任职资格描述范文（精选14篇）
任职资格描述 第1篇
“企业部经理”任职资格描述
职务名称：企业部经理所属部门：企业部 职务代码：C2工资等级：四级 直接上级职务：总经理
一、知识和技能要求
1、学历要求：本科及其以上
必要工作经验： 5年工作经验，3年相关业务岗位工作经验，2年管理岗位工作经验
2、期望工作经验： 7年以上工作经验，4年以上相关业务岗位工作经验，3年以上管理岗位工作经验
3、专业背景：曾经过企业管理和营销管理专业培训或相关培训
4、英语水平：英语四级及其以上。
5、计算机水平：能够熟练的使用工作用办公软件，具备基本的网络知识
6、具备相关法规知识和决策理论知识，熟悉企业管理，法律知识，熟悉企业及部门的运作流程，掌握本企业的各项管理制度
二、特殊才能要求
1、语言表达能力：口头和书面语言表达流利，意思表达清晰。
2、文字表述能力: 语句通顺，会撰写基本的商务文件，策划文件。
3、观察能力：有良好的市场判断能力和开拓能力
4、处理事务能力：能够有序快速地处理各项事务
5、具有一定的组织领导能力，管理能力，策划能力，及实施运作能力。
6、思维敏捷，有很强的学习能力。对事物变化有很强的分析能力、计划能力、推理判断能力
7、心理特质：需具备较高的IQ()智商,EQ()情商,AQ()逆境商，抗压力强，须能接受高难度的挑战，并具备高度的责任感与对工作的热情
三、综合素质
1、踏实严谨，诚实敬业，积极主动，灵活应变；
2、沟通协调能力强，有团队精神；
3、工作态度认真，能在较大的压力下保持良好工作状态。
4、严谨，细心，善于发现问题，并能及时做出判断。
5、具有较强的安全意识和突发事件应变能力。
6、具有敏锐的市场眼光；独立工作能力和团队合作精神；具有较强的表达、理解与公关能力；积极主动、性格开朗、讲效率、乐于接受挑战。良好的团队合作精神
四、其他要求
1、能够指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；
2、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
3、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
任职资格描述 第2篇
岗位职责：
1、协助采购经理做好日常采购工作；
2、开展市场调查，包括：市场信息和供应商信息的收集和调研；
3、按流程执行采购任务，包括：询价、比价、订样、采购合同的谈判等；
4、执行采购合同订单的下发、物料验收及付款流程，履行跟进落实工作；
5、维护并评估现有合格供应商，收集潜在供应商信息，持续开发新供应商；
6、完成有关发货情况、成本控制及折扣情况的各类报表，提供和保存采购信息记录；
7、供应商资料与产品资料管理。任职资格：
1、大专以上学历；
2、了解相关市场动向以及价格；
3、思维敏捷，善于沟通，有亲和力；
4、熟练掌握相关办公软件、管理软件的应用；
论企业实施任职资格管理的意义 第3篇
一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一
1. 任职资格管理是实现“人-岗”匹配的前提。
企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构, 作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标, 职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等, 所有这一切来源于工作分析 (职位分析) 。职位的任职条件是任职资格管理中的标准, 而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者, 从而满足岗位对任职者的需要。
2. 任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。
招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格, 即由职位管理确定的人员编制不足时, 任职资格提供所需配备任职的基本要求。
3. 任职资格管理为培训提供了方向。
培训即是“补差”, 一方面, 新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化, 这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足, 只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。
4. 任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。
绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升, 绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。
5. 任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。
企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡, 即薪酬具有市场竞争性;内部均衡, 即薪酬体现岗位价值;个体均衡, 即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外, 还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素, 而这些因素是任职资格管理的研究范畴, 任职资格管理决定着部分的薪酬。
二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求, 有利于企业核心能力的培养, 增强企业市场竞争能力
企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构;按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求, 就必须及时规范企业模式, 即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准, 并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位, 发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力, 才能不断地改进绩效, 实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时, 企业需作相应的调整或变革, 员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。
