物业管理行业集团公司财务管理战略分析

物业管理行业集团公司财务管理战略分析（精选6篇）

物业管理行业集团公司财务管理战略分析 第1篇

物业管理行业集团公司财务管理战略分析

摘要

随着全球经济一体化的逐渐演变，这将对我国物业管理行业的发展产生了巨大的影响，逐步分化出不同的物业管理服务类型。物业管理就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。对物业管理行业来说．质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式．从经营理念到市场定位。都要作出相应的变革。才能适应发展的需要。本文作者通过对物业管理行业的瞻前顾后，尝试着提出一系列新的建议与方案。

[关键词] 物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策

一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题

上世纪80年代，随着改革开放的潮流，物业管理行业正式被引入国内．当时，其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理．并结合我国情况，总结出了适合我国当时实际的收支平衡，略有节余、取之于民，用之于民、一业为主，多种经营等财务管理的基本指导方针．进入9O年代，深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出保本微利、量出为入、独立核算和保证佣金、多退少补等既保证业主利益，也保证企业利益，同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今，我国的物业管理行业已发展约3O年．随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流，业主的服务要求越来越高，相反．物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后，笔者将其归纳如下：

1、物业管理行业管理者理财观念相对落后

如今．随着物业服务需求的进一步扩大，物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安等观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位．没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作．人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业管理企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、物业管理行业内部财务控制相对落后

当前．我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题，其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循，很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目，但会计基础管理薄弱、依法建账不到位，并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目．这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况．而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、物业管理行业内部资金管理的力度不够

主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。

4、物业管理行业内部财务报表过于笼统

各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求，对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表，数据过于笼统和宏观，缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息，只能采取统计办法获取，耗时耗力，且容易出现差错，无法满足内部管理的需要。

二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念

众所周知，物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理，在资金运行过程中．包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，必须遵循有关规定。只有规范了财务行为，加强了财务管理和经济核算，物业管理行业财务管理才会更加完善。首先，物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益，扩大收入来源，使物业不断保值增值，这就需要物业管理企业加大经营力度，建立多元化经营，仅此而言，便是增添了财务管理的工作量。这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型．只有如此，才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定．其管理模型内容是：对资金筹集运用的管理．固定资产和出租房产租金的管理，租金收支管理，商品房资金的管理．物业有偿服务管理费的管理，流动资金和专用资金的管理，资金分配的管理，财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是：

1、筹集、管理资金

主要是保证物业经营的需要，加快资金周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收人、物业有偿服务管理费收入。要大力组织租金收入。加强有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受，提高回收率。另外，在资金使用上，对各项支出要妥善安排，严格控制，注意节约，防止浪费。充分发挥资金的效果。

2、经济核算

本文通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益的最好方法之一。

3、多元经营

积极组织资金，开辟物业经营新市场，所谓一业为主，多元经营．只有不断寻求物业经营的新生长点，不断拓展物业经营的新领域．形成新优势才能使得企业走的更远。

4、财务监督

物业管理公司的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划．对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督．使资金的筹集合理合法．资金运用的效果不断提高，确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。

总而言之，物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理，应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素。做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析．以提高集团的整体效益为出发点，根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势，对资金进行整体和长期的规划．合理运用集团公司的财务分配功能．适当集中核心企业的收益，发挥资金的规模效益，培育利润增长点。此外，重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才，为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备

三、战略财务管理措施

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域．有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性，按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方厩做出新的尝试，从战略财务管理的角度提出以下建议：

1、货币赘全集中管理

货币资金是企业的血液，任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决，如果一个企业没有资金或者是资金不足．再好的计划、项目，都是空想，再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此．物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义，而建立健全的管理体制，对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以．物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户，减少资金沉淀，确保经营的正常进行，另一方面，加强对经营单位资金使用的计划管理，利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划，节约资金利息支出。

2、统一财务会计制度

一般说来，财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的．会计是运用凭证、帐簿和专门报表．采用以货币为主要计算单位的各种计量方法，收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以，物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上．再进行企业内部一系列会计制度的建立，只有严格遵守会计制度．才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提 只有如此．各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面，执行集团统一制定的管理制度，及时、准确地填报内外部会计报表。

3、统一财务机构的设置和财会人员的管理

主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派，其工资奖金由集团考核发放，分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机，从严定岗，以岗定人，务必对全公司财会人员进行培训、调整，使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。

4、统一税务管理

一个企业由总部负责协调与税务部门的关系，对各分公司所得税、流转税进行统一管理，对增值税发票要做到统一发放、统一管理，经常检查，随时监督，以免出现差错。

5、事前管理 实施全面预算管理

建立以集团企业战略为导向的全面预算管理体制．在预算目标制定、过程控制、评价考核等方面形成完整的制度体系。同时．核定企业整体资金预算，逐步实现集团资金管理规范化．提升集团资金调控和监管能力。

物业管理行业集团公司财务管理战略分析 第2篇

随着我国经济的快速发展，各集团企业中的竞争也日渐激烈。本文通过对集体战略管理会计及战略成本会计的概念的研究，对现行企业中存在的问题进行了深入的分析，以便于企业能够认识到自身存在的问题，通过解决问题提高企业的适应能力，使企业能在激烈的竞争中还能够不断的发展壮大。

一、战略管理会计的产生背景

在上世纪五十年代以前，中国的企业都还比较稳定。管理会计在当时的主要作用就是为企业内部管理者提供管理企业内部员工的方法，很少会去关注企业的外部变化，而企业的长远规划是建立在对过去的总结和对未来的假设这一基础上的。随着社会的不断发展，上世纪五十年代后期，人们的生活水平有了一定的提高，人们已经不在局限于解决温饱，而有了更高的消费目标，消费特征也由从前的要求数量急剧转变成了如今的要求质量，在需求上的变化也产生了多样性。同时，全球性竞争也变得愈加激烈，特别是在中国加入关贸后，越来越多的国外企业进入中国市场，国外企业的迅猛发展在给中国企业带来机遇的同时也带来了巨大的风险。我国企业的文化、经济、政治和社会环境由此发生了翻天覆地的变化。

