江西平安集团采购管理办法（精选8篇）
江西平安集团采购管理办法 第1篇
江西平安集团采购管理办法
第一章 总则
第一条 为迎接国内市场的严峻挑战，进一步降低企业成本，不断增强集团参与竞争能力和抗风险能力，而建立健全的企业采购管理机制，保证企业采购规范有序地进行，特制定本办法。
第二条 遵循“质量，服务，技术、价格”原则，充分利用社会现有资产存量，实现全国性甚至全球性采购，以性能价格比来选择供应商，逐步建立开放型经济，参与市场竞争。
第三条 本办法是企业采购原材料、燃料、辅料、零部件、外协件、设备、备品备件、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策，价格监督、质量检验等行为的基本规范。
第四条 企业应当按照本办法贯彻科学有效，公开公正、比质比价，监督制约的原则，创新企业的精益采购理念，优化配套体系，建立健全符合本企业特点的采购管理制度。
第二章 采购组织体系
第五条 坚持“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”为原则，实行分级分权管理。即根据物资类别和采购金额的大小实行分级分权，明确各级管理者、各有关部门人员的权限和责任及工作程序。
第六条 企业应成立由总经理（厂长、经理）、副总经理（副厂长、副经理）亲自主持工作，采购、财务、仓库、前台、维修班组、厨房等职能部门负责人组成的采购管理委员会。负责对重大采购决策、重大物资价格审核。选点定点研讨、招投标工作实施等事项集体讨论和民主决策，同时建立会签制度。
第七条 利用买方市场丰富的资源以及集中采购的优势，对相应部门的各类物资采购，组织实施集中采购，归口管理。集团除厨房采购以外的所有产品、办公用品、设备、设施、劳保用品等均应通过集团采购部统一采购。
第八条 采购行为的实施部门应与采购指令部门分开。物资采购计划做到归口管理并纳入“预算控制”。采购部门必须按计划部门确定的物资品种、规格、数量和送货时点等采购计划要求，实施采购，实现物流与资金流最快化。
第三章 价格管理
第九条 采购部必须根据货比三家的原则，比质比价，最少咨询三家以上的供应商报价，最后根据质量和价格确定采购物资。汽车城装潢、售后成立采购比价领导小组暨采购委员会，由售后经理担任组长，采购员、维修组长，装潢部经理为组员。汽车销售根据客户需求、市场价格，订单式采购。
第十条 各分公司设立专门行使价格监督职能机构或人员，严格履行职责，及时掌握各类物资的市场价格，事前做好采购价格审核，控制采购成本，并对其审核的物资采购价格承担相应的责任。由各分公司总经理、负责人进行比价后、采购前的审核，审核后由采购员执行采购。财务部实施独立有效的价格审计和过程监控。
第十一条 财务部负责对采购部门提供的价格资料进行核实、收集，并每年制定主要采购物资降本计划及实施跟踪考核。价格信息在适当的范围内公开，鼓励符合条件有优势的企业参与招标竞争、长期合作。
第十二条 各分公司总经理、负责人对照制定各类物资采购的最高限价（不得超过市场价）进行审核。凡超过价格审批范围或未经价格审核的票据，一律不得进行结算，应及时向有关主管人员反映并作出处理意见。
第四章 供应商选择
第十三条 按照“先评审、后定点”的原则，所有定点采购单位单位均应通过本企业对分供方质量保证体系规定的合格供应商选定方法确定。
第十四条 外购（协）件在同等条件下，贯彻优先业内配套，充分考虑利用业内的资产存量，减少生产能力放空及人员富余。
第十五条 所有采购物资一律要在定点采购单位进行，新增外购（协）件，应先在现有定点单位中择取。进一步提高投资效益及规模效益，建立严格的扩点审批制度。
第十六条 除仅有唯一供货单位或客户有特殊要求外，并在考虑经济效益的基础上，主要物资的采购应当选择三个以上的供货商，从质量、价格、服务等方面择优采购。
第十七条 采购部和采购人员应当根据市场信息变化，做到比质、比价采购。建立完善货比三家采购台帐，进行分类统计，并做好同期对比，分期对照的分析工作。
第十八条 分析比较国内同类产品的成本，建立价格比较系统，挖掘具有竞争力新的供货厂家，新技术开发系统，对现行的供应商进行改善或持续不断的改进。
第五章
采购方式
第十九条 大宗原材料、炉辅料，设备以及其它金额较大的物资采购，具备招标条件的应尽量采用“竞争性招标采购”。
第二十条 对备品备件、办公用品、劳动保护用品以及其他物资采购必须采用“询价采购”，由采购人员向三家以上的供应商提出询价，对报价进行比较后，选择符合性能、满足质量、价格较优者进行采购。
第二十一条 每年应由采购部门根据供货质量，价格，服务、产品同步开发能力和适时供货等条件对供应商进行综合评价，上报采购管理委员会。对“一品多点”供货方式应根据评价后的结论，采用“竞争性谈判采购”，择优调整供货比例以及付款条件，实现精益采购。
第二十二条 利用买方市场和批量优势，降低采购价格，对原材料采购采用“集中定向采购”，建立原材料集配的物流控制或约定供应商的供货周期及储备量，实现“零库存”的采购方式。
第二十三条 采用“单一来源采购”的物资，在一定时期内应积极开发潜在供应商，推行“全国采购”，有条件的应加快实现一级代理商等替代工作。
第六章 质量控制与监督
第二十四条 各分公司应当定期对定点单位进行质量能力评审。提供关键件，安全件的供货单位质量能力评审必须不低于B级或达到用户要求。对相当于C级的供应商在规定期限内达不到规定要求，将变更配套关系。
第二十五条
应按照市场经济要求在与供货单位签订的采购合同中，签订质量保证协议，明确规定供需双方承担的质量责任，供方应承诺并达到协议所规定的质量保证要求。
第二十六条 采购员、仓库应当对采购物资进行质量检验或验收，实行封闭式质量检验。采购物资未经质量检验或验收不合格不能办理入库和结算手续（特殊情况除外）。
第二十七条
发生批量性质量事故，必须要求供应商立即到现场分析原因，采取措施。整改措施无效必须停止供货，并按照供需双方签订的有关索赔条款，供方应予承担。
第二十八条 应对安全件、关键件等主要物资建立质量档案，每季度对各项指标需进行综合评分。重点是对供方的质量保证能力作出评价，作为下一期确定供货份额的依据。
第二十九条
对主要采购物资，采购员、仓库、财务部可以根据需要编号留样并保留实测数据存档，以备查考。
第三十条 仓库、零售人员、安装人员应当严格按标准和程序进行检验、验收，并对检验、验收结果承担责任。对可能影响公正检验的个人不得介入。
第七章 合同管理
第三十一条 采购人员应加强进行法律、法规，合同法学习。第三十二条 采购物资必须签订合同，并且采用书面形式。物资采购合同必须根据法律规定或按合即肚质必须具备的条款，以及当事人一方要求必须规定的条款。
第三十三条 合同签订必须经公司法律顾问审核，并报经总经理批准。采购人员应当对合同条款进行解释，并就法律顾问提出的法律意见补充合同条款。合同变更，解除，也应按原签订合同程序进行。
第三十四条 订立合同必须遵守法律和行政法规，任何单位和个人不得利用合同进行违法活动，扰乱企业经济秩序，损害国家利益和企业利益。
第三十五条 各分公司应当完善合同管理制度，财务部对合同实行统一管理。
第八章 责任与奖惩
第三十六条 应当对采购管理全过程建立责任制度和采购控制流程，明确各有关部门和个人的责任。检查制度执行情况，并进行考核。
第三十七条 各级领导应当执行本办法和内部的物资采购管理制度，支持物资采购部门和质量，价格监督等部门履行职责。
第三十八条 物资采购部人员与供货单位定期签订《廉政协议书》，并从廉政高度实行采购人的定期轮岗制度。
第三十九条
应当对以下人员予以奖励：
1、降低采购成本贡献突出的采购人员；
2、严格履行职责成绩显著的质量、价格监督人员；
3、为降低采购成本做出贡献的其他人员；
4、提出合理化建议，优化配套体系，获得价值工程的有功人员。
第四十条
职工有权对违反本办法以及损害企业利益的行为向集团公司举报，对举报人员应当保护并奖励。
第四十一条 对违反规定并弄虚作假，以权谋私，收受回扣人员，公司将根据情节轻重进行通报批评，调离岗位、除名等处分。给企业造成直接经济损失的应依法赔偿，构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第四十二条 公司将定期对采购管理工作进行检查监督，纠正不执行或不正确执行制度的行为。