三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道, 为员工发展提供更大的选择空间, 从而留住人才
成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面, 在人才变动相对容易的现在, 许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分, 明确不同职层的要求, 使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。
四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据
人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的, 将人才战略与规划概括为“人才有多少, 人才缺多少, 人才缺什么, 人才何处来”。要知道人才有多少, 就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析, 摸清家底;要知道“人才缺多少, 人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析, 分析实现战略需要多少人和需要什么样的人, 也需要以任职资格为依据;要解决“人才何处来”, 需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施, 这些措施借助任职资格管理工具, 就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才, 可大大提高人才培养的开发的经济效益, 并缩短其开发时间。
五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变
传统的企业组织机构是以功能界定部门的, 在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛, 企业经营强调以客户产品为导向, 功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一, 以客户作为近程的输出接受者, 使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二, 过程型管理以目标导向明显, 减少部门之间协调, 防止了部门间的扯皮, 实现以流程为主线的跨部门动作;第三, 过程型管理是以关键流程来配置组织机构的, 以流程为核心, 减少了物料、信息的传递时间, 提高了市场响应力。
任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准, 关注工作过程, 实现过程管理。
摘要：任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作, 是实现组织内“人-岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求, 有利于企业核心能力的培养;通过开辟双重职业发展通道, 为员工发展提供更大的选择空间;同时, 任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。
关键词：职位,任职资格,人力资源管理
参考文献
[1]饶征彭青锋彭剑茹:任职资格与职业化[M].北京:中国人民大学出版社, 2004, 9
资格管理，挖掘任职的“内核” 第4篇
预算员岗位描述及任职要求 第5篇
一、岗位描述：
1、熟悉建筑工程造价专业技术知识；
2、对钢结构价格组成有较强的意识；
3、接收、审核招标文件、图纸及相关信息；、根据工程成本预算、成本概算，编制相应的工程报价，完成标书编制工作；
5、负责内部结算和对外工程结算工作，以及已结算完毕的工程；
7、认真仔细计算图纸工程量，咨询报价材料的价格情况，确保计算结果的准确性；
8、对招标文件及招标文件附件进行分析，发现问题及时向设计部、招标单位、反映
提出答疑文件；
9、较强的识图能力，熟悉项目组价、报价程序，能独立完成工程的预结算与报价；
二、任职要求：
1、工民建、土木工程等相关专业；
2、两年以上钢结构预结算经验、大专及以上学历；
3、有较强的业务能力与协调沟通能力，能熟练使用预算软件（广联达或预算之星 2008 等）和办公软件；、熟悉国家定额、工程造价市场情况、材料设备的市场价格、现行工程造价规范
及操作规程；
5、工作积极，正直诚信，能承受较大的工作压力；
6、学习能力强，思维敏捷；
7、具有规范的职业道德理念；
任职资格描述 第6篇
◆全面统筹规划公司的人力资源战略；
◆建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含各岗位职务分析、招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
◆向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；
◆组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； ◆为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； ◆及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； ◆完成总经理临时交办的各项工作任务。【岗位职责】
◆整理调整公司组织架构与各部门岗位设置；
◆不断完善更新公司员工工资管理办法和分配方案； ◆组织公司员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩；
◆安排总体的培训计划，指导培训工作开展，并对培训的效果进行分析；
◆与下属进行工作交流与沟通，并协调部门间沟通和信息共享，指导下属工作方向，协助解决疑难棘手问题；