二、战略管理会计的产生

随着经济改革的不断深入，社会经济的不断发展，我国企业的管理方式也随之不断发生着变化。特别是一些国际性的大企业，跳出了只关注内部管理的漩涡，开始根据公司的内部特征对企业的管理方式做出调整和革新。当代企业对集团的管理方式基本上都已经从过去的企业内部管理模式调整为“内外兼顾”。然而，公司在实施“内外兼顾”的管理模式时，除了考虑企业本身的经济实力和资源，还要考虑到公司的竞争对手、国际环境、客户等因素。各种信息时刻都在更新，传统的管理会计根本无法满足企业发展的需求，因此要将管理会计进行革新，来满足现代企业的需求。而更新管理会计的任务自然的落到了战略会计的身上，因此战略管理会计得到了多数企业的认可和采纳。

三、探究战略管理会计的目的

中国加入关贸以后，给中国的许多企业带来了新的发展机会。越来越多的国外品牌开始进入中国市场，中国的企业不断向大规模全球化生产方向发展，这在加快中国经济走向全球化的同时也给中国企业带来了前所未有的压力和挑战，是其供需矛盾不断恶化。任何产品一经产生都会有其生命周期，即产品从生产到投放市场进而被人熟知，然后开始热销到最后的淡出市场。拿中国的建材生产企业举个例子，在的时候，中国的复合地板事业发展蒸蒸日上，可到 年的时候却一落千丈，而中国的买卖市场在才刚刚起步。当时的复合地板生产企业在面对复合地板发展萧条的.情境下，大多茫然无主的采取降低复合地板价格的方式来处理应付，即使是新推出的高环保型地板，也在才投入市场就面临了大幅降价的窘境。这标志着中国的建材业已经由快速增长的时代过渡到了成熟稳定的增长时代。而随着我国建材业全面进入市场经济，建材业也迎来了它的四大主要外部威胁。其一，中国建材企业由于前几年的大量、快速的生产，已经出现了饱和状态;其二，由于煤矿、石油等经济资源的紧张，企业的生产成本不断上涨，与此同时，专利使用费、技术转让费等费用的提高也加大了企业的生产成本。其三，优秀人才的缺失限制了企业的发展。最后，受关贸协议的影响，进出口税费大幅下调，对国内建材市场价格产生了巨大的冲击。建材市场的例子足以说明，外部市场的变化是企业无法控制的，因而企业只能从内部着手。而企业管理者常常参照管理会计提出的决策、战略对公司的日常事务进行管理，从而让企业以最小的成本获得最大的利润，因此管理会计就成了企业提高利润的有效方法之一。

在进入21世纪以后，随着经济全球化的浪潮，各种先进的管理思想不断传入中国，越来越多的财务管理理论出现在市场中。此时，如何在激烈的市场竞争中更好的把握机会、迎接挑战、为企业创造更大利润成了每个企业管理者不得不思考的问题。成本管理是企业至关重要的一部分，企业只有将战略管理理论会计中的战略成本会计理论与方法合理的引进和运用到实际生产中，才能有效率的改善和提高经营管理。新型的战略成本会计对传统的成本会计进行了改革和突破，把原本局限于集团内部的研究提高到了整个企业的整体战略高度。这能够使企业对成本的估算变得更加准确，使企业能够选择更加利于自己发展的战略，从而提高企业的整体效益。为满足企业管理者的战略需求，战略成本会计将成为企业管理者的不二之选，也将越来越受到管理员的重视与青睐。加强对企业战略成本的研究与推广是当代企业立足社会的一大需求，也是21世纪的发展趋势。

四、战略成本会计的发展及历程

战略成本会计是会计领域中比较新型的管理方法和思想，国外一些学者很早以前就对战略成本会计进行过深入研究，今年来，中国的一些学者在国外学者研究的基础上对中国的企业进行了相应的对比、探讨。

在上世纪90年代以后，日本也开始加强了对战略成本的研究，日本的成本管理界和理论界在这方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企业规划。这种战略管理模式通过对事物进行全面详细的分析，来减少企业的成本费用，最大化的使公司成本达到最低。这种战略成本管理模式的本质是对企业未来的效益进行战略性管理，其主要特征有：(一)从结合成本的角度来看，从传统的生产现场转变到设计阶段，是具有超前意识的;(二)从目标成本角度看，在设计产品的同时，可以估算成本。企业可以通过调查了解市场消费者乐于接受的价格，合理估算利润，计算出目标成本，从而合理调度企业资金，使企业利益达到最大化。

五、战略成本会计的重要性

随着经济的不断发展和人口的不断增加，人们对物品的数量需求和质量要求也在不断增加和提高。这样的情况下，企业要发展，就必须在原有的生产量和生产条件下加大生产，提高质量，这个时候如果还继续使用传统的成本会计，就会造成产品成本的估算不准确。如果不使用科技手段而坚持用人力的方式来进行计算，就很难准确无误的计算出一个企业的产品成本。在这样的情况下，新型的战略成本对一个企业的重要性就更加显而易见了。

六、战略成本会计的可行性

首先，当代企业想要在这个时代立足，就必须具有良好的管理政策与良好的职业道德，这些条件就为战略成本在企业的应用创造了条件;其次，我国大部分的企业现在都已经开始实施了战略管理，战略成本管理是推动企业管理的重要措施，同时也为战略成本会计在企业中的应用提供道路。

七、战略成本会计在企业中应用的措施

(一)根据企业的管理流程，建立相应的成本会计实施系统

(二)在企业中建立适合战略成本的具体组织。

八、结束语

戴尔公司战略成本管理分析 第3篇

一、戴尔公司概况及其最新业绩分析

1、戴尔公司概况

1984 年,年仅19 岁迈克尔·戴尔先生以1000 美元资金创立的戴尔有限公司。1988 到1991 年,公司上市并进军全球市场。1992 到1995 年迅速发展,使它跻身全球五大计算制造商之列,并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。1996 到1999 年戴尔迅速扩展了全球运营,公司开始进军在线销售,并为全球电子商务制定了基准。2000 到2004 年,公司逐步扩展到PC以外的其他领域。2005 到2008 年为社交和可持续业务的发展设定基准。2009 年,全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资,增强了其解决方案的产品组合和解决能力。另外,戴尔公司于1992 年进入《财富》杂志500 家之列,2001年排名第10 位,2011 年上升至第6 位。2013 年2 月,戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议,创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生,联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司,正式完成对戴尔公司的收购,总价值244 亿美元。

