戈壁领导力课程感悟(精选2篇)
戈壁领导力课程感悟 第1篇
戈行问道领导力
坦言说,在上戈壁之前,实难将“领导力”课程与徒步联想到一起,但经此戈行三日,身心屡入困境而又屡破困局,陌生团队从初步磨合到高度凝聚,期间种种,记忆深甚。再聆听教授一番点拨,思绪如云,豁然开朗,对领导力产生了许多新的理解。
所谓领导力,并非一种权力,而是被形容为一系列行为的组合,这些行为将会激励人们跟随领导者去要去的地方,不是简单的服从。我们可以在社会生活、企业运作的各个层次,各个领域看到领导力,它是我们做好每一件事的核心。
一:领导力之于个人
合格的领导者,首先要具备良好的自我修养
1、明辨:作为领导者,首要的个人能力就是判断力。准确地判断,有利于我们掌握事物的发展趋势,并做出正确决策。否则,在错误的方向上努力,只会离目标越来越远。
2、慎思:领导者作为领路人,对整体方向的把控会时刻影响整个团队,事宜大胆假设,但须细心求证,不可贸然决策。不成熟的思考,难免会朝令夕改,让团队疲惫不堪。
3、笃行:领导者就像徒步队伍前列的旗手,要有比团队更为强大的决心与意志,无论出现何等困境,均需高举旗帜,带好节奏,领导团队勇往直前。
二:领导力之于团队
一个领导者的诞生,不是源自一个头衔,而是源自团队的认可
1、精诚: “当一个人真诚服务同伴,使自身利益服从团队利益时,他的权威是难以撼动的”—— 笔者曾有多次作为“空降”领导的经历,对此高度认同。尤其是在陌生的事业环境中,停止犹豫和猜疑,做个简单的人,精诚服务于团队利益,将获得团队更快的认可。
2、秉正:团队内部的矛盾是必然存在的,作为领导者,行事则需纵观全局和局部的利弊得失,在诸多的内部、外部矛盾中制衡、妥协,寻找最协调的点位,切不可顾此失彼。正如本队获得“风尚奖”的同学,三天里程中,始终在最需要帮助的队员身边,照顾到团队的短板。
3、激扬:同样一件事,不同的人可能产生不同的看法。而领导者则要用乐观积极的态度领导整个团队。如:团队中有人受伤,若以悲观视之,是团队速度慢了,名次靠后,未免气馁;乐观来看,则是受伤同学的不放弃和整个团队的不抛弃,何以激扬!
三:领导力之于行业
行业中的领导者,亦要肩负领导产业航向的重任
1、责任:作为行业领头羊的企业,往往要承担更多的责任,也会收获更多的经验回报。因领军企业往往会最先触碰行业领域边界、受到政策关注。如此一来,合理的参与行业标准的制定、扩大行业影响力便成了领军企业的责任与义务。
2、审慎:商界常言:“生意越做越大,胆子越做越小”。若有幸成为领军企业,切不可得意忘形,因为领军的同时,企业往往被对手作为标杆,进行分析、对标。许多企业默默跟在你身后,看着你,就等你犯错的一刻进行大步超越,并将你远远甩在身后。正如此次D2中的冠军队,因不慎寻路错误,被亚军超越,惜败一阵,令人唏嘘。
3、致远:作为领军企业,妄图消灭所有对手,获得垄断往往是幼稚的想法。笔者早年创业阶段,曾尝试小范围垄断,但得不偿失,作为垄断者,你的任何错误都是整个行业都不能容忍的,这超出了绝大多数企业的能力范畴。作为领军企业,和上下游、友商和谐相处,共同打造良性发展的产业环境,定然优于千夫所指,诸多矛盾所向的垄断独夫。“独行疾,众行远”不仅适用于团队内部,也适用于同行友商之间。
最后:领导力之于时代
历史在不同的时代需要不同的企业家,企业在不同的发展阶段需要不同的领导力
1、初创期:企业可能只有三五个人十来条枪,所需要的领导力是披荆斩棘身先士卒的,由领导力带来的高效决策、执行才能实现快速的试错和调整,是新生企业生存的关键。
2、发展期:此阶段企业则更偏重于平衡、包容式的领导力,使得团队和业务能够平稳的扩充复制,平衡发展中的各项矛盾,使企业能够走入良性正轨。
3、成熟期:此时的企业未免会多几分暮气,对革新式的领导力也往往是欠缺的,敢于推陈出新,富有革新精神的领导者理应获得更多的关注。
花无百日红,作为领导者个人,也应知晓自身的领导力风格特征,在合适的阶段一马当先,为企业实现自己的历史使命。若在不适合自己领导的阶段,窃以为,将更合适的领导者推上前台,做一个坚定的支持者,更好过做一个不适合的领导者吧。
交大安泰EMBA2018级2班
张晓磊(澜策)2018.09.17于北京
