管理与沟通案例分析（精选6篇）
管理与沟通案例分析 第1篇
管理与沟通案例
小H是公司新进的一名HR intern，上司交代给她的主要任务就是平日整理公司各个部门的各种收据、发票以及员工的各种报销等数据，这个职位经常与会计部门接触。由于刚刚进入公司，很多事情很多业务都不熟悉，对于员工的报销这一环节，上司交代，报销要及时整理上交，并且定期作总结以及上交，员工的报销必须在发票开出后一个月之内向自己进行报销的提交，超过时限的话就不能够报销。由于上司有事，小H也没有细问，就自己去做事去了。
转眼间，小H已经在公司实习了一个多礼拜了。某天，一位同事在出差回来半个月后，拿了自己出差期间的各种收据、发票来找自己报销，小H一看，中间有近一半已经超过一个月的时限，小H询问他，为何不及时来报销，他也没有说明缘由，只说自己最近有事。小H想，当初经理交代自己说超过一个月发票就不能报销的话，小H就对该员工说他的发票有一半不能给予报销，公司规定超过一月之后发票就不能够报销。
于是，这个员工对小H就很不满意，直接向她的领导投诉，说自己之前逾期一个月的发票都是能够报销的，为什么到了小H这里就变成不能够报销了，说小H根本就是懒得去处理这些发票，对工作不负责任。经理找上小H，询问是什么情况，小H就如实告知，说这个员工出差回来已经半个多月了，发票很多已经超过一个月的期限，所以不能够报销。经理听了之后也稍微理解了小H的行为，但是经理又问道：“你在这里的这we几天表现也还不错，但是怎么就不记得我说的话呢，当初我给你交代任务的时候不是告诉过你凡事都有特例么？要是有员工因为有事而耽误了发票的报销这种情况，先将这些发票整理并且写清缘由交给上级处理，然后由上级评定发票到底报不报销。如果所有的事情都一律否定，对员工也不公平对不对？你怎么就不记得我说过话呢？好了，你去做事吧，以后不要再犯这种错误了”
小H听了之后十分委屈，她想到当初经理根本没有和她说过特例什么的话，当初经理忙着接一个电话，事情交代了一半自己就去做事了，这几天自己已经很尽职了，但是换来的却是这么个结果，她记得别人说过不能顶撞自己的上司，也不能在上司批评的时候说一些反话，所以小H也没有和经理说这个事情，只是慢慢的工作积极性就减少了，不再像以前那样热爱自己的工作了。
点评：文中当经理在责骂批评小H时，只是一味的批评，而没有听小H的解释，而小H在当时亦或是事后都没有去找经理解释清楚。其实双方都存在一定的沟通障碍，小H碍于经理的权威，在刚进公司经理交代任务时就没有很完整的理解到任务，自己由于是新来的，也不知道经理交代的是不是完整，在发生员工报销这件事后才知道。而经理也没有找小H重新交代任务，在员工向他投诉后，他一味的批评小H，没有想到是自己没有交代完整任务，一味的认为是小H没有听清自己当初告诉他的任务，潜意识的认为是小H对工作不够负责认真。其实只要小H将事情告知经理，经理就能够明白，但她碍于自己的职位，也不敢当面顶撞上司，因此，误会就一直存在，导致小H最后对自己的工作失去热情。
管理与沟通案例分析 第2篇
可口可乐及其欧洲污染危机
可口可乐公司的首席执行官道格·艾夫斯特电话感谢了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特试图改革他的沟通策略。欧洲爆发出可口可乐污染事件已经过去四周了。艾夫斯特致电伯克商讨怎样才能挽回可口可乐公司的名誉和信誉。伯克是强生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解决了20世纪80年代的扑热息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望还能有机会弥补可口可乐公司与欧洲消费者之间的关系。欧洲危机中的关键事件
1999年5月至6月间，欧洲成千上万的消费者在饮用可口可乐产品后都出现了一些病症。在这起最大的可口可乐回收事件中，可口可乐的产品包括可乐(Cok，)、软饮料、芬达和雪碧从比利时、法国、卢森堡、荷兰和德国的货架上撤了下来。下面是按时间排列的从1999年5月中旬到六月底发生的具体事件。
5月12日：比利时的一家酒吧向比利时卫生部和可口可乐公司报告四个人喝了可口可乐产品后出现病症。同一批生产的可乐的样品已被送到比利时一个政府认证的实验室去化验。但却毫无结果，并未发现有毒物质。这次事件没有被广泛报道，也没有向公众发布安全警告。
6月8日：据比利时Bornem市的一名学生称喝了可口可乐之后有眩晕、恶心和其他一些症状。在接下来的24小时内有42人被送入医院。
6月10日：比利时的布鲁日的8个孩子饮用可乐和芬达之后被送入医院。
6月11日：德国卫生部通知可口可乐公司的行政人员就此事召开会议。而此时比利
*本案例是在詹姆斯·奥罗克副教授的指导厂，由助手汉纳·史密斯和安妮·费汉等编写而成，其主要目的不是为了说明在某一特定的管理实务中应该如何操作和处理才比较恰当，而是为了有助于学生的课堂讨论而写。案例中的资料来自于公共资源或者是各相关公司和企业内部主管和职员的合作。
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时Harelbeke市又有13个孩子被送入医院。
6月12日～14日：比利时政府为可口可乐产品的健康投诉开通了一条电话热线，并且收到了200多个投诉电话。
6月14日：Lochristi市有42个孩子被送入医院，比利时政府下令禁止所有可口可乐产品在市场上销售。并且暂停了安特卫普(Antweip)和根特(Ghent)瓶装工厂的生产。
6月15日：比利时科特克市(Kortrijk)报道有8个孩子生病。卢森堡宣布禁售可口可乐产品。法国卫生当局关闭了可口可乐在敦克尔克(Dunkink)的一个瓶装工厂。荷兰禁售从比利时运来的所有可口可乐产品。可口可乐公司在布鲁塞尔召开了一个新闻发布会，对事件的原因做出解释。
6月16日：德国禁售在敦克尔克工厂生产的可口可乐产品。可口可乐公司第一次以道格·艾夫斯特的名义用书面形式向欧洲消费者道歉。德国政府清空了货架上的所有可口可乐产品。
6月17日：比利时对可口可乐产品的禁令放松了，但不包括自动售货机里的可口可乐产品。
6月18日：可口可乐公司的总裁兼首席执行官道格·艾夫斯特赶到比利时处理此次事件。
随着比利时和法国政府的一致反对，可口可乐公司的销售额和名誉在这两国之外也受到重创。这两个国家对产品的禁令颁布之后，荷兰和卢森堡也开始限制可口可乐产品的销售。也有报道说沙特阿拉伯和德国已经禁止进口在比利时生产的所有可口可乐饮料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利时的瓶装可口可乐和其他牌子饮料的进口。
甚至中非共和国的卫生部长也对这一问题表明了立场，表示出于健康考虑，他们国家的市民要等到进一步的通知才能继续饮用可口可乐。《瑞典日报》6月16日的大标题为“200人因可口可乐中毒”。一家意大利报纸的头版头条报道：“横越欧洲的警报——可口可乐产品。”《华尔街时报》的记者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范围内危机消息的快速传播：“在电子时代，在国际市场危机中，可口可乐成为了一个惨痛的教训，没有哪家企业比可口可乐更能创造出风靡世界的迷人形象。而现在可口可乐认识到，一种形象可以在瞬间就轰然倒塌。
问题的起源
此次污染有两个来源：用来运送产品的木垫上喷有杀真菌剂和被污染的二氧化碳。在比利时，被污染的二氧化碳进入了灌瓶机内。公司不能确定当灌瓶机收到二氧化碳时，是已经被污染了的，还是在瓶子中被污染的。在《华尔街时报》的记者安东·阿蒙的访谈中，可口可乐的专家称：“工厂没有收到来自气体供应者的证明书，这与可乐的装瓶程序相反。这个气体提供者便是瑞典燃气协会。证明书是为二氧化碳的纯度提供证明担保的。”一个可口可乐的发言人证实这个陈述并承认公司从来未在安特卫普工厂测定过二氧化碳的纯度，主要的质量控制程序都没执行。
