论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文（精选8篇）

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第1篇

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文

摘要：

本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。

关键词：

城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标

目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。

实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。

财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿;客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务;内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点;风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况;学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。

台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理;客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问;内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制;风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告;学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。

这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。

而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标;客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标;内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标;风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标;学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升/表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。

总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第2篇

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡（BSC）的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业，存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施ＢＳＣ过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解ＢＳＣ，并积极地支持推行ＢＳＣ的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略ＢＳＣ当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解ＢＳＣ就无从谈起。

3.3 ＢＳＣ不但是绩效评价，更是战略控制

把ＢＳＣ单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。ＢＳＣ工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施ＢＳＣ，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；为企业战略保驾护航。先确定战略，后有ＢＳＣ。正确理解ＢＳＣ，才会有ＢＳＣ效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1.《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2.《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002,(12)

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第3篇

一、国有商业银行的绩效考评

国有商业银行作为盈利性的金融企业,在保证安全性和流动性的前提下,运用银行稀缺的内部及外部资源取得盈利性结果。因此,国有商业银行绩效考评就是对其经营管理活动及结果做出的一种价值判断。商业银行绩效考评体系实际上是一个包括组织绩效评价或团队绩效评价和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评价体系。无论是哪个层次上的绩效考评,应该围绕着实现企业战略目标来设计。因此,在设计时必须从确定组织的战略规划入手,通过对关键成功要素的层层分解,找出各层次上的评价标准和价指标,进而确定整个绩效考评体系。

我国国内商业银行绩效考评主要具有以下几个方面的特点:一、树立了注重资本约束和综合效益的绩效考评理念。二、突出经济资本和经济增加值在绩效考评中的核心作用。三、提高了量化考评的能力。四、依托信息技术平台推进绩效考评与管理技术的革新。

二、平衡计分卡的定义及相关理论

绩效指标设计的主要工具包括关键绩效指标(Key Performance Index),经济增加值(Economic Value Added)及平衡计分卡(Balanced Scorecard)。其中,平衡计分卡考虑到了财务、内部运营、客户以及学习与发展四个方面的指标组合,相比较其他的绩效指标设计工具更加具有针对性和优越性。

平衡计分卡理论最大的特点就是基于组织战略而精心设计,其目的在于将组织战略转化为一系列可操作的指标,这一点打破了传统绩效管理的模式,概况来讲,平衡计分卡在内容上主要包括财务、客户、内部营运以及学习和发展四个层面。它独特的优势,就是它的战略性和平衡性。“战略性”,它要求将企业的战略与企业的绩效考评有机结合;而“平衡性”,是反映在一系列指标之间的平衡,如:财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标等等。

三、平衡计分卡在我国商业银行中应用的优势

首先,平衡计分卡是一个系统的战略性绩效考评体系,它将企业的战略与绩效考评有机结合,把企业的战略目标转化为具体的目标和考评指标。通过利用平衡计分卡,银行管理者可以更用简洁直观的方式描述和传递战略,将银行的资源和战略紧密联系起来,为银行内部各部门、各员工之间建立全新的组织关系提供了逻辑框架。其次,平衡计分卡充分揭示了企业持续发展的内因是四大要素的协调配合,评价的指标在设计上与这几个要素具有因果关系。因此,引入平衡计分卡可以全面、动态的反映绩效,能够克服单纯利用财务手段的局限。最后,有效的平衡计分卡能够与最高管理层以及其他员工奖励体系相结合,形成合适的平衡。因此成功运用平衡计分卡的企业,可以推动人员联合,实现纵向统一。

四、平衡计分卡在应用过程中存在的问题及注意事项

尽管目前我国国内商业银行在运用平衡计分卡进行企业绩效考评方面已取得了长足进步,大大激发了员工潜能,创造出了明显的经济效益,但是在具体的考评实施过程中,仍存在一些亟待解决的问题。第一,实施平衡计分卡的一个重要前提卡就是将银行、部门和个人三者的利益结合起来,其中个人利益能够服从组织的整体利益。第二、商业银行的活动范围需要遍及“创新、经营、营销、分销、服务”整个价值链。第三、商业银行设定关键绩效指标体系时必须参照“SMART”原则来进行。第四、商业银行需要具备较高的成本管理水平。第五、商业银行的发展需要以目标战略为导向,其成功之处就是将商业银行战略置于管理的中心。

