戈壁领导力课程感悟

戈壁领导力课程感悟（精选2篇）

戈壁领导力课程感悟 第1篇

戈行问道领导力

坦言说，在上戈壁之前，实难将“领导力”课程与徒步联想到一起，但经此戈行三日，身心屡入困境而又屡破困局，陌生团队从初步磨合到高度凝聚，期间种种，记忆深甚。再聆听教授一番点拨，思绪如云，豁然开朗，对领导力产生了许多新的理解。

所谓领导力，并非一种权力，而是被形容为一系列行为的组合，这些行为将会激励人们跟随领导者去要去的地方，不是简单的服从。我们可以在社会生活、企业运作的各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。

一：领导力之于个人

合格的领导者，首先要具备良好的自我修养

1、明辨：作为领导者，首要的个人能力就是判断力。准确地判断，有利于我们掌握事物的发展趋势，并做出正确决策。否则，在错误的方向上努力，只会离目标越来越远。

2、慎思：领导者作为领路人，对整体方向的把控会时刻影响整个团队，事宜大胆假设，但须细心求证，不可贸然决策。不成熟的思考，难免会朝令夕改，让团队疲惫不堪。

3、笃行：领导者就像徒步队伍前列的旗手，要有比团队更为强大的决心与意志，无论出现何等困境，均需高举旗帜，带好节奏，领导团队勇往直前。

二：领导力之于团队

一个领导者的诞生，不是源自一个头衔，而是源自团队的认可

1、精诚： “当一个人真诚服务同伴，使自身利益服从团队利益时，他的权威是难以撼动的”—— 笔者曾有多次作为“空降”领导的经历，对此高度认同。尤其是在陌生的事业环境中，停止犹豫和猜疑，做个简单的人，精诚服务于团队利益，将获得团队更快的认可。

2、秉正：团队内部的矛盾是必然存在的，作为领导者，行事则需纵观全局和局部的利弊得失，在诸多的内部、外部矛盾中制衡、妥协，寻找最协调的点位，切不可顾此失彼。正如本队获得“风尚奖”的同学，三天里程中，始终在最需要帮助的队员身边，照顾到团队的短板。

3、激扬：同样一件事，不同的人可能产生不同的看法。而领导者则要用乐观积极的态度领导整个团队。如：团队中有人受伤，若以悲观视之，是团队速度慢了，名次靠后，未免气馁；乐观来看，则是受伤同学的不放弃和整个团队的不抛弃，何以激扬！

三：领导力之于行业

行业中的领导者，亦要肩负领导产业航向的重任

1、责任：作为行业领头羊的企业，往往要承担更多的责任，也会收获更多的经验回报。因领军企业往往会最先触碰行业领域边界、受到政策关注。如此一来，合理的参与行业标准的制定、扩大行业影响力便成了领军企业的责任与义务。

2、审慎：商界常言：“生意越做越大，胆子越做越小”。若有幸成为领军企业，切不可得意忘形，因为领军的同时，企业往往被对手作为标杆，进行分析、对标。许多企业默默跟在你身后，看着你，就等你犯错的一刻进行大步超越，并将你远远甩在身后。正如此次D2中的冠军队，因不慎寻路错误，被亚军超越，惜败一阵，令人唏嘘。

3、致远：作为领军企业，妄图消灭所有对手，获得垄断往往是幼稚的想法。笔者早年创业阶段，曾尝试小范围垄断，但得不偿失，作为垄断者，你的任何错误都是整个行业都不能容忍的，这超出了绝大多数企业的能力范畴。作为领军企业，和上下游、友商和谐相处，共同打造良性发展的产业环境，定然优于千夫所指，诸多矛盾所向的垄断独夫。“独行疾，众行远”不仅适用于团队内部，也适用于同行友商之间。

最后：领导力之于时代

历史在不同的时代需要不同的企业家，企业在不同的发展阶段需要不同的领导力

1、初创期：企业可能只有三五个人十来条枪，所需要的领导力是披荆斩棘身先士卒的，由领导力带来的高效决策、执行才能实现快速的试错和调整，是新生企业生存的关键。

2、发展期：此阶段企业则更偏重于平衡、包容式的领导力，使得团队和业务能够平稳的扩充复制，平衡发展中的各项矛盾，使企业能够走入良性正轨。

3、成熟期：此时的企业未免会多几分暮气，对革新式的领导力也往往是欠缺的，敢于推陈出新，富有革新精神的领导者理应获得更多的关注。

花无百日红，作为领导者个人，也应知晓自身的领导力风格特征，在合适的阶段一马当先，为企业实现自己的历史使命。若在不适合自己领导的阶段，窃以为，将更合适的领导者推上前台，做一个坚定的支持者，更好过做一个不适合的领导者吧。

