行业人才储备范文

行业人才储备范文（精选8篇）

行业人才储备 第1篇

职秘：金融行业人才紧缺，“人才储备”有备无患！

对于视人才为第一资源的金融行业，人才建设是重中之重。随着移动互联网对传统金融行业的渗透，“跨界”、“创新型”金融人才日显稀缺。

在一次招聘会上，“短短3个小时，我们就收到了40多份简历，金融行业魅力依然在，但是从面试的情况来看，缺乏研发新险种人才。”台湾职业经理人陈先生表示，保险金融销售无形产品，对从业者来说具有很大的挑战性。保险行业人员流动率达80%，不断有新人加入带来了新动力，但并没有很多研发新险种的人才加入这个行业。

传统金融行业缺乏专业人才，而新兴的互联网金融更是出现“一人难求”的窘境。“新产品研发、网络推广和风控方面的专业人才都非常稀缺，我们公司也为招不到专业人才而苦恼。”业内人士指出，人才紧缺是互联网金融业全行业面临的难题，目前从事互联网金融的人员大部分是从传统金融业和电子商务业转行过来的，他们容易缺乏互联网思维，难以适应新形势开发出新的金融产品，优秀人才供不应求。

“互联网金融是一个新兴产业，目前各个公司都是摸着石头过河，普遍缺乏从业经验丰富的人才。”顶才猎头田经理如是说，企业招聘时很难测试人才的真实能力，要等到员工真正上岗后才能知道其是否符合企业需求，这也增加了金融行业招人的难度。此外，如今大部分的互联网金融公司都是按照传统金融模式来做互联网金融，很多的公司并不一定能投入足够资金来研发新项目。“金融企业应加大对研发新产品的资金投入”。

为了缓解金融企业人才紧缺、用工难的问题，为企业人才培养和企业健康发展做出积极贡献，职秘用工安全系统推出了“人才储备”功能，帮助企业缓解人力缺口，网罗人才、满足企业发展的人才需求和做好人才储备工作。

职秘人才储备功能通过智能录入企业意向人才信息，帮助企业启动意向人才动态变化提醒，并长期地、持久地、针对地对意向人才进行追踪和培养，一旦意向人才的履历状态出现变动，企业就能及时收到消息，了解意向人才最新职场信息，并作出相应的策略调整。

职秘人才储备功能以数据为基础管理企业人才库，借用新技术对意向人才进行预测评估，企业的竞争力必将得到提升，它是人力资源管理上的一次重要的飞跃。

PS : “ 职秘人才储备 ”功能

企业的人才储备库，可收藏求职者简历。过往简历、职秘简历、自主简历，可为企业提供更多用人参考依据。同时还为企业储备优秀人才，可关联储备人才履职动态，预防因信息不对称，造成意向人才再次流失，从而影响企业不能及时纳入人才，流失企业高速发展的机会。

行业人才储备 第2篇

发布日期：2010-10-27浏览次数：329 次

许多企业取得突飞猛进的发展之后，随着市场扩大，企业的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层多感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，长此以往，企业发展后劲不足，发展速度趋于下降。

企业出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与企业发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当企业经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

企业要对高速发展之下将会出现的人才匮乏现象引起高度重视。要针对这种现象采取战略性的人才储备。所谓战略性人才储备是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它服从和服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务，构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在企业发展战略的基础上。

在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。

企业进行战略性的人才储备，要做好以下几点。

第一，树立正确的用人观念。首先要明确用人的根本目的是什么？从人力资源管理的角度讲，用人企业选拔、使用人的目的是为了实现企业目标，从这一角度讲，企业用人应该是

选择最适合岗位需求的人，即追求“人事匹配”，把文凭等同于人才，把人才多少作为竞争实力，都是错误的。

其次，要有明确的用人规划，随着现代人力资源管理的科学化、规范化，人力资源管理部门应当根据企业和单位发展战略，以及组织内部的工作岗位的设计与分析，决定需要多少人员和需要什么样的人员。也就是说，用人规划是由用人单位的工作岗位和实际需要来确定的。如果在人才使用上不对口或放置不用，或者大材小用，无论对单位还是对个人，都是没有益处的。