在法国敦克尔克的可口可乐的瓶装处，工厂收到了喷洒过杀真菌剂的木垫，且散发着化学气味。可口可乐的发言人珍妮弗·麦科勒姆将这种物质称为氯甲苯酚(PCMC)——一种普遍存在于朽木和干净水果中的化学物质。据环境化学数据和信息网络(ECDIN)称，PCMC能够通过皮肤吸收，引起红肿、灼烧感和皮肤烧伤。如果被吸入胃内，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、头痛、头晕、恶心呕吐、神志不清等症状，并且可能对中枢神经系统及肝肾造成影响。这些严重症状可由大剂量或长期暴露于这种化学物质中导致。
“可口可乐”称这种物质被喷在了大约800块用来运送瓶罐的木板上，这些铁罐产于敦克尔克，运往比利时。而这些木板的提供者据说是荷兰一家公司，但遭到了这家公司的否认。这种污染的气味被认定是导致头痛、恶心等症状的原因。
比利时圣约翰诊所的医学博士雨果·博廷克是首次看到可口可乐污染案病人的内科医生之一，在一次采访中雨果称：“这些感染者是按头痛、头晕、恶心和肌肉收缩等症状来治疗的。”他补充道：“病人有些呕吐，但是没有发热状况。” 公司简介
可口可乐公司是全球软饮料公司的领先企业，其总店设在美国佐治亚州的亚特兰大市，全球员工近3万人。糖浆、浓缩饮料是可口可乐饮料的基础，公司的主要商标和160多个其他软饮料商标被全球200个国家的子公司所使用。大约70％的销售量和80％的利润来源于美国之外。欧洲市场的利润占总公司年收入(1 800万美元)的26％，可口可乐占有欧洲软饮料市场49％的市场份额，而百事可乐仅占5％。
曰口曰乐的远景目标
我们通过建立一个企业来增强可口可乐公司的品牌，为股东创造利润。这也是我们的最终承诺。
作为世界上最大的饮料公司，我们使世界充满活力。我们做到这一点是通过制造优质的碳酸和非碳酸软饮料。我们通过不含酒精的有益饮料来为公司创造利益，为我们的装瓶厂，我们的顾客，我们的股东和一直以来的合作伙伴创造价值。
在创造价值的过程中，我们的成败都是基于自己的实力，作为知名企业我们有以下资产：
1．可口可乐，世界最知名的品牌，以及其他高名誉的品牌。
2．全世界最有影响力和分布最广泛的销售体系。
3．满意的顾客，从他们那儿我们获得利润。
4．我们的员工，能够对建立这项企业最终负责的人。
5．我们的丰富资源，必须进行有效的配置。
6．我们在饮料企业及普通的世界企业中特定的全球领先地位。
此外，可口可乐一直热心于公益事业。公司良好的声望来源于慈善捐助、志愿员工、技术协助及其他上千万的世界团体的支持。可口可乐基金及其慈善团队在90年代为世界上400多家中学及大学的导师制和奖学金工程提供了1亿多美元的赞助。而在地方上，可口可乐的子公司和销售公司，也一直赞助着社会的各项活动。从帮助俄罗斯的艺术事业，到支持中国和菲律宾偏远地区教育，再到在津巴布韦大学创建企业管理学，这一切都是可口可乐活跃形象的印证。
公司一直坚信，诚实与正直永远都是公司最坚固最永久的基石。他们认为一个有影响力的企业在任何情况下都应该严格执行最高道德标准。可口可乐的管理
1984年到1997年，罗伯特·戈伊朱塔管理下的可口可乐公司一直如顺水行舟，在他做首席执行官(CEO)的13年里，公司从一个仅在亚特兰大地区发展的小公司发展为一个在世界范围内连锁的跨国大公司。舆论家及公司雇员都因此而将罗伯特·戈伊朱塔视为“上帝”。1997年，在罗伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成为继戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾经担任戈伊朱塔的金融策划和首要执行人员，从这一点讲，这次人事过渡似乎顺理成章，无可挑剔。
艾夫斯特是一个超乎理性的领导者，一旦认准目标轻易不会改变，被称为“牛脾气”式的管理。公司一位财务负责人詹姆斯·切斯纳特形容道格·艾夫斯特是一个可怕的理性领导者，他说：“道格·艾夫斯特总认为一切都该在顺其自然的轨道运行，并且总是使公司朝他可认定的方向发展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在为拓展欧洲市场而进行的两项兼并方案上，即法国的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，这两项方案却遭到了许多人特别是欧洲人的指责。
一篇发表在《未来》杂志第7期上的文章对这一方案做出了如下评述：“可口可乐之傲慢的、急于求成的，而又过：于强烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特点的真实体现，但这种方式是不可行的。另一些多年分析可口可乐的人士指出，如果公司还在戈伊朱塔的管理之下，那么，欧洲的反应不会像现在这样强烈。
可口可乐公司的最大优势就是利用本地化的管理方式来进行全球式的销售，其核心是瓶装系统。除了少数几家例外，其他的瓶装厂都归所在地区的个体商人拥有和运营。这些商人与公司签有协议：他们有销售可口可乐公司产品的权利，这种在不同地区和不同条件下的包装图案和销售活动都要求最高的产品质量和统一标准。可口可乐集团管理着欧洲大部分的瓶装厂，其中可口可乐公司控制着集团40％的股份。
比利时的可口可乐：可口可乐进入比利时是在1927年，比利时是可口可乐产品总销售量前20位的国家之一。当前在比利时的可口可乐公司雇佣着近2000人并维持着该国3000个饭店、超市和其他消费部门的可乐消费。
法国的可口可乐：可口可乐进入法国是在1933年，自从在1966年的年销售额超过过去8年总销售额的两倍开始，可口可乐就成了法国的头号软饮料。法国的可口可乐公司雇员中大约有1000个是从当地招聘的，并从1989年已开始投入30多亿法郎支援当地经济建设。如今，法国消费者平均每人每年要消费88瓶可口可乐。
牵涉到的外部因素
在1999年的5～6月间，客观地说，根据当时的社会和政治环境，可口可乐低估了欧洲消费者对于食物污染的敏感度。3年前发生过的疯牛病曾引起了消费者慌乱，如今，在比利时，可口可乐事件引出了一个新的对于猪肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘满载肉的货船中又发现了致癌物质，据说最初是来源于家禽的喂养。这项丑闻迫使比利时首相兼卫生部长琼卢克·达黑尼引咎辞职。比利时政府面临着6月13日大选，所以必须要确保政治环境的稳定。
在可口可乐危机的威胁下，欧洲各政府竭力维护他们的名誉，在污染方面采取了一系列措施。一直以来，消费者都认为可口可乐是异常完美的，不可能和污染相联系。
此次危机与欧洲其他的食品危机具有相似之处，除此之外，它还发生在欧洲委员会正好对可口可乐产品存有不好印象的时候。早在1999年，可口可乐公司便制定计划在全球范围内收购吉百利史威士股份有限公司，欧洲委员会对此予以回绝，认为可口可乐已经过度地垄断，当时，公司被迫对其申请计划重新修改。可口可乐的回应
在可口可乐产品回收的同时，欧洲报道了249例与可口可乐产品相关的病例。这些病例主要发生在比利时，约1 500万箱可乐产品被查禁，直接损失估计达1．03亿美元。可口可乐的管理层在几天后才采取措施。由于把问题看的比较轻微，直到一周多后公司才首次公开报道病症并对消费者致歉。公司决策层一直到6月18日，也就是第一次事件报道10天后才到达比利时。
在5月12号事件中，许多消费者在饮用可口可乐后出现了相同的病症，公司却一直对此事漠不关心，这正体现了可口可乐对待此次危机不积极的态度。6月初，一系列类似事件被报道，艾夫斯特自始至终都保持沉默，至少在公开场合是这样的。他承认6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可乐公司的巴黎办公室，并且私下了解了一下相关情况。艾夫斯特和比利时可乐公司的经理们把这次问题归于一批差的碳酸钙，且称“几乎算不上是健康上的危险”。第二天艾夫斯特按计划登机回到了亚特兰大。
