成本经理工作总结（精选17篇）
成本经理工作总结 第1篇
建筑成本在建筑工程项目中占据着重要的作用，加强对成本的控制要建立在保证整个建筑工程的进度，以及工程质量的基础上，从而对影响成本的因素，采取有效的措施对其加强规范，从而将建筑成本控制在合理的范围之内，并且在保证质量的前提下尽可能地降低成本，提高资金的利用率，实现企业利润的最大化，提高企业的经济效益，从而促进企业的发展。下面是我的年终总结：
1建筑工程项目管理中成本控制的问题：
1.1管理成本的意识薄弱
虽然在项目经理部有明确的分工，但是这都是表面的，整个部门的成本管理意识都很薄弱。比如说项目建设中的技术人员，为了保证整个建筑工程的质量，因此采用了可行的技术措施，但是这种技术措施并不是建立在经济的基础上的，还有的工程组织人员，为了加快工程的进度往往盲目的增加施工人员数量，从而增加了成本。
1.2控制方法不完善
对于一个建筑项目的控制是一个紧随建筑进程的过程，然而一个建筑项目有长有短，而且影响因素有很多，因此控制的主要目的就是使整个项目按照规定的大方向进行发展，但是上述方法在工程进展的过程中对成本的预计，在与实际值比较的时候是无法得出成本有没有超支，无法给项目的管理者提供有效的信息，从而使其无法决策，难以保证工程的成本的有效控制。
1.3事前事中控制不到位
对于建筑项目的成本控制必须做好事前的预算，并密切地关注建筑过程中成本的变化。目前，很多施工的企业缺乏事前对成本的控制，更是疏忽对施工过程中成本的管理，完全放任其发展，他们把对成本的控制仅仅放在整个工程完工之后的结束的阶段，最后阶段如果没有超支还好，不会给企业带来太大的影响，但是如果成本超支了就没有补救措施挽回超支的那一部分了，这样就减少了企业的利润，阻碍企业的发展。
1.4工程低劣质量对成本的影响
由于在建设过程中缺乏相应的监督与管理，质量问题频出，由于质量不过关会给企业带来的巨大的经济损失和名誉损失，甚至会危及到人们的生命安全，从而会破坏企业自身的良好的形象，阻碍企业的长远发展。
2加强工程项目管理中成本控制的措施
（1）建立组织机构。企业要想加强对成本的管理与控制，必须建立、完善以项目管理层为控制中心的功能和体系。成立成本管理的领导小组，以项目经理人为第一负责人，然后辅之工程技术部门、财务部门、以及质量管理部门等相关部门的领导的协助，共同努力发挥成本管理小组的作用，从而加强对成本的管理、指导以及考核，对所要进行的项目经济活动进行分析，制定合理的成本目标，并制定出相关的措施与途径，从而切实地达到成本管理的目的。
（2）围绕项目经理建立成本控制体系。项目经理在成本控制中占据着核心地位，以项目经理为中心在项目部建立一个成本控制量化的责任体系，有利于将成本目标进行分解给不同的岗位和作业层，明确每个层次的成本管理的任务以及目标，在此基础上实施有效的激励措施以及惩戒措施，从而达到权责利的结合，提高每一个人的成本管理的意识，促进每一个成本负责人积极主动地加强对成本的管理。
2.2技术措施
（1）施工组织设计要经济、合理。合理经济的施工组织设计，不是凭空出现的，而是要结合建设项目工程的实际情况以及特点，还有具体的施工条件等来综合制定的，不仅要对工期以及成本之间的辩证关系进行考虑，还要制定正确可行的施工方案，促进施工现场的合理、规范，在此基础上通过对新工艺、新材料以及新技术的运用，不断地提高建设的现代化水平；此外，还要加强整个工程的进度，有效地缩短工期，加强竣工收尾工作的管理。在整个建筑工程施工的过程中，要实时地搜集实际发生的成本数据，及时地掌握市场信息，并在此基础上及时地调整施工的进度，更新施工设计，根据具体的施工情况来有组织的、科学的、有计划的安排施工，避免盲目地赶工期的情况的发生，保证成本不会由于赶工而激增，从而把成本控制在合理的范围之内。
（2）加强技术质量管理。管理技术质量的主要方法就是不断地研发、推广新产品、新技术以及新结构和新材料，在技术革新的基础上还要制定成本管理的技术组织措施，加强施工过程中的技术质量的检验，确保工程质量的合格，从而有效地避免返工，避免返工带来的经济损失，进而保证企业的经济效益。
2.3经济措施
（1）材料费。对于工程建设中所需要的材料用量，一定要坚持限额领料的制度，尽量一次性搬够，避免二次运输；在材料的价格方面，则需要遵循择优选择的标准，在保证材料的质量问题的前提下，选择价格更低的，此外还要尽量的降低运输费用，节省不必要的开支，提高资金的利用率，减少占用率。
（2）人工费。人工费虽然没有材料费占得比重那么多，但是也不少，因此还是要加强对其的控制与管理。要不算改善劳动组织，合理使用劳动力，提高施工工人的工作效率，为了提高其工作积极性和主动性，可以实施相应的激励惩戒制度，为了保障工程的质量，要加强对员工的培训和教育，尽量减少不必要的、多余的生产用工，控制生产人员的比例，从而节省人工费的成本。
（3）机械费。在建筑工程中，机械的使用是少不了的，根据建设工程的实际需要，选配合理的机械设备，并要加强对机械的保养和维修，延长机械的使用寿命，合理、高效地利用机械设备可以有效地加快工程的进度，提高工作效率，减少机械的使用费用，从而达到节约成本、管理成本的目标。
3结束语
建筑工程项目是十分复杂的，对于建筑工程来说建筑成本是最重要的，如今普遍存在管理成本的意识薄弱、控制方法不完善、事前事中控制不到位、工程低劣质量等问题，很容易造成成本的浪费，从而建筑企业的经济效益带来损失，因此为了避免这种情况的发生，企业必须加强建筑工程项目中成本的控制，通过组织措施、技术措施、经济措施将建筑工程的成本控制在合理的范围之内，从而实现企业的利益最大化。
成本经理工作总结 第2篇
2、结合公司年度任务指标和项目情况，开展成本预测;
2、设计变更及现场签证管理，进度款审核，进行动态成本管理;
成本经理工作总结 第3篇
一、企业传统成本观及其弊端