企业如何做好人才储备 第3篇

一、国企人才储备重要性

作为我国社会生产力的重要载体, 国有企业早在20世纪90年代就感觉到人才匮乏的压力。时至今日, 仍有部分国有企业仍然按计划经济条件下的模式进行管理, 忽视企业人力资源的有效管理和合理开发, 这在很大程度上制约了企业对其他资源的有效利用。正是由于长期以来对人力储备不够重视, 导致恶性循环, 出现人力资源不断流失与退化的情况, 由此, 国有企业企实施人才储备策略的重要性不言而喻。具体而言, 其重要性主要表现为:采取有效的人才储备策略有利于减少企业现有人才的流失, 有利于及时补充企业发展过程中所需的人才后备力量, 解除企业发展的后顾之忧;有利于企业向全社会人才市场展示本单位良好的用人环境, 使人才产生一种为企业服务的向心力, 从而提高企业外部招聘的效率, 降低招聘成本;有利于促进企业在人才培养上的创新, 不断改善人才队伍结构, 逐步增大人才资源库的存量, 增强企业的活力、应变能力和创新能力;有利于保持人才队伍的稳定, 增加储备人才对企业的归属感和忠诚度。人才储备是企业制定长期发展规划、保持可持续发展的基础和保障, 是企业适应经济全球化大趋势的需要。

二、实施人才储备战略的原则

(一) 自知自明原则

人才储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位, 并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定, 企业应该定位好自己的企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等, 对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业, 市场的品牌度不高, 欲招聘大城市中一般高校的毕业生, 可以说其结果是赔了夫人又折兵, 即使是招进来了, 也将很容易离去, 关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。

(二) 人本原则

人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系, 以员工的实际利益为中心, 对员工进行职业生涯规划, 将企业的实际情况和企业给员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚, 使之有较好的心理准备或重新进行职业选择, 这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系, 忠诚于企业。

(三) 权变原则

权变原则不仅是针对市场变化, 而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中, 企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境, 要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。企业要以寻找内、外部人才为前提, 以培养、使用、留住人才为核心, 根据自身的状况选择适合企业发展的人才储备策略。具体地讲:大型企业可以采用大而全储备模式、中小型企业可以采用适量储备模式或少而精储备模式、高科技企业可以采用少而精储备模式。无论采用何种模式, 企业的人才储备策略要与企业的战略相结合、要以企业的长远可持续发展为导向、要立足于企业和社会需求。只有这样, 企业才能找到适合自身的人才储备策略, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

三、企业做好人才储备的策略

(一) 制订人才储备计划

首先应该要求所属的单位和部门根据各自的业务拓展情况和发展规划目标, 在每年年底提出次年人员需求计划。人力资源部将各单位和各部门的人员需求计划进行归类汇总, 在详细分析企业现有人员数量、年龄、文化程度、专业结构等情况的基础上, 结合企业往年人员招聘及使用情况, 制定次年全公司人才储备计划。在人才储备计划中, 要具体明确人员的类别, 哪些岗位职位需要进行人才储备, 什么时候开始进行储备, 储备的数量是多少等。企业的人才储备计划为员工职业发展铺设了通道, 为员工的成长做好了前期准备, 在实际工作中业绩表现突出的员工会被选拔出来聘用到相关的管理和领导岗位上。

(二) 通过各种渠道选拔外部人才

企业人才来源方向一般可分为内部招聘和外部招聘。在外部招聘上, 要充分利用国内人才市场。信息时代企业的用人现状已大为改观, 过去那种一成不变的企业用人模式已被淘汰, 取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。要把企业做大做强, 仅仅靠拔高企业现有人才不行, 还必须把目光投向企业之外的广阔空间, 进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度。上海通用公司根据“一流企业需要一流员工队伍”的发展目标, 确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针, 并根据岗位的层次和性质, 有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息, 采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式在全国范围内招募人才。企业要立足于国内外人才市场, 通过外部人才的引进补充新鲜的血液, 而“外才”的为我所用, 就必须打破国企传统的用人机制, 制订一系列优惠政策, 才能吸引人才, 留住人才。