6月14日，比利时政府命令停止销售所有可口可乐产品及在安特卫普和根特的装瓶生产。政府采取措施的步伐要远远快于可口可乐的管理部门。6月15日可口可乐公司在亚特兰大发表言论驳斥有关污染的问题。6月16日，艾夫斯特以自己名义发表言论表达歉意，但他把具体的处理措施留给了公司发言人和可口可乐集团。
6月18日，艾夫斯特意识到这次危机的影响之大，第一次回到比利时来处理危机。这个举动是明智的。当时报道的事件已增至200多例。可口可乐的决策人员一直对媒体避而不见，但后来又称他们的逃避是比利时卫生部部长所要求的，目的是此次危机最好不要公开解决。下一步措施
许多人批评艾夫斯特的性格“太理性”，一开始仅把欧洲污染问题看作是一次“危机”。媒体责备他缺乏责任心，没有一定的健康标准。考虑到公司反应滞后，已经丧失了许多宝贵时间，下一步应该怎么办?可口可乐在确定沟通策略时应该考虑到哪些利益相关者?可口可乐如何努力才能重树声誉且恢复在欧洲顾客中的信誉? 资料来源
“欧洲可口可乐危机的根源恶化”
《华尔街时报》
2000年4月2日A—21
“经过短期的倒挂，艾夫斯特终于要退休了”
《华尔街时报》
1999年12月7日B—1，B-4
“经测试，可口可乐是安全的”
《纽约时报》
1999年10月26日C1
“比利时儿童送进医院，可口可乐的安全性重新提上日程”
《华尔街时报》
2000年10月25日A-4
“欧洲方面质疑可口可乐扩张”
《纽约时报》
2000年8月18日C-4
“欧洲警告可口可乐公司禁用折扣方式促销”
《华尔街时报》
1999年7月23日A5
“百事质疑可口可乐”
《纽约时报》
1999年7月23日C-4
“可口可乐瓶装商称销量下滑”
《纽约时报》
1999年7月14日C-3
“回收导致可口可乐瓶装商1．03亿美元的经济损失”
《纽约时报》
1999年7月13日
“可口可乐售货机重新开放”
《新闻纵横》
1999年7月8日
“发现病菌后，可口可乐在波兰实行回收”1999年7月3日
“可口可乐的艰难时光”
《命运》
1999年7月19日
“可口可乐艰难的一年”
《南本德市指南》
1999年7月1日
“危机管理中可口可乐应吸取的教训”
《商业周刊》
1999年7月5日
“可口可乐在欧洲销量预计下降1％一2％”
《纽约时报》
1999年7月1日
“可口可乐售货机里的声音”
《华尔街时报》
1999年6月30日
“回收剖析：可口可乐如何结束其在欧洲的控制”
《华尔街时报》
1999年6月29日
“可口可乐称其已调查过病例”
《新闻纵横》
1999年6月29日
“污染实验后中国澄清了可乐事件”
《新闻纵横》
1999年6月19日 “可口可乐公司将于周三在比利时重新推出其产品”
《新闻纵横》
1999年6月28日
“随着危机的深入，可口可乐公司束手无策”
《新闻纵横》
1999年6月26日
“法国的可乐罐装厂必须遵守健康方案”
《纽约时报》
1999年6月25日
“世界范围内出现了可乐导致的胃痛”
《纽约时报》
1999年6月25日
“可口可乐公司称碳酸是危机的根源”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司为污染饮料公司致歉”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司称发现800个污染托盘”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐的饮用者出现病症：据比利时专家所称”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“法国对可乐实行禁令”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“消费者并非永远正确”
《华尔街时报》
1999年6月23日
“在欧洲对可乐的试验未发现健康危害成分”
《华尔街时报》
1999年6月22日
“可口可乐总裁在广告中向比利时人民道歉”
《纽约时报》
1999年6月22日
“可口可乐在欧洲污染危机中受损”1999年6月21日
“可口可乐公司恳请消费者维护公司品牌”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司总裁艾夫斯特在比利时处理危机控制”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司遭遇到了一种称为‘真实’的健康噩梦”
《新闻纵横》
“对可口可乐产品的关注延伸到西班牙和德国”
《纽约时报》
1999年6月19日
“艾夫斯特能否处理此次危机?”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“法国和比利时拒绝取消禁令”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“可口可乐事件在欧洲继续蔓延”
《华尔街时报》
1999年6月17日
“可口可乐主要负责人对污染事件道歉”
《纽约时报》
1999年6月17日
“危机中，可口可乐公司力图恢复公众信心”
《纽约时报》
1999年6月16日
“可乐产品在四个国家被禁止销售”
《纽约时报》
1999年6月16日
“比利时农民将此次事故归于对二氧(杂)芑的恐惧，对此还未得到确定”
《华尔街时报》
1999年6月7日
“世界范围内可口可乐公司仍在艰难前行”
《纽约时报》
1999年3日2日
管理与沟通案例分析 第3篇
1 近年来不安全行为与事故统计
统计分析, 公司2004-2009年钻井生产中现场查纠违章总数与事故致伤人数之间存在以下对比关系:
死亡人数:重伤人数:事故起数:违章总数=3:36:72:13473≈1:12:18:5344
这个统计结果与美国安全工程师海因里希统计分析了55万起工业伤害事故后提出的“事故法则”基本类似, 与杜邦公司10年来的统计结果—在损失工作日及受限工作日的伤害的案例中, 因不安全行为而造成的伤害是96%, 所有伤害中, 只有4%和其它原因有关也是相符的。所以说, 造成或引起大部分伤害导因于冒险行为, 而非不安全的状况, 不安全行为几乎是造成钻井行业所有伤害的主要原因。
2 安全观察与沟通概述
安全观察与沟通是为承担直线责任的属地主管特别设计的一种对安全行为和不安全行为进行观察、沟通和干预的系统性管理办法和工具, 目的是通过该办法的实施减少伤害和事故的发生, 并提高各级管理人员和全体员工的安全意识。
3 开展安全观察与沟通的必要性
3.1 传统监督检查弊端
控制不安全行为能有效地避免事故的发生, 当前, 控制人的不安全行为主要靠监督检查来实现的, 但是监督检查的有效性受到很多情况的制约, 有可能带来负面效应。传统监督检查难以同时达到既解决问题又增进关系这两个目的。常有的弊端是:
(1) 有偏心, 不能一视同仁。譬如两名员工同样违章操作, 安全监督管理人员马上会注意和处理平时表现差的, 而对另一位平时没有不良记录的人或关系很好的人, 一般不会追究了。
(2) 管理者的心理也不想得罪人。为了搞好关系, 一般问题得过就过, 只有到了“忍无可忍”的时候才采取惩罚性的纪律措施, 一处理, 往往就会从严, 和谐的安全文化氛围很难形成。
(3) 员工躲避安全监督管理人员。因为安全监督管理人员像警察一样“抓”员工的违章行为, 员工与员工相互包庇, 甚至基层的直线管理者也帮助掩盖问题, 结果是问题越来越多。
3.2 安全观察与沟通的好处