第九章
附则
第四十三条 各分公司应按照本管理办法，结合本企业实际情况，制定本公司物资采购管理的实施细则并定期调整修正。
第四十四条 本办法自发文之日起执行，由集团公司总经理办公室负责解释，集团总公司总经理办公司、财务部将不定期对所属公司执行情况进行监督抽查。
江西平安集团
二〇一七年三月十五日
江西平安集团采购管理办法 第2篇
(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。
(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。
二、采购原则
(一)、严格执行询议价程序
凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
(二)、合同会签制度
固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。
(三)、职责分离
采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
(四)、一致性原则
采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。
(五)、最低价搜寻原则
采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。
(六)、廉洁制度
所有采购人员必须做到:
1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。
2、加强学习，提高认识，增强法治观念。
3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
(七)、招标采购
凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。
对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。
三、采购程序
(一)、供应商的选择和审计
1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。
2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。
3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。
5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。
东风集团采购管理研究 第3篇
一、东风集团采购管理存在的问题
1. 采购管理宏观整体规范化程度低
东风集团是中国四大汽车集团之一, 位居中国企业500强第30位, 年销售额达到三千亿元左右, 是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机, 能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言, 由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少, 整体采购管理发展在国内还处在中端的水平, 仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点, 一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象, 因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应, 二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺, 相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段, 这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容, 还缺乏有效的管理手段, 对采购管理服务绩效目的性还不明确, 没有形成有效的科学管理机制和流程。
2. 采购管理创新能力不够且没有制度保障
采购管理对企业的采购计划进行制定和管理, 为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破, 但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看, 我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言, 采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑, 没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨, 在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺, 由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。
3. 采购管理手段缺乏核心支撑
采购管理手段来源于众多方面的控制和影响, 针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行:一是采购管理核心框架建立不完善;采购管理产品的结构存在混乱, 体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束, 没有进行事先的评估和综合的定位, 致使采购服务层次结构重复, 没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系, 对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多, 致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段, 缺乏相对的综合管理, 挖掘不足, 没有形成想对应的流畅产业链, 缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后, 只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺, 采购部门与其他部门相互独立、分离, 影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。
4. 采购管理资源开发项目不明确
采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目, 只有针对每一个项目进行必要的实践活动, 把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备, 缺乏一定市场调研, 致使采购方式方法的形式老套, 不仅不能形成采购规模效应, 也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题:一是如何选择优秀的供应商呢?二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢?三是如何防范采购过程的风险?针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库, 并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发, 并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值, 使得采购管理存在盲区和漏洞。
二、东风集团采购管理对策
1. 加强采购管理规范化的运行