(三) 建立一套完善的激励制度

美国心理学家马斯洛将人们的需求按轻重原则划分为五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。马斯洛认为, 人们的需求产生于他得到了什么、缺少什么, 只有那些他未得到的需求, 才会成为改变他们行为的主要因素。激励制度的建立, 在于明确把握员工寻求自我满足最大化的动向, 它主要包括工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。企业应当以人为本, 考虑到员工所处的各个需要层次的情况, 充分地考虑到员工的特长和爱好, 委以恰当的工作, 激发员工内在的工作热情。同时, 准确把握实际工作绩效与报酬的合理性, 特别是针对于有特殊才能的员工, 应当更多地考虑到其心理的平衡, 对于员工的工作成果给予正确评价;对于员工在工作中存在的大量违规与不良现象, 应予适当的批评, 化消极为积极。根据各个需要层次的员工的实际需要, 建立不同的激励手段, 通过影响职工个人需求的实现, 提高他们的工作积极性, 引导员工在组织活动中的行为, 稳定员工在企业的存在感, 使得他们更加积极努力的工作, 从而达到促进企业发展的目的。

(四) 有计划地锻炼、选拔、任用储备人才

为促进储备人才的快速成长, 快速进入岗位角色, 企业要对储备人才进行有计划的锻炼, 适当地选拨任用储备人才, 为储备人才提供展示才能的舞台。企业可推行见习助理制, 并根据企业发展的实际需要, 适时从储备人才库中选拔优秀人员担任见习助理职务, 按照个人意向、专业对口、基层推荐、组织考察相结合的原则, 合理分派到所属各单位和部门进行助理岗位锻炼。要制定配套机制, 实行对储备人才的培养和干部年终考核挂钩制度, 促使各单位和部门的正职干部重视见习助理的培养, 有目的压担子、授权限, 对见习助理实行定期考察、动态管理, 使其得到有效的锻炼。同时, 在整个企业内部, 通过工作轮换、经验交流建立储备人才流动机制。对见习助理在岗锻炼期间表现优秀的, 要及时选拨至助理管理职位, 促进储备人才向中高层管理干部成长的转型。

(五) 建立良好的企业文化, 增强企业软实力

企业的发展常常取决于企业的文化。企业领导人应当积极地培养、塑造能够被大部分成员接受认同的价值观、思维模式和行为准则的企业软实力。良好的企业文化, 有利于整合员工之间的相互联系性, 规范每个员工的行为准则, 建立符合企业发展的价值理念, 更好地适应企业环境, 使得个人与整个组织有机地联系在一起, 激发员工的主观能动性, 并为组织的共同目标而奋斗。所以企业在企业文化的塑造过程中, 应当选择合适的企业价值观标准, 并利用一切宣传手段, 强化员工的认同感。同时, 建立相应的规章制度巩固落实企业文化的形成, 在不断完善的基础上, 使得人才储备机制的建立完善程度达到阶梯式上升的目标。

摘要：现代企业的竞争是企业服务的竞争、企业内涵的竞争、企业文化的竞争, 归根结底是企业人才的竞争。因此, 新时期国有企业必须转变观念, 坚持“以人为本”的管理方略, 科学地进行人力资源开发与管理, 采取切实有效的人才储备策略, 不仅要重视外部人才的引进, 更要注重内部人才的培养, 要完善相关的制度机制, 为储备人才的成长提供成长与发展的平台。

关键词：企业,人才储备,原则,策略

参考文献

[1]李恩平, 仝汶灵.企业人才储备风险及其控制机制探讨[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2011, 8[1]李恩平, 仝汶灵.企业人才储备风险及其控制机制探讨[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2011, 8

[2]王兆春.完善人才储备制度[J].中国物业管理, 2009, 2[2]王兆春.完善人才储备制度[J].中国物业管理, 2009, 2

人才储备 继任管理 第4篇

在企业漫长的生命周期中，企业成长期是企业发展的关键时期：一方面企业的战略重点发生了转移，由定位、生存转向争夺发展机会或者扩大企业现有规模；另一方面，企业的决策者又必须保持清醒的头脑，客观评价企业实力，避免因盲目扩张使企业陷入困境。在企业成长阶段，企业往往具有较强的活力，人员数量比较高。但是同时，在管理和利用上就会出现一些漏洞。例如大量的人力需求必将会造成在人员招聘时，对于质量的把关相对下降。而成长阶段的企业又缺乏一个完善成熟的管理机制，当员工对自己的职位晋升、薪酬等产生质疑时，企业管理层往往不能及时的给出令人满意的合理答复。这会使员工对企业的信心大大下降，或者认为这里不是适合自己发展的空间，最终纷纷选择跳槽。

