品质部项目管理流程

品质部项目管理流程（精选8篇）

品质部项目管理流程 第1篇

深圳市新众毅电子科技有限公司 品质部2013年管理评审

报告 尊敬的公司领导、各管理人员： 据本部门从制程、成品和客户验货合格率数据图表，综合周、月报的统计来看，本部在今年的质量目标基本能达到制定目标值95%以上；但是来料检的品质状态不在一定的受控范围，合格率未能达标，合格率为：94.64%

回顾2013年发生过的几起重大品质事故有: 第一起：3月5日海能达投诉风扇模块卡扣 62024444000000产品来料与图纸实物不一致，漏工序，总出货数25pcs 不良数量20pcs 不良比例达80% 第二起：4月23日有智通2010-1111021-4交货96PCS，其中错混料2010-1111022的底板48PCS。第三起：5月7日智通投诉L120203A 盖板，齿侧面有粘刀、颤刀、啃刀、磕伤严重、表面划伤、齿面底部呈鱼磷状加工刀纹、齿根部接刀痕过大，丝印位置有碰伤、划伤。共交货808PCS，不良率为61.26% 第四起： 6月28日智通投诉L120203A-BOX 盒体C4区4-M2.0 深4.0mm螺纹中有一个螺纹深度浅实测：3.0-3.5mm 共累计交货1100PCS 不良数量400PCS，不良率为40%。一、来料管控检验 1.由于订单量稍有增多，相对2012年较忙，而我司面临着人员短缺，机床较少的问题，我司将部分产品外协加工，因智通产品对尺寸、外观和性能上要求是每年在加严要求。而外协产品尺寸不良、外观不良、漏工序更是屡次发生，虽然为我们分担一定压力，但同时也带来较大的风险。5、7、9、10月份来料不达标这几种是主要原因。2.外发后供应商发现问题未能及时与我司协调、沟通、信息传递不到位，导致我司花大量的人力、物力去全检，返修。因外协散件较多，较杂，公司内部比较混乱，没有严格按照《操作检验指引》导致一部分产品未经OQC检验就出货多次出现尺寸不良，漏检。3.IQC在来料检验发现品质异常，本部将开出《质量问题通知书兼回答书》采购则需在第一时间把不良信息反馈给供应商，供应商需及时分析不良原因，并制定纠正和预防改善报告回复本司，但现在实际情况是回复率在1%-2%，反馈的问题没有引起重视，部分供应商品质状态基本已经失控，重复性问题再发率高，4.供应商管理上薄弱，没有专门SQE，对供应商加工的产品质量失控问题采取的措施起不到改善，没有纠正措施或措施基本无效。深圳市新众毅电子科技有限公司 5.外发产品加工图纸回收率不

到30%，产品后工序完成部分在靠经验加工，漏工序，漏检问题频发。二.制程质量管控 1.随着市场大环境变化，订单量稍有增加，我司人力资源已愈发不足，现有新员工的不断增加，品质意识欠缺，需实施人员跟进培训，要求对产品基本质量有所了解，培养、引导、监督按正确的 作业方式进行。2.生产加工中培养操作员的自检，送检意识，并能多安排班组长与员工之间，班组与班组之间进行培训，强化品质意识，明确生产《操作指引》，严格按照流程进行规范作业，让操作员明了自检和首件确认的重要性，而非现场的随意性、缺乏正真的监管机制监督纠正导致恶习滋生蔓延循环。3 3件以上开出《品质异常反馈单》并向部门负责人提出上报，不良品进行隔离、标示、不良信息反馈到生产，责任人需分析不良原因，制定纠正预防改善措施，品质人员跟进改善结果，现实异常单回复率为30% 4.异常问题纠正措施迟缓，时常整批加工完成后都任在调试或更改程序，异常问题没有及时的解决。5.今年我司主打产品属光模块为多，因客户对产品要求加严，其中以外观最为明显，我司与客户定义标准不一致，导致数控铣齿面台阶、粘刀、啃刀、压伤等不良现象频发，检验人员发现问题能力不足，对产品认知力度欠缺，结构了解不够清楚，发现问题后应变、解决方案不够完善，缺乏应有的原则性。三.成品检验 1.相比与往年，今年外发采购开发新资源较多，外协产品在递增，但品质受控不在一定范围。2 成品全检项目较多，如所有光模块外观、好易通面板需三次全检外观、智通产品螺纹通止规、料厚、平面度等系列问题，耗费较大人力，物力，据每周成品不合格数量统计，发现不良品全检挑选不良（返修，特采）上百件甚至数百件，平均每天最少需返修10-20件不良品，而其中部分次品经过一定的评估特采出货，存在较大风险，在有限的人数上使成品质量管控不能得到有效管控呈被动趋势。3.包装产品摆放过于随意、散乱；产品标示不够清晰、完善；包装时人员不够专业化、人少、货多。同款产品要经过多个人之手，不能做到专人、专职；从而屡次出现漏工序，错混料等一系列低级性错误。四：客诉及退货问题

深圳市新众毅电子科技有限公司

1.自5月7日至11月13日

历时6个月时间，我司加工ZT光模块系列产品盖板、盒体累计出货12864PCS，其中退货1109PCS，不良率8.6% ；其中90%不良为外观问题 ；后续工作重点需将产品外观作为重点管控，做到正真的“全员参与”。2..从全年的投诉退货情况来看，我司仍然需加强对出货前产品的检验力度，同时加大对包装人员和作业人员的品质意识培训力度，并对出货前检验做为重中之重来处理。3.人员的分工和组织结构管理职能问题：今年制程人员比较稳定，基本能维持在每班两人，成品出货人员稍紧张，负责本司内部所有产品和外协产品，长期由一个人完成检验，而我司的流程结构是OQC检后直接包装出货流向客户，再无后续抽检管控流程，担任着OQC和IQC职责，需调整人员结构平衡分工作业。

五．品质存在的问题点及今后重点工作计划： 1.过程监控缺乏力度，新员工培训不足，对标准和程序认识不足，没有建立不良参照标准和品质控制警戒线 2.对各部对程序的执行监控不足，使体系缺乏严肃性，不能做到“有法必依，违法必纠” 3.对出货检监控不力，最终的不良流向客户产品有漏检、错检或未检出现象。4.对与品质异常改善和纠正预防措施跟进力度不足，导致很多问题没有从根本上解决。部门的重点工作计划： 以生产质量为中心，强化品质过程管理，细化生产数据统计，落实问题改善对策，防范问题再现。六．评审结论及改进建议： 1.自2011、2012、2013年管理评审中数据评估统计得出质量目标基本达标能满足95%，但我司订制的质量目标已经不能满足竞争越发激烈的社会同行标准，也难满足日渐提高的客户质量需求，所以应该从内部着手对内要求更加严格，对自己做到高标准、严要求以满足客户需求。2.领导的作用发挥不充分，策划、组织、协调、指导、沟通的功能没有充分发挥，我们的管理工作没有起到纵横衔接，ISO文件规范性执行力欠缺，没能做到作业的规范性。3.检验的功能没有充分的发挥，因检验标准和判断方法描述的不够充分，特别是外观检验标准，用文字无法描述，所以导致判断的不一致。