◆制定员工的福利政策，组织绩效管理与考核，并进行管理人员的绩效面谈； ◆处理专项工作及审查下属的专项工作执行程度。【任职资格】
1、教育背景：
◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。
2、培训经历：
◆受过战略管理、人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。
3、经验：
◆8年以上相关工作经验，3年以上大型超市人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
4、技能技巧：
◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；
◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；
◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；
5、态度
◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力；
◆很强的计划性和实施执行的能力；
◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。
6、其它要求：
◆年龄要求：30岁-40岁； ◆性别要求：不限；
7、试用期：三个月 【薪资结构】
◆薪资：试用期第一个月月薪2000元；第二个月月薪4000元；第三个月月薪5000 元，转正后采用年薪制。年薪=月薪×月份+年底奖金，年薪标准12万元，其 中月薪为7000元，年末根据考核结果兑现支付剩余年薪。◆福利：社医保根据相关规定执行。提供住宿（食自理）人力资源总监（CHO），是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。本职
制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。编辑本段人力资源总监岗位职责 职责一：制定公司人力资源的战略规划。工作任务：根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。
职责二：督促公司人力资源战略的执行。工作任务：根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。
职责三：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。工作任务：负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。职责四：全面集团化经营公司的负责人力资源部门的工作。工作任务：组织制定公司人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。
职责五：职责表述：其他工作。工作任务：负责对公司部门工作的考核。负责公司人力资源信息的上传下达工作。代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。职责六:职责表述：内部组织管理。
工作任务：负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。
区域经理任职资格 第7篇
1、对管辖地区内经营成本，商场折扣、利润及销售目标的达成负责；
2、对区域商场资金回笼、帐扣发票及时到位及保证资金的安全负责；
3、对地区内人员有监管权，对终端店员、办事处人员有人事任免权，对店长有任免建议权，但需报备大区经理；
4、负责所辖地区货品安全管理，对地区内货品安全负责；
5、对地区各店铺货品有合理调配权，同时必须服从公司货品调配；
6、按公司通知的价格政策进行销售，对地区内各终端店铺货品价格进行监督及管理，如遇到特殊情况需调整价格，应上报大区经理核准；
7、负责地区内各店铺促销计划的制订、洽谈，并提前将促销活动审批单上报大区经理审核；
8、负责地区内新店的开拓，但需提前将新开店综合分析报告上报大区经理，经公司核准后，负责与商场的具体谈判工作；
9、负责贯彻与执行公司各项规定，管理地区内各项日常事务；
任职要求：
1、28-35岁之间，市场营销相关专业大专以上学历；
岗位任职资格管理的重要性 第8篇
关键词：岗位分析,岗位设置,岗位管理
首先, 分享一个小故事。在非洲大草原上, 三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。乍一看, 三只瘦弱的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是, 一只小狗咬住斑马的尾巴, 任凭斑马的尾巴如何甩动, 也死死咬住不放;一只小狗咬住斑马的耳朵, 任凭斑马如何摇头, 也决不松口;一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿, 任凭斑马如何踢弹, 一点也不敢懈怠。不一会, 在三只小狗的齐心攻击下, 斑马终于体力不支瘫倒在地, 成为三只小狗的盘中餐。这个小故事告诉我们, 只要分工得当、方法到位, 小狗也能打倒斑马。在企业内部, 如果能对每个岗位、每位员工进行最佳配置, 科学分工, 各司其职, 充分挖掘各自的潜能, 才会从最小、最精干的团队做起, 发展壮大。相反, 如果队伍中有人滥竽充数, 很可能导致公司工作效率整体下降, 或者导致企业中某个板块坍塌, 甚至在激烈的竞争中会像斑马一样颓然倒下。所以说企业岗位任职资格管理的好坏直接与企业效益高低挂勾, 直接影响企业的整体效益和发展。那么, 如何更有效地做好企业岗位任职资格的管理?须从以下几个方面着手。
一、岗位任职资格管理的前提首先必须是做好岗位分析
岗位分析是一项系统性、综合性的工作, 是对岗位名称、人数、职责、工作难度、工作要求、达到标准以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的分析与研究, 企业各职能部室岗位分析的第一步就是填写“部门职责审核表”, 填写内容包括部门信息、职能定位、板块设置等;第二步是填写“工作业务流程审核表”, 即将每一项职责的工作内容、业务流程都详细列出, 并对业务流程表进行分析, 写出每一项工作业务流程所要达到的工作标准, 所消耗的年度负荷量、专业程度、工作难度等;第三步是根据岗位职责、工作内容、年度负荷量等制订岗位规范、工作说明书。 在填报以上各类表格的同时, 必须本着负责、认真、全面考虑的态度进行。最后进行拟岗位设置, 编制部门岗位设置组织机构图, 并将部门岗位规范、工作说明书、拟岗设置机构图组织公司经理办公会议进行审核、确定, 最终形成部门组织机构图、部门岗位、人数及各岗位职责。