安全观察与沟通是一种以行为为基准和以人为本的观察计划, 以落实有感领导为基础的非惩罚性安全管理形式, 根据全新的理念来处理施工现场不安全行为的员工。它不把犯错误的员工当作“罪犯”, 而是有价值的人、有自尊心的人、应该受到尊重的人, 这与集团公司的核心经营理念 (诚信、创新、业绩、和谐、安全) 是不谋而合的。它的重要意义在于通过与员工双向平等探讨, 激发员工自己的责任感, 让员工自己做决定, (沟通与执行力的关系见图1) 强化安全行为, 消除不安全行为和不安全状况, 提高安全执行力, 帮助管理者改善沟通技能及管理能力, 营造安全文化氛围, 切实推动和促进HSE体系建设。
4 安全观察与沟通的方法
4.1 观察
当不安全行为直接危害自己和他人生命时及时叫停。如果沉默, 员工会认为表示默许、同意。
4.2 表扬
肯定该员工作业中安全的部分。提高安全管理业绩, 肯定安全行为和指出不安全行为同等重要。
4.3 讨论
与员工讨论其不安全行为及后果和安全的作业方法。当你提出意见时要真诚地表达你的关心。讨论针对后果而并非行为。提问时要探究原委, 虚心求教而非教导。
4.4 沟通
就如何安全地工作与员工取得一致意见, 并取得员工的承诺。注意使用积极的、无强迫性的语言, 多听他人讲, 互相交换意见。当员工进行不安全作业时, 观察者常因担心员工的反应、缺乏做好安全观察所需的技能或知识、不熟悉现场的工作或任务、不是我的责任范围等原因不愿与员工交谈。当员工安全工作时, 积极主动评价你看到的情况。恳请员工谈谈他的工作及其安全方面, 包括任何安全问题。
5 安全观察与沟通实施注意事项
5.1 抓好试点工作
结合2006年杜邦公司对中石油总部机关和四个企业进行现场评估结果及公司近年来的安全业绩, 当前公司安全文化还处于严格监督阶段的早期, 各项操作规程、安全规定的执行一般都不是自觉的行为, 大部分情况下, 需要依靠严格监督和考核来推动的, 员工遵守规章制度仅仅是害怕纪律处罚。因此, 安全观察与沟通的推广, 不能一下子全面铺开, 可以通过试点, 采取循序渐进的方式, 取得经验后再逐步扩大。钻探工程公司实施的扁平化管理与杜邦公司的管理模式相似, 这样给安全观察与沟通的推广提供广阔平台, 公司各专业职能部门直接与钻井队衔接, 对转变我们企业的安全管理机制, 提高安全管理水平产生深远的影响。
5.2 安全管理人员角色转变
传统的安全监督检查工作都是由安全管理人员来完成的, 开展安全观察与沟通对公司专职安全管理人员提出了更高的要求。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的:一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者, 对于一个风险较大的组织是不可缺少的。
安全监督管理人员应该是:员工的良师益友。专职安全人员还应是员工安全方面的好教师、好朋友, 你的安全理念和安全知识要能够得到有效的传播, 能够更容易地被员工所接受, 从而提高企业整体的安全素质。
5.3 落实直线责任
强化直线责任是健全和落实安全环保责任制的必然要求, 是推动安全观察与沟通的有效方法。各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责, 是管辖区域或业务范围内HSE工作的直接责任者, HSE职责是岗位职责的重要组成部分。各级管理者应积极履行职能范围内的HSE职责, 制定HSE目标, 提供相应资源, 健全HSE制度并强化执行, 持续提升HSE绩效水平。
5.4 安全观察与沟通和惩戒制度分开
安全观察与沟通是非惩罚性的, 必须和纪律分开来, 执行安全观察与沟通时, 当员工知道其行为会威胁到他人生命安全、明知制度规定, 却故意违反、同一员工重复出现的不安全行为或违反“禁令”的不安全行为时, 立即开始引用惩戒措施, 结束安全观察与沟通。
摘要：安全观察与沟通是中国石油集团公司为推进HSE管理体系, 与杜邦公司合作创新管理而推广应用的安全管理新方法, 安全观察与沟通这种安全管理新方法改变以往以惩罚、批评为主管理模式, 缓和管理者与被管理者之间对立、紧张的工作关系, 充分体现了“以人为本”的管理理念, 以一种全新的方式推进安全管理, 实现操作人员自觉、主动接受管理者的意见和建议, 形成和谐、有效的管理氛围。本人结合钻井施工现场安全管理实际, 对安全观察与沟通的应用前景进行分析。
关键词：安全,观察,沟通
参考文献
管理与沟通案例分析 第4篇
【关键词】电影 案例 会议沟通
【基金项目】本文得到“公共选修课《管理沟通》教学方法研究”项目支持，项目编号2008G47。
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）01-0065-02
一、公共选修课的内涵、特点及电影案例教学法的适用性
公共选修课指由高校教务处组织，面向全校学生开设的，旨在拓宽学生知识面的课程。《管理沟通》作为一门具有代表性的管理类公共选修课，其教学目的在于拓宽学生的知识面、提高学生的综合素养，因此其教学内容侧重于知识的普及，教学方法也有别于专业课教学；其次，大部分的公选课学生人数较多，专业差异较大，学生彼此之间不熟悉，传统的分组讨论或游戏互动等专业课程教学方法很难得到有效应用；第三，年轻学生缺乏社会实践经验，他们难以从以文字材料为主的案例描述中真正了解案例发生的背景、过程和状态，对案例中当事人在实际操作中所面临的角色困境也理解不够，因此这种案例教学在实践中的效果并不好；第四，作为管理学的一门基础课程，管理沟通的核心在于沟通，而沟通的核心在于人和人通过多种交流方式实现信息的传递和反馈，以影视作品为素材的案例教学法在管理沟通课程中就可以起到较好的教学效果。笔者通过多年的素材积累和分析发现：管理沟通课程的主要内容，在很多优秀的影视作品中都可以找到相应的情节设置，通过和学生共同观摩、学习、交流和分享这些影视片断，就可以自然引申出管理溝通课程需要学习的内容。
二、电影案例教学法在《管理沟通》中的具体应用
下面我们就以美国优秀电影《十二怒汉》为例，介绍一下电影案例教学法在管理沟通课程中的具体应用。我们的教学过程主要分为以下几个步骤：
（一）明确教学目标。在课程开始前，我们制订并打印了《管理沟通》的课程要求，明确教学目标、实施方法及任务要求，并专门对学生做了课程说明，使学生对电影案例教学的过程有了基本了解。
（二）进行课前准备。根据教学内容要求学生预习并提前观看电影，并进行相应的思考。其中，《十二怒汉》所涉及到的管理沟通知识主要包括两部分：第一部分涉及到沟通障碍和冲突管理，由于行为人身份、背景、目的、行为习惯不同，导致观点差异将会形成任务型冲突和情绪型冲突，在团体中如何理解不同类型冲突的作用及处理冲突的方式；第二部分涉及到会议沟通，特别是会议成员与角色在会议中的作用，以及如何开展会议过程管理。
（三）播放电影并组织学生讨论。首先，我们给学生介绍《十二怒汉》的故事情节，然后，我们对电影进行选择性的播放。每播放一个片段便会组织一次讨论，每一次讨论都让学生把讨论中的一些要点或结论记下，这是整个教学活动中最重要的一个环节。最后，把一些重要的或对比性强烈的情节再进行重复对比播放。下面首先简要介绍一下《十二怒汉》的故事情节，然后具体分析其中的情节片段对于如何理解管理沟通的启示：
1.《十二怒汉》故事情节
一名年仅18岁的男子，被控在午夜杀害了自己的父亲。十二个素不相识的人，组成了一个“陪审团”，要来决定他是有罪还是无罪。在经过六天冗长枯燥的听审之后，法官对陪审团发布裁决指示。法庭上提供的证据极具说服力：居住在对面的妇女透过卧室及飞驶的火车窗户，看到被告举刀杀人；楼下的老人听到被告高喊“我要杀了你”及身体倒地声音，并发现被告跑下楼梯等。对于这个铁证如山的案件，裁决有罪应该是板上钉钉。根据法律，他们只要一致表决通过有罪，就可以完成使命。12人按号入座，开始举手表决1：11，11票有罪对1票无罪，这意味着必须讨论下去直至得到统一的表决。布拿斯，这个持反对意见的陪审员，抛出了自己的疑惑。随着辩论深入，控方证据的混乱和矛盾之处不断揭示出来，比如同样的刀子不止一把；楼下老人不可能在列车噪音中听到被告喊叫等。整个过程跌宕起伏，中间经历了六次表决，表决方式有写纸条、举手、口头表示，其结果分别是： 11比1；10比2；8比4；6比6；3比9；1比11，同意有罪的人越来越少，最后顽固坚持被告有罪的陪审员终于放弃立场。被告终于被宣判无罪。
