严厉倾向

绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。

(3)趋中倾向

趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

(4)近期效应

评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

(5)对比效应

绩效沟通中存在的问题及对策 第6篇

摘 要：在市场竞争过程中，企业之间的竞争实际上也是人力资源之间的竞争。只有依据企业人力资源管理方式对企业绩效管理方式进行改进，并确保企业绩效管理方式能够符合市场竞争对企业发展的要求，企业才能得到更好地发展。本文主要对企业绩效管理存在的问题进行了分析，并论述了对企业绩效管理过程进行完善的对策。

关键词：企业管理；绩效管理；问题分析；对策研究

随着社会主义市场经济的深化，企业为了能够在市场竞争中占有一定的席位，需要不但完善自身的经营管理制度。绩效管理制度作为企业管理过程中人力资源管理的主要内容，在企业的经营管理中起着极为重要的作用。从实质上而言，企业绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。但是，由于当前我国企业绩效管理的实施经验不足，企业绩效管理过程中还存在一些问题，这会对企业经营管理会造成极大的影响。只有采用科学、适宜的方法解决企业绩效管理中存在的问题，企业经营管理的目标才能真正实现。

一、企业绩效管理存在的问题

（一）企业对绩效管理的认识不足

目前，企业实施绩效管理所取得的效果一直不够理想，而这种现象出现的主要原因之一是因为企业对绩效管理的认识不足。这主要表现在以下几个方面：第一，企业各级管理者对绩效管理的认识有一定的片面性，往往认为绩效管理是人力资源部门的职责，而与业务部门没有太大的关系；第二，企业管理者对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理就是约束各级员工；第三，大多数员工对绩效管理的认识不足，认为绩效考核结果直接关系着自己的收入和晋级，而每月的绩效考核就是企业绩效管理的实施过程。

（二）绩效管理体系不完善

现如今，大部分企业在绩效管理方面都面临着一些问题，如管理人员能力不足、资金不足、规模不大、绩效管理体系不完善等问题，其中对企业经营管理会造成直接影响的问题是绩效管理体系的不完善。在企业绩效管理中，由于绩效管理体系的不完善，监督机制的缺乏，以至于绩效考核的实施过程难免会受到非绩效因素的影响，从而使得绩效考核的公正性会受到直接的影响。同时，绩效考核结果与企业职工利益的获取有着紧密的联系，这也使得企业职工对绩效考核的各个环节都极为重视，但由于绩效管理体系的不完善和监督机制的缺乏，绩效考核过程的公正性也无法得到体现，这不仅会导致企业职工对绩效考核过程的公平性产生猜疑，也会加重企业职工的精神压力。

二、完善企业绩效管理过程的对策

（一）明确绩效管理目标

在企业绩效管理中，对绩效管理目标进行明确，可以提高企业管理者对绩效管理的认识，促进企业战略目标层层分解落地，也能够加强员工对企业的认同感，从而达到提高企业绩效管理水平的目的。为了实现这一目标，企业管理者应加强与人力资源管理部门之间的联系，促使企业管理者、人力资源管理部门及职工对企业绩效管理能够达成共识，从而确保企业职工和管理者能够对绩效考核目标有更加全面的认识。此外，企业实施绩效管理不仅能起到对企业职工的考核进行监督的作用，也能够对企业职工的发展起到一定的激励作用。因此，在企业绩效管理中，企业只有将绩效管理目标和职工的职业规划进行结合，并在明确绩效管理目标的基础上，提高企业职工对企业的认同感，企业职工才会全面发挥自己的能力，这不仅能够更好地提高职工的能力，也能够使企业得到更好的发展。

（二）建立完善的绩效管理体系

现如今，随着绩效管理在企业经营管理中的广泛应用，我国大部分企业的人力资源管理部门都相继成立了绩效管理部门，而该部门的主要职责就是全面负责企业绩效管理和考核等工作。从实质上而言，绩效管理部门的工作主要涉及三个方面：一是要做好绩效管理的推广工作，并对绩效管理的目标进行明确。企业绩效管理的成功实施不仅与企业的绩效考核有关，也与绩效管理的实施过程有着极大的关系，因此企业人力资源管理部门应将绩效管理工作作为企业经营管理工作的重要内容进行推广，以便确保企业绩效管理的实施能够取得更好的成效。二是建立健全的绩效考核程序，确保绩效考核工作能够顺利开展。绩效考核是企业经营管理中绩效管理实施的具体表现，也是绩效管理的主要实施环节之一。三是建立良好的沟通平台，完善绩效反馈机制。绩效反馈使企业绩效管理过程中的重要环节之一，也是体现绩效管理实施效果的重要方式。建立绩效反馈机制的目的是为了改善考核者与被考核者之间的关系，确保企业绩效考核工作能够顺利开展。企业只有建立完善的绩效反馈机制，才能更好地了解和掌握企业职工对绩效管理实施过程存在的疑虑，并及时采用适宜的方法进行解决，从而确保绩效管理工作的开展能够促使企业得到更好地发展。