通过岗位分析, 可以确保岗位人员数量和质量的合理性, 能够明确各个岗位的工作特点和要求, 避免工作重叠、劳动重复等问题;经过岗位分析确定的岗位职责, 能够有效地与绩效考核挂钩, 使员工着眼于业绩标准、职业发展, 能够充分地调动员工的积极性;另外, 岗位分析是进行岗位评价、薪酬管理的基础, 它为建立先进、合理的薪酬制度提供了直接的依据。
二、科学合理地设置岗位
在具体工作中, 岗位设置应按照以下原则进行, 第一, 岗位设置首先必须是因事设岗, 在岗位设置前必须掌握或熟悉公司近期五年发展战略规划和年度工作目标, 并结合《公司法》及《公司章程》相关规定, 以部室年初制订的《部门目标责任制》为依据, 逐级分层设定岗位, 本着先定岗, 再定人的原则, 进行合理的岗位设置。第二, 岗位设置必须坚持最底岗位数量原则, 即以尽可能少的岗位来承担尽可能多的工作任务, 设置时应根据企业生产任务和经营总量、市场开发总量, 结合部门实际工作情况设置岗位, 尽量避免一岗多人或两人、三人一岗的现象, 充分挖掘员工潜能, 发挥极致, 使每位员工效益最大化。第三, 在设置岗位时, 应根据年初制订的目标任务逐条进行设置, 保证每项工作任务都要落到实处, 确保所设岗位目标与要完成的任务一致。第四, 在岗位设置时必须做到责权相等, 如果某个岗位有权无责, 必定会滥用职权;如果某个岗位有责无权, 必定会难尽其责, 岗位设置达到责权利对等才是最合理的。第五, 各部室所设置的岗位最终要形成一个职级、层级之间相互协调、有机循环的整体, 充分体现部门之间、岗位之间的衔接与配合, 既要做到上下左右同步协调, 又要使各岗位之间达到最有效的配合。
岗位设置涉及到每个部门每位员工, 各部门应根据各自的工作业务, 实际工作情况、工作负荷量, 参照岗位设置原则, 结合所在行业和企业本身的特点、公司规章制度、工作流程以及部门职责进行科学合理的设置。岗位设置机构图须经公司相关会议和领导审核通过后方可确认, 各部室岗位设置确认后须上报人力资源部留存备案, 人力资源部需定期进行岗位评价。
三、实现有效的岗位管理
在岗位管理的过程中, 要求对岗位设置进行整体性、综合性评价。岗位评价是建立在岗位分析的基础上, 根据岗位分析收集的信息资料, 采用定量与定性的方法, 评判各岗位设置、人员配备是否合理, 各岗位人员是否达到效益最大化, 从而使企业整体利益最大化。为了确保岗位评价各项工作的顺利开展, 充分体现岗位评价的科学性、合理性和可靠性, 在评价过程中应该注意遵循系统化、标准化、等级对应的原则。
通过岗位分析、设置与评价, 最终要对岗位任职进行有效的管理。在实际过程中, 需根据员工胜任能力进行不断地调整, 能力胜任者将采取相应的激励措施, 为其提供晋级和上升的平台, 能力不胜任者将组织学习、转岗、降级等调整, 以达到人与岗位的最大化、合理化匹配, 充分发挥员工的积极性, 最大限度地去开发人的潜能, 同时也避免了岗位职责模糊, 权责不清出现的推诿扯皮现象。
四、结束语
一个企业, 如果岗位职责设置不清晰, 岗位管理模糊, 效率低下, 消极怠工, 那后果不堪设想。岗位任职资格管理的最终目的是要把合适的人放在合适的岗位上, 让正确的人做正确的事, 使企业最终实现“庸者下、能者上”, 赛马识才, 以业绩论英雄, 把能人用在关键岗位上, 为有为之人提供合适的岗位和平台, 为企业创造效益最大化。
参考文献
[1]安鸿章.工作岗位研究原理与应用[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.
对确定岗位任职资格的研究 第9篇
关键词：任职资格工作要素工作分析
人力资源管理的目标之一就是将合适的人放到合适的工作岗位上，即做到有效的“人事匹配”，从而使个人效率最大化。要做到有效的“人事匹配”，就应该了解什么样的人适合我们所研究的岗位，或者说，所研究岗位的任职资格是什么。这正是本文研究的重点。
先从一个案例谈起，在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语在我国的大学教育中占有重要的地位，英语水平是学生素质的重要的一部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。这样，选拔出来的应届毕业生的英语水平都不错。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处，而英语好的员工在这个单位外的发展机会却是非常多。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已，“难道我们做错了什么?我对他们不错呀!”，“我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢!单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然都没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了(在我国，英语是考取研究生的必考科目之一)。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才，领导感到非常满意。
我们可以从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同的。那么，我们不禁要问：一，什么样的任职资格才是最好的；二，如何来确定任职资格。
大家都知道，企业的经营目标就是利润最大化。我们人员配置的目的也应该服务于这个最终的目标。所以，判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造的利润的多少，“多则优，少则劣”。因此，我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；我们不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”，而以往的工作分析中的任职资格的确定和评价过程中，仅仅以“谁最能把本工作做好”作为唯一的标准。因此，只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的任职资格，才是最好的任职资格。
那么，如何来确定任职资格呢?