2.对于冲突管理的启示
任何冲突都是一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情将会产生消极影响。在管理沟通的各个层面都会存在冲突，但是不同类型的冲突对于个体、组织和社会的影响不同，任务型冲突的作用通常是正面的，而情绪型冲突的作用通常是负面的，因此在组织中要尽量避免情绪型冲突，适当激发任务型冲突以激发充分的讨论，确保事情能够得到全面和均衡的考虑。理解不同人物的性格、成长经历、背景对于我们更好地处理冲突是必须的，在充分理解冲突另一方的前提下，能够基于事实进行沟通而不是基于情绪和偏见进行沟通是解决冲突的最好方式。
3.对于会议沟通的启示
任何会议沟通都要有一个明确的会议目的和会议时间，让与会者都能围绕会议主题在规定的时间内进行讨论，从而解决问题和做出决策。第二，会议要有主持人，主持人需要提出明确的流程建议，来推动会议的进程。第三，在会议讨论中，主持人要不断地去澄清并确认与会者的观点和证据，为其他人沟通时最大程度的减少误解；第四，在与会者意见僵持不下的时候，主持人要推动各方达成协议；最后，主持人要做出总结，为本次会议得出结论。
（四）组织课堂总结。在案例讨论结束后，我们对各小组讨论情况进行评述和总结，重点放在对案例中关键点的分析以及案例中所隐含的管理沟通理论知识点上。
（五）撰写分析报告。在案例教学中，撰写案例分析报告是最后一个重要环节。我们要求学生在案例讨论的基础上，结合理论作进一步的思考，撰写案例分析报告，借以拓展思维空间，更深入地理解和消化相关管理沟通理论。
三、实施效果分析
这次在《管理沟通》教学中将电影资料作为案例素材的尝试，得到了其他老师的肯定和同学的欢迎，从教学环节来看，学生参与的积极性、主动性是以往的案例教学未能达到的，从教学效果来看，因为案例可视可听，直观性强，学生总体来说是对冲突管理和会议沟通的方法和技巧有了直接性的理解，对这些方法的应用效果也有了深切的感悟，突破了以往纸质案例材料“纸上谈兵”的局限。总体看来，这项教学改革应该是成功的。
四、需要进一步完善的几个问题
（一）在将电影资料作为案例材料引入教学的过程中，电影资料的选择是至关重要的，应满足以下要求：一是主题性强；二是有完整的沟通过程；三是有丰富的沟通方法和技巧；四是无不适宜情节。
（二）电影案例教学在整个授课中应有计划。电影案例在哪些章节进行，学时数、拟讨论的问题等等都应早作计划。
（三）电影案例教学与其他授课方式有机结合。理论讲授可以灵活安排在案例之前、之中、之后，或者与案例结合来进行，不可以学生的讨论或总结来代替教师的理论讲授。学生讨论可在案例教学中和后来进行，尤其是一段电影观摩之后是最佳时机，要趁热打铁。还可以在电影案例结束后安排角色扮演或情节模拟。
（四）注重启发式教育。启发学生在观摩中观察、在观察中思考、在思考中领悟，在领悟中学会应用，教师在上述环节中主要起到指导和启发的作用，通过增强学生学习主动性，增强其学以致用的可能性。
参考文献：
[1]罗宾斯，组织行为学[M]，北京：中国人民大学出版社，1997，384
[2]张昊民，管理沟通[M]，上海：上海人民出版社，2008
[3]金晨，论国际商务活动中的跨文化冲突与沟通，[J]， 科技经济市场，2008
管理与沟通案例分析 第5篇
单选题
1.在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在哪些方面：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 组织作为和管理作为
控制作为和决策作为
管理作为和关系作为
指导作为和激励作为
2.在倾听技能中最关键的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 单纯的听，做一个听众
用自己所看到的去代替所听到的内容
调动全身的器官去感受，不单靠耳朵去听
用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而弄明白对方的意思
3.攻击型的沟通风格的特点是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 在处理人际关系时喜欢采取主动和外显型方式
懂得怎么去沟通和因地制宜的来表达自己的想法
多是属于依从状态，更多表现的是一种依赖性
大部分情况下，是一种依从的性格，而有时又会表现出主动攻击的状态
4.对管理激励认识正确的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 是管理者对于自身实践的总结
仅源于对管理激励科学理论的学习
是一套具体的管理办法
是科学，但是实际的应用更是艺术 5.马斯洛的层次需要理论创新之处是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 将管理学和心理学完美结合
提出在同一时段每个人的需求会基本相同
认为当一种需求得到满足后，这种需要就成为主要的需求
认为对同一个人而言，在不同的时期占主导地位的需求相同
6.在管理过程中，根据Y理论，人性本善应该：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 用胡萝卜的方式加以引导即可
采取大棒的方式加强管理
胡萝卜加大棒的方法
以上三项都不对
7.沟通过程中形成一致性、降低差异性的关键是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 认知感和认同感
同情心和同理心
宽容心和同情心
包容心和忍让心
8.马斯洛的层次需求理论指出，人的需求可分为：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 二个层级
三个层级
四个层级
五个层级
9.双因素理论是什么理论的简称：
回答：正确
1.A 激励因素和沟通因素 2.B 激励因素和保健因素
3.C 管理因素和控制因素
4.D 激发因素和促进因素
10.关于保健因素的作用理解正确的是：
回答：正确 A
1.A 保持人的积极性、维持工作现状
2.B 可以促使员工提高工作效率
3.C 激发员工做出最好的表现
4.D 促进员工的进取心
11.生活品质指的是：
回答：正确
1.A 同所处环境和谐相处的品质
2.B 同自己的同事和家人等和谐相处的品质
3.C 在生活中，扮演多角色的品质
4.D 同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质
12.沟通的目的就是要：
回答：正确
1.A 弄清楚对方的真实意思
2.B 达成一致性降低差异性
3.C 清晰的表达自己的想法和意思
4.D 让对方接受自己的想法和条件
13.以人的沟通风格和思维方式为标准，沟通风格可划分为几种类型：
1.A 二种类型
2.B 三种类型
3.C 四种类型
回答：正确
4.D 五种类型
14.所谓前后沟通指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 上级和下属间的沟通
与相关部门或者相关岗位的沟通
如何进行领导沟通
前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位的沟通