一直以来, 制造型企业形成的传统成本观主要是关注企业生产环节的成本, 它起始于材料, 完工于产成品。过去的企业管理者认为企业成本发生主要是产品的材料及制造成本, 只要抓住生产过程中的成本控制, 就能使企业产品的成本降到最低, 利润率得以提高。而他们往往很少会去关心除生产以外的其他一些环节上的成本发生情况。在市场井喷、供不应求的时候, 这些企业往往看不到那些被忽视环节成本控制的重要性, 而到了市场紧缩、客户要求越来越高的时候, 那些被忽视环节上成本的浪费就显现出来了, 直接导致许多企业来不及应对, 找不到降本增效的好方法, 全面面临亏损。
二、生命周期成本控制的意义
现代经济社会里, 仅关心产品的生产成本显然是不够的, 应当从战略的角度对产品生命周期内发生的成本进行统一核算。现代的制造型企业为了取得市场竞争中的优势, 就要想方设法地满足顾客的要求, 无论是从价格、质量、服务等环节都要迎合顾客的口味。为了达成这一目标, 就要求我们企业经营者以产品生命周期成本最小化为出发点。对此, 我们的企业要将对原有成本观念扩大到产品的研究开发、合同订立、采购计划、质量管控、顾客使用等阶段中去, 这有利于企业克服短期行为, 促使企业承担更多的社会责任, 最终体现为企业持久的活力和行业竞争优势。
就本文所研究的这家装备制造型企业而言, 它所生产的产品加工工艺复杂, 精度要求高, 生产周期长, 因此, 我们将它所生产产品的生命周期划分为以下几个阶段:合同签订、技术改型、计划执行、采购管控、生产管控、质量控制、交货进度控制, 以及货款回笼。明确了产品生命周期的几个阶段以后, 我们就要设计一些成本控制的有效措施深入到各个阶段中去, 通过循环式地对新项目执行过程中的每个环节成本加以管控, 做好事先的预算控制, 事中的成本发生控制, 事后的成本分析工作。成本经理制度就是所研究企业在反复琢磨及推敲之后设计出的一套对于产品生命周期成本管控较为有效的制度体系。
三、成本经理制度的实际意义
根据所研究企业的实践, 成本经理制度能够大幅提升企业成本管控水平, 根据不同产品类型特点, 在项目执行前、中、后加以监督和管控, 促使企业最终达成以下几项降低成本的工作:
第一, 不断提高产品研发能力, 从设计和工艺源头上降低项目的成本, 不断加强产品设计, 提高自主设计能力, 设计部门通过引进、消化、吸收、再创新, 提高项目的国产化水平和设计能力。
第二, 通过生产工艺不断优化, 材料定额合理分析, 材料性能研究和使用替代等不断降低产品成本。
第三, 实行招标和比价采购制度, 降低采购成本。通过组织相关部门参与原材料、外协等招、议标活动, 并不断完善招、议标管理制度和创新招议标方式, 努力降低采购成本。
第四, 密切关注国内外相关原材料、大型铸锻件价格走向, 确定合理库存, 规避市场风险, 切实降低采购成本。
第五, 对于市场成熟的零配件加工业务, 充分利用外协企业的专业化、规模化, 确保产品质量和生产周期, 降低产品成本。
第六, 加强外协企业资质审查, 选择有实力, 能保质保量完成任务的厂家, 财务部价格组对外协价格进行审核, 节约成本费用。
第七, 加强对制造环节的成本控制。各生产部门在生产过程中应严格定额审批料单, 统筹下料, 对于同类零件排序下料, 合理套割套截, 以提高原材料利用率, 降低生产成本。固化加工工艺, 提高产品质量, 降低质量成本。
因此, 其他的企业要想真正达成降低成本的目标, 对产品生命周期成本做到全面控制, 找到最低成本, 就要让成本控制人员参与到产品生命周期中去, 兼具项目经理的职能。成本经理制度就是兼具这些功能的一套成本管理制度, 能够全面控制企业不合理成本的发生。
四、成本经理制度建立与推进
(一) 成本经理制度建立的目的
成本项目经理制度建立的目的就是对项目执行全流程的成本状况进行跟踪、管控和分析反馈, 为企业建立矩阵式项目管理体制提供支撑, 在提高企业成本管理水平的同时推进企业的管理提升。
(二) 成本经理制度具体建立规划
目前, 现代化制造型企业的财务管理体系主要分为三部分:财务管控体系、成本管理体系、财务分析体系。这次所研究的企业新建立的成本经理制度就是被分工在了财务管控体系中去执行, 依托成本管理体系及财务分析体系, 相互协调配合。企业成本经理主要负责以下几个方面的工作:
1.跟踪项目全过程执行情况, 通过项目信息平台分析预警风险、提出规避风险工具。
2.定期同企业内部控制、技术准备、工时管理、质量成本人员进行沟通反馈, 找出管理流程中值得改进之处。
3.通过动态成本分析, 对企业降本规划工作、目标成本管理、机组成本分析提出建议和正确发展方向。
(三) 成本经理制度建立全流程
成本经理全程参与合同签订与管理、技术改型、计划执行、采购管控、成本控制、质量成本管理、交货进度控制、货款回笼工作。做到对企业成熟项目、新开发项目、国内项目、国外项目分类跟踪, 定期提供项目的执行情况, 以及成本发生情况的报告, 在跟踪过程发现问题, 并及时同相关部门人员进行沟通反馈。通过对企业产品生产周期成本跟踪, 找到具体产品的不同可降本点, 并提出有效的、可执行的降本措施。
(四) 成本经理制度的推进
首先, 我们的企业成本经理应该明确其自身的职能:按照项目, 围绕技术降本、采购降本和质量成本控制等条线工作, 配合职能部门制定本部门的降本工作规划, 跟踪并汇总降本规划完成情况。
其次, 成本经理应该能够管控产品的成本执行情况, 关注合同变更、技术改型、计划变更、采购、质量、交货以及货款回笼等各阶段对实际成本执行的影响。对出现的问题及时分析并反馈相关职能部门协调解决。并且, 成本经理应该关注分析合同变更、计划调整、汇率变化、材料价格、质量成本、货款回笼等因素可能带来的风险, 及时沟通反馈进行风险管控。
最后, 通过事先的成本估算与事后的成本核算进行对比分析、同类型机组的实际成本对比分析以及专项成本分析等手段加强成本分析, 为管理决策和职能部门管理改进提供支撑。成本经理通过成本管理体系跟踪各项目成本管控情况, 在企业项目信息系统中及时反馈和沟通, 定期向管理层出具专项分析报告, 提出管理提升建议。在项目执行过程中建立符合成本管理体系要求的流程规范, 推动企业的管理改进。