导致上述问题的主要原因是： 1.缺少必要的专业性人才。2.因地理位置较偏，缺少必要的激励政策，培养出来的员工到达一定的能力便另谋高就，导致人员流动性大 基于以上原因建议管理层： 1.对各部门负责人进行企业管理和产品相关知识的专业培训及执行力的培训。2.召开一次如何贯彻ISO9001：2008质量体系标准向管理者要效益的讨论会。3.建立正真的绩效考核体系 彭先云 2013.11.13

品质部项目管理流程 第2篇

一、目的：

规范品质部内务管理制度，提升部门整体形象，特制之。

二、适用范围：

品质部所有员工均适用之。

三、工作纪律方面：

1、上下班（包括加班）必须严格遵照规定时间，不得迟到或早退；

2、各组检验员应于规定时间提前10分钟到指定地点集合召开每日例会；

3、不得未经请假私自不上班，如有紧要事，须按正常程序办理请假手续，否则

按旷工处理；

4、各班之检验员不得私自调班或与其他品管员调换工作岗位，如有特殊情况，须向组长、主管请示，准许后方可；

5、上班必须佩戴厂证，仪容仪表应端庄。

6、工作中，不得玩忽职守，私自离岗或随便窜走其他岗位和部门，特殊情况须征得组长同意并佩戴离岗证，且离岗时间不得超过10分钟。

7、工作时间内，不睡觉、闲聊、看报、玩手机、吃东西或做其他与工作无关的事情。

8、在车间或办公室内，不得起哄、吵闹或与人争吵、打架，当与对方意见有分歧时可请双方上司裁决、调解；

9、所有人员必须自觉遵守厂规、厂纪，如有违反将严格按厂规厂纪相关条款对当事人进行处罚。

四、工作要求方面：

1、各成员须加强对品质管理知识、品管运作程序、检验判定标准和本厂产品的全面了解（包括产品类型、各种性能、各部之功能及相应之检测方法等），积极提高自身素质，培养自己独立准确分析问题的能力，尽职尽责做好本职工作；

2、工作中积极配合上司的工作，服从上司的合理安排和调派，不得无故造谣生事，聚众闹事或当面顶撞上司；

3、工作中必须严格遵照作业流程和检验标准操作，不得随心所欲，自行其事；

4、检验工作中必须秉持“公正、公平”的态度，不得徇私舞弊，切实将各项检 测工作完成好，不得弄虚作假、敷衍了事；

5、相关成员应认真做好报表和记录表单的填写工作，要做到如实规范填写，真实反映，如发现其有不真实、不准确或不规范之情况，则要追究当事人之责任；

6、对品质异常问题，检验员须结合多方面情况综合考虑，并予以妥善处理，但如遇自己不能处理和解决的问题，应及时据实向上级反映，不得自以为是，自作决断或拖拉、隐瞒、谎报异常事实，及时反映并记录，积极配合合责任单位进行原因调查和分析，采取相应之矫正和改善措施，跟踪其改善效果，以达到“持续改善”和“预防再发生”之目的。

7、当班检验员在工作时间内须认真处理好该班之一切相应工作，除特殊情况外，不得将本班之工作遗留到下一班处理；

8、经检验员检验合格之产品，如在后工序检验时出现重大品质问题，或引起客户抱怨，则要追究相关人员之责任。

9、各小组负责人须仔细参照《品质部职责与权限》明确自身职责，认真做好权 责范围内之每一项工作，在本组人员当中要起到表率和管理者应有的作用，不得有渎职、失职、玩忽职守、滥用职权之行为，否则将视情节给予相应惩罚； 工作标准方面：

1、IPQC：批量性不良，不得超过2次。

2、IQC： 各IQC每月检验疏失不得超过5次。

3、OQC： 客户批量退货不得超过3次。

4、全检员：外观标准明确下，每月的不良批次不得超过5批。工作环境方面：

1、保持桌面清洁,地面不能有任何产品和配合件;定时对量规仪器进行保养,桌 面不能有私人物品及水杯, 检验标识区域划分明确，办公区域干净整洁。

2、当天值班人员保持办公区域整洁干净，按规定关好电灯、风扇、门窗。奖励条例方面：

1、本奖励条例之奖励名额为每月1名，奖励人员由组长提报主管审核后决定之

优秀员工。

2、奖励条件：

1）工作尽职尽责，一月内工作无疏失者；

2）及时发现异常问题，为公司挽回一定损失者；

3）在遇特殊异常情况时，能妥善处理和解决且获得良好效果者； 4）工作积极努力，表现优异者；

5）勇于举报作假、舞弊和违规行为者； 6）连续半年无违规行为者；

7）每月部门工作绩效考核成绩突出者；

8）在公司举办的特别活动中，表现优秀，为本部门赢得荣誉者； 9）符合公司规定之奖励条件者，将提报公司进行奖励；

惩罚条例方面：

1、本惩罚条例规定之受惩罚人员及惩罚金额由组长上报主管审核后决定。

2、惩罚金额将依相关条款视情节轻重程序决定，且惩罚金将用作本部门之奖励 基金。

3、凡有违反本条例内之条款，新入厂或初犯者，口头警告一次；情节较重影响较大者，申诫一次罚款30元；情节严重，影响极坏者记小过一次罚款50元；屡次违规，屡教不改，态度恶劣者，记大过一次罚款100元；情节特别严重，屡教不改者，开除（或辞退）处理。

4、惩罚条件： 1）不遵照规定时间上下班者；

2）无故不参加部门组织的会议或活动及参加时迟到、早退者； 3）未经请假就私自不上班者（包括加班）；

4）未请示上级就私自调班或调换工作岗位者； 5）上班不佩戴厂证者； 6）未以允许，私自离岗或随便窜走其它岗位和部门者（上洗手间除外）7）在车间或办公室内起哄、吵闹或与人争吵打架者（重者将上报公司处理）； 8）不积极配合合上司工作，或不服从上司之合理安排和调派者； 9）无故造谣生事，聚众闹事者（重者上报公司处理）； 10）不遵照作业流程和标准操作，随心所欲，自行其是者；

11）工作中徇私舞弊，滥用职权者；工作弄虚作假、敷衍了事者；

品质部项目管理流程 第3篇

关键词：响度管理,电平管理,响度控制,响度管理流程,响度管理标准化

广播电视作为主流媒体, 每天承担着大量的节目传播任务, 成为日常百姓接触最多的媒体之一, 如何保证让大家听好、看好广播电视节目是影响广播电视有效传播覆盖的重要因素之一。

听好、看好的要求落在声音上, 都归结为听好, 要让广播电视的声音在受众群中获得听好的效果, 从技术层面上讲, 个人觉得首先要解决好下面几个方面的问题:

(1) 声音的清晰程度。

(2) 音质与临场感。

(3) 动态的自然感受。

(4) 节目转换时的响度平稳性。

上述这4个方面问题的处理，又都可以统一到响度管理的概念下加以解决。

响度管理是以响度为对象，研究在不同环节下的不同声音信号在构成最终的节目声音信号时的相对响度关系和绝对的响度关系。

广播电视作为主流媒体，每天承担着大量的节目传播任务，成为日常百姓接触最多的媒体之一，如何保证让大家听好、看好广播电视节目是影响广播电视有效传播覆盖的重要因素之一。

1 响度管理和幅度电平管理

幅度电平管理，即我们大多数人平时所说的电平管理，它是保证信号在设备系统内和系统设备之间正常工作的基础，也是系统设备充分发挥其功能、性能作用的管理和保持信号高品质传播的先决条件。