采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后, 必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能, 其目的就是使得供应链的管理成本降低, 与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题, 没有科学化的管理的规模和采购信息建设, 就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行, 完全使得采购管理的市场竞争力下降, 造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中, 要充分发挥采购人员的服务热情和积极性, 做到以人为本, 构建良好的内部机制, 来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统, 需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导, 用市场来进行效果的检验, 进行不断的探索。
2. 加强制度建设促进采购管理创新
企业创新是企业的生命活力, 针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度, 在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法, 并将将评价机制至始至终融入采购管理当中, 形成了评价的有效性和采购管理的完整性, 使得服务供应链能够最大化的发生起作用, 为采购管理打下了坚实的基础, 达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范, 满足了企业生产的要求, 使得采购管理的正规化程度大大提高, 这直接导致企业生产效率的提高。
3. 增强采购管理手段
企业的需求是采购管理必须要重视的问题, 采购管理要增强采购管理手段, 首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究;针对于东风集团, 要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系, 科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究, 找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘, 横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上, 放弃追求短期采购的利益的做法, 积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类, 利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施, 从企业实际出发加以合理的采购安排;对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨, 在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。
4. 加强采购资源开发管理建设
资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑, 既与社会效益与经济效益有人密切的关系, 也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩, 通过两种不同的需求, 来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段, 达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好, 在集中采购方式的引导下, 建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式, 对数据处理采取集中化的管理手段, 建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段, 有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统, 这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善, 能够将管理作用职能发挥到极致。
三、结语
当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈, 为了企业的生存和发展, 必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析, 找出了问题根源, 并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究, 相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用, 可以提高采购的效率, 增加东风集团的经济效益, 增强东风集团在市场竞争中的优势。
摘要：在全球汽车行业发展处于激烈的竞争和强烈的挑战的情况下, 东风集团面临着巨大的压力, 公司必须加强管理来应对提高效率、降低成本。采购作为东风集团发生成本最大的领域, 需要得到重视。通过采购管理的实施能够充分挖掘为企业营造第三利润, 对于降低成本, 提高企业的竞争地位有着重大的战略意义。
关键词：东风集团,采购管理,规模效应
参考文献
[1]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].管理观察.2009 (07)
[2]白丽艳.浅谈企业采购管理的发展趋势[J].一重技术.2009 (03)
江西平安集团采购管理办法 第4篇
关键词：物资采购 采购管理 管理模式
一、引言
企业的物资采购部门是为企业的正常生产提供物资基础的部门，同时也是企业生产资料引进的重要环节。因此，为了提高企业效益，物资采购工作也成为了压缩企业生产成本，提高企业资源利用效率的一个关键对象。这要求企业在物资采购管理过程中应该制定符合企业具体生产需要、满足企业发展需求的物资采购管理策略，构建起完善的物资管理体系，这样才能提高企业物资采购的整体效益。
中条山有色金属集团有限公司成立于1956年，是以铜为主，多业并举，集铜的开采、选矿、冶炼、加工贸易、发电运输、建筑建材、机械制造、科研设计为一体的大型企业集团，为我国重要的产铜基地之一。该企业近年来通过分析企业自身的生产特点，结合企业生产实际，提出了加强企业物资采购管理的相关策略，形成了相对完善、合理的企业物资采购管理模式。本文以该公司的物资采购管理部门的管理模式为分析对象，详细分析其在企业成本控制以及保证企业正常生产中所发挥的作用，为其他企业的物资采购管理工作提供参考。
二、中条山有色金属集团有限公司物资采购管理现状
中条山集团公司物资设备部负责集团公司生产经营和重点工程建设所需物资、设备的采购、供应工作，负责集团公司物资供应系统管理工作和集团公司废旧设备、废旧物资的回收、利用工作。
2011年，实现采购总额为6.89亿元，供应总额为5.56亿元。组织招标采购195次，招标采购金额56446万元，招标采购占采购总额的98%。全年共实现市场采购价差效益1802万元。
在物资设备采购上，主要采取招标采购、询价采购和单一来源采购三种方式。招标组织形式为：委托招标和企业自主招标两种形式；招标具体形式为：公开招标（网上发布招标信息）和邀请招标两种形式。
三、中条山有色金属集团公司物资采购管理策略体系
（一）加强采购前的管理工作
当前，部分企业领导或者企业的项目管理人不重视采购工作中的成本控制问题，有的则单纯的认为采购所花的钱越少越好，对采购工作的实际运行情况不予重视。所以，要从本质上对采购管理工作予以改变，达到节省企业成本、提高企业利润率的目的，不能单一的从管理形式上进行改革，还必须从采购管理模式以及针对企业具体采购流程形成针对性强的管理策略。在采购过程中，企业的管理层必须从企业战略发展的高度对采购工作予以重视，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。