参考文献
[1]陈湘州.成本观的转变——从生产成本到生命周期成本.经济研究导刊, 2010, (25) :99-100.
[2]刘红霞.产品生命周期成本管理理念及策略.中央财经大学学报, 2002 (, 01) :73-76.
成本经理工作总结 第4篇
关键词:项目经理;成本控制;核心
为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。这就不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。
一、以项目经理为核心的成本控制体系的建立
项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责,特别要把成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,更无法向上级和职工交代。成本项目经理的责任成本要求包括项目工作准备、组织和管理生产所发生的全部费用支出,主要包括:l)工作人员薪金:指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等。2)劳动保护费:指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等。3)职工福利费:指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。4)办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外,还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。
二、建立项目成本控制责任制
项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。有时工作责任己经完成,甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻技术规范认真负责,对保证质量起了积极的作用,但往往强调了质量,忽视了节约,影响了成本。又如:材料员采购及时,供应到位,配合施工得力,值得赞扬,但在材料采购时就远不就近,就次不就好,就高不就低,既增加了采购成本,又不利于工程质量。因此,应该在原有职责分工的基础上,还要进一步明确成本控制责任,使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。作为合同预算员根据合同内容、预算定额和有关规定,充分利用有利因素,编好预算,为增收节支把好第一关。作为行政管理人员根据生产的需要和项目经理的意图,合理安排项目管理人员和后勤服务人员,节约工资性支出。具体执行费用开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支管好行政办公用的财产物资,防止损坏和流失。安排好生活后勤服务,在勤俭节约的前提下,满足职工群众的生活需要,安心为前方生产出力。作为财务成本员按照成本开支范围、费用开支准和有关财务制度,严格审核各项成本费用,控制成本支出。建立天、周、月度财务收支计划制度,平衡调度资金,通过控制资金使用,达到控制成本的目的。建立辅助记录,及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息,以便对资源消耗进行有效的控制。开展成本分析,特别是分部分项工程成本分析、月(周)度成本综合分析和针对特定问题的专题分析,要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况,提出问题和解决问题的建议,以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。在项目经理的领导下,协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况,落实责、权、利相结合的有关规定。
三、分包成本控制的责任制
在合同履行過程中,项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督,同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支,属于施工队自身的管理范畴,项目经理部无权过问,也不应该过问。在实际施工中,由于用户需要等原因,往往会发生工程设计和施工工艺的变更,使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入,需要按实调整承包金额。对于上述变更事项,一定要强调事先的技术签证,严格控制合同金额的增加;同时,还要根据劳务费用增加的内容,及时办理增减帐,以便通过工程款结算,从甲方那里取得补偿。另外,实践证明,项目建设的速度、质量、效益,在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现。因此,项目经理部除要对施工队加强管理以外,还要根据施工队完成施工任务的业绩,对照劳务合同规定的标准,认真考核,分清优劣,有奖有罚。在掌握奖罚尺度时,首先要以奖励为主,以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质量等要求的情况,也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面,必须以事实为依据,才能收到相辅相成的效果。
参考文献:
[1]郑述杰.论施工企业降低工程成本的途径[J].黑龙江科技信息,2009,(13).