此外,在运用平衡计分卡进行绩效考评过程中还需要注意以下几个事项:一、在制定目标时应要求高管具有明确的想法和使命;二、应将这看成是整个管理体系的一个组成部分,而不是单纯的附加部分;三、贯穿制订整个平衡计分卡过程需要信奉“实事求是和具体问题具体分析”这一主题;四、实施平衡计分卡的商业银行还必须要有明确的经营策略和竞争优势。五、实施过程中,注意防范阻碍企业战略顺利执行的外部因素。

五、结束语

我国商业银行的发展,关系着经济、金融的命脉。在巨大的环境变化和激烈的市场竞争中,切不可一味地依靠某一种管理方法来改善业绩。但是,平衡计分法的应用,对建立顺应时代发展要求的科学绩效管理系统,培养核心竞争力,增强员工的积极性和使命感,都将起到良好的激励作用。

参考文献

[1]、罗伯特·卡普兰,戴维·诺顿.平衡计分卡[M]. 北京:新华出版社,1998

[2]、保罗·尼文.平衡计分卡:战略经营时代的管理系统(Balanced Scorecard Step by Step)[M]. 北京:中国财政经济出版社,2003

[3]、Van Veen-Dirks, Paula M G. Different uses of performance measures: the evaluation versus reward of production managers [M]. Accounting,Organizations and Society, Forthcoming, 2009

[4]、Paula van V. D., Martin W. Meshing critical success factors with the balanced scorecard [J].Long Range Planning, 2002, 35(4): 407-427

[5]、Andy N., Chris A., Mike K. The perfor-mance Prism: The scorecard for measuring and managing business success [M]. Pearson EducationPress, 2002

[6]、Tarantino D. P. Using the balanced scorecard as a performance management tool [M]. Shock Trauma Associates, P.A., University of Maryland School of Medicine, MD Consulting Group, 2003

[7]、Guido M. J. K. Making the balanced scorecard work [M]. Gallup Press, 2004

[8]、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M]. 上海:复旦大学出版社,2004:200-235

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第4篇

关键词：平衡计分卡；绩效；干部培训；高校教育；继续教育基地

中图分类号：G642 文献标识码：A

建设学习型政党和学习型干部队伍，大规模培训干部，提高干部队伍的素质和能力，是党的十七大及十七届四中全会做出的重大战略部署。党的十八大又作出建设学习型、服务型、创新型马克思主义执政党的战略部署，对加强和改进干部教育培训、提高干部素质和能力提出了新的更高要求。十八届三中全会、全国组织工作会议也对加强党员教育培训工作提出了明确要求。

2009年6月，中共中央组织部和教育部下发《关于印发〈关于建立和规范高校干部培训基地的意见〉的通知》，并在全国选择13所高校作为首批国家级干部教育培训高校基地（以下简称“高校基地”）。五年来，高校基地积极探索开展干部教育培训，取得了明显成效。

近年来，随着我国经济社会转型发展，党员领导干部素质与能力提升的需求越来越迫切，这就要求我们高校基地要主动应对新挑战、积极适应新情况，以更高的标准开展各项教学工作，切实提高教育培训的针对性和时效性。面对新的形势， 高校基地必须持续进行绩效改进才能有效满足党员领导干部对优质高等教育资源的需求。

论文在借鉴平衡计分卡理论的基础上， 从高校基地的战略目标即提供优质培训资源以培训党员领导干部着手，系统分析了实现该战略的具体实现方法，从而为战略实施提供了实用的操作框架，使高校基地可以集中资源以支持实现战略目标，从而提高管理绩效。