（二）优化产品类型，实现经济采购
1、不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本
引进某企业生产的胺黑药，价格每吨降低2300元，产生价差效益8万余元。钎头、轮胎分别引进了国内生产实力较强企业的产品，某型铲运机铲斗引进了中钢集团铲运机事业部的产品。引进的新产品，不仅价格有所降低，而且试用后的质量反映良好。
2、保持合作关系稳定，降低客户更换风险
采购中涉及到的火工产品雷管、塑料导爆管等采购价格，依然延续在国拨价基础上下浮22%，产生价差近100万元。乳化炸药在山西的销售价是国拨价上浮15%。通过与供应商艰苦谈判，实现国拨价供应，节省采购资金170万元。钢材采购上，一方面现款提货，享受优惠价；另一方面对招标采取集团公司纪委监督，相关人员到运城钢材市场现场报价，现场决策采购，产生价差效益200余万元。
3、根据市场价格波动，实时调整采购成本
2012年初，对汽柴油市场前瞻性分析，预测春节后会有大的涨势。针对此，科学决策，采购部门在3月20日汽柴油调价前，储备汽油160吨，柴油1130吨，节约采购资金78万元。5、6月份，汽柴油零售价连续两次下调，充分利用库存，保持极低的储备，较好地规避了价格风险。面对石油市场的波澜起伏，灵活掌控采购时机和采购量，共创价差效益207万元。
4、实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本
企业某工程的二期项目引进了一大批国外设备，对一些精度要求不高，但消耗大单价高的备件，尽量以国产化替代，综合考虑成本和效果。某型铲运机所用集电环，进口单价约5000元，国产仅2573元，实际消耗72件，降低成本17.45万元。同设备的齿轮联轴器，使用国内产品降本45.94万元。这些国产件不仅经济实惠，而且使用性能和寿命也不差于进口件水平。
（三）采购决策权与采购执行权分离
采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。在招标评委的选择上，严格从集团公司物资设备专家库中依法抽取，纪监部门进行全程跟踪监督。结合实际，采取“看样定货，超市选样招标，供方寄售零库存，材料成本测算，锁定费用、基价联动，确定基价、费用联动”等灵活多样的采购定价方式，对降低采购成本、加速物资流转起到了很好的作用。
（四）注重企业员工关怀，形成优秀的企业文化
1、加强职工队伍素质建设
以提高业务人员采购管理能力为目标，组织开展了“如何降低采购成本”、“招标采购常见法律问题案例解析”和“有效沟通”为主要内容的业务培训。加强后备力量培养，通过内部招聘、师带徒的方式形成技术力量强大的技术人才队伍。加强业务素质锻炼，在部门内部进行仓储管理技能比武，在管理部门进行业务科室台账展评，进一步促进了广大职工业务水平的锻炼和提高。
2、不断丰富职工文化生活
借企业举办职工运动会的机会，组织职工积极参与群众性体育文化活动。先后组织参加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比赛。每个项目，都精心组织，刻苦训练，积极备战，奋勇争先，不但提高了员工的身体素质，而且融洽了团队关系，有利于团队精神的形成。
3、加强企业廉洁文化建设
认真贯彻落实集团公司党委安排，组织开展了保持党的纯洁性教育活动。为进一步提高物资供应质量，加强物资销售管理，组织开展了“物资供应质量管理”和“物资销售定价管理”效能监察。根据实际情况和工作要求，对基层单位3名保管员进行了岗位交流，有效地促进了重要岗位人员的廉洁从业。
四、结语
企业的采购管理模式完善和改革是一项系统性强、复杂程度高、耗时较长的工作，在具体的实施过程中除了需要对企业的具体生产经营状况以及物资需求状况进行精心分析之外，还必须做好实施过程中的管理策略运用与执行度分析工作，避免急于求成，保证物资采购管理措施得以完全实施。
参考文献：
[1]华艳春. 浅谈适度集中物资采购管理模式[J].现代经济信息，2011（2）
[2]赵峰.供需集中度与战略采购[J].知识经济，2010（15）
[3]雷冰海，马会文.加强企业招标管理，控制企业采购成本. 大科技·科技天地，2010（6）
[4]于泳.浅论加强企业采购招标管理[J].劳动保障世界， 2010（18）
集团总部采购管理专项管理提升 第5篇
逐步提升采购管理水平
采购管理对企业生产经营活动和企业经济效益的重要影响不言而喻。今年4月份国资委召开的一季度经济形势分析会上，蒋洁敏主任强调要进一步加强管理，向管理要效益。国资委已经把推进集中采购作为中央企业降本增效、实现保增长目标的重要举措之一。基于国机集团业务类别繁多、经营重心下沉以及总部为战略管控模式等特点，如何立足于集团公司经营和管控现状，在不影响各企业生产经营活动的前提下，统筹规划、全面提升集团公司的采购管理水平，实现控成本、增收益，是我们面临的一个重大课题和难题。近期以来，在集团公司主管领导的指导下，我们对集团公司各所属企业的采购管理现状进行了排查摸底，并借鉴相关兄弟央企的成功经验，初步提出了以建立集中统一的采购管理信息平台、采购工作流程由企业自主决策、采购行为必须上平台公开透明操作并全程记录为特点的采购管理提升实施方案。简介如下：
一、立足现状，认真研讨采购管理提升工作方案
（一）摸清现状，理清思路
因为集团总部实行战略管控的模式，一般不直接干涉所属企业的生产经营活动，包括采购工作。集团总部对所属企业采购工作掌握的情况较少。为有针对性的做好采购管理工作，我们做了大量的调研工作，通过组织所属企业填报集中采购工作调查表等多种形式，对各企业的采购基本情况、采购管理制度建设、采购管理机构及管理机制、主要采购产品等进行了摸底调查。通过调研发现，少数所属企业的集中采购管理工作具有较好的基础，如中工国际、中国一拖、中国电器院等。也有部分企业的经营管理重心下放，采购管理采取分级授权的方式、根据采购额度的大小等由不同层级进行决策审批。具体来看：
1.工程承包板块企业
本板块企业只有少数实现了总部集中招标、集中采购，多数采用分级招标评审或需求单位各自招标、分散采购的方式。
（1）以中国成套为代表的企业实行统一招标、统一订货、统一收货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。
（2）中汽工程和中机建设等企业采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的采购管理模式：总部和下属单位根据业务归属分别招标、分别订货、分别收货和分别结算。
（3）CMEC、中工国际、中国中元等企业采取分级招标评审、分散订货、分散收货、分散结算的管理方式：根据招标产品或服务性质及金额进行分级招标评审，而后进行分散采购。
（4）中海航和中国自控的采购模式为：需求单位各自招标、分散订货、分散收货、分散结算，总部对招标进行监控但不审批，由需求单位或部门分散采购。
2.装备制造与研发板块企业
本板块企业集中招标与采购实施情况存在较大差异：
（1）济南铸锻所、中国电器院、工具所、重材院及苏州电加工采取统一招标、统一订货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。
（2）中国一拖、甘肃蓝科及天传所等企业采取分级招标、分级订货的采购管理模式。
（3）国机重工、中地装等企业的采购管控模式为：需求单位自主招标、自主采购。
3.国内外贸易板块企业
集团所属贸易企业的采购管理模式以分级招标为主：
（1）苏美达、中汽进出口及中汽国际采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的管理模式。
（2）国机汽车虽然实行分级招标，却采用分散订货、分散收货、统一结算的采购方式。
（二）走访学习，研究对策
鉴于集团繁多的业务种类和庞大的物资（服务）需求，由总部直接进行集中采购具有相当的难度。为了借鉴兄弟央企的先进经验，我们通过走访、考察等形式，学习、研究了部分中央企业采购管理的主要模式，比如：