幅度电平的管理，以保证信号的高保真传递为基本要求，它对系统设备电平设置的要求表现为：要能提供尽可能高的动态范围，要能提供尽可能高的信噪比，要能提供足够好的频响特性以及足够好的线性叠加能力等等。对这些要求各标准化组织相应地建立起一系列的标准，给不同的设备和系统的工作状态和技术性能提出了具体的要求。这些标准为系统建设和设备选择提供了参照依据，保证了设备间、系统间信号交换的高品质要求可以落到实处。

幅度电平的管理是以保证全系统信号传输的一致性为基础来建立各种电平的参考基准的。例如：基准电平、最大工作电平、噪声电平等等。

电平管理可以明确地告知大家所使用的设备和系统的性能状况。要充分发挥设备与系统的性能的操作要求是：让信号尽可能大地维持在最大工作电平的限制内工作。这一观念在相当长的时间内指导着广播电视业的声音信号的录制和播出。先前在播出系统和发射机前加压缩处理的做法，就是具体的表现。

现实中，在播出和发射前加压缩器的做法是一种纯技术性的处置措施。最早提出加压缩器应用的想法有几种情况，其中一种典型情况是商业电台，其播出的节目来源复杂，信号制作标准各异，信号的动态控制差异也很大，当播出到发射机之间的工作电平基准调低时，就会出现无法让发射机功率充分发挥作用，造成覆盖区域缩小的情况，不利于商业竞争。但是若将工作电平的基准提高，一些大动态节目的最大峰值又会使发射机过调制引发严重的失真。为此，提出了采用加压缩器的办法，把作为基准的工作电平适度提高，让压缩器把引起过调的信号部分进行适当的压缩，以保证发射机不至出现过调制状况。这样既可解决扩大覆盖的商业目标的要求，又能解决防止过调制的技术要求。因此，这种做法在业内盛行起来。

在经历了短暂的兴奋之后，人们发现对这种用法的不满情绪开始增加，特别是在大多数的竞争者都学会利用这种处理方式之后，批评的声音开始增强了。归纳起来，批评的目标主要集中在：原始的节目源信号所表述的动态，及由此动态关系所希望传达的情绪、情感，在播出之后找不着了;播出造成了节目源信息的丢失等等。实际上，这是竞争激烈之后，人们对节目内在品质要求有了新的变化，竞争的关注点开始从能听到向能听好的转变。这里提出的对再现原始节目源的表现力的要求，表达出了人们对“听好”的基本要求的目标。这一点恰恰就是我们所需要关注的响度管理的核心。

2 响度管理的目标

响度管理，就是以人们实际听觉感受到的响度变化作为再现原节目所要表达的内涵的评价依据，完善录制、分发、播出、传输、发射等各种环节的管理目标和管理形式。

对原始节目源的再现，归根到底是要尽可能地再现出原创人员希望传达出的声音变化，而对这种变化的认知是依托听觉过程实现的。因此，这里变化的根本是要体现在响度的变化，而不该只停留在幅度的变化上。这种概念上的转变，可以说是基于我们对信号的理解和认识开始有了从客观到主观的转变。我们以往建立起的一整套基于客观认知的声音信号幅度电平的变化，在研究声音的录制、传输(发射)和重放再现等过程中，起到了决定性的作用，取得了重大的成就。但是，客观的技术形态，毕竟只是从信号的外在形式上完成了对信号的表示、变换、记录、传输和再现的形式化研究和实现，而作为声音表述的内涵，是透过这种外在形式所携带的变化形式，即电平的变化，在经过人的听觉系统之后，转换成了响度的变化，并以此激发人的知觉系统，形成对声音内涵的感受、认知、理解、共鸣。因此说，完整的声音形式化的传播研究，应该把送达人的听觉系统的传播标的，从电平改为响度，这样才能更为准确地描述有效的形式化传播。

基于这样的认知，我们回过头来重新评估广播电视声音节目的录制、记录(存贮)、播出、传输等个环节的技术管理目标，不难发现，实际上在整个声音节目的形式化传播链路中，我们可以把不同的环节或岗位的任务目标进行适当的区分，把纯客观的技术传播岗位与涉及主观因素的岗位区分开来，这样可以使岗位的任务目标清晰化，利于节目生产流程的组织和管理，利于人员的岗位培训。

综合地分析广播电视的声音节目的录制、存贮、分发与播出，以及传输和重放等几大环节，我们可以把存贮和传输环节完整地定位成纯客观的技术传播环节，它们可以继续沿用电平管理的方式，保障信号的高保真传递即可。

录制环节是声音节目生产整个过程中主客观两个方面因素交叠得最为紧密的一个环节。仔细考察之，我们不难发现这样一个事实，要让所有的录音师都能完整地承担起从声源的录音到最终提供符合响度管理标准的信号，是有相当难度的。况且，在广播电视业每天都要生产出大量的节目，录音师岗位的从业人员为数不少，人员的专业素养参差不齐也是不争的事实。因此，要解决好统一标准的响度管理确实存在相当的难度，相信这一现实大家也都看在眼里。近来一些单位完成的对开路节目和有线电视节目平台的播出声音响度的监测，结果发现不同频道(频率)之间的节目播出的响度差从十几dB到三十几dB不同，即使是同一个频道(频率)的不同节目之间也存在有超过20dB的响度差异，这反映出了仅靠推进电平标准是很难实现节目之间的响度平稳过渡的要求的。

声音作为瞬态信号，强弱变化是其内涵要求所决定的，也是声音内涵所赋予的表现力的体现。富有情感的抑扬顿挫和强弱对比，是我们在表达声音时必须赋予的动态特征。这反映在响度上就是短时的响度差。而我们希望维持节目间的响度平衡过渡指的是节目间的长时(平均)响度差不能太大。

那么，到底作为观众可接受的节目长时响度到底是多少?再进一步讲，我们所讲的长时(平均)响度值，到底应该选择多长的时间段作为计算平均响度的时间段才是合适的呢?这些作为制定响度管理策略的基础数据，希望规划院的课题组能够组织有关单位进行一些研究，针对中国语言和节目特点作出合适的推荐。

作为我个人的若干经验式的选择，同类音源的响度对比宜建立在3～5dB的级差范围上，这样的对比可以获得明确的，但又不是非常突出、强烈的对比。稍强烈些的对比，宜具备8～10dB的响度差，换句话讲，跨度超出二个级差的强弱对比，感觉上会给人以稍强烈的对比，超出12～1 5 d B的响度差就表现出很强烈的对比了。若超过20dB的响度差，就已经给人以非常强烈的对比了，超过30dB完全就可以用震撼来表达。

为此建议，节目间的平均响度差以不超过8～10dB作为控制响度平衡过渡的参照。当然，这个建议是我对广播电视声音节目播出在全动态范围下的一个经验值。实际上，由于传播媒体的多样化还带来了信号体制及其所能提供的动态的差异。像互联网、手机、移动多媒体等的终端所具备的信号动态的再现能力远不及广播电视播出所提供的动态范围大。因此，我们对响度的动态控制的也要做相应的调整，通常控制的级差要相应地缩小一些，这样才能维持原有信号中的动态变化关系，把强弱对比的关系继续得到保持，这样才能最大程度上延续声音节目的艺术内涵。