任职资格是由一系列的对知识，技能，能力，态度，价值观，工作习惯，个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。下面我们将分几步来介绍确定任职资格的方法。
一、确定本岗位的关键工作要素
运用德尔菲法。邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员可以为在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时，就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。
二、定义关键工作要素的衡量标准
确定出关键工作要素后，我们要对每一个工作要素定义衡量的等级标准，这样就可以根据标准来对在职人员的关键工作要素的进行测评了。我们同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级(具体的操作方法同上)。
例如：对于“人际理解力”这一个工作要素，按其水平高低分成如0，1，2，3，4，5的六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。
0缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。
1对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。
2理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。
3对目前的情感与明显的内容都能够理解。
4理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。
5理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。
三、收集在职人员的信息资料
确定好关键工作要素及其衡量标准后，我们需要根据这些要素，收集一些岗位的信息资料。
1．选择本企业和类似企业的本岗位，类似岗位的在职人员作为研究对象。
2．收集研究对象的工作业绩(根据市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所创造的价值)，薪酬水平(用其代表雇佣的成本)，工作环境，市场环境等方面的信息。 收集资料的方法，可以运用面谈法，问卷法，资料研究法。这些资料的来源，可以为被调查者本人，也可以为被调查者的主管，公司的管理人员，以及熟悉情况的其他人员。
3．测评研究对象的各个关键工作要素。
(一)成立专家小组，专家小组的成员包括：在职人员，在职人员的上级主管，人力资源专家，测评专家等。
(二)专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准。然后，根据不同的工作要素设计不同的测评方法。
(三)然后，对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。
(四)将所得到的等级与研究对象本人与其上级主管沟通并得到肯定后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。
四、分析所得到的资料
为了叙述方便，我们不妨通过一个假设的例子来介绍分析的方法。
假设某岗位有a，b，c，d，e，f六个关键工作要素。我们调查了100个在岗人员。得到如下的数据：
1．验证所确定的关键工作要素的有效性。
(一)检验关键工作要素对工作绩效的影响程度
建立线性回归模型：
将收集到的资料带入到模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。
(1)如果方程显著，我们进行后面(2．中)的步骤。
(2)如果方程不显著，我们分析产生的原因。
根据专家的经济学意义的定性检验，如果方程显著。我们也可以进行下面(2．中)的步骤。
(二)检验关键工作要素对薪酬的影响程度。
建立线性回归模型：Wi=βO+βl*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6＋Fi
(i=1，2，3，4，5，…，…，100)
将收集到的资料带入到模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。
(1)如果方程显著，我们进行后面(2．中)的步骤。
(2)如果方程不显著，我们分析产生的原因。
根据专家的经济学意义的定性检验，如果方程显著。我们也可以进行下面(2．中)的步骤。
2．确定每一个工作要素的任职等级。
以确定工作要素a的任职等级为例，介绍确定的过程。
(一)依照工作要素a的等级将所有被研究的对象归类，每类中研究对象的工作要素a的等级相同。
(二)计算每类的雇佣带来的利润Y的平均值，如表二。
(三)选择Y平均值最大的类的工作要素a的等级作为要素a的最佳任职等级。
(四)确定基本任职等级。
五、结论