15.马斯洛的层次需要理论是一个：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 沟通理论
激励理论
人口理论
经济学理论
1.不属于有效倾听技能内容的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 理解对方想说什么
听完后再发表意见
赞许性点头
单纯的听，做一个听众
2.攻击型的沟通风格的特点是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 在处理人际关系时喜欢采取主动和外显型方式
懂得怎么去沟通和因地制宜的来表达自己的想法
多是属于依从状态，更多表现的是一种依赖性
大部分情况下，是一种依从的性格，而有时又会表现出主动攻击的状态
3.对管理激励认识正确的是：
回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 是管理者对于自身实践的总结
仅源于对管理激励科学理论的学习
是一套具体的管理办法
是科学，但是实际的应用更是艺术
4.企业对人才的引进和挽留都是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 一个激励问题
一个沟通问题
一个机制问题
一个成本问题
5.好的倾听技能包含几个层次：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 二个的层次
三个的层次
四个的层次
五个的层次
6.激励的管理方式是一个什么样的过程：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 渐进的过程
动态的过程
静态的过程
循环的过程
7.关于保健因素的作用理解正确的是：
回答：正确
1.A 2.B 保持人的积极性、维持工作现状
可以促使员工提高工作效率 3.C 4.D 激发员工做出最好的表现
促进员工的进取心
8.期望理论中的效价指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 管理措施在在员工心目中的效果和价值
投入和收益之间是否均衡
个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价
个人根据过去的经验来判断一定行为能够满足某种需要的可能性
9.生活品质指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 有助于管理者完成管理任务的品质
自己一个人生活的有品质
在生活中，扮演多角色的品质
同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质
10.在诚信和宽容的沟通心态中，宽容代表的内容是：
回答：正确 A
1.A 2.B 3.C 4.D 承认和理解
诚信和宽容
诚恳和信任
信用和理解
11.在整个沟通过程中，最重要的平台是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 信任
信用
诚实
诚恳 12.双向互应的交流沟通模式主要指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 沟通过程中的语言模式
沟通过程中的思维模式
沟通过程中的行为模式
沟通过程中的心理模式
13.以人的沟通风格和思维方式为标准，沟通风格可划分为几种类型：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 二种类型
三种类型
四种类型
五种类型
14.所谓前后沟通指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 上级和下属间的沟通
与相关部门或者相关岗位的沟通
如何进行领导沟通
前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位的沟通
15.不属于马斯洛的层次需求理论的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 安全需要
心理需要
尊重与审美的需要
自我实现的需要
1.在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在哪些方面：
回答：正确
1.A 组织作为和管理作为 2.B 3.C 4.D 控制作为和决策作为
管理作为和关系作为
指导作为和激励作为
2.在倾听技能中最关键的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 单纯的听，做一个听众
用自己所看到的去代替所听到的内容
调动全身的器官去感受，不单靠耳朵去听
用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而弄明白对方的意思
3.攻击型的沟通风格的特点是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 在处理人际关系时喜欢采取主动和外显型方式
懂得怎么去沟通和因地制宜的来表达自己的想法
多是属于依从状态，更多表现的是一种依赖性
大部分情况下，是一种依从的性格，而有时又会表现出主动攻击的状态
4.马斯洛的层次需要理论创新之处是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 将管理学和心理学完美结合
提出在同一时段每个人的需求会基本相同
认为当一种需求得到满足后，这种需要就成为主要的需求
认为对同一个人而言，在不同的时期占主导地位的需求相同
5.任何一级管理者从基层到高层都应当具备的能力是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 专业技术能力
团队建设能力
分析决策能力 4.D 交流沟通能力
6.在沟通的过程中，首先要解决的问题是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 观念
沟通技能
指导能力
专业技能
7.在沟通过程中，管理者要做到关键的一点是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 做到因人而异进行沟通
对于不同类型的人采用相同的沟通方式
按固定的思维方式进行沟通次
遵循固有的谈话模式
8.马斯洛的层次需求理论指出，人的需求可分为：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 二个层级
三个层级
四个层级
五个层级
9.管理之道是由以下部分组成：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 认识过程和分析过程
组织过程和实现过程
决策过程和实现过程
控制过程和决策过程
10.职位越高的管理者，所占比重越大的技能是：
1.A 激励能力 2.B 3.C 4.D 分析决策能力
人际沟通能力
专业技术能力
11.生活品质指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 有助于管理者完成管理任务的品质
自己一个人生活的有品质
在生活中，扮演多角色的品质
同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质
12.在诚信和宽容的沟通心态中，宽容代表的内容是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 承认和理解
诚信和宽容
诚恳和信任
信用和理解