节目录制环节是响度控制管理的最初始环节，可以说在这个环节的响度管理的任务目标是：按照节目创作要求，在系统记录设备允许的动态范围内，尽可能完美地通过响度的变化、对比，再现创作意图和表演风格。

播出与分发环节，是把制作好的节目通过播出平台和分发网络发送出去，送给用户终端进行接收。这里的响度管理主要集中在节目播出和分发之前的编排备播阶段，其任务目标是：根据录制好的节目的响度及响度分布情况，在节目编排过程中进行必要的响度控制调整，使串编在一起的节目在响度上不会出现过于突兀的响度跳变，维持听好的条件。根据播出和分发的信号体制，决定播出和分发的平均响度基准和信号动态的控制范围，对备播信号进行动态范围的压缩和响度基准的调整。

存储与传输环节是单纯的进行信号传送任务的环节，其任务目标是把接收到的信号照原样传到目的地去，因此，不需要进行额外的动态和响度管理的控制。只是在技术体系上要保证做到，传输链络能够保证满足播出和分发信号体制传输的要求，不会因传输链络的性能引发信号劣化的问题。

重放环节是声音信号从电信号形式转换成志信号让听众具体获得听感体验的环节，也是声音节目形式化传播的最后一个环节。在这个环节中，响度控制的任务目标是依据实际的听音条件，在听众选择的听音音量对应的响度等级下，选择合适的均衡特性，让接收到的节目内含的动态范围与听音环境的条件相适应，以达到在实际听音环境中提供最佳动态表现力的效果，实现听好的目标要求。

3 响度管理和控制的流程

综上各环节的任务目标的分析，我们大致可以将响度管理的内容和流程做出一个大致的概括：

(1) 在节目录制阶段，要建立节目的基本响度分布信息，确定节目的平均响度和基准响度。

(2) 在备播阶段，要按照节目的基本响度分布情况，进行节目编排上的基准响度控制调整，并完成针对播出和分发信号体制的响度动态变换。

(3) 在重放阶段，根据重放环境的噪声等级和听音重放音量的设定，在重放设备上选择合适的响度动态均衡特性对接收到的信号进行均衡处理后重放。

若能沿此思路进行以响度管理为基础的流程重组，就有必要为响度管理制定一套流程标准，来规范各环节的任务目标和技术要求。以此保证在前端制作和播出的节目，在接收重放端能有与之相兼容的重放设备来执行符合规范的重放，实现听好的目标。

接收端的设备，我们暂且不说，只要能够确定出标准，生产厂家按标准进行设计和生产即可。我们更多地是关注如何在录制和播出的衔接上解决好标准化的工作。

从录制到播出，现有的基本工作岗位职责和流程关系大至可以归结为：

录制：完成从自然声源到成品节目的全过程，并按要求提交(入库，备播)。

这里执行的规范有：节目录制规范，即电平规范。

依据的艺术标准：符合创作意图。

备播：按照节目播出编排的要求和指定的顺序，在库中找出待播的节目，比较待播节目与播出体制在动态上的差异和前后节目间连接上的响度差，进行必要的均衡处理，形成备播节目。

这里执行的规范有：响度控制和管理规范。

依据的艺术标准：仍是符合创作意图。

也就是说，进入成为备播的节目，已经是符合响度管理规范要求的节目串了，将此节目串按客观技术规范送往播出、分发，直至接收终端即可。

在将备播和播出、分发剥离开之后，播出和分发也就和传输、接收一样，可以当成纯技术系统来看待，即它们的系统工作状况只要单纯地用客观物理参数来描述即可，涉及艺术，主观影响因素的部分，归结到录制和备播两个环节。

如果说，录制的成品节目，在提交入库前能够完善响度管理的规范化，那么，备播过程的动态匹配均衡处理就可以归结成一系列的标准化模式，也就是说，这里的动态匹配处理工作可以用一种相对形式化的工作流程来完成，这对于每天极大量的节目播出里的备播工作来讲，是一件极富吸引力的事。当然，它对成品节目入库的响度管理的规范化工作，提出了新的要求。

录制好的成品节目入库的技术标准，在广播电视行业大多都只执行节目信号录制规范的标准，即电平录制规范的标准，而没有对响度给出明确的要求。相比之下，原来的唱片工业，对录制好的节目在送往唱片成磁带生产车间之前，往往都要经过一道母带制作的工序，这个母带制作的工序的主要任务就是对录制好的节目进行响度和动态的校正，以使得母带上的信号的动态和电平与即将进行生产的唱片或磁带的信号格式所能承载的动态相匹配，还要能最大限度地再现原录音成品节目所表现的动态。同时，对同一唱片上所要承载的不同节目之间的响度进行控制，使之尽可能在听感上形成统一的响度形象，以更好地维护唱片形象的统一性。可以说，唱片工业的母带制作经验为我们做好响度管理工作的规划提供了很好实践基础和可供借鉴的经验。

具体建议，在节目录制后期，增设响度监测设备和响度管理和控制设备，对成品节目进行响度管理和控制系统设备进行响度和动态的规范化处理，并且整理出描述节目信号响度与动态分布的元数据，让元数据与规范化处理过的信号一起作为入库的节目提交。

备播的形式化动态匹配处理，就是在节目元数据的基础上，以待分发媒体的动态匹配处理模式，完成备播节目的元数据的调整和节目信号的转换。

完成转换后的节目信号是分发媒介实际承载的信号，它可能就是这种媒体格式在理解化条件下的最佳信号形式。它所对应的元数据中有一部分是接收端在根据具体的重放条件选择最佳的匹配模式时需要用到的，而有些只是记录着信号转换过程的。因此，希望能利用分发、播出和传输链路，在送出信号数据的同时，也将提供给终端参考的元数据项参数一并送出。这样，可以让拥有响度管理与控制功能的终端设备能够自动地进行重放模式的匹配。

重放模式匹配，实际上就是以等响度均衡为基础，以关键动态展示为目标的动态处理形式。动态展示是为了保证节目中所要传达的最弱的部分和最强的部分，都能在重放过程中清晰地得到再现;同时，又要尽可能地表现出各片段的强弱对比的强烈程度。这个过程是表现艺术感染力的过程，是我们提高听好的内在品质的要求。

4 后记

品质部项目管理流程 第4篇

从美国的安然、世通事件，到加拿大北电网络、意大利帕玛拉特财务丑闻，再到国内的银广厦、蓝田股份案件、中航油事件等等，层出不穷的丑闻在全球各个角落呈现，公司治理已经成为一个全球话题。

诸多专家学者围绕公司治理问题进行了大量研究，同时也促使各国政府成立新的公司监管机构，并颁布了几十部严厉的法律法规。但是，这场声势浩大的公司治理运动，在惩治罪恶的同时，也给许多规范运作的公司增加了前所未有的负担和成本，更严重的是，各种可能的刑事处罚让高阶领导保守而官僚，从而导致公司市场效率和竞争能力的降低。