在确定岗位任职资格的众多方法中，我们所介绍这种工作与人相互作用的经济学分析的方法，将工作与人联系起来，直接与企业的利润相关，通过博弈的过程得出岗位的最佳任职资格和基本任职资格，为确定岗位的任职资格提供了另一条思路，具有重要的现实意义。值得注意的是，随着时间的推移，环境的变化，影响我们分析的变量发生变化，我们所确定的任职资格也应该不断的得到修正。
(作者单位：北京物资学院研究生部)
文秘任职资格标准 第10篇
一、有文秘专业大专以上学历。
二、年龄20—35岁。
三、有良好的受教育程度，知识丰富，判断、领会及表达能力较强，办事可靠。能熟练掌握英语的听、说、写技能。
四、有良好的素质，待人接物态度和蔼可亲，处理事务机敏、有条理，善于与同事保持良好的工作关系。
五、熟悉和掌握秘书工作知识和专业技能。会速记、打字、处理公文档案。有一定的写作能力和较好的文字处理能力，能熟练操作各种办公自动化设备。
六、熟悉总经理办公室和各部门的业务特点及其之间的联系。掌握总经理或部门经理的工作规律及活动特点。
技术人员任职资格 第11篇
一、基本任职资格
1、性别：男、年龄25-35岁、身体健康；
2、学历要求：大专以上化工专业及高分子专业学历；
3、专业工作年限，有3年以上防水企业技术工作经验；
4、有较强的专业知识和沟通能力；电脑办公软件应用熟练；
5、熟悉生产设备的工作原理，具备生产设备的工装与操作知识；
6、热爱本行业工作，努力学习、能长期为公司服务的；
有相关经验的优先录用，录用后根据相关标准定级。无工作经验的基本条件符合后试用两个月，实习半年后依据相关标准考核定级。
第五条：各级别任职资格二、一级技术员
1、行为标准： 妥善处理现场问题，在二级技术员的指导下，对已发现的问题进行分析，并制订改进措施。维护生产技术文件，编制修订一般生产技术文件。对现场设备、工装、器具实施文件方面的管理与指导应用。
2、资格标准：
1、知识： 专业知识：防水材料的应用范围，常用产品的形成过程及上游产品的性能及在产品中的作用。企业知识：产品特性及优缺点、加工工艺、质量标准与要求、相关程序文件、流程、产品使用一般要求。
2、技能： 专业技能：掌握处理问题的基本办法如（8D 法）。具有完成一般性技术工作的实际能力，具备产品的常规经验技能。通用技能：熟练操作电脑应用办公软件，总结和分析能力。
3、经验：具备从事生产现场半年以上工作经验。
3、培训要点：处理问题方法如（8D法）等、产品特性、加工工艺、质量标准与要求安全操作。培训方式：企业内部培训、在职培训。
4、按时优质完成上级交办任务；
三、二级技术员
1、行为标准：1）、具备分析、解决问题和持续改进能力；凭借已有的经验，发现生产过程中潜在的问题，分析原因，采取措施，并落实措施。协助车间主任进行持续改进，确保质量、成本、效率、交付期不断优化。2）.对新职工、岗位轮换人员实施质量、技能的培训与指导，对一级技术员进行工作指导 3）按试制计划，组织新产品试制，编制生产技术文件。根据产品使用实际状况持续改进、优化。
2、资格标准1）.专业知识：防水材料的应用范围及条件影响，产品的成型原理、演变过程，原材料性能及工艺条件对产品性能的影响，充分运用本专业理论知识和专业技术知识。企业知识：企业产品发展目标，产品卖点、加工工艺、质量标准与要求、相关程序文件、流程、产品状况与应用的关联关系。2）.专业技能： 有独立承担一般项目的研究、设计工作，能解决本专业范围内较复杂的技术问题。具有完成较复杂技术工作的实际能力。分析问题解决问题的方法，较强的沟通能力。3）经验：从事生产技术工作2年以上。
3、培训要点：产品的成型原理和各工艺过程的作用、沟通方法和处理问题的有效办法。培训方式：企业内部培训、在职培训。
4、按时优质完成上级交办任务；
四、三级技术员
1、行为标准：分析、解决问题和持续改进，理解和把握企业发展战略与经营目标，熟悉本专业国内外现状和发展趋势。能吸收、采用国内外先进技术，在提高研究、设计水平和经济效益方面取得一定成绩。对现有的生产方式进行完善和改进，实现精益生产。在分析、解决问题的同时，制订持续改进计划，并落实实施。在生产现场实施人机工程分析，并纳入持续改进计划。培训、指导班组实施精益生产。产品的试用与市场分析，提供使用方案。
2、资格标准：专业知识：人机工程、精益生产方法。企业知识：精益生产方式。专业技能：有独立承担较复杂项目的研究、设计工作，能解决本专业范围内复杂的技术问题。具有完成复杂性技术工作的实际能力。人机工程分析。通用技能：
协调能力、组织能力。经验：从事生产技术工作5年以上。
3、培训要点：人机工程、精益生产方式内容，培训方式：企业内部培训、在职培训。
任职资格的声明 第12篇
针对我省幼儿园园长任职资格培训，省教育厅正着手制定新的政策和计划，因此，新政策出台前，我校将暂不举办此类培训。如有新的信息和通知，我们将第一时间在校园网公告，敬请留意。
在此郑重声明，自2月以来，我校未与任何校外机构联合举办新的各类培训班，请各位学员报读时认真辨识，谨防上当受骗。我校新举办的`各类培训班在校园网上均有预告。特此通知。
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任职资格描述 第13篇