一、平衡计分卡的引入

平衡计分卡 （Balanced Scorecard）源自哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰（ Roberts Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）大卫？P？诺顿（David Norton）在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式，使组织的战略转变为行动。平衡计分卡主要包括4个方面的内容：财务（Financial）、客户（Customer）、内部业务流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）， 它的核心思想是通过四方面指标的测量， 反映企业的综合绩效。 它实质上达到了短期目标与长期目标之间、滞后指标与领先指标之间、外部人员与内部人员之间的平衡。

平衡计分卡的财务、客户、内部过程、学习与成长等4个方面并不是相互孤立的部分， 它们彼此之间具有特定的因果关系。

如图1所示， 企业为了实现组织的最高目标即利润最大化， 就必须拥有较高的市场占有率， 而市场占有率的高低则又在很大程度上取决于客户满意度的高低。要获得较高的客户满意， 则需要优化内部价值创造过程， 即保证生产产品的高质量与高效率。那么企业又如何才能做到这一点呢？显然要依靠高素质的员工。可见，通过因果分析方法， 平衡计分卡为企业绩效目标的实施提供了合理的模式， 成为系统的分析方法和绩效目标管理工具。

二、平衡计分卡在我国高校基地的应用

（一） 平衡计分卡在我国高校基地中的应用框架

与企业等营利性组织不同， 当高校等公共组织应用平衡计分卡时， 战略制定、客户、财务、内部业务流程、学习与成长等各方面具体内容的确定都要围绕公共组织的特点进行， 充分考虑公共组织的非营利性等特征。对于高校而言， 随着高校角色和职能的转变，高校要把重点放在满足社会公众对受教育机会和程度的需求上， 因此对于高校整体而言， 在平衡计分卡四个层次的设置上， 对于客户需求的满足无疑应该是第一位的。但是具体到高校基地， 则又需要具体分析。

《2013-2017年全国干部教育培训规划》指出，干部教育培训要“坚持服务大局、按需施教，党和国家事业发展需要什么就培训什么，干部履职尽责和健康成长需要什么就培训什么”。

由此，高校基地作为干部教育培训的重要生力军，一方面要深刻理解党和国家事业新发展、新需要以及经济社会发展新形势、新任务对党员领导干部能力和素质提出的最新要求，另一方面要准确把握党员领导干部自身为提高履职尽责能力和实现健康成长对高校教育教学资源的需求及其程度， 此外还要对自身的办学定位、学科优势以及培训模式有清晰的认识。这样才能既兼顾到党和国家事业的需要与党员领导干部的合理需求， 又能吸引到适合各高校基地教育培训模式的优秀学员。

因此， 高校基地在办学中要坚持做到两个面向：面向党和国家事业发展需要，面向干部履职尽责和健康成长需要。从这个意义上而言，高校基地所面向的党和国家事业与党员领导干部都是其客户， 因此高校基地绩效管理活动， 必须以两大客户为中心， 以客户的需要为导向。

（二）高校基地平衡计分卡具体内容的确定

1.明确远景与战略

战略是一系列的行动计划和方法步骤。公共组织对战略的追求必须从组织计划转变为实现什么结果。随着知识经济时代的到来， 人力资源成为第一资源，并且日益发展成为推动经济发展的主要因素。高等院校是培养人才的主要场所， 肩负着高素质人才培养的重任。它的战略在于通过教学， 为国家培养输送大批高素质的人才； 在于通过科研， 提高国家的科技创新和发展能力， 为国家进步注入强劲的动力；在于通过社会服务， 为社会的进步做出独特的贡献。因此， 对于高校基地而言， 它的战略必须紧紧围绕学校的总体发展战略， 立足于学校的学科优势、师资队伍和培训模式， 通过提供优质的培训资源，为党和国家事业培训优秀的党员领导干部。

2.基于远景和战略的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面确定的具体目标

（1）财务

作为非营利组织来说， 高校要考虑的不是如何增加收益， 而是控制运行成本、提高资金使用效率的问题。财政压力和学生的诉求要求高校有更高的绩效，一方面学生更加关注教育服务的质量和成本， 希望高校用较少的成本为学生提供满意的高质量的服务；另一方面公共财政的压力也要求高校提高经费的使用效率， 提升财务管理水平。