因此，在企业成长的同时，人力资源的合理设置也应放在重点位置。对现有人力资源能力分析和未来需求作出全面评估并将两者结合，制订出满足未来人力需求的行动方案。

都是人才储备不足惹的祸

随着人才市场信息化和人才主体意识的增强，各企业的人力资源流动越来越频繁，企业间的人才竞争也愈演愈烈。高级人才大量流失，特别是中高级管理人才、专业技术人才等等，使企业的许多岗位或工种出现空缺，技术工人断层，各种管理骨干后继无人，导致职工队伍素质整体下降。这样的情况通常会造成一个企业的管理层感到在用人上捉襟见肘、企业发展后劲不足、发展速度趋于下降，而其中的主要原因就在于缺乏战略性人才储备，以致人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。

战略性人才的储备是为企业的长远发展战略服务的，它建立在企业发展战略的基础上，同时又是构成企业战略的重要组成部分。因此越来越多的大型企业开始对人才储备问题加以重视，例如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。所有人才资料尽在掌握，便可以从容面对各种危机和风险。

管理接班人在哪里

企业人才储备不足会导致企业在运作中的各种问题，其中一个很重要的问题就是管理层人员的不足。大规模的人员变动，不仅仅发生在基层，由于中国企业的生存环境发生了重大变化，导致企业高层也频繁的发生变化。然而变动的不确定性和突发性往往会令企业没有足够的时间找寻合适的接班人选，使企业的正常运作受到影响。

现如今超过一半的企业从未有过培养接班人的打算，仅有少数企业拥有可行的接班人计划。很多高管阶层并没有培养管理接班人的意识，或者认为将这件事看做不要紧的事，将之一拖再拖。直到前任管理人即将退休或者有离职计划，才想起要考虑接任者的问题。然而如果一些突发状况，令前任管理人员突然离职，那么企业就会变得措手不及。

根据波士顿咨询公司和世界人事管理协会联合会2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。

一份“2010创造人才优势”的报告显示，56%的企业都面临着高级管理岗位的接班人断层问题。根据该报告所示，尽管从内部培养领导人才一般被认为更加有效和简易，但企业超过半数的高管位置仍然是由外聘人员来填补的。“人才的培养和管理问题，在企业的领导阶层显得更加突出。”世界人事管理协会联合会主席、该报告作者之一恩尼斯托•埃斯皮诺沙说，“接班人计划必须与领导力开发计划整合在一起，整个程序必须标准化、普及化。而HR人员的挑战在于，该如何推动高阶人才管理模式的革新，以支持整个企业的发展。”

法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。这些企业未雨绸缪的做法无疑会对企业今后的发展提供更加有力的后援。

人才储备的未雨绸缪

造成人力与企业成长步调不同、人才储备不足以及缺乏管理接班人等等问题的重要原因之一，就是人力资源规划不够完善。如果合理的针对自己的企业进行人力资源的规划，那么这些问题就能有效避免。

当企业人力遇到巨大变动时，人力资源部门应该能够对其采取迅速正确的应急措施，协助企业化险为夷。但是想要做到这一点，完善的人力资源规划绝对是必不可少的。在规划过程中，必须要对企业未来时期内人力资源供给数量进行预测，并根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人才进行招聘、培训和岗位培养训练等等。

任何企业都有某些比较关键的岗位或流动性比较大的岗位。企业在采取各种措施防止重要岗位人员流动的同时，也应该为这些岗位储备一些后备人才资源。在企业内部，根据每名员工平时工作业绩表现、个人能力和发展潜力，筛选骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优劣及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案，包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向，可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。这样便可清晰直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。

目前，很多大型企业都非常重视人才储备。例如中央电视台的招聘网站上长期接受四面八方投递来的简历，并有一套比较完善的管理系统，方便查找不同类型的人才。而在各大招聘网站上也有央视的招聘信息，对前来应聘的人进行筛选后，会先进行岗前技术培训直到完全符合央视的要求。因为有这样的培训作为后盾，所以即使央视的人员流动较大，但也未出现过重大的人力资源危机。

人才储备工作说明 第5篇

人才储备工作是人力资源部一项长期工作，旨在选拔和培养优秀员工，给公司管理及核心岗位储备潜力人员，建设完善的干部梯队，从而协助公司业务发展，近期人力资源部将开展本人才储备工作，具体说明如下：