从GE到波音:我的领导力感悟 第2篇
我的成长经历挺复杂的。1944年出生在福建,没多久就去了上海。1949年,又从上海到香港,后来又去了印度尼西亚。在上海,我已经上过幼儿园丁,跑到香港又念了一遍;到印度尼西亚我开始念小四,其实在香港已经念过小五了。语言是最大的问题,在上海我说上海话,在香港要说广东话,到了印度尼西亚又得说英语,还要学习拉丁语和法语,我小小的头脑里充满了各种语言,真是苦不堪言。在那样一个急剧变迁的时代,我连什么时候能把书念完都不知道。
现在60多岁了,有时还会想起幼时的彷徨失措,那些不愉快就像丛林中的晨雾,若隐若现,变得不那么重要了。幼时的经历让我知道这个世界时刻在变动中。心智与精神气质与人的经历有莫大的关系,重要的是能否将坏事情变成好事情。
不要做只提出问题的人
1967年,我从美国圣路易斯大学电机工程学系毕业,进入印尼的一个家族企业,后来又回美国进入艾默生电气公司,然后是GE的工程部门。我知道GE的风格是“思想轻松一点,步子快一点,充分自信,想好了就去做”,不过我也发现,公司里有的人对自己的上司抱有过高的期望,总是期待来自上司的直接指令。我的导师告诉我,”永远不要做只是提出问题的人,要做给出答案的人。”这一点非常重要。
有一次,公司聘请了一家咨询公司帮助制定策略。对西方企业来说,很多时候聘请咨询公司并不是因为外部力量有多么高明,而是按照咨询公司的研究方案来操作,就不会有人犯错了。我对老板说,我能不能跟着咨询师们学习一下,看看他们到底在研究些什么,怎么研究的。老板说。既然你有兴趣,就跟着他们的流程走一遍吧。我于是和咨询师一起调研,旁听他们的讨论。他们都是些西装革履、风度翩翩的家伙,时常会讲出一些新鲜的管理学名词来,让我这样一个工科出身的技术人员感到新奇。
终于到了提交报告的那天。那是一个下午,咨询公司的代表自信满满地提交了他们的研究发现及策略报告,依旧是那么风度翩翩。他们的态度会让人觉得,他们是专业主义的化身,他们提出的药方是经过细致论证的,你非相信不可,毫无疑问,他们陈述得很好,我的老板频频点头,看样子已经被说服了。
我翻看了报告,发现他们采用的数据是片面的,结论有失公正(全部数据其实都附在报告后面)。我认为他们是故意的,因为已经有了先人为主的认识,结论该怎样,其实早就有了答案,要做的只是选取对自己有用的数据,其他一概不管。等对方报告完毕,我找到老板对他说:“斯蒂夫,数据与结论不相符!”我指出哪些数据和结论存在矛盾,同时提出了我的结论。斯蒂夫不能立即表态,毕竟这是公司花大价钱请来的咨询公司。他很明智,打了个电话给咨询公司总裁,对电话那头说:“我们发现你的数据与结论不一致,我给你一个礼拜时间,重新提交一份报告。”一个礼拜以后,咨询公司重新提交了一份报告,结论与我的完全一样。
之后,凡是涉及公司的策略制定,斯蒂夫都会让我参与,我不再是一个单纯的技术人员了,开始关注企业战略方面的事情,由此也开始了从技术人员向管理人员的转型。很多时候,人的作为是在偶然情境下发生的,当我鼓起勇气向老板说出我的看法时,并未意识到这件事情的严重性:如果错了,我可能会失去工作。幸运的是,我不只是提出了质疑,还根据工程和生产方面的专业知识,辨别了哪些是真实有用的数据,哪些是不可靠的数据,指出了数据和结论的矛盾之处。
很多人发现了各种各样的问题,可能都会向他的上司提出来,这本无可厚非。但提出问题时最好想一想,如果你是老板,会怎么处理?这样就可能在提出问题的同时给出解决方案。这样做的结果是让老板知道你不是为了避免承担责任而提出问题,而是想着如何将工作做得更好,这或许正是下层人员“领导力”的体现。
从“工具”到“领导”
说到“领导力”,我认为它是一个被庸俗化了的词汇。其实很简单,如果一个人只关注自己眼前那一块,这个人就不是领导。相应地,一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。
任何公司分配工作都不会面面俱到、完美元缺。想让项目顺利推进,就必须鼓励员工的自主性,将他们的责权略为拓宽。如果每个人只负责眼前那一部分,一些中间环节势必会遗漏,如果大家只考虑自己的工作进展,就不会有人想到大局。因此,所谓“人人都有领导力”,其实是指人面对大局时的所作所为。组织中的普通人如果不想仅仅沦为机器的一部分,首先要意识到自己是一个有智慧的人,可以主动改变一些事情。