（三）建立绩效考核奖惩机制

在企业经营管理中，人力资源管理部门应对激励措施和绩效考核进行有效结合，形成科学的闭环管理机制，从而确保绩效管理工作的开展能够取得更好地成效。同时，企业在员工薪酬方面应做到按绩取效、绩效优先，并建立完善的绩效考核奖惩机制，以便起到激励企业职工的目的，从而提高员工对企业的认同感。在人力资源管理方面，企业管理者可以依据绩效考核结果和奖惩机制对企业职工进行相应的奖励或惩处，以便确保企业能够得到更好地发展。

三、结束语

综上所述，在企业经营管理中，企业各级管理者只有对绩效管理中存在的问题有充分的认识和了解，并采用科学、适宜的方法对绩效管理工作开展所遇到问题予以解决，这样企业绩效管理工作的开展才能取得更好的成效，企业也才能真正实现可持续发展。

参考文献：

绩效沟通中存在的问题及对策 第7篇

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

姓 名：

身份证号：

准考证号： 所在省市： 所在单位：

我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。

关键字：绩效管理；存在问题；对策

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]

一、绩效管理的意义

由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。

二、我国企业在绩效管理中存在的问题

（一）生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让

员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么？战略目标是什么？企业关注什么？企业重视并奖励员工的何种行为？

（二）绩效考评等于绩效管理

许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

（三）忽视绩效反馈

现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。

（四）绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制

在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。

（五）绩效管理仅仅是人力资源部门的工作

有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。

二、解决问题的对策

（一）选择有相对明确衡量标准的指标

有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。

（二）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：

1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。

2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。

（三）重视绩效反馈的作用

建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对

各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（四）绩效管理必须与个人回报明确联系起来

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。

（五）绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作

员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

结论

以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：

第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系；

第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效；

第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的； 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。

本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。

注释：

（1）杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167.参考文献

绩效沟通中存在的问题及对策 第8篇

一、组织绩效沟通中存在的

1. 管理者对绩效沟通重视程度不够。

许多组织管理者不是很重视绩效沟通, 尤其是员工的直接领导者。他们往往忽视绩效沟通一般有三个主要原因:一是没有时间。他们常常以工作繁忙为理由, 而忽略了这项工作, 没有把绩效沟通当成他们自己的分内工作。二是认为没有太大必要。有些主管甚至觉得给员工的工作表现打个一般分数, 填个表就算完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈指导, 也就给一个形式的书面文字结果就草草了事, 觉得进不进行沟通都无所谓, 都不会对考核评比产生多大意义。三是缺乏必要的沟通技巧。许多组织主管人员由于没有掌握适合的技巧, 或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心, 因而不愿意进

2. 绩效沟通目标不明确。组织开

展绩效管理的目标是使组织、管理者、员工都能达到各自的目标, 推动组织整体绩效改善, 实现组织长期稳定发展。然而, 许多组织往往仅有战略发展目标, 而没有绩效管理目标或者明确的绩效沟通目标, 绩效管理目标的不明确, 直接导致沟通目标的不明确。假如沟通只有大目标或模糊目标, 根本就不能使沟通在绩效管理中产生良好的效果。

3. 沟通方式过于简单。

组织在进行沟通的过程中往往为了省时省力而草草了事, 因此在沟通方式上过于简单, 这样会让员工在与管理者沟通时也相应的简单而不全面。过分依赖于一种单一的沟通方式, 使得员工失去与管理者沟通的兴趣, 使沟通失去了本该发挥的作用。

4. 沟通内容泛泛而谈, 缺乏针对性。

组织管理者明确了绩效沟通的目标, 但缺乏沟通内容的丰富性、针对性。泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病, 也是绩效沟通的一个大忌, 模糊的信息一般很难起到绩效沟通应有的效果, 会使许多员工仍然不知道自己工作中所出现的问题, 怎么样去改进自己的工作, 或者改进的内容并非主管所期望的。

5. 仅仅重视沟通的结果, 而忽略沟通的过程。

组织主管人员在绩效管理的过程中只注重对员工工作最终结果进行考评, 对结果进行填表打分, 然后以此作为员工升职和发放绩效工资的奖惩依据, 根本不重视沟通过程。这样就很可能形成对峙的局面, 不利于员工提高技能素质, 也不利于组织长期高效的发展。

6. 缺乏双向沟通, 多是下行沟通。

绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。而目前一些管理者由于官本位思想的影响, 不太重视双向沟通, 要么喜欢扮演审判官的角色, 倾向于批评下属的不足;要么搞一言堂, 下属只是听众的角色。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来, 从而不能有效地了解下属的问题和期望, 不利于做出正确决策, 不利于帮助员工解决实际困难, 不利于双方相互理解。对于员工而言, 出于对管理者的顾忌, 也不能主动和管理者进行沟通, 同样使信息不能双向传递。

7. 绩效沟通缺乏反馈。

目前在许多组织中, 绩效管理都是以简单的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当成“机密”, 这样就使员工对绩效管理产生抵触心理, 进而妨碍对员工的指导作用。结果得不到反馈, 员工就不能发现自己在工作中的失误, 就无法进行自我改进。