一、实施对象

1、全体干部

2、全体员工

 综合考评优秀人员

 季度考核成绩优秀人员

 部门负责人推荐

 员工自荐

注：部门负责人推荐与员工自荐请将附件1《人才储备推荐表》于9月9日前反馈至人力资源部王楠

二、测评分析

人力资源部将针对实施对象进行专业人才测评，其中包括能力倾向、管理技能、职业价值观等维度，通过对测评结果的综合分析，并结合实际工作表现，确定人员形成人才储备库。

三、储备发展

1.晋升到新的岗位：公司内部出现管理岗位空缺时，人力资源部将优先从人才储

备库中选取录用，在没有合适人选的情况下，再进行外部招聘。

2.项目参与：选派人才储备库中相关人员参与公司重大项目。

3.内部调动轮岗：人力资源部将结合实际情况进行内部调动轮岗，在丰富其工作

经验以及提升业务能力的同时，达到人岗匹配。

4.储备培训体系：实施三级领导力发展系列课程，包括管理技能发展、塑造领导

人才储备 第6篇

1、直接从企业外部招聘人才。这种方式成本较高，适合已比较有实力的企业。

2、企业自行培训人才。可以招聘一些有较潜力的本科毕业生、或从企业内部选拔一些员工（因为这些人力资源的成本较低），企业为其制定培训计划或职业生涯计划，提高他们的能力和管理水平，（把非人才培养成人才）将其纳入企业的人才储备。培训最好分为短、中、长期，以适应企业不同发展阶段的需要，避免出现人才断层。

企业人才储备战略 第7篇

人才是企业发展的第一要素：以有发展前景的空间吸引人才；以持续的培训开发人才；以有竞争力的薪酬回报人才。用人制度创新是提升企业核心竞争力的重要手段，建立科学人才选聘机制，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境，吸引大批有着现代管理理念的高素质人才。长松咨询专家提醒：企业储备人才不是人力资源的高消费。企业储备人才的四个理由

职业经理人黎风光说，“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法，人员流动就变得很正常了。这也是自然规律。”

某电子有限的黄永庆经理在分析时认为，人才储备有利于企业制定长期发展规划，有利于企业可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。

就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现，同时也存在用人风险。

某顾问的培训师王良友说，人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源，具有明显的商品属性，其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才，对其投资培养，逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。储备人才的三条渠道

从大专院校应届毕业生。

从社会上职业道德好、有文化的人，对经验没有具体要求。

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在本生产一线的熟练工中择优进行培养。

人才储备遭遇“三难”

企业之难：

前些天，某品牌企业的人事部李章到人才市场企业储备干部，他们企业急需数十名储备人才，可一个上午只有十来位过来咨询，真正填写求职登记的只有几个人，最后只与两人达成就业意向。

毕业生之难：

一位以前在某贸易做营销的王说，现在一些企业广告上是储备干部，但进厂后也不明确目标岗位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，培养对象难免产生去意。

熟练工之难：

某职介所的经理刘云介绍，石狮的实际情况是企业管理人员流失后，直接从普通员工中选择优秀的提拔为管理人员，这些人虽然技术水平较高，但缺乏管理方面的“实战”技巧，由于这部分人大多文化水平低，更没有管理理论来引导他们的实际，所以难以服众。

如何营造人才储备环境

疏通上升通道

采访中，几家企业的高层管理都提到了“上升通道”这个词。对于疏通储备人才的上升通道，企业应该怎么做彭田某集团的李玉成经理认为，他们在引进储备人才之前，都要制定一个储备计划，把人才的目标岗位定好，根据岗位进行。储备人才进厂后先要熟悉企业生产经营和管理的各个环节，明确他们的工资待遇以及相关的福利保障，对其进行全方位培训。

针对储备人才的思想不稳定，疏通他们上升的通道，做到人尽其才。

建立实践基地

人才交流中心的蔡主任介绍，现在外地一些大中型企业都建立了毕业生实践基地，给他们提供一个适应社会的平台。大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月500元的最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。石狮企业也可以借鉴这种做法，改善引进应届毕业生的渠道和思路。

扶持本地教育

据了解，石狮籍大学生大部分都没有回来就业，而石狮现有的中高级人才大部分都是外来人才。尽管建设石狮需要大量外来人才，但有关人士还是建议，石狮人才本地化建设应该加强。

储备人才应注意的四个问题

什么时候储备人才：

企业初创时期不必储备人才，因为现在企业最需要的是站稳脚跟，来的人才也是想立即可以委以重任，并希望给企业带来立竿见影的效果。当企业进入成长期和稳定发展期后，为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失，就应该考虑人才储备了。