任职资格是通过分析员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力, 提炼出的同类人员的能力特征和成功行为特征, 形成该类人员的基本条件, 知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求。任职资格是担任某个岗位所必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。岗位任职资格包括岗位基本任职资格和上岗资格。
任职资格管理体系是根据企业发展要求, 对员工能力和岗位任职资格进行管理, 使员工能力与岗位要求保持动态平衡的管理系统。任职资格管理体系将企业发展要求和员工能力纳入到同一个系统, 是实现职岗匹配、能级对应、事得其人、人尽其才的人力资源目标的重要保障。可见, 任职资格管理体系包括岗位体系、任职资格标准、员工能力和任职资格评价四个要素。这四个要素相互影响、相辅相承。其中岗位体系和员工能力是基础要素也是核心要素, 任职资格管理体系是保持企业要求和员工能力动态平衡的体系, 而企业要求主要体现在岗位体系的设置上。员工能力具有可变性, 能够通过培训、后续教育等方式进行改善, 从而满足企业的要求;任职资格标准是任职资格管理体系中岗位体系和员工能力相互作用的桥梁和枢纽, 是两者达成动态平衡体系的关键。只有员工能力满足任职资格标准的要求, 才能纳入到相应的岗位体系中;同时, 只有设定了任职资格标准, 才能为岗位体系中的所有岗位序列和岗位层级配置满足岗位要求的人员。任职资格评价是实现企业要求与员工能力动态平衡的手段。通过评价, 可以将员工的能力评价结果与任职资格标准比照, 员工可以认识到自身能力与企业需要之间的差距, 激励员工不断进步。
二、企业任职资格管理体系的构建
1.岗位体系设置
岗位体系设置是任职资格管理体系的基础要素之一。岗位体系设置是根据企业发展战略的要求, 在理顺企业组织结构、部门职责权限、业务流程、岗位关系等的基础上, 根据岗位性质、业务内容等因素, 将企业的岗位划分为不同岗位族, 进而细分为岗位序列。岗位族又称岗位类别是指根据企业发展需要, 结合企业岗位分类情况, 形成的具有相同或相似工作性质的岗位的集合。一般来说, 企业的员工岗位划分为出资人代表、党群管理、经营管理, 工程技术, 技能操作和其他等六类。根据各岗位族内不同类岗位的工作职责、特点、内容, 可将岗位族划分为岗位序列:例如经营管理岗位族可划分为企业管理序列、人力资源管理序列、财务管理序列等。其中财务管理序列包括成本核算、会计核算、账务处理、财务预决算、税收筹划、财务分析、资金、资产和关联交易等职能岗位。
2.划分岗位序列层级, 完善职业生涯发展通道
职位层级是同一岗位序列中所有岗位的排序。职位层级的划分主要考虑员工的职业生涯发展, 为员工职业发展提供晋升通道。通过划分岗位层级, 明确任职资格标准, 使员工的职业发展目标有利于满足企业发展的需要。同时员工可以根据自身的基本情况, 进行自我培养和改善, 达到个人的职业目标。岗位序列层级设置如表所示:
3.建立任职资格标准
任职资格标准是任职资格管理体系中岗位体系和员工能力相互作用的桥梁和枢纽, 它随着企业经营战略的变化而调整。建立任职资格标准时要考虑企业战略对人力资源的结构及素质能力要求。通过为不同岗位层级开发相应的任职资格标准, 明确该岗位类别中该层级岗位对相应员工知识、技能、受教育情况与经验等具体要求。企业可以全面了解所需人才的基本能力素质, 以及企业员工成长、发展的轨迹, 有利于企业经营战略的实现和员工职业生涯的发展。
建立任职资格标准可以从基本任职资格和上岗资格两个角度来入手。基本任职资格是指从事某岗位所需的学历要求、专业知识、专业技术水平的起点标准;上岗资格是指从事某岗位所需的行业或专业准入资格, 是员工担任某岗位或从事某种工作需具备的专业资质。建立任职资格标准的方法主要有以下几种, 但在实际建立过程中可以综合运用, 以提高任职资格标准的科学性和有效性。
(1) 标杆人物分析法。
寻找各岗位序列不同层级的标杆人物, 通过观察、访谈、问卷调查等方式提炼出胜任工作所需的知识、技能、受教育情况与经验、素质能力要求。把这些员工的关键成功因素归纳到一起并形成任职资格标准。
(2) 德尔菲法。
组织企业内外部专家和各岗位序列的资深骨干员工进行匿名、独立发表意见, 经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家最终意见, 得出胜任某岗位序列及岗位层级所必需的知识、技能、受教育情况与经验、素质能力的要求。人力资源部门可以通过分析专家意见归纳出相应的任职资格标准。
(3) 外部借鉴法。
在内部开发岗位任职资格标准的同时, 也要关注同行业企业中先进的任职资格标准, 并结合企业实际情况进行分析、借鉴、吸纳、创新, 以形成适合本企业的任职资格标准。
(4) 工作分析法。