成本经理工作职责 第5篇
2. 负责组织，编制开发项目的施工图预算，负责项目过控、竣工结算和审计;
3. 参与工程施工、材料和设备招投标、投资控制，参与材料，设备考察询价，工程款支付审核，结算管理，概预算与决算报告;
成本经理工作职责 第6篇
2、负责项目预算的成本管理、项目预算编制计划及招投标文件编制等;
3、负责项目的结算，现场签证的变更、管理等;
4、负责审核项目资金计划，负责审核进度款的支付管理等;
成本经理工作职责 第7篇
2、资金及工作计划：组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用;
3、成本控制：组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整;
工程项目经理部的成本核算 第8篇
成本核算的基础工作不完善, 就不可能正确执行成本核算的权责发生制原则和配比原则, 就划不清当期成本与下期的界线, 不同成本核算对象的界线, 以及成本项目之间的界线。使严肃的成本核算出现随意性、人为性, 以估计成本、预算成本代替实际成本。从而导致经营结果的失真和经营决策的失误, 给企业造成损失。
1.1 实行企业定额管理
建立、健全各项经济技术定额, 主要材料、能源消耗和工时耗用都要有定额。费用开支有标准和预算, 根据情况的变化和管理上的需要及时修订定额并认真执行, 保证成本核算的严肃性, 为成本水平分析对比提供依据。
1.2 建立、健全原始记录
各种原始记录要有统一的要求和规格, 做到真实、完整、准确、及时。尤其是材料、工时、机械使用台班记录, 更要正确填写。为成本核算提供可靠的依据, 保证成本核算的及时性和准确性。
1.3 建立、健全物资的计量、收发、检验、领退和盘点制度
1.4 确定有关的成本费用计算方法
根据企业财务制度, 确定费用计算方法, 如固定资产折旧的计算方法, 周转材料、低值易耗品摊耗方法等, 以保证成本核算结果的合法性。
2 按成本核算程序进行成本核算
将生产费用按着规定的方法归集, 分配计入有关成本之中的工作顺序。遵循成本核算程序, 使成本核算工作井然有序, 保证成本核算的质量。
2.1 确定成本核算对象
以每一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象, 或根据需要, 以能计算单位成本的单位工程或分部分项工程为成本核算对象。反映实际总成本和单位成本的实际情况, 为企业管理和投标报价提供依据。
2.2 确定成本计算期
成本计算期是成本费用的时间界线, 也是已完工作量 (收入) 与成本费用配比的依据。根据施工企业流动分散, 产品生产周期长等特点, 成本计算期以季、年为宜。建安工程一般以季为成本计算为期, 有条件的企业可以月为成本计算期计算工程成本。
2.3 开设成本明细账
成本明细账是反映一个成本核算对象的实际总成本, 同时反映信息对象的成本水平。
汇总生产费用
工程成本核算是各种生产费用记录、汇总、分配、再汇总的过程。使各类生产费用按成本核算对象和成本项目对号入座。其中几项主要费用的计提或分配应按下列顺序进行:人工费的分配;固定资产折旧费的计提与分配;采购费的分配;材料消耗的分配;周转材料的摊销与分配;机械费与辅助生产的分配;临时设施的摊销分配;间接费的分配;其他直接费的分配。
2.4 确定当期完工成本
确定当期已完工程的工程成本, 一般先确定未完工程的工程成本, 期末要对未完成工程进行盘点, 然后计算已完工程的成本:
已完工程成本=期初末完工程成本-本期发生生产费用-期末未完成工程成本。
3 实行成本跟踪核实
由成本跟踪核实领导小组负责, 按季、年对项目经理部成本进行跟踪核实。成本跟踪核实的主要内容和事项如下:核实工程实量、工程价款收入与工程实际成本是否一致;核实已完设计变更、追加工程量是否办理签证, 手续是否完备;核实未完施工工作量, 与未完施工成本是否相符;核实包工队承包合同有无漏算, 多算和应扣未扣的费用;核实是否有本期已完工程不结算, 费用全部计入本期成本, 以丰补欠, 人为调整成本;核实库存。核实材料帐、财务帐、实物是否相符;核实长期库存积压、变质、滞销等产品的账面价值与实际估价, 做出相应的处理;核实库存材料的计划价格与市场价格的潜亏潜盈因素;核实接收建设单位的三材, 构件及入账手续;核实废旧材料是否按规定处理入账;核实材料成本差异是否按规定摊提, 周转材料是否按规定摊销;核实是否有应摊不摊的生产费用长期挂账, 转作处理而又无收入来源;核实竣工项目的预提费用和保修费用的计算依据是否真实;核实应收抢工费和工期奖是否手续齐全, 是否按规定进行账务处理;核实有无工程违约、罚款、赔偿金、滞纳金计入了成本;核实向甲方申请的索赔款是否批准收回;核实机械的租赁费是否计入成本, 有无应计未计而故意压低成本;核实固定资产折旧是否按规定计提并计入成本;核实有无将已结转成本的辅助生产贷差仍挂账面, 没有冲减工程成本;核实人工费、材料费、机械费、间接费、其他直接费分配的方法是否得当, 原始记录及受益对象是否真实。
4 抓好成本核算的基本措施