储备什么样的人才：

应当根据企业核心而定，比如一家加工型服装企业，就应该加强生产管理方面的干部储备，一家以贸易为主的服装企业，就应该加强营销质检方面的干部储备。而其他岗位的人才则可以在社会上。

储备多少人才：

储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响，也就是人才储备的鲶鱼效应。首先老骨干认为企业已经找好了替班的，积极性受到影响，而且当“鲶鱼”过多的时候，还会导致“沙丁鱼”死亡。但是，这种现象是好的，建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。

人才储备的期限多长：

顶级人才一定要事先储备 第8篇

如何看待投资的鱼龙混杂呢?先谈谈无限连带责任和有限责任两者的区别吧?

有限责任是你公司倒了公司就倒了, 你的房子、妻子、孩子、家庭不会受到任何损害, 这是有限责任公司。这是资本主义的一个伟大的发明, 创业者的风险就止于这件事, 投资者给你钱, 公司成了他就跟着你赚钱, 公司失败了他就认输。我不知道在座的有没有人跟投资人签过无限责任关联的合同, 就是公司倒了, 你的房子, 你的家产要搭进去。这不是一个常见的现象, 如果有人这样做, 大家一定要站起来谴责他, 绝对不能签这样的合约。我们提到过, 绝对反对对赌, 认赌服输。

真格基金为了改变这个状态, 我们最初推出一页纸的合同, 很简单, 精准到就是一句话, 投300万占10%, 有后续投资的时候我们有权跟投, 就这么多。跟投是以后面的价格来投。

后来我们又推出了2页纸的投资合同, 一目了然, 有什么权利、责任, 绝没有一些你看不出来、看不懂的东西。

最近我们出现一个事, 有一个创业者融到B轮了, 打开A轮的合同发现A轮合同上面写着投资人有权利任何时候要求他把股份卖掉, 如果公司的钱不足以还债, 这个创业者家庭的财产, 房子什么的都要跟进去。他们正在解决中, 而且我相信能够解决掉, 我觉得这就是把现代商业的文明拉近了500年。莎士比亚有一个喜剧叫《威尼斯商人》, 夏洛克, 不是《夏洛特烦恼》, 借了一个人3000金币, 如果还不起就要割肉给我, 最后夏洛克还是失败了, 说要割肉不能流血, 现在让创业者不仅割肉还要流血, 这是不对的。我们要做创业者最好的朋友, 做创业者真正的合伙人, 成为他们的一部分。

有一次我跟一个特别喜欢的人在一起聊, 如果你的公司倒闭了, 你公司的财产, 计算机、存款什么的要让这个投资人先拿走。他说投资人给了你钱, 让你去造船, 这个船如果闪掉了, 他当然有权利拿回来一些木板。有没有道理?没有道理。我说投资人给钱是一起来造船的, 而创业者拿到钱, 他付出了精力、智慧, 一生的时间在造这个船, 他的权利应该跟投资人是一样的。不能说我投钱了, 我就有权利把最后一块木板拿走。当时我这位朋友也认为这有道理, 这就是商业文明, 这就是我们把投资人的身份地位, 把钱的价值放到智慧、时间, 你的精力的付出同等地位说, 真正的做创业者的中国合伙人。

你想赚钱当然可以了, 但是我想强调的是资本不要太傲慢, 资本不要对创业者太苛刻或者太贪婪。人家愿意付出3年的时间创业, 你付个三、五百万的美元, 丢就丢了, 人家付出的是青春。我强调的是这一种新的价值观, 新的意识, 新的思维方式。虽然我是搞投资的, 一直过于傲慢, 我觉得这个现象必须改变。赞成的鼓掌, 我不能得罪了投资人, 又得不到创业者的支持。

创业本身是伟大价值观

敢于创业, 相信自己, 追求未来本身就是一个伟大的价值观。想一想当年俞敏洪创业的时候, 我不说马云, 因为我跟他不熟, 我跟俞敏洪很熟。当年俞敏洪创业的时候没有人看好, 当时有一个女生对他看好, 这个女生也会很好, 你懂得。无论在20年前还是在今天大家都不看好, 你怎么就知道这个人不能成功。陈胜吴广说了, 帝王将相宁有种乎, 马云、俞敏洪他们必将老去, 这个时代还是年轻人的时代, 这句话是滚滚的浓浓的鸡汤, 但是当你创业的时候, 有什么问题吗?没有什么问题, 因为不创业你的工作也是拿着别人的钱, 反正是拿别人的钱, 还不如拿来自己花。如果你能创业, 并且能找到钱, 为什么不能呢?