2、最新业绩分析

首先,我们来看一下戴尔在全球PC市场的发展情况,我们从其市场占有额出发,制图1。

由图1 我们可以看出,早2005 年以前,戴尔和惠普一直作为全球市场的高占有者,而且戴尔稍高于惠普;而2006 年第二季度之后的数据显示,惠普的占有额呈逐步上升趋势,戴尔却处在持续下降的趋势。惠普成为四者当中市场份额最高占有方。而联想和宏碁在2003 到2007 年的市场占有率并不是很高,对戴尔没有带来很大的威胁,但2007 年之后,他们的占有率都以相应的数度增长,特别是联想,市场份额开始大幅上升,并持续了上升趋势,到2012 年甚至超过戴尔,以市场份额仅1%的差额直逼惠普。

以下,我们将对戴尔的业绩进行分析,取两个关键数据绘图说明:

(1)销售盈利能力分析

销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重(即销售净利率),销售收入中净利润所占的比重越高,企业的销售盈利能力越强。表1、图2 为5 家公司及电子行业近四年来的营业毛利率。

由图2 中可以看出在2009—2010 年、2011—2012 年间5家公司的毛利率变动均不是很大,而在2010—2011 年间戴尔和宏碁的营业毛利率有大幅的变动,其中戴尔呈现向上的趋势;但5 家公司的营业毛利率均在电子行业之下并且都不超过30%,其中戴尔处于20%上下。产生这种状况的原因可能如下。

其一,处于后经济危机的背景:从2008 年的经济危机以后各行业的销售业务均不景气,因此几家公司的营业毛利率都不超过30%,并且电子行业的平均毛利率也不超过30%,均低盈利状态。其二,营销策略的差异:戴尔一直是以低成本,零库存的战略成本管理销售模式及价值链,并且也可能因戴尔采用低价销售策略,因此其营业毛利率在20%左右。其三,公司的战略管理:戴尔在2010—2011 年整个行业的毛利率均处于稳定或下降的趋势下还能有一个比较大的增长幅度,可能是由于戴尔在此时进行了私有化的战略改革初有成效。

(2)资产管理能力比较

资产管理能力反映企业资产管理的水平。资产管理能力主要是通过资产的周转速度反映的,资产周转速度越快,单位资产赚取利润的利润越多。资产的管理能力主要是通过存货周转率反映。表2、图3 为5 家公司的存货周转率对比。

从图3 中可以明显的看出戴尔在管理库存上的优势,其存货的周转次数各年在30—40 次左右,而其他的各公司高者也不超过30 次,并且戴尔的存货周转率已经远远高于电子行业的平均水平。同时从图中还可以观察到,虽然戴尔的存货周转率一直高居不下,但自2010 年起其存货周转率开始有一定幅度的下滑。产生这种状况的原因可能为,多年来戴尔一直以其特有的直销模式进行价值链战略成本管理,查看戴尔2009 年以前的资料可以看到其存货周转率一直都在各电子行业的顶端。但由于2010 年开始戴尔逐渐对企业的进行策略调整,直销与分销开始并存,存货周转率的折线开始呈现下降趋势。

从以上分析看出,戴尔的发展在某些方面一直处于同行业的前列,这与它出色的战略成本管理密切相关,下面,我们将对戴尔公司的成本动因和价值链进行分析。

二、成本动因分析

成本动因即引起成本变化的原因,有三种类型:结构性成本动因、执行性成本动因及作业成本动因。结构性成本动因是决定公司基础经济活动的动因。执行性成本动因反映公司运用资源有效的达成公司目标的能力。作业成本动因是在结构性成本动因与执行性成本动因已定的情况下,进行具体操作时引起的成本变化因素。其中,结构性成本动因开始于生产之前,这不仅对产品的成本构成起决定作用,而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。

本文对戴尔公司战略结构性成本动因从以下五个方面进行重点分析:

规模上,1984 年,戴尔凭着1000 美元的创业资本注册公司,经营个人电脑,并且凭借自创的直销模式不断扩大,发展成为世界500 强企业。但2008 年的金融危机,同样影响到了戴尔,2007 年第四季度的运营支出在销售额中所占比例高于2006 年的9.6%,销售额却同比下滑了5%。这迫使戴尔在扩大世界市场的途中大量裁员来降低成本。

整合上,2008 年后,戴尔加速了水平整合,收购了例如数据储存公司Equal Logic、安全服务公司Secure Works和主营云计算的老牌公司Wyse Technology等能够扩大其产品线、提供新的发展方案、对公司发展起到积极影响的公司。而在垂直整合上,我们可以下一章的分析中清楚的看到戴尔已然形成了一个良性的循环,戴尔、供应商、顾客在这个圆圈中良性循环,以此达到利益最大化。

地理位置上,主要体现在世界工厂位置的恰当选择会对产品成本产生深远的影响。戴尔的工厂分布在全球三大区域,美国四家工厂加一个巴西工厂,欧洲两家工厂和亚太五家工厂(马来西亚一个、印度一个、中国厦门的两个、成都一个)。

技术上,一方面技术的采用能够降低成本,另一方面技术变革常有较高的变革成本。在互联网高速发展的今天,技术的变革是无时不刻、必不可少的,戴尔所进行的一系列整合,把最优的团队收编,一定程度上就是为了技术的长期可持续发展。

经验上,企业要充分利用经验积累,减少经营过程中不必要支出,寻求更好的方法。在戴尔有个特定的名词叫BOP———Best of Practice,意为“学最好的”。戴尔的每个工厂每周都相互讨论,叫做BOP meeting,讨论出哪部分适合自己就可以运用起来,不浪费每一点经验。

三、戴尔价值链分析

价值链(Value Chain)是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985 年提出的概念。其可分为内部价值链外部价值链:在内部价值链的组成中,找出关键环节的价值链,然后单独分解,区分增值与非增值作业,探索提高的效率的方法,达到降低成本的目的;而外部价值链我们可以概括为行业价值链、供应商价值链、客户价值链和竞争对手价值链,企业在各个价值链间寻求最佳成本管理方法。