1.中国铁路工程总公司：强调采购管理集中，而不是行为集中，所有采购通过电子交易平台进行。
2.中国大唐集团公司：实行“一个平台、三级管理、分级采购”模式。
3.中国铁路建设有限公司：建立电子商务平台信息系统，具体负责采购计划和供应商管理，规定10万元以上的设备和物资必须进行集中采购。
4.中国葛洲坝集团股份有限公司：集团总部成立集中招标工作办公室，履行集中招标职责，对列入《集中招标采购设备目录清单》的设备实行集中招标。
5.中国建筑工程总公司：由“一把手”亲自推动，建立统一的集中招标采购信息平台，并召开四次专题会议部署集采平台的推广和使用，要求所属企业主要物资材料的采购都要在平台上进行，并通过对企业进行考核的方式推动采购工作上平台操作。但总部不直接干涉所属企业的采购工作，采购工作的决策流程和决策权由企业自定。在管理机构方面，总部成立由8个人组成的集采中心，主要从事信息数据的统计分析，并提出有参考价值的相关报告。
（三）内外结合，设计方案
在前期调研、考察工作的基础上，经营部于2012年底启动了“采购管理提升工作实施方案咨询项目”，聘请北京正略钧策管理顾问有限公司对国机集团采购管理工作进行专题研究，对“国机集团采购管理提升工作实施方案”进行顶层设计。同时，由集团内部相关部门和人员共同参与，组成研究小组，通过对各所属企业的访谈、实地考察等，力争实现对各所属企业的采购管理工作现状准确把脉。今年3-5月份，项目研究小组多次向以我集团公司徐念沙书记等集团领导进行专项汇报。集团领导对项目小组的前期工作表示肯定，并结合集团公司的管控模式和管理现状等基础情况，对下一步工作方向、目标、和具体任务提出了明确要求。目前，在研究小组工作的基础上，我部已经基本完成了《国机集团采购管理提升工作实施方案》（以下简称《实施方案》）。
二、统筹规划，初步完成采购管理提升工作的顶层设计
（一）采购管理提升的目标方向
计划经过三到五年的努力，逐步实现国机集团采购工作的公开化、集约化和信息化，采购管理专项提升对标指标达到国资委确定的中央企业采购管理先进水平。即：
1.公开采购率达到85%
公开采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过招标方式采购的金额与采购总额的百分比。
2.集中采购率达到70%
集中采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过组织、授权、直接等方式集中采购的金额与采购总额的百分比。
3.上网采购率达到85%
上网采购率是指国机集团总部和所属企业报告期内通过统一的电子商务平台实施采购的金额与采购总额的百分比。
（二）采购管理提升的工作任务
1.选模式
选定一个适合国机集团业务特点的采购管理模式：采购管理集中。
在采购管理范围上，将国机集团所属企业投资、生产、经营过程中涉及到的物资、工程和服务采购全部纳入管理范围。通过《国机集团集中采购分级目录》动态分类，实行集团总部和所属二级企业两级集中管理。
在采购管理方式上，要从分散采购、比价采购向集中采购过渡。集中采购主要是指在集团总部和所属二级企业的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业投资、生产、经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。
在采购实现形式上，强调“采购管理集中”，而不是“采购行为集中”。集团总部和各所属二级企业可以根据自己的实际情况和采购管理提升工作推进进程，选择适合自己的采购实现形式
在采购签约方式上，集中采购可以统谈统签，也可以统谈分签。
2.建体系
建立一套上下统一、协调一致的采购管理工作体系。
在组织体系纵向管理层面：
（1）集团总部设立采购管理办公室，负责国机集团整体采购管理提升工作，包括：研究制定采购管理发展战略；规划和建立国机集团采购信息管理平台；拟定采购管理实施方案；采购管理目标与计划的制定与组织实施；组织协调一级集中采购事项；对各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价等。
（2）所属二级企业设立或明确采购管理职责归口部门，负责本企业采购管理提升工作的开展，包括制定并完善采购管理规章制度；组织实施本企业采购管理目标与计划；对本企业各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价；负责向集团总部汇报采购管理的相关统计及数据。
在组织体系横向实施层面：
各企业要逐步建立采购决策、执行、监督“三权分离”的管控机制。
（1）决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；
（2）执行机构按照业务分工，在决策部门确定的框架内负责具体采购操作；
（3）监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。
3.搭平台
搭建一个公开透明、全程在案、能永久追溯的采购信息管理平台。
（1）采购信息管理平台是国机集团及所属企业实施采购管理，操作采购业务，监督采购过程的信息化管理工具。采购信息管理平台应具备开放性、独立性和可追溯性等特点。
（2）采购信息管理平台的主要功能包括采购需求管理、审核决策管理、合同订单管理、采购价格管理、统计分析管理、供应商管理等模块。
（3）采购信息管理平台由集团总部统一规划投资建设，统一管理基础数据，统一运行维护，各下属单位免费使用，平台数据在国机集团全系统范围内互联互通，资源共享。
4.促管理
促进采购管理规章制度的建立健全和有效实施。
（1）在国机集团总部层面，逐渐建立和完善采购管理提升实施方案、集中采购管理办法、统一招标管理办法、采购信息管理平台使用管理办法、采购管理绩效考核办法、供应商管理办法等，一系列规章制度，并确保落实。
（2）在所属二级企业层面，需要提出贯彻落实《国机集团采购管理提升实施方案》等相关制度的具体工作意见，并将现有制度规范与集团集中采购管理办法和统一招标管理办法进行对接，补充完善采购管理体系中的各项具体规定。
（三）采购管理提升实施步骤
1.第一阶段（2013-2014年）
本阶段主要是完成采购管理工作的基础规划，初步理顺采购工作各方的关系，并在此基础上，选择工作重点，集中力量，有所突破。
（1）量化目标：公开采购率达到70%以上；集中采购率达到50%以上；上网采购率达到70%以上；
（2）管理目标：初步建立国机集团采购管理体系，主要包括：明确采购管理的主管机构、确立集团采购管理模式、制定出台相应制度文件、建立工作平台等。
2.第二阶段（2015-2016年）
在第一阶段的基础上，逐步夯实采购管理工作的各项基础性工作，持续整合所属企业的相关资源，逐步提升国机集团整体的采购管理水平。
（1）量化目标：公开采购率、集中采购率、上网采购率在第一阶段完成的基础上提升十个百分点。
（2）管理目标：完善供应链管理，重点在战略层面开展供应商选择及管理工作。
3.第三阶段（2017-2018年）
本阶段的主要工作是全面优化、提升集团公司的采购管理水平，统筹规划集团的资金结算、仓储物流等资源，实现采购工作的供应链管理。
（1）量化目标：公开采购率达到85%以上；集中采购率达到70%以上；上网采购率达到80%以上；
（2）管理目标：将集团采购管理整体提升到战略层面，从信息流、资金流、物流等方面完善供应链管理，建成全球一体化的供应链体系。
三、循序渐进，逐步提升采购管理工作水平
（一）充分认识采购管理提升工作的复杂性和长期性
从兄弟企业的经验来看：采购工作涉及利益的调整，采购管理提升没有统一的模式，是一项长期、复杂而艰难的工作。比如：中石化推进集中采购已经经过了18年的历程；中建总公司在把推进采购管理作为“一把手”工程，仅方案论证和选择就长达两年时间。所以，对于采购管理提升，在思想认识上要有充分的准备，在工作推进上要循序渐进，不能太急躁。
（二）遵循市场法则，按经济规律办事