第二, 美团和点评合并了, 但是美团创业的时候, 有多少年轻人加入了他们。一个创业者在创业的时候要认真做事, 好好做人, 赢得市场的认同, 合伙人的尊敬, 客户的赞扬, 哪怕这个事业不成功, 你一定能够在整个中国创业的生态体系中找到你的独一无二的位置。所以创业者不存在失败, 除非你不敢。你不创业, 你最好的出路是什么?不工作, 你当然要创业了。

老板更要尊重人才

创业有点成就做老板了, 那么老板应该鼓励年轻人最大地发挥他的个人价值, 这样你才能得到最伟大的员工, 最伟大的合伙人。如果这个合伙人在你那干了一段时间, 因为你的桥梁通向了他的未来, 通向了他梦想的那个平台上去的话, 他会感谢你, 你就创造了一个商业平台。

我在这儿讲一个故事, 真格基金有一个投资合伙人, 一个副总裁、VP, 搞游戏的。我作为老板, 我告诉你, 你在自己能够创业的时候, 能够去做基金的时候, 我会给你钱, 投你, 我会成为你的一部分。他听了很感动, 在今年上半年就加入了另外一家公司, 条件好的已经不可抵挡了, 是人就不可抵挡。这个公司现在是110亿的市值, 大家上网去查公共信息的话, 他是最牛的股东之一。我说你一定要去, 不要安慰我, 结果他就去了, 他跟老板商量, 给了真格基金很多投资的机会, 他在我这儿创造的价值还不如他出去为我创造的价值更多。

这就是尊重人才、帮助人才、鼓励人才自我成功, 因为创业本身是实现个人价值的终极事情。你有一个创业团队, 无论是合伙人, 还是员工, 就是鼓励他们发挥他们的终极潜力。至于说是不是留在你的团队里面, 我觉得不重要, 这种结果就是中国的创业环境得到了极大的提升。

这不是胸怀, 而是一种价值观, 有这种价值观的人你的公司就会做到非常非常大。敬爱的俞敏洪老师, 俞敏洪创建了新东方, 我加入了新东方, 某种意义上是以一个雇员的形式进去的, 王强也是后来加盟的, 我们一起奋斗。俞老师作为伟大的老师鼓励我们创业, 然后我们就成长起来了, 这对整个中国青年人, 整个中国社会来说, 对我个人来说都是一件好事。当未来有人为你打工的时候, 你也要鼓励他们追求他们的梦想、实现他们的梦想, 把他们的个人价值通过你的帮助和他自己的努力达到极限。

按照人才布局

关于要不要国际化和要不要做大两个问题, 来看第一个, 国际化。中国的BAT都没有国际化, 他们的生意还都在中国的家里, 但是在中国出现了另外一批公司, 比如说大疆, 他们一开始目标就是国际市场。他们也许还没有成为世界最大的公司, 但是他们的国际化带来的是什么?一开始的质量就是世界第一的。比如说当他一开始就是以国际市场为质量标准的时候, 为各种价值标准的时候, 一定能够反过来占领中国市场。这是国际化的概念, 但是不幸的是中国还没有一家公司真正的能够达到那个程度。我希望微信能够慢慢的让全世界的人都来用, 总而言之, 到今天为止我们连看到一个世界级的公司的机会都没有。Facebook一个小小的工具就成为了一家国际化的公司, 中国的市场够大, 不论你做什么, 螺丝钉、打火机, 领带、鞋子, 还是做机器人, 还是高大上的东西, 说实话你一开始就是在全球竞争。像四川卧龙熊猫能活到今天, 因为熊猫没有天敌, 你一开始就有天敌, 哪怕你不想占领国际市场, 你也必须要瞄准国际的质量, 从而发起你的竞争。

做大这件事, 我认为最小的公司也要想怎么做大, 你应该有做大的野心、梦想和布局。当然一开始你也可以说我就想做一个小小的咖啡店、面馆, 最终我把它做成味千拉面、星巴克。真正好的创业者一开始的布局就是按照人才布局, 整个思路格局。