13.在整个沟通过程中，最重要的平台是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 信任
信用
诚实
诚恳
14.双向互应的交流沟通模式主要指的是：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 沟通过程中的语言模式
沟通过程中的思维模式
沟通过程中的行为模式 4.D 沟通过程中的心理模式
15.以人的沟通风格和思维方式为标准，沟通风格可划分为几种类型：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 二种类型
三种类型
四种类型
五种类型
1.不属于有效倾听技能内容的是：
回答：正确
1.A 理解对方想说什么
2.B 听完后再发表意见
3.C 赞许性点头
4.D 单纯的听，做一个听众
2.在沟通互动过程中，口头语言仅仅能够传递信息量的：
回答：正确
1.A 0%
2.B 10%
3.C 20％左右
4.D 50％左右
3.攻击型的沟通风格的特点是：
回答：正确
1.A 在处理人际关系时喜欢采取主动和外显型方式
2.B 懂得怎么去沟通和因地制宜的来表达自己的想法
3.C 多是属于依从状态，更多表现的是一种依赖性
4.D 大部分情况下，是一种依从的性格，而有时又会表现出主动攻击的状态 4.在综合运用激励模式中，对于人员的激励一般不包括：
回答：正确
1.A 物质和利益激励
2.B 地位和权力激励
3.C 信念和文化激励
4.D 能力和技能激励
5.从管理本质来说，对于管理者而言，尤为重要的两点技能是：
回答：正确
1.A 团队建设的能力和指导能力
2.B 授权能力和考核能力
3.C 分析能力和决策能力
4.D 沟通能力和激励能力
6.在沟通的过程中，首先要解决的问题是：
回答：正确
1.A 观念
2.B 沟通技能
3.C 指导能力
4.D 专业技能
7.沟通过程中形成一致性、降低差异性的关键是：
回答：正确
1.A 认知感和认同感
2.B 同情心和同理心
3.C 宽容心和同情心
4.D 包容心和忍让心
8.好的倾听技能包含几个层次：
回答：正确
1.A 二个的层次 2.B 三个的层次
3.C 四个的层次
4.D 五个的层次
9.所谓左右沟通指的是：
回答：正确
1.A 上级和下属间的沟通
2.B 与相关部门或者相关岗位的沟通
3.C 前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位的沟通
4.D 如何进行领导沟通
10.期望理论中的效价指的是：
回答：正确
1.A 管理措施在在员工心目中的效果和价值
2.B 投入和收益之间是否均衡
3.C 个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价
4.D 个人根据过去的经验来判断一定行为能够满足某种需要的可能性
11.沟通过程最大的问题表现在管理者的心态上就是，应当有什么样的心态？
回答：正确
1.A 诚信宽容
2.B 承认理解
3.C 诚实宽容
4.D 诚恳信任
12.沟通的目的就是要：
回答：正确
1.A 弄清楚对方的真实意思
2.B 求同存异，尽量减少差异性
3.C 清晰的表达自己的想法和意思 4.D 让对方接受自己的想法和条件
13.所谓前后沟通指的是：
回答：正确
1.A 上级和下属间的沟通
2.B 与相关部门或者相关岗位的沟通
3.C 如何进行领导沟通
4.D 前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位的沟通
14.马斯洛的层次需要理论是一个：
回答：正确
1.A 沟通理论
2.B 激励理论
3.C 人口理论
4.D 经济学理论
15.下列选项不属于保健因素的是：
回答：正确
1.A 企业政策
2.B 工资水平
3.C 工作环境
4.D 5.6.注重工作本身内容
1.管理的本质指的是： √
A 管理和控制
7.B 一言蔽之就是“管理之道借力也”
8.C 采取一定方式，使得企业可以良好运行
9.D 所有的事情管理者都亲力亲为，实现管理目标
10.正确答案： B 11.2.工作品质主要指的是： √ 12.A 在工作过程中，有助于管理者实现管理的品质要求
13.B 在工作过程中，有助于管理者提高沟通效果的品质要求
14.C 在工作过程中，有助于管理者发挥管理技能的品质要求
15.D 在工作过程中，有助于管理者完成管理任务绩效的品质要求
16.正确答案： D 17.3.在倾听技能中最关键的是： √
18.A 单纯的听，做一个听众
19.B 用自己所看到的去代替所听到的内容
20.C 调动全身的器官去感受，不单靠耳朵去听
21.D 用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而弄明白对方的意思
22.正确答案： D 23.4.属于管理心理学家麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出的X理论内容的是： √
24.A 人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬
25.B 人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事情，人都愿意勤奋向上
26.C 一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全
27.D 一般人均对工作具有天性的喜爱，只要可能，便会勤奋工作谈
28.正确答案： C 29.5.在管理过程中，根据Y理论，人性本善应该： √
30.A 用胡萝卜的方式加以引导即可
31.B 采取大棒的方式加强管理
32.C 胡萝卜加大棒的方法
33.D 以上三项都不对
34.正确答案： A 35.6.任何一级管理者从基层到高层都应当具备的能力是： √
36.A 专业技术能力 37.B 团队建设能力
38.C 分析决策能力
39.D 交流沟通能力
40.正确答案： D 41.7.下列选项属于生命品质的是： √
42.A 道德品质
43.B 学习品质
44.C 管理品质
45.D 生活品质
46.正确答案： D 47.8.在沟通的过程中，首先要解决的问题是： √
48.A 观念
49.B 沟通技能
50.C 指导能力
51.D 专业技能
52.正确答案： A 53.9.下列选项属于有效倾听技能内容的是： √
54.A 站在自己的立场去倾听
55.B 恰当的面部表情
56.C 让对方理解自己想说什么
57.D 刚开始就发表自己的意见
58.正确答案： B 59.10.期望理论中的效价指的是： √
60.A 管理措施在在员工心目中的效果和价值
61.B 投入和收益之间是否均衡 62.C 个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价
63.D 个人根据过去的经验来判断一定行为能够满足某种需要的可能性
64.正确答案： C 65.11.职位越高的管理者，所占比重越大的技能是： √
66.A 激励能力
67.B 分析决策能力
68.C 人际沟通能力
69.D 专业技术能力
70.正确答案： B 71.12.在诚信和宽容的沟通心态中，宽容代表的内容是： √
72.A 承认和理解
73.B 诚信和宽容
74.C 诚恳和信任
75.D 信用和理解
76.正确答案： A 77.13.沟通过程最大的问题表现在管理者的心态上就是，应当有什么样的心态？ √
78.A 诚信宽容
79.B 承认理解
80.C 诚实宽容
81.D 诚恳信任
82.正确答案： A 83.14.马斯洛的层次需要理论是一个： √
84.A 沟通理论
85.B 激励理论
86.C 人口理论 87.D 经济学理论
88.正确答案： B 89.15.不属于马斯洛的层次需求理论的是： √