但是，诚信问题难以用立法解决，因为它是来自企业内部，而非外部的强制所能左右。

丑闻的根源在哪里

公司治理丑闻的爆发集中体现为信息披露的质量问题。内部信息系统的条块分割导致企业领导人难以及时获取高质量的数据信息。

目前，很多企业已经在内部建立了信息化系统，一定程度上实现了快速的信息管理功能，但是，由于缺乏企业整体角度考虑的统一规划，以及企业内部各团体之间的利益博弈，使得这些分散的系统彼此相对独立、难以兼容，导致企业高层看到的不是系统间的透明连接，而是条块分割的森严壁垒，严重制约了企业领导人及时获取信息，并为违规和舞弊行为提供了可能性。

一般生产线上的人员和环节设置都能体现最优化的效率，能达到整体质量体系的要求，其原因在于建立了一个固定的流程，每个环节和动作都按照预设的逻辑执行，任何例外所造成的影响立即显现。

而目前的财务、市场、研发、销售等部门，已经愈来愈和生产流程结合在一起。因此，必须将这些相关部门的人员和业务进行流程性的整合，相应地锁定部门工作人员的作业行为，严格遵守各项规则，这样就可以运用已经在生产领域积累的优秀管理经验，来提升企业的整体运作质量。

更进一步讲，现有的企业决策和判断所依据的信息至少需要等一个季度结束时，才能够知道这个企业发生了什么，策略执行是否无误，利润趋向是否合理，然后企业领导人总结经验，指导接下来的业务运作。而企业债权人、证券分析师、注册会计师以及政府监管机构等则更是根据这些滞后的信息来进行分析和判断。

基于此，企业有必要建构实时商业智能，形成实时捕捉和判断问题的能力，实时查看各项基于活动的成本和收益、预测各项绩效指标的走势，从而能够从容分析迅速变化的内外部因素，及时披露相关信息，控制潜在风险并调整有关业务。

信息化根除痼疾

根据公司治理的特点，信息化解决方案主要由3个系统构成，即统一信息架构、流程化内控系统及每日商务智能系统。

增加透明度的统一信息架构

这一部分主要负责提供高质量信息，保证数据的全面、准确、可核实。

需注意的是，对跨国企业来讲，建立一个统一的财务系统，意味着需要应付全球不同地区的会计准则、不同的货币、不同的语言、不同的税务法律以及变化的汇率等。统一的财务系统要确保业务按照管理要求进行记录，真实反映业务现状，及时地、高频度地、低成本地披露财务报表，也能够方便地进行数据的全球化稽核。

增强控制力的流程化内控系统

内部控制是公司治理过程的重要环节，同时也是一个复杂、动态的系统工程。从通常的控制架构上看，一个完整的控制系统由5个部分组成：控制环境、风险评估、活动控制、信息沟通与监控。

通过构筑企业内部控制系统，主要解决以下几方面问题：

第一，监控业务问题。将企业的作业行为和管理流程编写进软件中，作业行为本身所产生的信息也要被记录，同时各项作业行为得以在计算机软件层面相关联，使得作业行为之间的配合更为顺畅。

第二，整合并集中业务操作。对公司各部门提供的服务进行整合，将共性的环节集中合并，成为共享的服务中心。

第三，集中记录和存放公司所有的沟通。确保公司信息传输和对外沟通安全一致，同时便于查找、调用和稽核。

第四，测试和认证内部控制。

提高效率、增强判断力并提示规则冲突的每日商務智能系统

物业管理品质部报告 第5篇

六月份品质检查报告

编写部门：

检 查 人：

检查时间：2012年6月26日～6月30日

目录

一、前言…………………………………………………………………………

二、策划方案……………………………………………………………………

三、检查情况综述…………………………………………………………………

（一）现场检查整体情况……………………………………………………………

（二）分组检查情况…………………………………………………………………

1、业务接待、内务组………………………………………………………………

2、秩序维护、工程现场一组………………………………………………………

1）秩序维护部工作方面……………………………………………………

2）工程部方面工作…………………………………………………………

3、保洁、绿化现场二组…………………………………………………………

1）保洁检查问题概述…………………………………………………………

2）老小区楼道保持整洁干净…………………………………………………

3）新小区保洁检查情况………………………………………………………

4）检查中共性问题……………………………………………………………

5）绿化检查概述………………………………………………………………

四、检查分析………………………………………………………………………

（一）本次检查各项目扣分情况…………………………………………………

（二）检查分析与建议……………………………………………………………

五、结束语………………………………………………………………………

2012年6月份品质管理检查报告

一、前言

根据公司2012年管理目标，品质管理要求及品质部6月份检查工作计划，同时为了规范公司管理，提升公司服务质量，由XXX、XXX、XXX、XXX……等10人组成品质检查小组于2012年6月23日至2012年6月28日，从业户接待、现场（保安、保洁、绿化）、工程设备、财务、行政等五个方面工作对下属XX人家……XXX大楼等15个项目的客户服务中心进行了2012年半品质检查。检查方式是以资料核查、现场验证为主，以客观公正为原则，展开了为期4天的检查工作，本次检查整体情况如下：

二、方案的策划

1、本次检查的目的是：规范管理工作，提高服务质量。

2、本次检查的重点是：现场管理、计划完成情况、接待及回访工作。

3、本次检查方式：现场查看、资料验证、随机回访业主、分组记录、集中评审的。

三、检查情况综述：

检查组在各部门负责人陪同下，各组分别对现场的公共设施设备养护情况、保安现场工作情况、环境卫生情况、公告宣传栏等进行了查看、对客户服务中心的日常记录资料情况、文件资料归档情况、以及客户服务中心内务所涉及的二级财务管理、仓库管理劳动人事管理等方面工作进行了认真的检查核对，每项目检

查结束后均与项目负责人就检查中问题现场沟通和确认，同时在本次检查全部结束后，品质部将汇总情况逐一发到各项目，由各项目负责人对自身检查结束予以最终确认，有异议的在规定有效时间内与品质检查组进行核对与沟通，截止2012年7月15日止，在公司大力支持和各项目负责人积极配合下，本次检查工作顺利完成，现将检查情况汇报如下：

（略）

四、检查分析

（一）本次检查各项目扣分情况

（略）

（二）检查分析与建议

（略）

五、结束语

此次品质检查涉及到各项目的各项工作，发现的问题也较多，但检查仅仅是一种手段，最终目的是通过检查发现问题，解决问题，让服务更加规范，所以各项目负责人对检查中出现的问题应予以重视，除予以整改外，还有待于加强项目自查和考核，以达到公司的基础服务标准要求。本次检查若有不足之处，请予以谅解！

杭州XXX物业有限公司品质部

品质部会议管理办法 第6篇

品质部会议管理办法

2020--6 6--8 8

品质部会议管理办法

品质部会议管理办法 一、目的：

规范品质部会议，确保会议正常举行，并取得预期成效。

二、适用范围：

品质部周例会及临时性品质量专案会议。

三、职责：

质管部：组织召开品质周例会及临时性品质专案会议，并跟进会议决议实施情况。

相关部门：包括生产部、市场部、技术部、供应部等部门（必要时，由质管部负责临时通知其他部门参与会议），负责参与品质会议，提出品质改善意见，并严格执行会议决议。

四、作业规范：

会议分类及组织 会议名称 品质例会 品质专案会议 会议周期 每周 不定周 会议主题 总结品质状况，讨论分析品质事故（问题）

待质管部部长（产品质量工程师）通知（一般不超过一小时）

品质部会议管理办法

会议时间 频率：1 次/ 两周 时间：周三 16：30~17：30 待质管部部长（产品质量工程师）通知 会议地点 新宗华会议室 待质管部部长（产品质量工程师）通知