交大安泰EMBA2018级2班

张晓磊（澜策）2018.09.17于北京

从GE到波音:我的领导力感悟 第2篇

我的成长经历挺复杂的。1944年出生在福建，没多久就去了上海。1949年，又从上海到香港，后来又去了印度尼西亚。在上海，我已经上过幼儿园丁，跑到香港又念了一遍；到印度尼西亚我开始念小四，其实在香港已经念过小五了。语言是最大的问题，在上海我说上海话，在香港要说广东话，到了印度尼西亚又得说英语，还要学习拉丁语和法语，我小小的头脑里充满了各种语言，真是苦不堪言。在那样一个急剧变迁的时代，我连什么时候能把书念完都不知道。

现在60多岁了，有时还会想起幼时的彷徨失措，那些不愉快就像丛林中的晨雾，若隐若现，变得不那么重要了。幼时的经历让我知道这个世界时刻在变动中。心智与精神气质与人的经历有莫大的关系，重要的是能否将坏事情变成好事情。

不要做只提出问题的人

1967年，我从美国圣路易斯大学电机工程学系毕业，进入印尼的一个家族企业，后来又回美国进入艾默生电气公司，然后是GE的工程部门。我知道GE的风格是“思想轻松一点，步子快一点，充分自信，想好了就去做”，不过我也发现，公司里有的人对自己的上司抱有过高的期望，总是期待来自上司的直接指令。我的导师告诉我，”永远不要做只是提出问题的人，要做给出答案的人。”这一点非常重要。

有一次，公司聘请了一家咨询公司帮助制定策略。对西方企业来说，很多时候聘请咨询公司并不是因为外部力量有多么高明，而是按照咨询公司的研究方案来操作，就不会有人犯错了。我对老板说，我能不能跟着咨询师们学习一下，看看他们到底在研究些什么，怎么研究的。老板说。既然你有兴趣，就跟着他们的流程走一遍吧。我于是和咨询师一起调研，旁听他们的讨论。他们都是些西装革履、风度翩翩的家伙，时常会讲出一些新鲜的管理学名词来，让我这样一个工科出身的技术人员感到新奇。

终于到了提交报告的那天。那是一个下午，咨询公司的代表自信满满地提交了他们的研究发现及策略报告，依旧是那么风度翩翩。他们的态度会让人觉得，他们是专业主义的化身，他们提出的药方是经过细致论证的，你非相信不可，毫无疑问，他们陈述得很好，我的老板频频点头，看样子已经被说服了。

我翻看了报告，发现他们采用的数据是片面的，结论有失公正(全部数据其实都附在报告后面)。我认为他们是故意的，因为已经有了先人为主的认识，结论该怎样，其实早就有了答案，要做的只是选取对自己有用的数据，其他一概不管。等对方报告完毕，我找到老板对他说：“斯蒂夫，数据与结论不相符!”我指出哪些数据和结论存在矛盾，同时提出了我的结论。斯蒂夫不能立即表态，毕竟这是公司花大价钱请来的咨询公司。他很明智，打了个电话给咨询公司总裁，对电话那头说：“我们发现你的数据与结论不一致，我给你一个礼拜时间，重新提交一份报告。”一个礼拜以后，咨询公司重新提交了一份报告，结论与我的完全一样。

之后，凡是涉及公司的策略制定，斯蒂夫都会让我参与，我不再是一个单纯的技术人员了，开始关注企业战略方面的事情，由此也开始了从技术人员向管理人员的转型。很多时候，人的作为是在偶然情境下发生的，当我鼓起勇气向老板说出我的看法时，并未意识到这件事情的严重性：如果错了，我可能会失去工作。幸运的是，我不只是提出了质疑，还根据工程和生产方面的专业知识，辨别了哪些是真实有用的数据，哪些是不可靠的数据，指出了数据和结论的矛盾之处。

很多人发现了各种各样的问题，可能都会向他的上司提出来，这本无可厚非。但提出问题时最好想一想，如果你是老板，会怎么处理?这样就可能在提出问题的同时给出解决方案。这样做的结果是让老板知道你不是为了避免承担责任而提出问题，而是想着如何将工作做得更好，这或许正是下层人员“领导力”的体现。

从“工具”到“领导”

说到“领导力”，我认为它是一个被庸俗化了的词汇。其实很简单，如果一个人只关注自己眼前那一块，这个人就不是领导。相应地，一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。