价值链分析方法可以满足其战略成本管理要求———企业要向上追溯到企业与供应商之间的联系,向下追溯到企业与分销商之间的联系,并且时刻关注竞争对手,以期保持自己成本优势,同时企业还要不断调整内部价值链之间的联系,实现成本的战略管理优,在市场这个大环境下取得竞争优势。。

下面,我们将对戴尔的价值链进行分析,主要分以下四个环节:

1、研发环节

在戴尔的研发环节,戴尔大都通过与领域领导者合作或者达成收购的方式完成。在水平整合中,不断完善其系统管理产品线,增强竞争能力。另外,戴尔在不同地区专设研发中心。在年戴尔公司全球研发投资将超过7 亿美元。2013 年10 月,戴尔展示了一款预期在2014 发售的运行Linux操作系统的64 位ARM架构服务器。可见技术研发投入成效显著。戴尔公司价值链的亮点在此环节没有凸显,因此本文不做重点分析。

2、战略采购

随着组织规模的扩大,戴尔构建了全球采购的组织架构,为了最大程度的降低成本、提高产品质量与服务、大力提高核心竞争力,把采购行为作为一种升华到战略性地位的增值行为,其对战略采购更加重视。下面我们从客户价值链和供应商价值链入手,重点分析戴尔在此环节的亮点。

(1)供应商价值链的分析

供应商在戴尔的运行中占有重要地位。戴尔公司的零部件生产配送都靠外包完成,因此这些零部件供应的敏捷性和质量等直接影响戴尔公司的后续生产乃至整体生产运营。为此,戴尔建立了一条高效的供应商价值链,密切与供应商的关系,寻求最高效益。

第一,供应商的选择。戴尔在选择供应商时,所有可能影响供应链稳定性的因素都会被考虑到。企业在成本、技术、服务、灵活性和持续供应能力、承担风险的能力等都会成为筛选条件。必要时甚至要考虑供应商所处的政治,经济和环境等因素。

第二,与供应商结盟。与供应商结盟加强了戴尔与供应商的关系。结盟运用最新和最好的技术,取得更快的反应能力、更迅速的递送和最高质量的客户服务。这种战略联盟的形成,成为了戴尔公司竞争优势的源头。

第三,无阻隔长期合作共赢。戴尔公司与供应商之间已经建立起了互信和长期忠诚的合作关系。戴尔公司对供应商求精不求多,合作中都本着互惠互利的原则,维护整个供应系统,并分享节约成本所带来的利益。这就使得双方在质量和成本的改进空间不断变大,二者的利益都不断增长。

(2)客户价值链分析

在战略采购环节当中,客户价值链与供应商价值链是相辅相成的。戴尔文化最著名的就是与顾客的亲密关系,这让企业在及时了解到顾客的要求后,能快速反应给供应商,促使其及时调整产品和服务,以达到更高效率。公司初创时,戴尔就明确了这种完整的客户价值链,这不仅使戴尔超越了众多竞争者,还有效分配了资源,提升了竞争力。戴尔站在顾客的立场去研究和设计产品,顺应顾客的需求,发现潜在需要并设法满足。在与客户交流上,戴尔遵从多年的经验亲自接触客户、快速响应客户、加强互惠对话、区别对待不同规模的客户,保障客户体验。在处理顾客事宜上,戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹管理,而因此形成的良好的口碑又会带来大量的潜在客户、提高已有客户的忠实程度。

3、生产环节

说到戴尔的生产环节,必须要提到戴尔周转次数各年在30—40 次左右———而其他的各公司高者也不超过30 次,以及戴尔的零库存和越来越快的信息流通速递。IT产品的生命周期短,原材料每周都面临着1%的贬值,有效的控制库存是企业超越竞争对手的绝对优势。在供应链管理下的库存管理是把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来,实现零库存。在如此低的库存下戴尔又是怎样去实现高的销售量呢?戴尔采取了如下几种措施来实现低库存高销售:第一,直接面向订单生产,使得戴尔产品更具多样化和个性化,增加企业的流动资金。第二,直接与客户取得联系,降低了商品库存的风险。第三,电子商务物流与库存管理的结合,更准确的对库存材料与商品的管理。第四,物料低库存和成本零库存。实现低库存,高销售的业绩。戴尔通过库存管理实现了最终的以信息替代库存、永久性库存平衡的目的。

4、营销模式

戴尔一度以他的直销模式闻名于世,创造IT界直销神话,如今戴尔以直销模式和多渠道销售模式相结合来打开市场。

(1)直销模式

戴尔的直销模式促使戴尔的成功,直销模式为戴尔带来了低成本、对市场快速反应、零库存和客户关系的更好管理的优势为戴尔创造了巨大的成功。戴尔直销大致分为下列几个方式:电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销。

(2)多渠道销售模式

虽然直销模式为戴尔带来了巨大的成功,但随着IT行业的迅速发展,直销已不能完全满足客户的需要,所以戴尔采取直销与多渠道销售相结合来开拓海外市场。戴尔的多渠道营销模式主要包括以下几个销售方式:第一,通过3C连锁渠道进军零售市场。第二,联手专业渠道商,神州数码等专业IT渠道商陆续与戴尔达成合作关系。第三,开放第三方互联网营销,戴尔开始了和淘宝等网络直销商城的有效合作。第四,网上销售推广服务供应商,直销转分销为戴尔注入了更多的新力量,但直销和分销还是存在很多矛盾,戴尔正在协调直销与分销两个渠道使其完全契合。

四、戴尔公司发展的对策建议

如今戴尔在全球计算机行业占有一定的地位,具有一定的影响力,但计算机行业竞争激烈,而同时戴尔本身也存在一些不足。2013 年3 月,戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议,交易规模达到244 亿美元。戴尔私有化主要原因是PC行业的衰退和其股价的持续下跌,迈克尔·戴尔也是为了将戴尔公司从PC衰退的危局中挽救出来,将其转型为一家企业级的计算机服务提供商以寻求出路。

但在私有化后,戴尔最大的威胁就是公司集权化,这无疑会给公司带来内部权力纷争。同时,戴尔也需要重新树立自己的内部结构和业务结构。在面临这么多的困境下,戴尔有应如何来应对呢?以下是对戴尔当下的一些建议。