参加人员 质管部长、检验组长、质量工程师、生产部长、车间主管、PMC 部长、技术部长、市场部长、供应部长，临时需增加的会议人员由质管部长负责通知 质管部长及相关品管人员、生产部长及相关车间主管、PMC部长、市场部长、技术部长，临时需增加的会议人员由质管部长（产品质量工程师）负责通知 主持人 质管部长 质管部长（产品质量工程师）

记录人 质管文员 质管文员 备注 将统计的品质运行状况数据资料、重复性质量问题、批量质量问题等电子邮件发各与会人员，重要问题用特殊字体或特殊的颜色进行标注 准备质量异常相关资料与数据

质量周例会作业规范

品质部会议管理办法

会前资料准备：各品管人员须于周例会的周三下午 14：00 前提供以下资料至质管部长处：

质管文员统计每周（周期为上周二至本周二）进料品质报表，品质报表须统计：送检批、不合格批、批不合格率及不合格状况的详细描述，做成统计图表。同时对于不合格品要求注明供应商信息。

质管文员须统计本周过程各工序的总检验批数、不合格批数、批不合格率、及详细的不合格状况的详细描述，做成统计图表，并确定目前主要的制程品质问题点及所占比例。

须统计出货检验质量状况，统计本周送检总数、检验不合格数、送检不合格率，及客户退货次数（台数）。做成统计图表，并确定目前主要的成品品质问题点及所占比例。同时必须对不合格状况及顾客退货原因进行详细描述。

客户投诉信息的输入

质管部统计（或其他部长指定人员）须于周例会的周三 14：00准备好所有资料并提交质管部长审核，质管部长必须在下午 15：00 前将审核好的会议资料以电子文档形式发给所有与会人员,并对会议的重点问题须进行特别的标识。

会议议程及内容

质管部长需提前做好会议召开的各项准备工作，确保会议按时召开。

与会人员准时参会，并在《会议通知（签到）单》上签名。

质管文员检查参会人员到会状况，对会前未请假人员又未参会人员或会议迟到、品质部会议管理办法

早退人员而无正当理由的进行记录，并提交稽核科按制度处罚。

质管部长对上周品质例会达成决议实施情况进行汇报。

质管部长将会议内容向各参会人员做说细说明，并及时解答与会者提出的疑问。

针对尚未结案的品质异常或问题点（包括本周及上周的），要求责任部门在会议期间给出纠正、预防措施，及完成时间及责任人。形成明确的会议决议。

质管文员作好会议记录，于会后一个工作日内整理完成会议记录邮件发送至相关部门。质管部需打印一份记录作为留存的会议记录，以查备看。会议决议内容要发给稽核办；

质管部相关人员对达成的会议决议进行追踪，并验证决议效果，若决议未达到预期效果，则通知质管部长处理。

品质专案会议作业规范

召开时机：当原材料、半成品或成品出现品质异常，影响正常生产进度或可能导致产品批量返工、报废及产品遭到客户批量性退货时，由质管部长或产品质量工程师依据品质异常轻重状况，充分评估其影响程度，以决定是否需召开品质专案会议（若为严重或致命缺陷，则必须召开品质专案会议），若确定召开，则在品质异常事件发生后半个工作日内以《会议通知（签到）单》通知各部门会议接口人，由各部门会议接口人通知其部门与会人员参加会议。会议通知单上须注明会议时间、地点、参加人员及会议主题、准备资料等内容。

资料准备：质管部长、相关品管员须于会前准备好品质异常的相关资料与数据。

品质部会议管理办法

会议议程及内容：

与会人员准时参会，并在《会议通知（签到）单》上签名。

质管部长或产品质量工程师检查参会人员到会状况，对会前未请假人员又未参会人员或会议迟到、早退人员而无正当理由的进行记录，并提交稽核科按制度处罚。

质管部长或产品质量工程师对品质问题点进行说明（需附不良样品）。

与会人员对品质问题进行原因分析。

会议期间要求责任部门给出具体的书面的纠正、预防措施，并确定措施实施责任担当者及完成期限，提交质管部长或质量工程师评审后实施。并形成会议决议记录。

质管部文员作好会议记录，于会后一个工作日内整理完成会议记录邮件发送至相关部门。质管部需打印一份记录作为留存的会议记录，以查备看。

质管部和稽核办对达成的会议决议进行追踪，质管部验证决议效果，若决议未达到预期效果，则通知质管部长处理。

五、考核规定

违反会议纪律由会议记录人员将名字提交稽核办按《会议管理制度》中“处罚规定”中执行。

品质会议中，各责任担当者如届时不能提供相关资料的，对责任人处罚 10 元/

品质部会议管理办法

次。

质管部长未于会前编制会议资料的，处罚 20 元/次。

会议期间责任部门部长/科长不能拿出改善对策或不知问题所在，给予处罚 10 元/次。

六、引用文件 《会议管理制度》 七、相关表单

《会议通知(签到)单》 《会议记录表》 品管部主导会议记录

QC 会议追踪记录表

品质部会议管理办法

会议通知（签到）单

NO.会议名称

主持人

时

间

地

点

通 知 人

记录人

参会人员

请假人员

部

门 收到通知签名 参加会议签名

品质部会议管理办法

品质部会议管理办法

会议记录表 编号：

会议名称

主持人

时

间

地

点

通知人

记录人

参加人员

序号 会 议 决 议 事 项 完成时间 责任人 1

品质部会议管理办法

主持人确认：

日期：

****年**月**日

时

分

品质部会议管理办法

品管部主导会议记录 会议主旨

主持人

召开时间

记录人

召开地点 品管办公室

出席者

请假人：

迟到/缺席:

列席人：

品质部会议管理办法

QC 会议追踪记录表 日期

QC 员 员

部门

内容

处理结果

QA 员 员

审核

品质部质量管理制度 第7篇

为增加品质，减少客户投诉，增强企业竞争力，提高生产速度，提升企业效益，特制定本制度;

二、目标

品质控制准确率：99%;

一次性检验合格率：100%;

客户满意度：99%;

三、适应范围

本制度适用于公司所辖技术部、品管部、生产部、生产车间全体员工;

四、品质管理流程

1.接投诉、巡检、终检：

一线品管员承接品质投诉、巡检发现品质问题、专检发现品质问题;

2.判定：

一线品管员判定产品是否合格;不合格品费用判定：原材料费+工时费+误工费;

3.填单汇报：

一线品管员填写《品质检验处理单》;此单为三联单，一联到品质管理台账;剩余两联到生产部车间主管，作为处理依据;

4.责任部门处理

车间主管接单《品质检验处理单》立即找到第一和第二责任人进行处理;并按照此单判定费用开出罚单;并做好技术指导，指导员工达到质量标准;并做好问题记录，做出处理、改进方法;

5.品质台账管理

《品质管理台账》登录《品质检验处理单》详细内容，并监督执行情况，及时沟通，到月底上报不合格品处罚和处理结果，处罚以及处理结果与工资挂钩;

责任部门及时罚款单交到台账，及时销账;

五、各岗位职责职权以及承担责任指标

1.品管员职责：

①接品质投诉职责。无论是生产在线，还是最终检验，还是客户投诉，还是原材料问题，只要是涉及到品质问题都是本职工作;