成功企业的经验告诉我们：采购管理提升要遵循市场法则，按照经济规律办事。采购管理提升不是简单的统一和集中，更不是采购权利上收；采购管理提升要靠企业认知，成为企业的自觉行为，而不能靠行政命令；“买什么，谁来买，买谁的，怎么买”是企业经营自主权，必须要充分尊重。
（三）立足现状，统筹规划，分步实施
采购管理提升设计要立足现状，统筹规划，分步实施。顶层设计要从总部做起，自上而下规划，集采实施要从基层做起，自下而上提升。集团总部主要负责规划设计、政策推进、业务指导；所属企业和基层单位负责具体操作实施。
（四）信息化是采购管理提升工作最重要的工具
信息化可以解决制度规范化，流程标准化，操作程序化等问题；可以实现数据共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采购风险；还可以做到交易公开，管理可控，能够实现采购管理和实施行为全程在案，永久追溯。
CNC集团采购管理优化 第6篇
一、CNC集团采购管理的现状分析
1、网通集团采购管理环境分析（SWOT分析）
S:1）经济的发展带动着中国电信业的发展，中国网通也保持着良好的发展态势，从2005年的中国网通发展状况可以看出宽带业务和本地电话业务仍是网通的两大优势。其中宽带业务成为网通业务收入增长的第一驱动力，对新增收入贡献高达55.8%，本地电话业务用户增长6.7%。
2）国家对于我国电信业的保护政策也为网通在国内的发展提供了一个强而有力的保障。
W:在采购方面，中国网通集团组建时间较短，在组建初期突出解决是主营业务发展与部门融合，组建初期一直采用分级、分头的采购方式，对采购管理体系的重要性的认识不足。在建立集中采购这种新型采购模式时，从建立这种管理层次体系到具体流程业务的具体工作都不成熟。
O：未来的社会是信息化社会，电信产业是中国信息产业的重要组成部分，在未来5-10年电信运营企业仍有广阔的市场发展空间。中国网通集团作为中国特大型电信运营企业，应牢牢把握当前的有利时机，不断建立和完善电信运营网络和市场营销网络，提供高质量的电信服务。
T:在未来的电信业市场中，移动电话运营企业将对固定电话运营企业形成强烈的冲击。另外，国外电信运营企业将采取多种策略进入我国电信市场和互联网技术（MSN、QQ等）对固定电话运营企业的客户资源优势和语音业务的挑战等都会给网通集团的发展带来一定的威胁。
网通集团未来的公司竞争战略将集中在成本领先战略上。在优胜劣汰的市场竞争环境中，电信业的竞争主要是价格竞争，而价格的竞争归根结底是成本的竞争。在企业的运作成本中，一般采购成本要占60%。一直以来采购成本起到杠杆作用，采购成本小幅度的降低将带来企业收入比较大幅度的提高。
网通集团成立的前期，其采购主要是分级、分头采购，采购中高度注重价格因素，没有考虑综合效益，同时各级公司都拥有大量库存。这些劣势给网通集团的采购带来了高成本。网通集团需要对采购实行集中化和规范化管理，从而降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量。
2、采购管理问题分析
在我国电信事业高速发展的背景之下，中国网通公司采用了物资需求部门自行进行采购的分散采购模式。但随着竞争环境的变化，电信业务市场变化多端，技术革新日新月异，并且产业融合的现象日益明显，因此，中国网通公司必须适应大环境的变化，采购工作也不例外。目前的网通公司，成立了，集团公司采购与物流中心，即对使用固定资产投资资金、固定资产购置资金和使用成本费用支出资金发生的各项采购，均纳入集中采购的管理范围，由同级采购与物流中心进行采购。
尽管采购工作取得了一定的成效，但同时也暴露了一些问题。
1）由于中国网通公司组建时间较短，企业的传统重点部门如建设部门，市场部门得到领导的重视，采购部门地位略低于这些部门，造成在采购过程适应需求、引导需求的主动性不足，并且对采购体系重要性的认识需要一个过程。
2）目前采购管理在基础性和实际运作方面尚不够完善。
（1）基础性方面，相应的流程体系、制度体系、绩效考核体系、团队体系尚未建
立，无法为企业评价投资效果、网络能力等决策提供有效支持。
（2）运作方面不够规范，例如应急采购业务实施过程中，易出现“帐帐不符”，“帐实不符”等现象。这种不规范同时带来了时效性和准确性的问题。由于出现错误，就需要返工重新完成，导致供应不及时，企业运营不能及时满足市场需求，影响企业效应。
3）由于信息的不同步，不共享造成需求部门不了解采购进行到那种程度，采购部门和物流部门之间工作衔接不协调使物资大量到货导致物流成本上升
4）年度采购预算、采购计划的不准确性，导致部分物资的采购与实际需求存在较大差异，不是部分物资积压增加运营成本就是部分物紧缺物资不能及时供应，出现这种紧急情况时候缺乏相应的应急措施，影响正常的运营。
上面的多个问题相互影响，相互作用，直接导致了企业物资积压、管理成本高等后果，形象了企业整体的运营效率和经济效益。面对错综复杂的问题与挑战，需要从全局的观点出发做出正确的决定。我们通过对案例的分析，决定从明确采购体系的建设方向的思路出发，建立健全采购体系，完善采购各项规章和制度，尽最大的努力，提高采购管理效率和服务水平，为企业的战略转型提供支撑和保障。
二、采购管理改进
基于以上采购问题分析可知要想实现集中型采购来节约采购费用提高效率就要重点从以下几个方面来改进采购环节：
1、建立独立的采购部门
1）将各级的采购部门独立出来，直接归集团的采购委员会管理。
2）对企业与采购部门同层次的部门的领导开会进行培训，使他们能够认识采购在整个企业中的重要地位，对采购重视起来，同时使采购部门和其他的部门建立起良好的沟通关系。
3）招纳专业的采购人员，让他们从专业的角度来改变采购问题的现状。
2、建立采购部门的规章制度
1）明确各级采购部门的职责及任务
集团公司采购部门的职责：
（1)负责集团采购管理委员会的日常管理工作，拟定集团公司采购与物流工作的实施办法、规范和流程；
（2)拟定《采购目录》，编制采购预算，制定集团公司年度采购计划，审核下级推荐的供应商。拟定合格的供应商名单；
（3)负责供应商管理；采购过程中被推荐供应商的审核，有异议时与相关部门协商并共同提出初步建议，报公司领导批准；负责招标确定、管理招标代理机构；
（4)对各省级分公司采购与物流管理工作进行指导、监督与考核：
（5)负责采购合同管理及合同付款的审核、建立链接集团总部和更省级、市级的通信平台，并运行和管理通信平台。
省级分公司采购部门的职责:
（1)根据上级的要求，执行相应的采购策略。向上级汇报本分公司的采购情况；
（2)直接管理市级采购部门的经营；
（3)汇总来自下级的需求和采购计划并想上级汇报；
（4)分析并评价管理绩效
市级分公司采购部门的职责：
（1）编制采购计划、汇总采购需求、考核采购成本；
（2）对供应商表的现进行监控和评价；
（3）解决与供应商关系中的日常问题；
（4）对库存进行控制；
2）规范与供应商及下游采购部门各种文件规范，避免因为文件的不统一造成的采购时间延长，降低了采购效率。
3、建立采购管理平台
要做到集中采购的准确性与效应行，各级部门之间要有畅通的信息流通渠道以求达到信息共享，反之信息的不畅通会带来许多运营问题。虽然网通集团建立了以财务管理为核心的ERP系统，但在部门与部门之间的信息沟通仍存在一些问题（例如及时性、准确性、规范性）。
可以在网通集团公司能运行SAPR/3系统，该系统是SAP公司开发的客户机/服务器环境下的套装软件，可用于处理公司中几乎所有的经营管理业务。R/3系统中的各模块使用共同的数据库工作，有一个部门输入到系统中的信息，所有的部门都会马上得知。例如财务部可以获得来自销售公司的信息，生产计划部又能获得来自财务会计部的信息。这样每个部门使用的都是最新的信息，即使公司部门之间存在着各种分割，这些信息仍然被各个模块共享使用。
同时在公司内推行EDI技术。EDI是电子数据传输技术，通过EDI传输文件可以避免传输文件的不规范性。例如采用EDI技术可以避免采购需求文件不规范导致的采购文件在采购与需求部门反复传递的现象，从而提高采购效率。
CNC集团公司框架协议的签订包含了供应商代管库承诺，即通常称为供应商库存前移的概念。由此，CNC集团公司的库存资金占用大大降低。由图可以看出，无论是那种方式，由于框架协议的签订，只要公司有建设需求，只需按需求向供应商发出订单，定期结算即可，使经常性采购带来的采购费用减少，供货及时性又得到保证，即JIT的采购方式得以在网通集团公司实现。