第一,将直销与分销更加完好的融合。虽然戴尔现在产业扩大,兼有直销与分销,并且二者均能为企业带来良好的收益,但从企业的一些漏洞中仍可以看出直销与分销二者之间存在矛盾,长此以往戴尔将收回的成本已经不能满足建立分销的成本。所以戴尔应该调整分销与直销的比例,加强管理,做到二者互帮互助,相互契合。

第二,健全的电子商务化物流。戴尔应先找准自己的市场,然后在自己市场的周边建立健全的电子商务物流,这样就能更快更好的向顾客发送自己的商品,同时也可以发展自己在物流方面的业务。

第三,加强品牌创新能力。计算机行业是一个高速发展的行业,要想在此行业中生存并发展,那企业就必须不断地注入新的活力,不断创新和突破,做别人不能做的,那么企业才会蓬勃的发展下去。

第四,降低生产成本。在IT行业的竞争中很多企业打的都是价格战,为了让自己产品在市场上的销售价格低于其他企业的产品,而且自己还能赚取一定的利润,那企业就必须降低自己的生产成本。

物业管理行业集团公司财务管理战略分析 第4篇

【关键词】 公司财务战略 管理决策 问题分析

1. 在資本资产定价中如何改进贝塔系数的问题

尽管目前资产定价理论还无法让我们能够准确地对金融市场的经济因素进行定价，甚至还无法阐明到底存在多少相关因素，但有一点是明确的，即只需考虑对全部金融资产具有重要影响、涉及整个国民经济的系统因素。投资组合分散化如此，任何投资者能够加以分散的风险也是如此，对理财实务而言，这一点无论对公司财务问题还是对投资管理决策问题都很重要。在资本预算中进行净现值投资分析时，我们只需分析备选资产的系统风险，以确定合适的折现率。同样，在选择投资组合中的各种股票时，我们应忽略某股票的总体方差，集中精力研究该项资产收益对投资组合收益的总体影响。

2. 对市场的股价波动反应要理性

尽管只有在最极端的市场效率下，我们才能推测出金融市场价格准确地反映其公司的内在经济价值，但无论是经验数据还是财务理论及学术研究都揭示，市场价格包含了对公司现在价值和未来前景的公允定价。财务管理人员应当长期和整体上分析金融市场、股票市场，这样才能对自己的决策找到比较可靠的支持证据。资本是就像一个巨型的信息处理器，不断地评估公司前景，并且通过调整证券价格作出相应的反应。因此，如果公司在宣传新产品或新政策时，导致其股票价格大幅下跌或上升，那么明智的决策是，在政策执行前重新予以审视，以便对股价上升或下跌作出理性反应。

尽管短期内的股票价值不值得作为考核公司业绩的依据，但长期内的股票价值对公司业绩的评价却很重要。公司经理对于短期内股价的波动没有什么责任，但是在几年内，公司股票相对于本行业内的其他公司股票和整个市场而言的走势，基本上说明了管理部门的业绩。因此，对于市场的短暂的表现不一定要全信，但对于市场的长期走势应该给予充分的考虑。

此外，财务人员无须过于关注公共媒体的众多评论。这些评论有时会指出，金融市场使得公司经理人存在什么短期行为或其他利益驱动，这可能是在“睁着眼睛说瞎话”，但也有可能使财务人员为了经理人的贪婪和短见放弃了那些会降低近期收益的长期投资机会。

3. 注重投资而不是筹资

现代资本市场中，由于竞争的存在，仅凭英明的资本结构优化和其他筹资策略来创造财富的机会存在很大的局限性。尽管有少量案例在金融创新工具上获得了一定的成功，但对所有的公司的筹资总量来说，也只占极小的一部分，而且由于公司竞争很可能使公司失去盈利优势，从而使举债的节税效应和股票回购提升股东权益价值的幅度产生的利益消失。所以，公司高层经理人应集中精力，创造和利用有利可图的投资机会，而不是想方设法去利用财务手段提升市场价值。公司长期竞争优势最终取决于资产质量、员工的创造力和胜任能力，而不在于其财务策略。另一方面，公司经理人应做好准备，把握所出现的具有盈利前景的投资机会和筹资机会。

4. 重视现金流量而不是会计利润

现金流量是所有公司的生命之源。只有获得现金流量，公司才能偿还债券、进行投资及向股东支付股利。在公司理财过程中应注重的是现金流量而不是利润。其原因是：（1）你在计算公司利润时，必须采用持续变化的一系列公认会计准则进行应计制账务处理，诸如采用不同的折旧政策、减值准备、费用资本化和收入确认方法及其他准则，利润数据常常发生显著的变化；（2）现金流量的计算没有会计利润计算的那些应计制成分，而且通常不会产生歧义；（3）在资本预算时，都是应用现金流进行分析，如果运用会计利润有时会产生错误的结果，尤其是涉及多个期间就会含有多期末变现的利润，会放大原来的分析错误；在资本预算决策时，更注重于增量现金流量也有助于将注意力集中于那些真正相关的因素上。

5. 风险与收益并非直接相关

在财务管理中，应当强调风险与收益匹配原则，应当权衡在怎样的收益情况下承担什么程度的经营风险和财务风险，也就是如何建立收益与风险之间直接的关系。这是近几年新出现的学科“财务风险管理”的主要内容，特别对金融业而言是非常好重要的专业知识和技术体系。对于非金融公司来讲，我们建议，处于发展中的公司和周期性行业中的公司，不应当在它们现有的相当大的经营不确定性上再叠加上较大的财务风险。

6. 定量分析与定性分析适当结合

与其他管理学科相比，财务管理学更倾向于数学化，最典型的是由财务管理学与数学交叉形成了金融数学。其原因也不难理解，从本质上说，财务涉及数字、方程式以及财产的现值问题。然而定性是关于财务模型构成的原因解释，没有定性解释，就没有办法形成可理解和可计算的财务模型，也就没有财务理论的基础，也不可能形成理论体系。在进行财务学的定量研究之前常常都要以适当的定性研究开路，而且其定量研究的结果还必须用一些定性分析的科学。在财务管理实务中，同样既要注重于具体的定量分析，更要注重于由财务模型所计算出的数值背后的本质性的定性分析。