8. 沟通过程过于粗暴, 不以人为本。

管理层的沟通总是停留在形式主义, 没有切实做到与员工进行全面沟通。许多组织在进行绩效管理过程中, 只考虑组织的利益, 很少考虑员工的利益, 更谈不上对员工成长负责。绩效管理的核心理念是“以人为本”, 然而, 在实际沟通过程中却没有真正体现出来, 也没有注重员工利益, 这些都严重阻碍着沟通的进行。

二、改善绩效沟通的措施

1. 提高对绩效沟通的重视程度, 形成绩效沟通理念。

组织管理者应该把提高自己的绩效沟通作为一项重要的工作来做, 以在员工中起到表率作用。因为领导的一言一行都是员工的参照, 员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己, 这会给他们带来无形的影响力。这样做有助于在进行沟通时规范其行为, 减少相互之间的冲突。但这种理念应建立在平等、对感情充分认识的基础上。

2. 明确绩效沟通目标。

主管人员与员工之间的沟通要想取得良好的效果, 就必须有明确的沟通目标。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是绩效管理的关键。由于不同阶段绩效沟通的任务和方式是不一样的, 所以在不同阶段绩效沟通的目的也应该是不同的。如绩效考评及结果反馈阶段, 绩效沟通的目的是指出员工工作的成绩和不足, 并指导其改进工作。在接下来的沟通过程中, 如果一方表达的方向偏离了这个沟通目的, 另一方就可以重申这一沟通的目的, 并将对方拉回到正确的轨道上来。

3. 采用多种沟通方式。

所有的沟通方式都各有长短, 选择合适的沟通方式, 组织才能实现有效沟通。绩效沟通方式有正式的和非正式的。正式的沟通方式有:一是定期的书面报告。员工通过文字形式向部门负责人报告工作进展情况, 反映出现的问题, 一般当员工和管理者不在同一地点时适用。二是定期的会议沟通。与共同负责某块工作的一些员工以会议形式进行具体沟通。三是一对一正式面谈。与员工约定时间进行封闭式的单独会谈。在正式沟通方式中, 书面报告和一对一的正式面谈, 仅发生在管理者与员工个人之间的沟通, 在强调团队合作的组织中, 会议沟通则满足了团队交流的需要。除此之外, 还可以采用灵活的非正式沟通方式, 如非正式会议、闲聊、吃饭时进行交谈等。通过对绩效沟通目的和内容的分析, 选择正确的沟通方式, 有利于加强绩效沟通的效果。

4. 注重沟通前的信息收集, 提高沟通内容的针对性。

凡事预则立, 不预则废。想要丰富绩效沟通的内容, 就得了解员工工作过程中的相关信息。没有相应有效的信息, 就无法指导员工工作进程中所遇到的各种难题;没有准确必要的信息, 就无法发现员工的优点与缺点;没有确实可信的信息, 就无法对员工的工作结果进行评价与反馈。因此, 只有掌握了一定的员工信息才能在绩效沟通中有针对性地与员工进行沟通。如何了解和掌握信息:主管在平时应该注意观察员工的工作;通过与其他人交谈了解更多关于员工的事情;可以定期要求员工上交工作报告等。

5. 将沟通贯穿于整个绩效管理过程之中。

沟通活动贯穿于绩效管理的始终, 简单地说, 整个绩效管理便是管理者与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动:在计划阶段, 上下级通过沟通达成目标共识, 增进员工对目标的理解和承诺;在辅导阶段, 上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距, 分析背后原因, 为员工能力发展提供指导;在评价阶段, 上下级通过沟通达成结果共识;在绩效反馈阶段, 上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系, 提高绩效的水平和效率。

JIXIAOGUANLI|人力资源·绩效管理

6. 加强双向沟通, 尤其是上行沟通。

绩效沟通是一种双向沟通的过程, 这是每一个主管人员都应该牢记的原则。在平时工作中主管人员对下属发出指令的机会比较多, 而下属可能没有太多机会表达自己的观点。因此, 借助绩效沟通, 主管一定要让下属把自己真实的想法说出来, 从而有效了解下属的问题和期望。作为员工, 要对自己的主管充分信任, 勇于去和管理者进行沟通, 这也是对组织负责的一种积极态度。

7. 建立反馈机制。

要想通过绩效考核促进员工的成长, 事后沟通、反馈机制不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核, 以达到提高员工绩效水平并提升整个组织的竞争力。要达到这一最终目的, 其前提是员工必须充分了解自己的考核结果, 并清楚为什么会得到这样的考核结果, 自己的不足具体存在于哪些方面, 以及通过何种途径、方法加以改进或提高。因此, 建立起反馈机制对组织实现绩效管理的目的、进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。

8. 沟通要以人为本, 重视员工的利益。

组织竞争最终还是人才竞争, 因此, 以人为本的企业管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置, 甚至更高, 而不应该只关注企业自身的利益。企业应该多关注员工的利益, 真正做到以人为本。

总之, 现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用, 更有甚者把绩效沟通称作人力资源管理的“灵魂”。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面沟通, 实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升, 组织才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。 (作者单位新疆师范大学) ■