加强项目部直接组织生产活动, 它的经济合同基本上与施工生产有关主要有:与分包单位的承包合同, 与供应单位的供货合同和成品、半成品的加工合同, 机械的出租或机械租入的租赁合同, 雇用、劳务合同, 以及因施工生产的需要与其他单位、部门或个人的其他经济合同等。项目经理部的生产活动千头万绪, 需要签订的经济合同也繁琐复杂, 每项经济活动或经济合同大多是成本费用的组成部分。如果项目经理部不重视经济合同管理, 或因工作紧张图省事, 不统一管理设专人负责, 使本应该签订的经济合中用“口头协议”、“白条协议”来代替, 或者不遵循签订合同的原则和条件, 使签订的合同条款不全, 内容不严谨。这些都是不重视合同管理和合同管理混乱的具体表现。经济合同管理混乱, 势必形成合同争议, 引起经济纠纷, 给成本核算带来困难, 使成本核算难以作到准确、及时。因此, 加强项目经理部的合同管理, 是准确核算实际成本的重要环节。
加强项目经理部的经济合同管理, 应做到以下几点:
经济合同应统一管理, 统一编号和归档。各类经济合同应有专人负责, 财务部门参与审签, 主管领导负责合同的签署。每个经济合同的副本, 应交生产、经营部门1份, 以便及时清理结算, 计算成本费用。
签订经济合同, 应遵循合同签订的原则和条件, 内容要齐全严谨, 手续要完善, 防止形成合同争议, 引起经济纠纷。
凡应该签订合同的经济事项, 均应签订经济合同, 不能“先干后签”, 不能用“口头协议”, “白条字据”代替经济合同。
因客观情况的变化, 需要对合同条款进行修订时, 要及时与对方协商, 修改或签订补充协议。
5 结语
目前, 施工企业只重视工程进度, 忽视成本核算的现象仍然存在, 其结果是损害了企业的盈利水平, 影响了企业的生存和发展。因此, 强化项目经理部的成本核算, 是加强管理的当务之急。只要抓好成本核算的基础工作, 按成本核算程序进行成本核算, 定期进行成本跟踪核实, 加强经济合同管理, 就能使项目经理部的实际成本做到及时、准确、可靠, 增强企业的赢利水平, 为企业的发展壮大提供强有力的经济支持。
摘要：项目经理部是市政施工企业的直接生产单位和基层核算单位。是工程项目成本的主要执行者和承担者。要提高企业的赢利水平关键是要抓好项目经理部的成本核算。离开了成本核算, 就谈不上成本管理, 也就谈不上成本管理其他职能的发挥。本文从成本核算的基础工作、核算程序、定期跟踪核实、合同管理等方面入手, 介绍了要抓好成本核算的基本措施。
关键词：施工,项目管理,成本核本
参考文献
成本经理工作职责 第9篇
负责对接城市公司供应商入库、入围的考察和审核评定，各项招标工作的定标审核和履约指导、支持工作;
负责对接城市公司拿地成本、目标成本、动态成本、结算、复盘的监督、指导和审核;
负责对接城市公司成本条线的组织建设、人员任用、绩效考核的审核工作;
负责区域成本部平台的组织建设、业务管理工作;
成本经理工作职责 第10篇
负责项目成本前控管理，即进行各阶段的方案概算、估算、测算，根据测算结果确定成本优化方向;
负责在满足规范、功能、客户关注度低的前提下，提出合理的控制造价的成本优化建议和意见;
负责通过积极沟通、制度宣贯等方式去影响项目团队，建立并强化项目成本管控机制;“
2、预(结)算
负责造价咨询公司管理;编制及跟踪项目预结算计划;审核一审咨询公司提交的咨询成果文件并对提交预结算中心的成果文件负责;处理预决算过程中的争议索赔事项，对无法与施工单位达成一致的事项提出合理建议并提交预决算中心;对设计变更、技术洽商及现场签证过程中已完成费用核对的预结算资料及时转正、归档和记录，维护预结算资料相关台账;配合预结算中心及集团结算复审工作做好资料准备、移交、审计意见回复等配合工作;
3、招投标及合同承办
负责招标计划编制，动态跟踪并协调相关职能部门按计划提交成果资料。负责标前成本测算并提出方案优化建议。参与招标工作的全过程管理，负责招标结果与目标成本的对比分析。合同签订后主持对项目工程、分供方项目组交底;”
成本经理工作职责精选 第11篇
2、掌握项目的质量、成本、进度控制，合同，安全，信息管理;政府部门的监管、质量监督、竣工验收等程序;
3、具有良好的决策、沟通协调能力及较强的执行能力;
成本经理工作总结 第12篇
1 工程量清单报价中的项目成本费用
对于采用工程量清单投标报价的工程项目,根据我国《建设工程工程量清单计价规范》,其建安工程价格的费用组成包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。而在分部分项工程费和措施项目费所采用的综合单价中就包含了直接成本(人工费、材料费、施工机械使用费)、间接成本(管理费)和利润。项目经理所实施的成本管理主要是指发生在施工现场的施工成本,它是指施工企业在建安工程施工过程中的实际耗费,包括物化劳动和活劳动的消耗[1]。因此在确定施工目标成本时要从综合单价报价中将发生在企业一级的管理费用和利润扣除,分离出项目施工现场所耗费的构成工程实体和措施项目的人工费、材料费、施工机械使用费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和作为施工目标成本。项目经理要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗以及尽可能低的人、材、机价格来降低工程成本,把影响工程成本的各项管理开支和不确定因素控制在计划范围内,就必须加强成本管理。