具体到高校培训基地而言， 因系依托和利用高校现有的办学设施和条件开展培训，运行经费全部来源于财政拨款， 没有其他的来源渠道， 因而不存在筹集资金的目标。对于高校培训基地而言， 首要的财务目标是要控制运行成本， 提高相关经费的使用效率， 使有限的培训经费产生最大的效益。这方面最重要的指标就是生均培训成本（指每培训一名领导干部的投入成本）。

（2）客户

高校基地的主要目标之一是为党和国家事业发展培训“眼界开阔、思路宽广、知识丰富、本领高超”的党员领导干部，党政部门根据组织需要、事业需要以及干部成长的需要选择确定高校基地、培训形式和培训内容，因此在这个意义上，各级党政部门无疑是高校基地的最大客户。对于高校基地而言，其客户还包括各级各类党员领导干部。党员领导干部为了适应国家和社会发展需要，自身具有强烈的学习提高愿望，渴望利用高校基地的优质培训资源，以进一步提高履职尽责能力，实现自我成长。

因此， 对于高校基地而言， 一方面要充分考虑到党和国家事业发展的需要以及由此产生的对于高校基地优质培训资源的需求， 通过科学配置已有教学资源、开发设计新的教学资源以满足相应的需求；另一方面也要立足党员领导干部素质与能力现状， 结合高校基地科研优势、学科优势、国际交流广泛的优势以及人才优势，深入开展需求调研，合理开发课程模块，切实提高培训的针对性和时效性。

因而，梳理客户指标，可以包括：顾客满意度指标（党政部门对培训效果的认可和接受程度；学员对培训效果的认可和接受程度；对培训需求方及学员意见、建议回应的方式与及时性；来自培训需求方与学员的举报比例）、客户忠诚度（再次到同一高校基地参加培训的单位和学员数量）、市场份额（学员报名及参与培训数量）、客户联络指标（与培训需求方及学员沟通的数量、种类与频率）等。

（3）内部业务流程

从内部进程考虑， 影响高校基地干部培训质量的因素主要有：课程体系、师资选配、课程内容、教学管理与组织、教学信息反馈等。

课程是教育教学活动的基本依据，也是实现教育培训目标的基本保证。课程体系是指在一定的教育价值理念指导下，将课程的各个构成要素加以排列组合，使各个课程要素在动态过程中统一指向教学目标实现的系统。课程体系是实现培养目标的载体，是保障和提高教育质量的关键。在干部培训过程中，高校基地要深入开展需求调研，立足党和国家事业发展的需要及其对干部队伍素质与能力的新要求、立足干部队伍素质现状，结合自身学科特色和优势，科学构建培训课程体系。这是确保干部培训质量的根本前提，离开这一条，培训质量无从谈起。

教师是课程讲授的具体实施者，在教育教学过程中处于主导地位。没有高水平的干部培训师资队伍，就没有高质量的干部培训。在干部教育培训过程中，高校基地要结合干部培训课程体系，选聘优秀专家、学者、领导干部或者是企业家担任培训师资。

课程体系和授课师资确定后，课程内容也就是教什么的问题就显得十分重要。对于干部培训来说，高校基地的课程内容要充分体现时代性、实践性、针对性，同时立足高校基地自身特色和学科优势，重点讲授党和国家事业发展需要和干部履职尽责和健康成长需要的内容。

教学活动是一个由教师、课程体系、课程内容、教学管理与组织等环节组成的系统，各部分有机联系、相互作用、相互依赖。作为整体教学活动的重要组成部分，教学管理与组织是确保培训质量的重要保证。只有在日常教学管理中做到科学化、精细化，才能在教学过程中秩序井然，有条不紊。

近年来，针对培训的训后评估日渐受到重视，例如美国训练与发展协会（ASTD）及台湾的训练品质系统（TTQS）等，都十分关注参训者于培训时所习得的新知识、新技能能否运用于工作岗位中，以利于直接提升组织的绩效。通过训后评估，可以帮助培训单位厘清影响参训学员培训效果的主要因素，掌握培训中有待改进的环节，从而在后续培训实施中进行更有针对性的设计与安排，进而提高培训质量。因此，及时对培训后的学员绩效进行跟踪并反馈到后续的培训中，对于持续提升培训质量具有重要的意义。