7. 财务管理必须与竞争战略管理结合

美国20世纪80年代最大失误之一就在于，把财务管理工具当成了可以迅速提升公司效率的利刃。鉴于此，公司要想在竞争中取胜，靠的是研究、营销部门的人员也不应该夸大自己的作用。要根据公司所处的环境和市场地位，选择公司战略目标和战略规划与财务预算和财务政策的恰当匹配方式。

8. 要考虑有足够的偿还能力，不能盲目追求举债节税利益

如果你确信用正常业务经营收入偿还本息有困难，而要依靠于出售某种资产或再融资来偿还，那么你就不要增加举债了。尽管20世纪80年代，这条规则在美国受到了挑战，但它仍然是一条经过了时间考验的财务管理准则，即经营利润不仅要足以支付利息，而且还要足以偿还本金。公司的长期预算和所有财务政策必须围绕这一条基本规则制定，尽量避免连续几年违背该规则。否则，公司必将陷入财务危机。

上述这些规则不是财务管理的所有规则，仅仅是某些侧面，它们以似乎比较切合实际，与理论结合表面上不是很紧密，但要把这些规则用于财务管理的实际决策中，就需要与财务理论紧密地结合。另一方面，在公司的财务决策实践中，特别是在大多数有关公司财务管理的图书中所论述的内容却与上述规则和问题处理方式是相悖的。

参考文献：

[1] 黄国良，潘华，钟晓东；基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]；当代财经；2004年05期.

跨国公司管理本土化战略分析 第5篇

张哲

11级工商管理 M01114168

摘要：随着经济全球化的不断发展以及跨国公司竞争环境的逐步变化，世界知名跨国公司正在大力推行本土化战略。行之有效的海外本土化经营，能够使跨国企业将当地资源充分利用，以便于自己的迅速发展，并且降低跨国经营的风险，从而提高本企业的国际竞争力和在海外的持续发展能力，最终实现海外投资利益的最大化。本土化战略已成为跨国巨头们实施其全球战略而采取的必要的、核心战略之一，成为当前跨国公司发展的主要趋势。

关键词：跨国经营;本土化；国际化经营

1跨国公司的本土化战略

随着全球经济一体化的发展，发展跨国经营已成为当今世界经济运行的主要特征，跨国公司在国际经济活动中已成为最活跃、最重要、最具影响力的组织形式。成功的跨国公司的经营准则是:“思维全球化，行动本土化”。跨国公司本土化是跨国公司针对东道国市场的某些独特的方面所做出的适应性调整，通过这种调整可以使企业保持或提高竞争优势，更好地融入东道国，从而取得跨国经营的成功。

在经济全球化的今天，跨国公司的本土化战略直接决定扩张的速度和资本收益，进入中国经营的著名跨国公司几乎无一不是从“本土化”入手逐步占领中国市场的。从市场调研、产品研发、销售网络、人才培养、宣传推广，乃至原料采购、管理方式，这些公司都依据中国国情和消费需求进行了改造。主要表现在以下方面:

1.1技术研发本土化

技术研发本土化是指跨国公司在东道国设立研发机构，并利用当地的优秀人才，开发出适合当地市场的产品，更好的适应市场需求的过程。设立研发分支机构，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的资本投入更具战略眼光。中国正在成为跨国公司的全球研发基地。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机:“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的要求。

1.2原料采购本土化

物资采购本土化或国产化的好处，在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，不存在汇率的风险，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。同时，本地供应商较之海外供应商能更好地参与到子公司的产品开发和技术革新中去，从而使各子公司自身的供应链运作更为完善，提高供应链的整体竞争力。

1.3人力资源本土化

本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人为本，人力资源本土化，既可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可以节约劳动力成本，还可以利用本地人为本地的消费者服务。这些说当地的语言，理解当地传统和行为规则的优秀人才，能够与消费者、政府的管理官员，以及其他的利益相关者互动交流。目前在中国的跨国公司，几乎都是人

力资源本土化的身体力行者。因为只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消费心理、消费习惯和情感需求。可口可乐中国公司在全国共聘用了15 000名本地员工，占公司员工总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。而实施人才本土化战略，不仅仅是对本地人才的使用，还包括对本地人才的培养。

1.4管理本土化

在跨国公司发展初期,跨国公司一般采用以母公司为中心的管理体制。然而,随着国际市场的日益形成,知识经济的到来以及信息技术的广泛应用,跨国公司规模的日益扩大,这种高度集权的管理体制很难合理组织全球市场。跨国公司需要根据优化资源配置原则,将各管理中心迁入资源相对丰富的子公司所在地,使管理组织中心的设置亦趋本土化。

1.5营销本土化

销本土化就是指企业在全球营销过程中,考虑世界各国的传统文化差异对消费需求的影响,注重将企业整体营销战略与当地的实际营销环境特点相结合,以满足特定市场目标的要求,如,用适合当地需求的产品、能够接受的价格、方便快捷的渠道、便利的沟通和促销满足顾客。营销本土化企业的特点:一是以满足当地客户为中心;二是更加注重对产品、服务满足的多样性和及时性;三是营销活动中更加突出文化的作用,尤其是各国不同的文化特点。营销本土化主要包括产品和服务的本土化、品牌的本土化和营销渠道的本土化。2影响跨国公司管理本土化程度因素的合理确定

观察各跨国公司管理本土化进程发展阶段我认为起决定作用的包括内、外2个方面（跨国公司对管理本土化的需求、管理本土化实现的环境制约）关键因素。下面通过分析，阐述为什么在不同本土化需求和环境制约下，能帮助我们确定跨国企业如何确定管理的本土化程度。

2.1跨国公司管理本土化需求。

（1）跨国公司本土化是全球化经营战略思想的一个重要的组成部分。本土化战略要与全球战略相适应。本土化不是最终目标，最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，重新融合跨国公司在全球市场中的竞争优势。本土化使得跨国公司更加自如地运用东道国的资金、人力和技术，跨国公司凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源，并且利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系，将设计和销售活动设在市场中心区，将研究和开发及大型工程放在智力密集区，将生产放在劳动力廉价区。

（2）降低经营成本，追求利润最大化。追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区低。同时能源和运输成本也和企业所在地与市场距离的远近有关。此外，资金利息率和税收也影响企业成本，这在不同的国家有不同的标准。而且，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。因此，企业可以利用不同国家的各种成本差异，并根据自己对资源的需求，在成本最低的国家或地区从事生产经营活动，以获取投资利润最大化。