②判定不合格品职责;

③判定费用、责任工序职责;

④填写《品质检验处理单》上报职责;

⑤有讲解质量标准职责;

⑥有帮助员工提升操作技能的义务;

2.品管员职权：

有权制止不合格品流通;

有品质判定一票否决权;

有权判定责任部门以及工序(只涉及本车间，但车间主管有权改判);

有权把不合格品判定情况上报;

有对不合格品改进、杜绝办法监督实施职责;

3.生产主管职责职权：

有生产合格产品职责;好产品是生产出来的，不是检验出来的;

有处理不合格品职责;有权对不合格品进行处理;

有判定、处理生产不合格品责任人职责;有权对责任人进行处罚;

有到《品质管理台帐》销账职责;

车间主管有指导、培训、检验、品质管理的责任。

有指导、解释质量检验标准职责;操作员工在不知道是否达标的时候直接请教车间主管;

4.品管经理职责职权：

有帮助品管员判定职责;

有解决品质问题纠纷职责;有权对不合格品做出最终判定;

有监督、检查品管员工作职责;有权对品管员做出奖罚;

有制定、修改、审核检验标准职责，最终审批权归公司;

有对《产品品质管理制度》提出改进意见职责，最终审批权归公司;

有对不合格品汇总、分析、杜绝、监督实施职责;

有权组织品质专题会、现场会;有权调集设计部门和涉及人员到场;

5.生产部经理

有帮助车间主管处理不合格品职责;有责任提升车间主管的判定技能;

有解决品质问题纠纷职责;有权对责任人作出最终判定;

有监督、检查车间主管工作职责;有权对车间主管做出奖罚;

有制定、修改、审核加工工艺流程、操作规范、检验标准、管理制度职责，最终审批权归公司;

有对《产品品质管理制度》提出改进意见职责，最终审批权归公司;

有对不合格品汇总、分析、杜绝、监督实施职责;

有权组织品质专题会、现场会;有权调集涉及部门和涉及人员到场;

六、不合格品处理程序：

发现、判断、追溯、改正、追责、惩罚、记录、上报、汇总、改进、杜绝。

七、不合格品六个“不放过”处理原则

找不到问题原因不放过;得不到解决不放过;

找不到责任人不放过;得不到教育不放过;

找不到杜绝措施不放过;得不到实施不放过;

品管员、品管经理、车间主管、生产经理对于品质问题不判定、不处理将承担责任;

分不清责任的质量事故，由有关部门主管承担;拒不承担的由部门经理承担。

八、不合格品判定原则

不符合质量标准就转序的;

转序后造成返工的;

返工造成人工费、误工费、原材料损失的;

下道工序投诉的;

客户投诉的;

九、质量事故认定

原材料采购、测量、设计、绘图、生产加工、搬运、储存、装卸、运输、安全等全过程所产生的质量问题。

转序不合格品达到20%以上为质量事故，直接责任人负主体责任;

入库产品批量不合格品达到10%以上为质量事故;车间主管、品管、各部门经理承担主体责任;

十、管理人员责任判定

实行两级追溯制度;主管到经理;

凡是造成不合格品的实行经济赔偿;由部门主管开出《处罚单》，凡是不进行处罚的自己承担责任;

凡发生批量质量事故的主管、品管负有对质量管理的责任，承担损失赔偿50~60%的责任;

凡发生批量质量事故的部门经理负监督不力责任，承担损失赔偿50~60%的责任，并负有对下级处罚责任，不处罚的自己承担;

十一、员工责任判定

实行两级追溯制度;第一责任人到第二责任人;

第一责任人承担100%;第二责任人承担40~60%;

二次返工加倍处罚，三次返工再翻倍，以此类推;

十二、赔偿判定原则

生产过程中，凡流通到下道工序的不合格品一律承担人工费、误工费和原材料费，照原价赔偿;造成重大损失，严重影响生产进度的，要承担误工费，具体根据实际费用情况进行判定赔偿;主管、品管员有判定职责;

凡是遭到客户投诉的，必须一追到底，对于责任人一律承担人工费、原材料费、运输费以及相应的客户索赔款;费用承担为：责任人：公司=6:4;也就是说四六开;责任人占六成，公司承担四成;

十三、费用承担判定原则

不经过互检就接收的不合格品自行处理，并承担相关费用;对于检验后不上报追溯的不合格品自行处理;对于追溯到直接责任人拒不进行改正的由接收人自行处理，处理费用由直接责任人全部承担(包括人工费、原材料费以及误工费);追溯到责任人拒不进行改正的、造成产品工期延误的追加承担造成的经济损失;

人为责任出现的质量事故，均由有关责任承担100%的损失赔偿。对故意制造质量事故的行为，追究破坏行为赔款。

十四、费用判定标准

1.工时费计算标准：

按照从处理不合格品计算工时，指导完成检验合格为止;所产生的时间按照各工序工种标准时间内工价计算;

2.误工费计算标准：

按照从发现不合格品开始计算时间，直至修改完成后恢复正常工作为止;计价单位为：分钟;每分钟按0.5元计算;或计价单位为：小时，每小时按照25元计算;计时开始遇到下班时间的，按照上下班时间计算，休息时间不计入误工费时间;

3.原材料费计算标准：

根据损坏的不同产品或是不同部件，按实际原材料(板材、油漆、附件、辅料等)购买价格计算;

4.运输费计算标准：

根据客户的短途运输和长途运输所产生的运费;运费根据客户采取相应的运输方式而发生的直接费用，不排除使用特快、飞机、轮船等;

5.客户索赔计算标准

客户索赔款是给客户造成经济损失的，客户要求索赔的金额;

十五、经济处罚依据

1.处罚依据

在生产过程中造成不合格品的，员工犯错，原材料+工时费+误工费计算处罚;

在售后服务过程中，造成客户投诉的，按原材料+人工费+运费+客户赔偿计算处罚;

2.员工责任判定

第一责任人承担100%;第二责任人承担60%;

二次返工加倍处罚;三次返工翻翻，以此类推;

3.品管主管处罚规定;

品管员不检验、对于不合格品不处理、处理不到位、批量事故都要进行处罚;

不检查或是漏检查每次处罚50元;

不判定或是漏判定每次处罚50元;

不填表或是漏填表每次处罚30元;

出现批量(包括生产过程与客户投诉)每次处罚100~500元;

4.生产主管处罚规定

对出现不合格品不解决，主管承担全部责任;按照误工费计算，自己承担费用;

对责任人不处罚自己承担本次罚款金额;

5.各部门经理承担责任;

品管经理对于品管主管检验、判定不到位进行经济处罚，不处罚经理承担;

生产经理对于车间主管不合格品不处理、责任人不罚款，生产经理对车间主管进行经济处罚，不处罚自己承担;

十六、奖励规定

一个月没有返工或是没有受处罚者奖励100元;连续两个月奖励200元;三个月奖励300元;

对主动避免质量事故和提高产品品质的有功人员，公司将给与适当的的奖励(奖励数额为执行罚款的50~80%或是避免挽回损失的30~60%);

十七、员工绩效考核规定

1.计时员工

承担准确率责任指标;一次性加工合格率，即准确率为：95%;

每上升下降一个百分点按照100元/点计算;

2.计件员工

一次性加工合格率高于95%时，产品单价提升10%;