4、供应不及时突发性问题处理
1）当出现紧急情况的时候，有市级部门向省级部门报告，省级向集团总部报告，同时由总部跟供应商联系直接发送物资给市级部门。为了保证处理紧急需求的及时性，在各级的信息系统中开通绿色通道，一旦遇到紧急需求首先处理紧急需求。
2）当出现紧急情况的时候，由市级部门向省级部门报告，由省级部门通过调配其他非紧急地区的物资来解决物资紧缺的问题。
三、集中采购实施
通过对集团公司总部和部分省、市分公司进调研可发现，工程物资的采购量占集团公司总部年采购额的90%以上，省、市分公司年采购的工程物资、运维物资和市场物资占采购额的70%，对于此类物资由集团总部实行集中采购。对于可选择性小、成本下降空间有限的设备有省公司集中采购。易耗品和卡类物资由各级采购部门单独进行采购。
另外，集中采购流程如下，经过对省级采购需求计划的统计汇总，集团公司的采购部门明确本年采购物资的具体数量和金额。紧接着明确采购主体，物资或服务需求的时间。接下来集团的需求部门统一委托设计院或支撑单位编写相关产品的技术规范书，包括产品要求，分类细化。其他相关部门例如集团的财务部、运输部、计划建设部、采购与物流部门等制定商务条款，售后服务标准。下面省级公司会将自己的供应商情况和需求情况详细地上报集团需求部门，资料经过汇总上报集团领导。然后由集团领
导审批报表，批准以后，填写采购需求表，编制招标须知、商务规范书、框架协议，技术规范书。当各种文件规范处理完成之后，由集团采购与物流部门牵头召开采购招标（询价）文件评审会，合格之后，向供应商发送询价文件，并且收取供应商的报价文件，紧接着由集团的评标小组评审各供应商的标书，在采购决策会上确定中标的供应商，与供应商签订框架协议。到此，集团采购部门的具体实际工作告一段落。省级公司的采购部门，与供应商签订具体的订单，再集中采购订单信息上报集团采购部门。其流程如下图3-1所示。
图3-
1四、总结
江西平安集团采购管理办法 第7篇
近两年保利地产的表现尤其抢眼,继去年成功晋级千亿军团后,仍保持强势的扩张势头。大规模的开发与销售额的剧增背后，是保利地产流程化、标准化、信息化的高效管控。尤其在降本增效的环节，保利更是将集团采购流程不断优化。
集团采购对节约项目成本与工程造价效果明显。进行集团采购相对于单独采购可节约成本15～20%。将大宗材料、设备由集团统一进行采购，能预防腐败产生及暗箱操作，提高公司规范化管理程度。另外，集团采购可有力弥补部分子公司成本、技术力量不强的缺陷，提高材料采购效率与产品质量。
保利地产自2008年初开始成立了集团采购部（后改为成本控制部），专门负责对大宗材料、设备等进行集团采购工作，同时公司组织监察部全程配合监督集团采购工作的开展。目前，保利已经形成了成熟的集团采购流程与方式，并制定了《集团采购管理规定》。集团采购在工程施工过程中真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量的目的。通过制度的完善、有效的监控，推动集团采购的不断完善及发展。
1立项阶段
进行各公司大宗材料使用情况调研。通过经验积累及数据分析，找出各公司各项目普遍通用的可纳入集团采购的材料设备。
深入进行市场调研，充分了解目前市场上各种材料、设备品牌的特性，多方寻找合格供方资源。与材料设备供应方初步洽谈，了解产品技术特性与价格。
2招投标实施阶段
公司技术部门确定技术标准。
对拟招投标的生产厂商进行实地考察，进行全面评估。划分产品档次，制订可行的招标实施方案，向意向供方发放招标文件。
各供应商旗下的产品系列较多，各种产品的价格差异较大，给价格比 较分析造成困难，因此需要划分出多种产品档次分类招标。
严格按公司的招投标流程，遵照“先评技术标，技术标合格后再评经济标”的原则，技术标通过公司技术部门评审合格的单位，再由公司的招投标小组进行经济标现场开标。为了获取更低的价格，一般都采取多次开经济标、反复议标的方式。
通过对开标价格与以往使用价格及市场价格的对比分析，按最低价中标的原则，确定中标单位。并拟定中标报告、中标呈批件报公司领导审批。
为了引进竞争，确保质量，每种材料、设备原则上选定不少于两家集团采购供方以备各子公司选择采购。如果同中标供应商签订战略合作协议，同时编制集团采购使用说明，各单位及子公司均按统一采购价及合同条款执行各公司可根据项目档次、定位等从两个品牌的各系列产品内选用。
3使用阶段
与中标供应商确定1～2名集团采购专职联系人，采取“集团对集团”模式，负责跟踪协调集团采购使用过程中发生的问题，听取各公司使用情况的反馈，纠正行为偏差，确保问题在第一时间内解决，保证集团采购的顺利实施。
对集团采购的中标单位的工作情况进行定期化评估，并制定了相关的评估制度及相应奖罚措施。建立了清退机制，对于产品质量、服务等未满足预期，并不能够按时整改的供方，予以及时清退，系统内不再选用该单位产品。
制作 “集团采购月报”及“集团采购季报”呈公司领导审阅，并在每年的年中及年底形成分析总结报告；整理完成“集团采购资料汇编”并不断完善，建立“集团采购材料样板展示厅”，对集团采购的产品进行实物展示。
针对集团采购进行效能监察项目立项，成立集团采购效能监察项目检查组。对集团采购各项制度、流程进行审定、把关。按照《中央企业效能监察暂行办法》中合法性、合规性、合理性、时限性的标准要求，项目组对《集团采购管理规定初稿》、内部操作流程等进行了全面审核、把关，并在与经办部门积极沟通过程中，形成了较为完善、合理的各项制度、流程规范。
江西平安集团采购管理办法 第8篇
控股型集团是指集团对各子公司实施控股, 但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理。在这样的集团组织中由三个互相关联的层次组成, 第一个层次由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层, 它的主要职能是战略研究和交易协调;第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成, 其中计划部门是公司战略研究的执行部门, 财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排, 子公司财务只是一个相对独立的核算单位;第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司, 子公司不是完整意义的利润中心, 更不是投资中心, 它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人, 而不是该公司自身利益的代表。这种控股型集团集权程度较高, 突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
控股型集团组织模式的优点一是实现了集权和分权的适度结合, 既调动了各控股公司发展的积极性, 又能通过统一协调与管理, 有效制定和实施集团公司整体发展战略;二是日常经营决策交付给控股公司、职能部门进行, 与长期的战略性决策分离, 这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来, 有更多的时间精力进行协调、评价和做出重大决策。但这种组织模式的缺点是管理层次增加, 协调和信息传递困难加大, 从而一定程度上增加了内部交易费用。
二、控股型集团采购面临的问题
根据控股型集团组织模式来分析, 其采购面临的问题可以归结为如下两个方面:
1. 传统采购模式的不适应性。
按控股型集团组织模式的特点, 物资采购按传统模式是由各经营单位独立进行, 控股公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为, 彼此间是相互独立, 信息是不相通的, 即在集团内部, 信息是不对称的。加之采购管理控制的难度, 控股型集团整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象:材料成本高、作业成本高、灰色空间高;资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低。因此, 控股型集团的传统采购运作模式的不适应性是客观存在的。