（3）寻找新的市场。各国经济社会发展水平不同决定企业在本国处于衰退阶段的成熟产品，在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期。而且各国的消费者在兴趣与偏好上也存在着差异，因此跨国公司积极实施本土化战略。

（4）建立有效的营销渠道。跨国公司进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限和其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现在的营销系统，委托当地中间商销售商品，这样就可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会习俗的隔阂，迅速理解和开拓市场，且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。

（5）树立良好的企业形象。跨国公司成功地在全球范围发展，并得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的社会形象和知名度。而跨国公司是否在当地实行人员、企业文化、物料、营销等当地化，是当地政府、企业和民众判断跨国公司是否对当地有利的一个标准。因此，跨国公司积极实行经营当地化、在当地投资项目、利用当地人力资源，以提高企业知名度，提高企业在当地的形象。

2.2跨国公司管理本土化的环境制约。

（1）适应东道国的环境。跨国本司本土化是为了增强对经营环境的适应性。东道国经营环境对跨国公司当地化的影响主要表现为制度约束和资源约束以及文化差异。从制度因素方面来看，许多东道国对外资有种种限制政策，多数国家完全限制跨国公司介入有关国计民生的行业部门，或者限制跨国公司拥有多数股权。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。

从资源配置的角度来看，除企业专有资源(核心资源)外，企业的普通资源(甚至一定程度的专有资源)也往往很容易地从东道国获取，并且相对于从母国的资源获取而言，还常常具有一定的成本优势。此外，东道国日益激烈的市场竞争也是跨国公司寻求本土化的重要因素。文化差异也是东道国环境约束的一个重要因素，文化风俗习惯等给企业的跨国经营管理造成重大影响，关系着跨国公司的成败。

（2）转移环境风险。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险，主要有经济风险(汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等)和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、政策变动风险等)。当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立子公司，进行本地化生产，将投资分散于不同的国有企业，那么，跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变动、资源短缺的影响，风险被转移到不同的地区。

本土化战略的实施还有利于降低在东道国的政治风险。出于各种原因的考虑，东道国政府有时会对境内的外国公司实行一些歧视性的待遇，有时甚至会没收外国企业，或对其实施国有化，给跨国公司的投资造成巨大的损失。因此，政治风险的防御也是跨国公司在跨国经营时必须考虑的因素之一。此时，实施本土化策略，成为地道的当地公司，就有利于跨国公司化解这一问题，降低经营中的政治风险。

3跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的影响及借鉴

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界。我们又学到了什么呢？

3.1顾客导向的市场调研

充分的市场调查研究是正确决策的先导。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作，他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查，从中辨别和发现市场机会。

3.2有效的跨文化沟通

不同的国家、民族有着不同的文化背景，文化因素已成为影响企业跨国经营的重要因素。文化差异导致了文化冲突，文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题，跨国公司通过实施本土化战略，从而实现了与东道国有效的跨文化沟通。

3.3全球视角的资源配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、原材料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，“着眼全球，立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点，优化资源配置是降低成本，提高企业竞争力的重要途径。

4结语

对中国企业家而言，全面提升本企业的核心竞争能力，并推动企业的国际化发展步伐，是他们梦寐以

求的目标。通过企业的国际化经营，提高参与国际分工和竞争的能力，将是我国企业新世纪发展的必由之路。近年来，国内的海尔、海信、奇瑞等知名集团企业率先走出国门，大力开拓国际市场，取得了显著的经济效益，在海外的品牌影响日益扩大，竞争力日渐提升。然而，由于我国企业国际化起步较晚，规模小，生产经营能力薄弱，再加上管理理念落后，管理机制不健全，从而阻碍了他们的国际化发展。因此，从国外其他优秀跨国公司的国际化发展本土化过程中，找出规律，对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。

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杭州宋城集团战略管理分析报告 第6篇

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析 1.供应商的议价能力 2.购买者议价能力 3.潜在进入者分析 4.潜在替代品分析 5.行业竞争者分析

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

（二）优势和劣势分析

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

五、杭州宋城集团未来战略管理构想

20世纪90年代以来，随着深证华侨城等主题公园的开发相继成功，中国出现了“出题公园热”，陆续出现了北京世界公园、江苏苏州的苏州乐园、杭州的宋城和杭州乐园、云南昆明的云南民族村等大型主题公园。主题公园对于传统的观光旅游业来说是一个全新的领域，也是休闲的一大亮点，可以说是人们对于旅游的要求亦不单是观光，还要求高体验的游乐性更强以及更加自然化的东西

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

早在1994年，杭州还是西湖一统天下。在几个平方公里内，分布着几十个著名的景点，虽然都是有这千百年历史文化的积淀，但都是走走看看的单纯观光浏览的东西，已经不能满足旅游者多样化的休闲旅游需要了。因而固守过去使得杭州从中国旅游的前三位下降到浙江省内的第五名，以前杭州的人均旅游者滞留的时间为2.6天，而到1995年下降为1.2天。传统景观失去了魅力，休闲旅游的天下开始需要新的创意，新的补充。

正是在这种性休闲旅游需求转变所带来的新的机遇时，宋城集团总裁黄巧灵来到了杭州，发展旅游休闲业中蕴藏着的机会，选择寻根、怀古作为旅游心灵召唤的切入点，认为一个人或者一个民族国家总会回首过去，而杭州最值得骄傲的最为印象深刻的历史恰恰就是宋朝南渡定都杭州这一段历史，这段历史需要挖掘并以新的表现形式呈现给大众，这样城市的根和魂才能鲜活。于是就出现了宋城这个以宋文化为主题的新型旅游景区。

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

宋城集团投资的主业是--人文主题公园，即我们统称的文化旅游业，在国外，大型人文主题公园也属于文化娱乐业。投资文化旅游业的基础是对文化资源的开发。文化资源包括自然资源，也包括人文资源，文化资源开发的目的是实现文化资源商品化，宋城集团的愿景，也就是使潜在的文化资源成为可供大众消费的文化产品。而要达到这一目的，关键在于用产业化的思路对文化资源进行有效的商品开发。