通过上述的分析， 我们可以对高校基地在内部业务流程方面的指标作如下设计， 即：课程体系科学性、师资选配合理性、课程内容针对性、教学管理与组织有序性、教学信息跟踪反馈及时性。

（4）学习与成长

从学习与成长层面考虑， 影响高校基地教育培训质量的因素主要取决于师资队伍、管理队伍的工作能力和水平。一般而言， 高校培训基地开展的干部培训工作，主要立足于党和国家事业需要以及党员领导干部自身学习需求，在这个基础上提供培训服务。因此从这个角度来说， 高校基地的工作具有从属性。但是也要看到， 干部培训工作同时具有很强的专业性和政策性。

俗话说，名师出高徒，只有高水平的师资队伍，才可能有高质量的培训。而教师的水平高低，最重要的取决于其研究及课堂讲授的专业化程度。对于培训管理人员而言，课程体系的制订、师资队伍的配备、课程内容的选定、教学管理与组织以及教学信息跟踪反馈等每一个环节都具有很强的专业性。

此外，由于干部培训工作的特殊性，培训过程中还具有很强的政策性，例如授课教师要坚持“研究无禁区、讲坛有纪律”，在师资选聘上，要求注重聘请熟悉有关领域政策、制度的教师等，这些对教师和培训管理人员自身政策水平都提出了很高的要求。因此，在某种程度上， 可以说教师和培训管理人员的素质直接关系到干部培训的质量与效果。没有一支高素质的教师队伍和管理队伍， 就不可能拥有高质量的干部培训。

提升高校基地师资队伍和管理队伍学习与成长能力的途径主要有学习、吸引优秀的人才加入师资队伍和管理队伍、健全管理机构等。培训学习是提升师资队伍和管理队伍工作水平和业务能力的主要渠道和重要方式，对于师资队伍而言，培训的最主要的内容是国家和有关部门对于干部培训的政策和制度、针对干部培训的教学方式方法等；针对管理队伍的培训则主要围绕如何做好干部培训需求调研、开发设计合理的课程体系、与教师就课程内容进行有效沟通、做好教学管理与组织以及课后评估与反馈等展开。

吸引人才也包括两个方面：一是要吸引那些在某一领域或学科有建树又熟悉了解干部培训工作的老师加入授课师资队伍， 另外也要不断优化师资队伍的知识结构、年龄结构等。二是要吸引责任心强、具有较强组织管理能力的人员进入管理干部队伍。

此外，高校培训基地要适应干部培训工作的需要，不断健全组织机构。

因而， 从学习与成长角度， 高校基地的绩效指标有：加强师资队伍和管理干部的学习培训、创造吸引优秀人才加入干部培训师资队伍和管理队伍的环境、优化干部培训师资队伍和管理干部结构、提高相关人员的素质和业务水平等。

（三）干部培训高校基地平衡计分卡因果关系分析

由于平衡计分卡的四个方面之间有相互作用的因果关系， 因此可以在上述对高校基地平衡计分卡基本内容分析的基础上对其因果关系进行考察。

如为实现高质量干部培训这个绩效目标， 就必须在客户层面使各级各类党政部门以及各级各类干部对于优质教育资源的需求得到合理关注与满足。为了使干部培训的客户对象的需求得到合理的关注与满足，在内部业务流程中， 授课教师需要不断提高更新知识，改进教学方式，提高培训的针对性和时效性；管理干部要了解熟悉干部培训有关制度、规定以及培训规律， 制定科学合理的培训课程体系，选聘高水平的师资，开展高质量的教学管理与组织工作，使参训干部能高标准地完成培训任务。在学习与成长层面， 授课教师和管理干部只有不断加强学习才能提高自己的业务水平。而上述这些活动都依赖于一个基本条件，即高校基地要有良好稳定的经费支持， 即财务状况运行良好。