2 项目经理在项目成本管理中的误区
2.1 重视“秋后算账”,忽视“未雨绸缪”
施工项目成本管理的任务包括多项内容:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而有的项目经理在成本管理中很重视施工过程中的成本控制和工程完工后的实际成本核算,而对前期成本的预测、计划却笼统粗略,也缺乏对成本变动的风险因素的预控性。
2.2 强调自身对成本管理的作用,忽略全员参与成本管理
经常听到一些项目经理在抱怨下属不积极主动工作,也经常看到有的项目经理,一副整天忙得团团转的样子,在施工现场事无巨细都要亲自过问,这样会使其他项目管理人员觉得自己在项目成本管理中得不到信任,对成本管理逐渐缺乏责任感、没有了积极性,整个项目部的成本管理效率很低。当然,目前我国项目管理人员整体素质不高、能力不强,不善于学习成本管理方面的新知识,也是造成项目经理不放心的原因之一。
2.3 重视直接成本管理,忽视与其他成本的关联
在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本是构成直接成本的主要组成部分,也是施工成本中最直观的成本费用,这些成本的高低主要由施工消耗量和价格决定,在组织施工中项目经理往往重视控制资源的消耗量和价格,甚至采取了一些不合适的做法。
3 施工阶段项目成本的动态管理方法
3.1 细化前期成本预测和计划工作,加强成本风险预测
进行成本预测工作应该细化,要运用一定的专门方法,依据合同预算文件,结合市场情况及内部因素,对施工项目计划工期内的成本水平做出更全面、更科学的估计,从而克服成本计划的盲目性,提高计划的可行性。由于工程量清单计价要求施工方承担价的风险,因此项目经理还要特别加强对成本发展趋势及可能引起成本变动的风险因素的估计,甚至对成本变动的幅度及风险发生的概率大小都要有尽可能准确的估算。通过成本预测有利于及早发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取主动措施,控制成本。
3.2 建立健全成本管理制度
1)全员参与项目成本管理。
对此管理应做好两点:a.采取多种方式向项目部成员灌输成本责任意识,如在工程开工时,组织项目成员了解熟悉合同的造价条款,明确自己的工作范围;在工程进行中定期召开成本分析会,让项目成员了解项目当期的成本运行状态,分析成本盈亏的原因,寻找降低项目部施工成本的途径。b.通过制度保证成本责任的完成,根据岗位不同、管理内容不同,把总目标成本进行层层分解,明确好项目部内各个成员的成本责任,各尽其责。
2)进一步加强材料管理。
项目经理对材料成本控制应抓好两关:a.材料构配件进入施工现场前要严把采购数量、质量、价格关。b.材料构配件进入现场后要严把保管和使用数量关。
3)用好施工机械设备,有效控制机械成本。
施工现场所使用的施工机械无论是企业自有还是租赁,a.保证正确、安全地使用,为此项目经理选用的机械操作人员应培训上岗,持证上岗,使用中严格遵守操作规程。b.根据工程的进度准确合理的安排施工机械的进出场时间,减少机械闲置降低租赁机械的租赁费用,提高自有机械的使用效率。
3.3 加强施工组织设计和施工方案的成本优化
项目经理在审定项目技术人员提交的施工方案时对方案实施的安全性和可操作性考虑得较多,而对方案的经济性比较则不够。众所周知,在工程量清单计价模式下的施工单位投标,其最后形成的报价与技术标中采用的施工方案、施工措施是有直接关系的,由此可见施工方案对施工成本也是有影响的。项目经理在组织技术人员编写施工组织设计时应把施工方案的科学优化作为控制项目成本的重点,可以运用现代项目管理理论和方法如价值工程法进行施工方案的技术经济分析和优化,实现技术与成本的合理匹配。
3.4 把成本管理作为一个系统工程,实行动态管理
实际上,项目经理对工程项目的施工成本管理不是一个孤立的管理活动,而是一个系统工程,在施工过程中所进行的质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,都无不与成本管理息息相关,在对每一项管理内容的管理过程中,成本都无不伸出无形的手,制约、影响着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系,因此项目经理在抓好成本管理的同时一定要处理好成本、质量、工期的对立统一关系。如果采取一种孤立的观点来看待成本管理,头痛医头、脚痛医脚,这种成本管理观念是远远不能适应市场经济需求的。
而且每个施工项目的成本在开工之初是具有不确定性的,它往往随着施工的进展受到设计变更、工程量调整、政策变化、市场变化等因素的影响而发生较大的变化,因此在施工成本管理过程中也应实施相应的动态控制。
4 结语
项目经理是施工项目成本管理的核心,在工程量清单计价模式下当施工项目的投标价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素,只有稳健地控制好项目的施工成本,才能实现其利润最大化。
参考文献
[1]项建国.建筑工程项目管理[M].北京:中国建工出版社,2005:2-3.