任何公司分配工作都不会面面俱到、完美元缺。想让项目顺利推进，就必须鼓励员工的自主性，将他们的责权略为拓宽。如果每个人只负责眼前那一部分，一些中间环节势必会遗漏，如果大家只考虑自己的工作进展，就不会有人想到大局。因此，所谓“人人都有领导力”，其实是指人面对大局时的所作所为。组织中的普通人如果不想仅仅沦为机器的一部分，首先要意识到自己是一个有智慧的人，可以主动改变一些事情。

我曾经负责将GE在美国的一家工厂关停，整体搬迁到墨西哥去(墨西哥华雷斯制造厂)，那时手下有一名副手，任务是拆除美国工厂的部分设备，将这些设备统一装箱。这是一个有大局观的副手，不但想着将硬件更好地转运过去，还想着如何将设备的使用技巧也一并转移过去。拆解设备前，他从墨西哥工厂召来两名工程师，教他们操作设备，让他们记录拆解过程，看着拆卸人员一起将设备搬出装好。等到墨西哥工厂开机调试，他负责的部分没有出一点问题，其他部分则出现了或大或小的问题。有了问题，生产部门指责工程部门，认为是工程部门设备拆卸工作没有做好，工程部门反唇相讥，认为生产方面的问题他们根本就管不着。相比之下，我这位副手做得实在太好了，虽然做的很多事情似乎不是他职权范围内的，他能看见整体性的工作，无形中成了一个项目的领导者。他后来多次升职，每一件事情都做得很成功。在某种意义上，执行者是工具，能否从“工具”变成“领导”，就看你做事情是从大局出发还是从小处着眼。

领导力大师们喜欢说：“leadership is action，not position!”(领导力来自行动而不是位置)，这更像是一种精神上的振奋。就像禅机一样，见惯了的人觉得没有什么，细细揣摩才能发现机锋所在。我认为这句话的意义在于让人们形成一种好的心胸与格局，自然地做好手头的事情，与其他人合作好。

这位下属对我触动很大。以后我对下一层管理人员提要求。最重要的一条就是他们聘人时，必须聘用比自己能干的人。因为不招比自己能干的人，下属今后又怎么能够帮助你成功?

招到最好的人才，让他们自由发展，最后他们可能还是会离开。但上级看到你这样做，会认为你很有自信心，能够培养人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只

是医疗部门的一位中层管理人员，在GE内部讲授有关领导力的培训课程。他一直住在一个城市里，从不曾想过离开去别的地方。他对事业没有特别的野心，只希望生活安定。很多属下后来的职位都超过了他。很多人愿意跟着他千，因为他能够放手让人参与。替你出谋划策，替你想透问题，事情做成了却是你的功劳。我到纽约克劳顿村接受培训时，其他人对我说，他的课你一定要好好听。我于是仔细去听了。让我印象很深的一句话是，他说：“属下干出事情来，如果不计他们的功劳而计你的功劳，要你这样的领导有何用?”

等到我有机会升级做一个地区的总裁(GE马来西亚和新加坡地区总裁)，我更加深刻地理解了他的这句话。多数情况下，你升级做了别人的老板，可能是因为你的工作做得更好，或者你比部下更懂业务，可是这并不意味着你有权力对部下指手画脚，告诉他们应该这样干，不应该那样干。唯一令人为难但必须要做的事情是，如果属下确实干不好。你要找一个能够干得好的人来代替他。

波音的精髓

2002年，我离开工作了22年的GE，进入波音公司，很快发现两家公司存在本质上的不同。波音是一家很特殊的公司，一方面领导者需要带领团队以绝对有纪律的方式开展工作，如生产、服务、设计；另一方面又要把最新的技术融入到产品中去。这两方面其实存在矛盾。本来波音787型飞机在2008年北京奥运会前就要交付(拖延两年多，终于在2009年12月15日首次试飞成功)，一再延迟表明公司承担了太多的东西。就像顶级的运动员。强弱只在细微的差别，波音过于自信了。没有料到这架飞机的创新是全方位的，不单是技术，还有组成、供应链和人才培养。

对波音来说，稳度比速度重要得多，领导者不能随意拍板。我开始适应波音的步调，推动一些事情。例如，授权厦门太古飞机工程公司的客机改货机项目，就是我们向总部提出的动议，这也是波音第一次将改装747飞机的项目放在美国以外。很多人认为卖飞机只是国家与国家间的事情，其实并不像想象中那么简单，即使你在韩国卖飞机，也要非常了解韩国航空公司领导者的思想及技术人员的需求，了解航空公司想要在哪些方面形成自己的竞争优势，我了解中国领导人的想法，清楚未来中国的发展方向，知道如何去配合，同时也懂得美国企业的内在需求。