2. 集权采购模式的不适应性。
相对于上述传统的采购模式不适应性, 如果采用相反的采购模式来进行, 即集团集权统一采购模式也同样存在不适应性。集团集权采购的优点是采购权限集中, 可以将控股公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求, 达到规模采购的效益。同时, 由于集团直接面对所有供应商, 在采购信息和采购谈判上占据优势, 因此, 可以大幅度地降低采购成本, 最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在致命的问题, 一是集团要面对众多的控股公司的物资需求, 采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大, 出现问题的概率高, 影响控股公司的生产计划进度安排, 进一步影响到市场服务;二是控股公司根据自身的生产规划安排, 向集团提出物资需求, 这就增加了信息链的传递长度, 导致信息传递效率下降, 而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购, 特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划, 致使在一个计划期内会经常变动物资需求, 集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇, 致使集团的应变能力受到极大的损害。
三、控股型集团采购支持系统构建
控股型集团采购既不能采用集权方式运作, 也不宜采用控股公司独立运作。因此, 比较可行的思路是集团建立采购支持系统, 由这一系统对集团控股公司的采购提供信息与技术上的支持, 藉此消除控股公司之间因信息不对称和信息隔阂所造成的价格扭曲现象。同时, 在集团统一的采购支持平台上, 容易促成大量供应商之间的良性竞争, 确保价格的公平合理, 减轻集团的经营成本, 促进“多赢”的局面形成。控股型集团采购支持系统在功能上必须要达到能够向控股公司提供完全透明的供应商信息和价格信息, 能够对控股公司提供可靠的成本控制的益处, 起到真正的服务作用而不是行政命令。
1. 服务和技术支持体系。
该体系的功能是为控股公司提供包括周期性采购系统审计和采购合同标准规范化制订与推行等在内的专业服务, 通过联合检查、专项检查、年度考核和日常监督等多种形式将控股公司存在问题点进行循环曝光, 帮助企业避免潜在的经济风险, 使控股公司认识到利用集团资源可以解决许多实际问题, 有利于自身的发展。同时展开下一步的工作协调沟通, 在责、权、利方面形成基本共识, 统一思想。
2. 价格管理体系。
采购价格管理是控股型集团采购支持系统的核心, 是控股公司和集团共同关注点。价格管理体系构建包括基础管理数据库的建设和多种价格管理工具的组合应用两个方面, 价格管理体系需要如下几个构件: (1) 基础管理数据库。建立集团采购数据库, 构建“第三方”采购管理平台。集团建立的采购数据库直接连接各控股企业采购管理系统, 实行单向操作, 集团可以直接阅读控股企业数据, 但控股企业不能操作集团数据库, 这样可最大限度地保证集团采购数据库的安全。因为集团可以直达控股公司采购管理系统, 由此可以掌握第一手资料, 可以同步跟踪控股公司的采购信息, 为集团管理和决策提供依据, 为采购评价提供客观依据。另外, 可以利用数据库进行各种相关专项分析, 根据分析结果来提出建设性的指导意见, 直接发挥协同作用。 (2) 价格管理组合体系。价格管理组合体系的主要内容, 一是成本分析, 建立各类材料的成本分析资料, 包括供应商的报价策略和己方的价格核算方法;二是价格测试, 对标准化材料价格可采用比价测试方式来判断其价格情况, 非标准材料可采用成本分析控制方式, 跟踪市场价格波动情况和实际采购价格, 向控股公司发布价格目标来降低采购价格。 (3) 企业整体价格控制 (价格指导线) 。根据企业控股公司历史采购资料和实际价格情况, 对控股公司发布相应的采购价格整体降幅目标和相应的关注点, 同时要同步跟进考核。 (4) 价格预警机制。由于贸易全球化, 工业品价格受国际市场影响大, 突发事件或局部震荡都有可能导致工业品价格震荡, 因而提出价格预警报告, 对价格可能上涨的材料提出预测和相应建议, 提醒控股公司关注。
3. 委托采购服务平台。
委托采购服务平台的关键是服务, 集团提供资源平台, 受控股公司委托发布采购标书, 主持虚拟竞拍现场, 所产生的利益归控股公司所有。商业采购合同由控股公司和中标供应商具体签订, 集团根据委托协议所认可的规范, 监督合同执行情况, 保障供应商利益, 维护干净和谐的商业环境, 维护自身的品牌荣誉。
4. 监督管理体系。
控股型集团物资采购牵涉面广, 权利与责任高度交织, 多种技术经济因素交互作用, 因而造成物资采购的管理监督难度很大。集团必须立足于制度建设, 对每个环节进行有效监督, 不仅要进行事后监督, 更要在事前、事中进行监督管理。通过优化管理, 建立起合理的制度监督机制, 包括内部监督机制、外部监督机制和社会监督机制。
四、控股型集团采购支持系统的管理
1. 组织上的保证。
集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理, 这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力, 它只是一个提供服务产品的部门。因此, 在组织设计上, 一方面要构建这样一个机构, 另一方面它不能借集团之力来干预控股公司的采购运作。
2. 管理制度跟进。
集团采购支持系统虽不能直接干预控股公司的运作, 但却担负对控股公司提供采购支持的义务和采购监管的责任, 而这种监管不是由权力派生的, 它是由制度构成的, 即通过设计各种有效的监管制度来对控股公司的采购行为和绩效进行评价, 促进控股公司采购业务的规范和持续不断的改善, 达到不断优化的效果。
3. 专业队伍建设。
集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力, 需要对供应商进行大量的调查和研究, 需要构建大量物资的价格信息, 这些工作都不是简单的程序性工作, 而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程, 没有一支专业化、素质高的队伍, 集团采购支持系统将没有能力给控股公司提供采购服务。
4. 系统数据更新。
集团采购支持系统需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等, 这些信息都是动态的, 要对控股公司提供有效的服务, 系统数据必须能够快速更新, 这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5. 保证有效的协调沟通。
集团采购支持系统除了向控股公司提供专业的采购服务外, 必然还存在大量的协调沟通工作, 这是由该系统的属性决定的, 保证集团和控股公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
控股型企业集团采购运作是一个复杂的系统, 每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式, 实践出真知, 实践的结果从另一方面推动了理论上对控股型集团采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色, 构建集团采购支持系统, 向控股公司提供专业的采购信息服务, 在保证集团各公司业务顺利开展的前提下, 力图大幅度地降低集团总的采购成本, 从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业的管理行为, 随着实践和理论研究的不断深入, 采购管理的创新也将会不断出现。