[2]全国建筑业企业项目经理培训教材编委会.施工项目成本管理[M].北京:中国建工出版社,2001:12-14.
[3]刘海龙.施工企业现场成本管理[J].山西科技,2005(3):41-42.
[4]骆家骢.项目施工成本控制的思考[J].上海电建,2006(7):91.
成本经理工作职责职能 第13篇
2、采购管理、供应商管理;
3、采购成本控制;
4、预结算管理;
成本经理工作职责职能 第14篇
2. 负责项目的成本核算和控制，根据各项目《里程碑计划》和《投资成本测算表》，及时编制《项目成本控制表》、《项目资金计划表》并跟踪落实，按里程碑计划和合同要求及时完成成本控制的相关工作，如审核工程进度款和项目预(结)算书，合同费用索赔的处理，项目的后评估等;
3. 负责按集团公司确定的招标采购流程和招标采购文件统一范本实施招采任务，根据各项目的里程碑计划实施的时间节点要求及时完成各类招采工作;
4. 完成各项招采项目的工程量清单编制、标底编制和经济评审工作;
5. 负责组织招标采购的相关考察和市场调查工作、建立工程、材料和设备等的数据库，及时收集和更新相关信息资料;
6. 负责招采合同实施的跟踪检查和监督工作，负责补充协议的及时商签，协助处理合同实施过程中出现的争议;
7. 协助财务部、计划资金部完成融资、税务以及资金计划管理;
成本经理主要工作职责 第15篇
2、 负责编制所管理项目的标底、单项成本测算，考核咨询公司;
3、 负责所管理项目的招标文件会签及参与项目开标，负责对标书进行分析;
4、 负责所管理项目的动态成本管理，按照相关流程制度执行;
5、 负责项目结算及编制结算审计报告;
成本经理工作总结 第16篇
随着全球经济增速的放缓, 国内煤炭能源需求出现下滑, 同时受环保生态约束和进口煤逐年增长的影响, 经过前一段煤炭项目建设高峰过后, 国内煤炭市场开始出现产能过剩, 全国产能利用率约为88%。
另外, 从国家长远发展战略来看, 清洁能源的消耗比例会逐渐上升。根据国家发改委、能源局、环保部印发的《能源行业加强大气污染防治工作方案》, 非化石能源消费比重预计由2013年的9.8%提高到2015年的11.4%和2017年的13%;煤炭消耗比重预计从2013年的67%降至2017年的65%, 到“十三五”末即2020年前后, 煤炭消费比重将保持在55~60%。
从整体来看, 作为煤炭行业下游产业, 矿建施工企业未来一段时间, 生产经营会比较困难。基建市场规模萎缩, 利润率下降, 资金短缺, 这三大风险将严重影响企业的生存和发展。在面临困难的同时, 也面临着机遇, 在外部环境的压力下, 如何提高施工企业的内部管理是一次考验。作为矿建施工企业的最基层组织单位, 施工队伍的成本控制水平决定着项目的盈利能力, 文章重点探讨施工队伍的成本控制方法。
1 矿建施工队组成本费用简介
矿建施工过程中队组的成本指的是队组在施工过程中发生的各项费用, 主要包括施工人员的工资及奖金, 施工所需的材料费用, 施工过程中发生的机械设备的租赁费和其他费用。所谓的队组成本核算及控制就是根据各施工队组完成的实际工程量测算预算成本费用, 把预算成本与实际成本做详细比较, 从中发现队组施工成本的节超点, 然后从施工过程中对其进行控制, 以达到有效降低施工队组的施工成本, 从而达到控制项目部的施工成本。简单的说就是把项目部的施工成本分解成若干个单位的施工成本, 把成本由大到小、由抽象到具体, 从而在施工过程中进行有效的控制[1]。在这个过程中, 把施工队组作为一个承包单位, 对其进行完全成本核算。
2 成本核算范围和内容
对矿建施工队组的成本核算和控制, 主要从以下几个方面进行管理。
2.1 工程月度验收管理
对施工队组进行成本分析首先就要对其施工的工程作出准确合理的验收。在验收过程中, 要严格按照行业验收标准和安全质量标准化的要求进行验收, 对达不到要求的工程拒绝验收, 同时对验收工程的工程特点作出详细说明。在验收过程中要注意以下几点: (1) 巷道的成巷质量, 也就是巷道的实际规格尺寸是否到达设计要求, 这是控制队组施工成本的第一关; (2) 巷道的支护质量, 指的是巷道的实际支护是否严格按照设计标准进行施工; (3) 施工队组发生的辅助系统工程量, 也就是发生的辅助费用; (4) 发生的隐蔽工程, 按照现场实际测算工程量; (5) 施工队组的施工材料, 按照实际发生, 认真统计队组所使用的材料。在验收过程中, 要认真按照以上要求进行验收, 并出具详细验收表。