小米一开始有7个联合创始人, 我那个时候才几千个学生, 但我们想的是为了中华民族的伟大复兴。这个过程中, 因为我们有格局, 因为我们有理想主义, 我们还真的做成了一个伟大的机构, 真格基金。一开始真格基金只有3000万美元, 但是我们有一个口号, 真格基金要做什么?世界最大的小基金。大在梦想, 大在对创业者的热爱, 大在对行业的颠覆。大概就是这么一个概念。

任何一个行业在中国都奇大无比。美团一开始做的时候我不知道是怎么做的, 我说另一个美餐是真格基金投的解决餐馆供应链的问题, 小伙子是窝窝团的创始人, 他的口号就是让天下做菜的人再也不用买菜。我相信他能做的很好。无论你做什么, 一定要在你这个领域做到最好, 你能做到最好, 坚持下去, 你就一定能做到最大。

谁都想成为独角兽, 很多公司做了三四十亿美元也可能崩溃, 幸福的家庭都是一样的, 不幸福的公司各有各的不幸。我们有一家公司, 绝对是一家100亿美元的公司, 这帮人居然说他们做的是非常颠覆性的业务, 他居然在这样一个颠覆性的领域里说我们悄悄做, 不要引起政府的注意, 结果他没有注意到政府, 政府注意到了他, 政府禁止他这种模式。3个月以后, 这个行业另一个巨头崛起, 也许他们公关做的好, 也许他们政府关系做的好, 他做了最好的占领先机的工作, 但是就是缺少这种格局观, 我要颠覆一个行业, 我怎么能不跟政府管理部门沟通, 这个词叫政府公关。他们觉得很遗憾。

如果你真的会颠覆这个产业的话, 你一定要使公司的各个主张部分要齐头并进。比如我们有的电商发展的极快, 营销做的好, 但是仓储跟不上, 当然这些公司往往都能够度过难关。也许你创业的第一天不一定说非要做一个100亿美元的公司, 我要把这个事做起来, 一旦把这个事做起来, 市场上得到证明的时候你得准备好, 为滚滚而来的成功, 荣誉和财富储备人才。所以我经常跟创业者开玩笑, 我说看你吓的这个样子, 想着会有20亿美元的身价, 吓的都不敢活了。要敢于成功, 敢于成功的方法就是楼越高地基越深, 楼越高结构必须越强。对公司来说, 那些地基或者结构主要是人才结构。

提前储备顶级人才

创业者一定要找顶级人才, 那种能够支撑起10亿美元、50亿美元的人才。这是所有创业者共同的问题。你一定要提前储备人才。靠工资高、股份多吗?NO, 创业者什么都没有, 有的是什么?股份。你只要敢于给, 你就让他在那待着。我们投资了一家公司, 美国对标公司是100亿美元, 结果发现他就一个人, 做产品, 产品经理, 高科技, 我花了2个小时跟他说了一件事, 立刻找一个消费, 他说我还没有产品怎么找销售。我说这个销售像IBM、甲骨文的销售请过来, 跟你一起开发产品。他会跟客户接触, 我们有这个产品, 吹吹风, 下下雨, 让别人知道你的东西呼之欲出, 等你的东西出来让潜在的用户测试你的产品。所以作为创业者你要有一个胸怀, 你要有预见性, 人才储备一定要先于你的公司的需求, 等到你的公司急需要人的时候, 顶级的人才起码需要三个月, 三个月就能离职的人一定不是什么好人, 不是什么牛人。公司朝着几十亿美元、几百亿美元目标走的时候, 那个时候再储备人才就晚了, 你要储备影子人才, 起码要知道这个机会有可能出现。

如今, 中国创业者和硅谷创业者的整体素质正从差距较大到差距较小, 到一点一滴迎头赶上, 甚至超过硅谷创业者。但是过去几年中国也有很多创业公司, 中国有人才, 甚至越来越多的中国创业者就在美国创业了, 甚至在美国没有读过研究生的人就直接在美国创业。这证明中国创业者的素质越来越高了, 正在赶超世界最优秀的创业者。由于中国的机会, 由于中国市场的巨大, 由于中国发展的不足, 所以中国的这一批创业者恰到好处的, 恰逢其时的赶上的中国机会。从这个意义上讲, 你就凭你现在的素质你就能创造真正伟大的创业的故事, 实现你自己的终极的奋斗的梦想。