我曾经负责将GE在美国的一家工厂关停,整体搬迁到墨西哥去(墨西哥华雷斯制造厂),那时手下有一名副手,任务是拆除美国工厂的部分设备,将这些设备统一装箱。这是一个有大局观的副手,不但想着将硬件更好地转运过去,还想着如何将设备的使用技巧也一并转移过去。拆解设备前,他从墨西哥工厂召来两名工程师,教他们操作设备,让他们记录拆解过程,看着拆卸人员一起将设备搬出装好。等到墨西哥工厂开机调试,他负责的部分没有出一点问题,其他部分则出现了或大或小的问题。有了问题,生产部门指责工程部门,认为是工程部门设备拆卸工作没有做好,工程部门反唇相讥,认为生产方面的问题他们根本就管不着。相比之下,我这位副手做得实在太好了,虽然做的很多事情似乎不是他职权范围内的,他能看见整体性的工作,无形中成了一个项目的领导者。他后来多次升职,每一件事情都做得很成功。在某种意义上,执行者是工具,能否从“工具”变成“领导”,就看你做事情是从大局出发还是从小处着眼。
领导力大师们喜欢说:“leadership is action,not position!”(领导力来自行动而不是位置),这更像是一种精神上的振奋。就像禅机一样,见惯了的人觉得没有什么,细细揣摩才能发现机锋所在。我认为这句话的意义在于让人们形成一种好的心胸与格局,自然地做好手头的事情,与其他人合作好。
这位下属对我触动很大。以后我对下一层管理人员提要求。最重要的一条就是他们聘人时,必须聘用比自己能干的人。因为不招比自己能干的人,下属今后又怎么能够帮助你成功?
招到最好的人才,让他们自由发展,最后他们可能还是会离开。但上级看到你这样做,会认为你很有自信心,能够培养人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只
是医疗部门的一位中层管理人员,在GE内部讲授有关领导力的培训课程。他一直住在一个城市里,从不曾想过离开去别的地方。他对事业没有特别的野心,只希望生活安定。很多属下后来的职位都超过了他。很多人愿意跟着他千,因为他能够放手让人参与。替你出谋划策,替你想透问题,事情做成了却是你的功劳。我到纽约克劳顿村接受培训时,其他人对我说,他的课你一定要好好听。我于是仔细去听了。让我印象很深的一句话是,他说:“属下干出事情来,如果不计他们的功劳而计你的功劳,要你这样的领导有何用?”
等到我有机会升级做一个地区的总裁(GE马来西亚和新加坡地区总裁),我更加深刻地理解了他的这句话。多数情况下,你升级做了别人的老板,可能是因为你的工作做得更好,或者你比部下更懂业务,可是这并不意味着你有权力对部下指手画脚,告诉他们应该这样干,不应该那样干。唯一令人为难但必须要做的事情是,如果属下确实干不好。你要找一个能够干得好的人来代替他。
波音的精髓
2002年,我离开工作了22年的GE,进入波音公司,很快发现两家公司存在本质上的不同。波音是一家很特殊的公司,一方面领导者需要带领团队以绝对有纪律的方式开展工作,如生产、服务、设计;另一方面又要把最新的技术融入到产品中去。这两方面其实存在矛盾。本来波音787型飞机在2008年北京奥运会前就要交付(拖延两年多,终于在2009年12月15日首次试飞成功),一再延迟表明公司承担了太多的东西。就像顶级的运动员。强弱只在细微的差别,波音过于自信了。没有料到这架飞机的创新是全方位的,不单是技术,还有组成、供应链和人才培养。
对波音来说,稳度比速度重要得多,领导者不能随意拍板。我开始适应波音的步调,推动一些事情。例如,授权厦门太古飞机工程公司的客机改货机项目,就是我们向总部提出的动议,这也是波音第一次将改装747飞机的项目放在美国以外。很多人认为卖飞机只是国家与国家间的事情,其实并不像想象中那么简单,即使你在韩国卖飞机,也要非常了解韩国航空公司领导者的思想及技术人员的需求,了解航空公司想要在哪些方面形成自己的竞争优势,我了解中国领导人的想法,清楚未来中国的发展方向,知道如何去配合,同时也懂得美国企业的内在需求。
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