2.2 成本核算与分析
根据工程月度验收表, 核算施工队组的月度预算成本, 统计队组的实际成本, 把预算成本与实际成本相比较, 找出队组的成本节超点。
成本核算从以下几个方面进行: (1) 测算施工队组的人工费。主要包括直接定额费中的人工费、辅助工工资、管理人员工资、假期工资等, 此项费用即为施工队组月度人工工资; (2) 计算预算材料消耗量。依据定额消耗量计算月度材料总预算消耗量, 与实际消耗量相比较, 查找出各种主材的节超情况, 以便有目标的控制材料; (3) 测算机械设备租赁费。依据定额消耗和验收表, 测算出当月队组的机械设备发生的费用, 与实际发生的费用做比较; (4) 其他费用成本。以上成本之外发生的各项费用。
以上各项费用为队组月度成本费用, 我们将各项成本与实际发生的成本一一比较, 分析各项成本的详细节超情况, 为下一步的成本控制提供基础资料, 为施工过程中的控制成本提供目标方向。
3 成本控制
按照成本分析情况, 主要从以下几个方面进行控制。
3.1 人工费
在项目施工过程中, 效率就是效益。怎样提高职工的工作效率, 决定着人工费的成本情况。首先, 从月度施工计划来激励职工的工作积极性。月度施工计划要结合实际, 科学安排, 一旦计划确定, 就要有计划的严肃性, 奖罚严明。其次, 把职工的收入与月完成工程量挂钩, 多劳多得, 少劳少得, 实行工作计分制, 与队组的收入相联系。最后, 加大职工的素质培训。主要指职工的思想和专业素质, 职工的个人素质提高了, 工作效率自然就会提高。
3.2 队组的材料控制
在成本中, 材料费用所占比列最大, 所以材料控制是成本控制的重点。这里主要谈谈项目部怎样控制队组的材料消耗。首先, 实行月度材料审批限量。根据月度计划测算出队组月度材料预算消耗总量, 在领用材料审批过程中加以限制, 就是说以预算消耗总量来限制队组的材料领用量。其次, 在成本考核过程中, 把材料考核作为重点。把每种主材的实际消耗和预算消耗比较, 超量较大的材料, 查找超量原因, 并在施工过程中进一步控制, 同时, 在月度队组的人工工资总数中按照材料超量进行一定比列的处罚, 以提高队组对材料使用的控制力度[2]。再次, 从工程施工技术角度严格控制巷道的质量, 以达到有效降低材料消耗量的目的。提高巷道成形质量, 以降低支护材料的消耗;提高支护材料的再次利用率。最后, 提高材料的使用率。尽量减少材料的浪费, 减少材料的损坏, 同时, 做好废旧材料的回收工作。总之, 严格控制施工过程中材料的消耗, 是控制施工成本的关键。
3.3 提高一线机械设备的使用效率
由于机器设备的操作专业水平较高, 首先要加大专业人员的培训, 提高专业操作水平, 有效降低机器设备的运行费用。其次, 搞好机器设备的维护, 提高利用率, 降低维修费用。最后, 建立队组使用机器设备的月度台帐, 认真记录队组使用机器设备的详细情况, 记录每台机器设备的运行情况, 请专业技术人员分析, 查找操作过程中出现的问题, 及时纠正。
4 工作考核
任何制度都要有匹配的考核办法来监督落实, 成本控制办法更是如此。为了监督施工队组的成本控制执行情况, 项目部要建立完善的监督体系, 成立监督小组, 制定考评办法和奖罚政策, 通过经济手段, 进一步激励工作的落实。
项目施工过程中的成本控制, 是一套完整的控制程序, 环节很多, 内容复杂, 所以, 作为项目施工的一线管理单位, 要加强合作, 互相协调, 实现项目施工过程中对队组的成本控制, 有效降低项目施工成本, 提高企业的经济效益。
参考文献
[1]王彦斌.施工企业成本管理[J].河北企业, 2011 (4) .
成本经理主要工作职责 第17篇
全面负责集团公司成本管理工作。建立和完善集团公司工程建设成本、合同管理制度和流程，实现成本合约管理系统规范运作。负责编制集团公司及成员企业成本目标，并推动和监督其完成。及时熟悉并掌握国家及地方颁布的各种行业定额，组织各成员企业调查和了解工程各项材料的市场动态价格信息，履行成本控制职责。指导成员企业各项目工程预算、决算，保障成本目标的实现。