一次性加工合格率低于95%时，产品单价下调10%;

或是高于95%，为一等品;

低于95%，高于90%，为二等品;

低于90%，为三等品;

各等级上调或下调十个百分点;

十八、管理者绩效考核规定

合格率计算为各部门合格率相加后倍除;几个部门除以几;

生产主管、品管主管考核项：终检合格率;客户满意度;

生产经理、品管经理考核：客户满意度;

考核责任指标：

一次性加工合格率≥99%;

按装完工合格率≥99%;

入库合格率100%;

出厂合格率100%;

客户满意率≥96%;

十九、行政考核

行政考核过程：警告、记过、记大过/调岗/辞退;

第一次不合格警告一次;第二次不合格记过一次;第三次不合格记大过一次;

二十、PK机制

自己PK;上个月合格率是90%;自己设定下月目标;合格率上升或下降各部门可设定奖罚;

同工种PK;以工序为单位评选几级员工;十级操作工为最高级别，具体调级按照《薪酬分配制度》执行;

二十一、荣誉称号

①评比规定：

三个月没有质量事故在车间进行表彰;

②荣誉称号：

三个月没有质量事故封“质量标兵”荣誉称号;“月度质量模范集体或个人”荣誉称号;赠送流动红旗;只要发生质量事故立即撤除;

③光荣榜：

三个月没有质量事故上光荣榜;只要发生质量事故立即撤除;

④发荣誉证书;发奖金：

连续一年没有质量事故，发荣誉证书，发奖金;

二十二、品质管理监督机构机制

监督机构：人资部绩效考核专员;

涉及单位：技术部;品管部;生产部;

权威机构：总经办联合督察小组;

U公司品质规划与流程改进 第8篇

PDCA又叫质量环, 解决问题思路分为以下七个步骤:一是分析现状, 发现问题;二是分析质量问题中各种可能的因素;三是查找影响质量问题的主要原因;四是针对主要原因, 提出解决措施并且执行;五是审核执行结果是否达到预期的目的;六是总结成功经验, 制定相应的标准;七是没有解决的或者新的问题转入下一个PDCA循环。以上七个步骤是通常泛泛的步骤, U公司在这个基础上进行深入的挖掘和细化, 形成了一套类似此思路的标准思路, 指导工程师解决实际遇到的问题。

二、U公司现有的品质规划方法的缺陷

另外PDCA解决问题的办法不能应用于所有的问题, 像本例问题是过程能力不足, 产品单体的铆接高度是符合规格的。所以, 在好坏件的取得这步就卡住了, 无法往下进行。说明PDCA套路是有缺陷的, 不能解决这类问题。同时在工作实践中, 碰到的设计问题, 因为具有普遍性而不能找到好件, 也不能用PDCA的思路解决。

三、用DOE方法分析铆高过程能力不足的问题

铆接是对AXP轴零件进行铆接以达到固定连接相关零件的效果。因为铆接后的产品分析时不能拆分, 所以把这里面相关的流程和因素比成黑箱子。输入是AXP轴零件, 输出是铆接高度的要求15.6+/-0.15和过程能力Cpk>2的质量要求。

(一) 问题分析准备之MSA调查。

在进行具体分析之前, 需要测量系统进行MSA分析。基于之前测量GR&R的经验, 在制定该铆高特性的测量系统时采取的是千分尺+定制的标准块的方式进行测量。千分尺的分辨率为0.001mm。因为该测量系统取决于千分尺本身的分辨率, 所以GR&R的结果为9.14%, 小于10%, 所以测量系统的结果是可以的。

(二) 问题分析之变量搜索。

将可疑因子列出, 每个因子写出分写两个水平:最佳水平和临界水平。本例中的因子列出如表1。做3个全部最佳水平和3个全部临界水平的样件, 对铆高进行测量, 绘制图解曲线如图1。

判断极限来自阶段1, 由下式公式给定:

判断极限=中值 (BOB或者MOM) +/-t0.95d/d2

结论:因子A、C、D、E、F、H对最佳和临界水平的绿Y的逆转没有影响。这是由于这些因子的变化都没有超出临界判断极限和最佳极限判断范围。因子B和因子G都显示出逆转 (G比B大) , 两者都超出了临界和最佳判断极限范围。同时, BG交互影响对过程进展起作用。

(三) 问题分析之对红X, 粉红X进行永久改善。

变量搜索DOE试验可产生下面的结论:第一, AXP台阶尺寸为粉红X, 应该修改工差, 控制Cpk。第二, 周边零件的相关尺寸并不重要, 因而可以适当放宽工差。第三, 铆接机的参数影响不大, 但是为了铆接机的寿命还是要按照设备供应商的推荐值设定, 铆接时间可以加快提高节拍。第四, 铆接机的固定方式为红X, 需要在此考虑改善紧固装置, 避免过程中松动和运行一段时间后逐渐松动, 变成系统性便宜。

所以, 对因子B和G进行改进:红X因子G:改进了铆接机的紧固装置, 采用了双螺母+防滑胶的方式。针对粉红X因子B:AXP铆高台阶尺寸零件从铆接支撑面到铆接面被分为3个尺寸标注, 1+/-0.1, 6.95+/-0.1, 5.65+/-0.15, 三个尺寸叠加后工差增加为+/-0.35。而铆接高度的要求是15.6+/-0.15, 零件公差大于总成公差。而且经过变量搜索分析后发现, 该因子是粉红X, 所以改进图纸标注方式为为铆接面和定位台阶的直接尺寸13.51+/-0.1。

四、新建DOE方法完善PDCA方法的不足

制定了DOE方法解决问题的系统流程, DOE解决问题步骤如下。

1.定义问题 (绿Y)

2.量化并测量绿Y

●测量散布图

●利克特度量尺度将属性变化成变量

3.问题的历史 (问题存在的时间, 故障率, 费用等。)

4.创新思路

●多变量

●部件搜索

●成对比较

●产品/过程搜索

5.试验的正式设计

●变量搜索

●完全析因

●B与C比较

6.问题的引出和解决———保证改进的持久性

●B与C比较

7.建立实际的范围和容许偏差

●散布图

●响应曲面法

8.冻结过程的改进

●正向控制

9.确认过程:明确减少所有外部的质量问题

●过程确认

10.SPC保持成果

●预控制

五、新的品质规划在铆接方面提升的效果

铆接过程能力不足问题由于运用了DOE的方法得到根本解决, 过程能力由原来的0.64提升到了10.21。

六、总结与展望

(一) 总结。

U公司现有的PDCA戴明环的思路对特别量产后的问题解决提供系统的解决思路。但是在项目前期有些质量问题如本文中的例子过程能力不足或者一些试验失效, 售后的某些问题就不能解决。所以本文创新性地运用DOE方法, 通过较小量的样本就解决了铆接过程能力不足的问题。

(二) 展望。

本文创新性地运用DOE的方法解决铆接过程能力不足的问题, 极大地填补了PDCA方法不能解决的疑难的问题。给项目前期的疑难问题解决提供了新的方法。但是DOE方法还有待进一步的挖掘, 使之能够解决更多方面的疑难问题。

摘要：U公司现有的PDCA方法不能解决前期的很多问题, 本文创新性运用DOE方法解决铆接过程能力不足问题, 拓宽了U公司问题解决的新思路。

关键词：品质规划,DOE,流程改进

参考文献