90.A 安全需要
91.B 心理需要
92.C 尊重与审美的需要
93.D 自我实现的需要
94.正确答案： B 95.沟通理念模糊属于哪个方面的问题：96.A 思想上的问题
97.B 思维方式的问题
98.C 沟通方式的问题
99.D 处理问题方式的问题
100.正确答案： A
管理沟通案例分析 第6篇
－沟通贵在倾听
班级：MBA11秋4班
姓名：谢增吉
学号：1150304042
沟通贵在倾听
案例
王先生是一位已有十年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。半年前，王先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。为了鼓励王先生的这种敬业精神，当时的生产部主任赵主任特别推荐他上夜校学习机械工程学。从那以后，王先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜校学习。这也是经原生产部赵主任特许的，赵主任当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，王先生被叫到现任生产部袁主任的办公室进行了一次面谈。袁主任给了他一分处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。因此，袁主任说要对他进行处罚，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当王先生接到处罚报告时，感到十分委屈。他曾试图向袁主任解释原因，然而，每次袁主任都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。王先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：
这则故事存在最主要的问题是王先生和袁主任出现了倾听障碍。作为一名刚上任的管理者，袁主任不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。如果案例中袁主任抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
作为一名管理人员不仅要做好部门与部门之间的沟通，还要做好与上级的沟通，与下属的沟通，尤其在与下属的沟通中倾听下属的意见与建议是很重要的，在沟通中倾听对方的观点主要有以下几个方面的障碍：
1、沟通者双方讲话速度与思考速度的差异：
在案例中，王先生在得知自己要受到处罚与警告后，当场没有反应过来是怎么回事的时候这场沟通就已经结束了，说明王先生对这位新主任的做事风格还不是很了解，没有及时反映自己的特殊情况下，这位新主任就果断的下了对员工的处罚决定，这样难免会在这场沟通中没有起到沟通的效果，也没有达到真正沟通的目的，相反还起到了反作用。
2、武断：
急于表达自己的观点。许多人认为只有说话才是表白自己、说服对方的唯一有效方式，若要掌握主动，便只有说。在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方，而不去听别人对这件事的看法。
在袁主任看到王先生一周早退记录后，没有及时去人事部门了解情况就找王先生谈话，并且在谈话中也没有给王先生申辩的机会，处罚决定就已经下了，这样的处事风格的确太过武断。
3、排斥异议：
人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。
在整个案例中，都没有看到王先生对此事的一点看法，都是袁主任在处罚与命令。王先生违犯了公司规章制度，一周早退三次，袁主任认为事实已经很清楚，没有必要再去为这些小事浪费时间，所以在这次沟通后，王先生试图与袁主任就此再次进行沟通，说明自己早退的真正原因，但是都被袁主任拒绝了，其实袁主任觉得王先生只是为自己的错误找一个合理的借口，而并不是给他告诉事情的真相，在心理上，袁主任是排斥别人的建议与想法的，这又是在沟通中的又一个倾听障碍。
可以看出，这是一个次非常不成功的沟通案例，沟通中袁主任犯了多次明显的错误，所以才造成了这次看似非常小的小错误，但是其后果还是比较严重的事实，那么我们在沟通中将如何做好有效倾听呢？
1、换位思考：
换位思考是人对人的一种心理体验过程。将心比心、设身处地是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它既是一种理解，也是一种关爱！!与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础——互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。
换位思考，首先要做到对人对已同一标准；再则就是宽人严己。
在袁主任看到王先生一周三次早退记录时，如果能换位思考一下，如果是自己为什么会一周无故早退三次，问问自己的原因，也许他也不会错的那么远。
2、有效提问：
提问不仅能够体现一个人的口才水平，还能够体现一个人的思维能力。这也是提问的技巧中最难的地方。沟通中应当观察对方谈话中的每一个细节，主动去寻找新问题、新疑点。此外，还要注意对方回答问题的态度，注意他的反应，可能对方会在无意间脱口而出你想要知道的问题。在提问的时候，你应当使用谦恭得体的语句，不能过于强势；对方偏离话题时，要用委婉的话语控制话题，将话题控制得到，从而提问你心中的疑问，不论如何，需要表现出你的真诚和礼貌，对方才能说出自己的真实想法。在袁主任与王先生沟通的过程中，如果袁主任能主动提出几个有效的问题，可能离事实的真相也就不远了，如袁主任能提这样几个问题：“上周你家里有什么事情吗？”“为什么上周有三次的早退？”
3、有效反馈：
倾听和反馈表明了你对一个人的尊重，表明了你对他说话产生兴趣，你可以想想看，如果你跟我讲什么，我非常认真的听，还不断给你反馈信息，确认你讲的内容，并且表现出很有兴趣继续听下去，你会是什么感觉？这样做的结果会让对方更加愿意的把他内心的东西不断的告诉你，你了解的越多，你就越是能掌控整个沟通过程，当你把想了解的信息都了解了，之后想做什么都是比较容易的，也不会像案例中所说的造成王先生的委曲。
4、沉默是金：
当你理解了对方的谈话内容，正确把握了对方的情感，明确了你要提问的问题时，一定不要着急，等对方充分表达完后，再提出来。这样可以表示出你对对方的尊重，同时也避免打断对方谈话的思路。提问的时机也不可太迟，如果某个话题已经说过很长时间了，你再反过来提问，对方的思路会重新被打断，认为你没有认真倾听，并且也会延长沟通的时间，势必对你的沟通产生不好的影响。
在案例中除袁主任和王先生之间存在沟通问题，赵主任和人事部也存在沟通问题，如果赵主任将王先生的情况及时上通知人事部，那么新上任的袁主任也不会认为王先生无故早退，公然违反公司规定，做出错误的处罚决定。
倾听不是被动地接受，而是一种主动行为。当你感觉到对方正在不着边际地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。倾听者不是机械地“竖起耳朵”，在听的过程中脑子要转，不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵，还要跟得上对方的情感深度，在适当的时机提问、解释，使得会谈能够步步深入下去。
倾听，是一个渴望成功的人必须掌握的技能。当然，掌握倾听的艺术并不难，只要克服心中的障碍，从小节做起，肯定能够成功。作为企业的中高层经理，尤其要注重倾听技巧的修炼，这样你对自己的工作更能够游刃有余。事实表明，掌握倾听的技巧，有时比多说更为重要。做个好听众、注意倾听，这是一门艺术。以上都是讲倾听的好处，那就是仔细地倾听，有助于你圆满地解决问题。