（四）基于平衡计分卡的高校基地绩效指标体系的设计

前文所述的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面的内容， 可以将其因果关系用图2予以表示。

三、小结

本文应用平衡计分卡因果分析的基本思想， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面， 给出了既定绩效目标实现的因果关系图， 并将既定绩效目标分解为一系列可供测量的指标， 明确地界定了高校培训基地绩效规划实施的内容。

平衡计分卡建立了组织战略规划与绩效考评之间联系的全面框架。在平衡计分卡实施过程中， 通过转换、沟通与教育， 可以为组织战略目标确定衡量成功的标准， 从而将绩效管理与战略实施结合起来， 进行有效的绩效管理。高校培训基地可以以绩效目标的实现为核心， 通过对具体战略的描述， 同时重视四个层面的管理， 从而避免了因过分强调某一方面以致忽视其他方面引起的不足， 使得组织绩效管理更加全面、科学。

参考文献

[1]（美）西奥多.H.波伊斯特.公共与非营利组织绩效考评：方法与应用[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]肖陆军.论平衡计分卡在高校绩效管理中应用[J].哈尔滨文献学报，2006，（10）.

[3]成梁，周志刚.平衡计分卡在我国高校绩效管理中应用的探讨[J].内蒙古师范大学学报（教育科学版），2006，（7）.

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第5篇

现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题

（一）A人寿上海分公司简介

A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题

在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。

目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的`绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系

通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。

（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。

如何实施渠道的绩效考核呢？制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。()改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进行绩效评估及其反馈。根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，绩效委员会对员工的优势、劣势能力进行分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为劣势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的基本结论。该结论必须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。最后，确定绩效工资。绩效工资由部门绩效和个人业绩决定，按季度考评发放。每年年末设年终奖励，根据全年绩效考

评情况发放。按照逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第6篇

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。

第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。

对KPI指标体系的述评

KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第7篇

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-01 16:00 作者: 杨耀元 来源: 查看: 74次

一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一： 图一：业绩衡量指标体系 [%imgid=185,%style=0] 我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。（未完）

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点： 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核——工作计划表》（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。[%imgid=192,%style=0] 表一：绩效考核——工作计划表 在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

四、平衡计分卡实施条件和企业特征平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。

（一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。

（二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

（三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

（四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

（一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

（二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

（三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。

（四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。

论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文 第8篇

关键词：绩效,平衡计分卡,指标

一、平衡计分卡的涵义与特征

平衡计分卡 (The Balanced Scorecard, 简称BSC) 是由卡普兰和诺顿 (1992) 提出的, 后经不断发展, 现已成为战略业绩评价的重要工具之一。平衡计分卡是以公司战略为中心, 把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡强调非财务指标的重要性, 通过对财务、顾客、内部作业、学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系, 实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。

从平衡计分卡四个维度的内在联系来看, 学习与成长是公司可持续发展的核心, 内部业务流程是公司可持续发展的基础, 赢得顾客是公司可持续发展的关键, 财务是最终的经营目标, 公司只有不断地学习与成长, 才能不断创新, 持续改进业务流程, 更好地服务于顾客, 从而实现最终的财务目标。

二、平衡计分卡的内容

(一) 财务方面。

平衡计分卡中财务层面的业绩评价指标一般包括盈利指标 (会计、经济、市场指标) 、营运指标 (资产周转率、存货周转率、应收账款周转率) 以及偿债指标 (流动比率、速动比率、资产负债率) 三个方面。财务指标常常会造成经营者的短期行为。经营者可以通过并购、增加投资或扩大企业规模以及改善某些财务指标, 增加经营收益总额, 但并非意味着企业能够长期保持同样的绩效。

(二) 顾客方面。

平衡计分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群, 既包括现有顾客, 又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值, 才能吸引和保持顾客, 获得长期竞争优势;只有顾客满意, 才能实现企业的长期成功, 并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客营利性和在目标市场上所占的份额等。

(三) 内部经营过程方面。

内部经营过程指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品为重点的一系列活动。平衡计分卡在内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程, 包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求, 或者潜在的顾客和市场, 并生产出满足这些要求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长远要求;经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程, 是把现有的产品生产出来交给顾客的过程, 它代表了企业价值创造的短期目标。平衡计分卡把革新过程引入到内部经营管理之中, 将企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。通过对影响客户、股东、核心竞争力的关键因素衡量, 为改善内部过程提供信息支持。