通过整理和分析各岗位序列及各层级岗位相关的岗位说明书, 将工作内容和流程进行汇总, 并对性质相同或相似的内容进行归纳提炼。对提炼的工作内容进行分析, 根据它们对企业和个人绩效的贡献, 以及对企业未来发展的影响力大小, 确定关键的工作内容。通过上述步骤, 划分出差异能力层次, 确定不同的岗位层级对应的任职资格标准。
4.任职资格评价
任职资格评价是构建企业任职资格管理体系的重要工具, 是使员工与岗位两者达到职岗匹配、能级对应的关键要素。任职资格评价是对员工知识、技能、受教育情况与经验、素质能力进行测评, 并将测评结果与员工所在岗位序列中任职资格标准进行比照, 根据评价结果将员工归入对应的岗位层级。任职资格评价结果能够使员工认识到企业要求与员工能力之间的差距, 并可以通过培训、学习等方式, 不断提高员工能力, 满足企业发展的需要。进行任职资格评价时, 基本任职资格的评价较为简单, 主要是以条件审核为主。例如审核学历是否为本科学历, 职称是否为工程师职称等。任职资格评价的重点在于上岗资格的审核。上岗资格的审核可以分为两类:属国家统一鉴定范围的, 上岗资格以相应的国家鉴定证书为准;不属于国家统一鉴定范围的, 由企业人力资源管理部门组织成立各系列通道专业评审委员会, 对人员的上岗资格进行鉴定。鉴定可以仿照国家技能鉴定的方式, 分为基本理论知识和专业知识考试、现场专业答辩或实作考试。
5.构建与运行任职资格管理体系应注意的问题
(1) 公开、公平、公正。首先任职资格标准的制定过程及结果要保证公开、公平、公正。任职资格标准是用于企业任职资格评价的一把标尺, 标尺的精准度对其所衡量的员工能力素质的高低有重要影响。一方面关系到员工纳入到岗位序列中的岗位层级的高低, 并直接影响员工职业生涯发展和个人薪酬待遇;另一方面关系到企业配置的人员是否能够满足企业的发展需要。因此, 任职资格标准的制定要做到公开、公平、公正。
(2) 严格标准, 宁缺毋滥的原则。任职资格标准经反复讨论并经企业批准确定后, 便以制度形式存在, 具有较强的严肃性, 不会因任职人员的不同而不同。在岗位任职资格管理体系的建立过程中, 特别是在员工能力评价时不能出现亲疏有别的现象, 需要一把尺子量到底。同时要严格任职资格标准, 在人员的晋升选拔上做到宁缺毋滥。
(3) 长效激励, 动态管理的原则。任职资格管理系统是一个持续、动态的系统, 任职资格管理系统为员工设置了职业生涯发展通道, 并确定了每个职业生涯阶段的任职资格标准。员工只要通过自我改善满足上一个岗位层级的任职资格标准, 便可向上晋升, 这对员工是一个长效激励机制。同时任职资格管理系统是一个动态系统, 主要体现在以下几个方面:一方面任职资格的定级、晋升、降级是个动态过程;另一方面, 企业发展战略会随着内外部客观环境等因素的变化而调整。
(4) 各类人员初始纳入职业生涯发展通道管理时, 按照稳定、平移的原则进行。对于满足相应岗位学历或职称等任职资格的人员, 可按照工资档级或职务级别平移的方式完成;对于不满足相应岗位学历或职称等任职资格的人员但已经在相应岗位或工资档级的人员, 可暂按工资或职务级别平移的方式完成, 并要求距退休年龄超过10年的人员在5年以内改善自身学历或职称等条件, 对逾期仍不能满足岗位任职资格的, 可考虑对其岗位或工资进行降级处理。
三、任职资格管理体系的应用
1.有利于企业核心能力的培养
任职资格管理体系从企业战略出发, 根据企业的要求, 对员工能力进行管理, 保持员工能力与企业要求的动态平衡。让高素质的人才进入合适的岗位, 发挥应有的作用, 这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力, 实现经营战略和可持续发展。
2.任职资格管理为人力资源战略与规划的制定提供依据
人力资源战略与规划的制定要以企业发展战略为指导, 全面分析人力资源现状及企业内外部环境, 预测企业未来发展所需人力资源的数量、质量、结构等。任职资格管理可将预测人力资源的数量、质量、结构等进行细分, 确定不同岗位序列和不同岗位层级的人员数量和质量, 使人力资源战略与规划具有可操作性, 确保企业在恰当的岗位上获得恰当数量和质量的人员。
3.任职资格管理中所确定的任职资格标准是企业招聘、调配等人事异动的依据
任职资格管理体系为企业内部建立起一套任职资格体系及标准, 包括基本条件, 知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求。通过任职资格标准, 可以明确企业对所需配备任职人员的任职要求, 避免了招聘、调配等人事异动的盲目性。
4.任职资格管理是开展培训工作的向导
在企业培训工作中, 对任职资格和员工评价结果的比较分析, 可以得出准确的培训需求, 有利于企业有针对性地设计培训课程, 提高培训工作的有效性。
5.任职资格管理体系为员工的职业生涯发展提供保障
企业的任职资格管理将企业的岗位进行分类、划分层级, 明确不同岗位层级的要求, 使员工明确自己目前所在岗位序列、岗位层级、晋升通道, 为员工的职业生涯发展奠定基础。
总之, 任职资格管理体系贯穿于企业人力资源管理工作的各个环节, 为企业人才的选、育、用、留提供依据, 有利于人尽其才, 事得其人, 人事相宜的人力资源管理目标的实现, 能够进一步提高企业竞争力, 保持企业的持续发展。
参考文献