(四) 学习和成长方面。

平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 诸如新产品和新设备的研究和开发, 这就要求企业要重视雇员的学习和成长。学习与成长层面包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力, 它影响到企业价值的大小。该指标体系一般包括职员、信息系统和企业的程序三个方面。

必须指出的是, 平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的, 而是一条因果链。它始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位, 通过清楚地定义战略, 始终如一地进行组织沟通, 并将其与变化驱动因素联系起来, 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联, 浑然一体。

三、实施平衡计分卡的流程分析

(一) 制定企业远景目标与发展战略。运用SWOT分析、BCG矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述, 形成切合实际的企业战略目标定位, 并将战略陈述分解成若干个战略性主题。要从企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策入手, 通过合理地调动企业结构和分配企业的全部资源, 制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。平衡计分卡还往往能使管理层对战略进行重新审视和修改, 这样平衡计分卡就为管理层提供了经营战略的具体交流机会。

(二) 根据公司战略设定平衡计分卡四个角度 (财务、顾客、内部流程以及学习与成长) 的战略绩效目标。这一步开发的平衡计分卡, 可以看成公司层面的平衡计分卡, 后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。

1.以财务绩效变量设置衡量指标。企业财务性业绩指标能够综合地反映公司业绩, 可以直接体现股东的利益, 常用的财务性业绩指标主要有:经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2.以客户绩效变量设置衡量指标。目标市场包括现有和潜在的客户, 应设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意度和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

3.以内部业务流程绩效变量设置衡量指标。从内部业务流程角度, 企业须建立在实施其战略时所有的重要的内部流程, 来满足客户与股东的需求。例如, 企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务等。

4.以学习与成长变量设置衡量指标。企业的学习和成长过程包括三部分:人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括: (1) 人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地, 使用的指标如下:职工的满意程度、职工的稳定性、职工的创新性。 (2) 信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。 (3) 企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。

(三) 实现短期目标与长期目标之间的平衡。在日趋激烈的竞争环境中, 面临的现实已经使企业不但要注意短期目标, 还必须制定出长期目标及相应的评价指标, 来反映企业的竞争力水平。平衡计分卡即是根据企业的战略目标, 找出成功关键因素及相关评价指标, 并通过将员工报酬与评价指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。我们进行长期目标分解并将战略与部门、个人的目标挂钩, 在长期目标分解过程中, 要求在保证企业目标实现的前提下层层分解, 并在分解过程中上下沟通, 达到共识, 从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。它是一个循环的过程, 这个循环过程以设定共同的企业长期目标开始, 经过循环最终以回到这一点。

(四) 沟通。有效畅通的内部沟通机制是平衡计分卡快速建立、有效运转不可或缺的重要工具。首先, 通过有效的沟通网络让各个战略业务部门都了解企业的战略, 确定企业总目标在不同部门的详细分解内容。企业应运用平衡计分卡协调组织结构, 使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求, 使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效。其次, 利用各种信息传输渠道向员工传达和解释企业的战略目标与业绩衡量指标, 制定出个人的平衡计分卡, 从而将企业的战略目标最终落实到企业日常的关键业务活动中去。

(五) 平衡计分卡的完善与提高。首先, 对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学, 是否能真正反映本企业的实际。其次, 要关注的是采用平衡计分卡后。对于绩效评价中的不全面之处, 应补充新的测评指标, 从而使平衡计分卡不断完善。最后, 对于公司建立的平衡计分卡管理系统, 不能把它看成是一成不变的;相反, 对所有问题的考虑都应是动态的, 需要定期汇报绩效结果, 根据评估分析, 对战略作相应调整, 并且每年都要不断地进行检查和修正。

参考文献

[1].马晶, 战海涛.平衡计分卡在企业绩效考核中的应用[J].企业与经济管理, 2007

[2].陈雪.试论平衡计分卡评价企业绩效的有效运用[J].科技与经济, 2007