宋城的成功就在这一关键问题上做到了现代经营观念与传统人文资源的完美结合，其主要经营理念是：建筑为形，文化为魂。宋城使命是铸造中国旅游休闲业第一品牌。

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

1.政治背景POLITICAL 国家的发展政策支持。

国家对旅游发展的十二五规划，对旅游发展的创新性要求。适应国家的对旅游的规划举措。行业管理政策趋于完善。加入WTO后带来的机遇。

2、经济背景ECONOMIC 杭州宋城的发展依托了以大上海为中心的华东经济圈，经济上的发展，游客的消费能力比较高。

杭州位于中国东南沿海北部，杭州景区优越的地理位置是浙江省省

会，副省级城市，人口近千万，是长三角第二大经济城市，南翼经济、金融、物流、文化中心，3、社会文化背景SOCIAL 杭州历史悠久，文化积淀深厚。

宋城是我们对中国古代文化的一种追忆与表述，它应该成为一座寓教于乐的历史之城。

在中国传统山水园林艺术手法基础上，吸取了西方的开朗、飘逸、注重功能的艺术处理手法。

在大的旅游发展环境下，杭州以观光为主的传统旅游方式已渐显不能满足游客的需求，高品味的人文景观已经成为人们追求的方向。杭州宋城旳实践可以和传统的观光旅游起到积极的互补作用。

4、科技背景TECHNOLOGICAL 独立官方网站，展示企业文化，发展线上旅游产品

（二）产业环境分析

1.供应商的议价能力：供应源充足，讨价还价的能利弱 2.购买者议价能力：对于游客而言，很多东西都是明码标价的 3.潜在进入者分析：潜在进入者较多 4.潜在替代品分析：规模较大，不易模仿替代

5.行业竞争者分析：同行业的竞争者特别多，环境压力大

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

1、“建筑为形，文化为魂”是宋城的经营理念。

2、实现了“给我一天，还你千年”的奇景！

3、“宋城是对中国古代文化的一种追忆和表述”。以“演艺”为核心竞争力，成功打造了“宋城”和“千古情”品牌

4、宋城景区与杭州西湖形成“形象叠加”效应。

未来新的核心竞争力：1线上服务：电子商务，电子支付，在线服务 2线下服务：实体公园，旅游演艺，其他服务

（二）优势和劣势分析 SWOT S——STRENGTH（优势）

1.民营企业灵活的经营机制 民营企业投资经营旅游业具有产权清晰、责权明确、利益直接、机制灵活等机制优势，能够根据旅游市场需求和旅游消费者偏好的变动来调整、改变企业经营方向、战略战术，这意味着能在激烈的市场竞争中争得主动和先机。随着社会经济的发展，人们可自由支配的收入不断增加，休闲时间不断增多，旅游业发展将越来越快，必将有更多投资者将资金转向旅游产业。随着中国加入世界贸易组织，国际、国内市场的竞争亦更加激烈。然而，旅游业是一个极易受到国内外政治、经济环境的影响的行业。因而，对经营旅游业的核心产品——旅游景区的企业来讲，风险较大，旅游景区的效益增长成长性较差，属于缓慢增长型。因此，只有广泛开展多元化经营策略，才能增强抵御市场风险的能力，保持较高的增长速度。宋城集团在宋城主题公园获得成功后，一方面提升现有产品的品质，另一方面借助宋城的品牌效应，大力发展系列产品，并向旅游产业的其他领域进军。确立企业的发展目

标为，以旅游休闲业为基础，以教育文化和高科技产业为主导，以资本运营为核心，立足浙江，辐射中国，走向世界，力争五年内实现“树立中国旅游休闲第一品牌”的战略目标。在旅游主业方面，宋城集团先后投资建造了以美国文化和西方风情为主题的美国城、华东地区最大的新一代综合性主题公园——杭州乐园（分为以生态环保为主题的生态园、以展示世界风情和文化交流为主题的马可波罗之旅主题园）、以怀旧和故乡情为主题的山里人家，以及龙泉山国家公园和云和湖旅游度假区。与此同时，宋城集团依托品牌优势，转变思路，将易受影响的旅游目的地产品的开发，向开办旅游技术学院，培养旅游人才方面拓展。一方面，将公司主营业务与辅助业务有机地结合起来；一方面，培育了旅游目的地产品的替代产品，提高了抗风险的能力。宋城集团善于借鉴国外成功经验，引入新的理念。1999年12月，宋城集团依托景观优势，在中国首次提出并成功实践了自然和人有机融合的“旅游景观房产”理念，构筑了“西湖观光、宋城怀古、杭州乐园度假游”的杭州旅游新格局，成为品牌延伸的典范。

2.民营企业家强烈的发展和市场意识 民营企业领导层有着发自内心的忧患意识，这种忧患意识是和自己的财产、信誉、事业等个人利益紧密联系的。此外，民营企业与市场有着天然的联系，市场反应快、决策效率高。民营企业家注重市场，善于在营销上狠下功夫，同时强化旅游创新，以创新来求生存求发展。宋城集团董事长黄巧灵是我国较早一批从事旅游景区开发的民营企业家之一。

1987年他在海南从事旅游开发，亲自参与并筹划了“天涯海角”等景区，获得成功，积累了丰富的经验。1994年起，他回浙江投资旅游业。在决定投资宋城主题公园以前，做了大量市场调查，并对杭州以及浙江省旅游业的总体发展形式进行分析，以便做出正确判断。在兴建过程中，每个景区的规划设计都由他亲自监督、甚至亲自设计。终于，在黄巧灵的坚持和不懈努力下，宋城以典型的宋代世俗风情画《清明上河图》为主体背景，以宋文化、宋代民俗风情为灵魂，融以现代旅游的大开发场景布局展现在世人眼前，它将静态景观与动态表演结合起来，使之有“知”，有“趣”，有“味”，可“观”、可“乐”、可“动”。宋城的出现打破了杭州几十年不变的传统旅游产品格局，以崭新的游览内容和形象进入杭州乃至浙江旅游市场，获得巨大成功。由此就可看出民营企业决策人是企业的灵魂，也是决定企业成败的关键。在目前中国民营企业的发展中，一直无法摆脱“领导人－言堂”的现象，因此决策者的眼界和策略意识至关重要。同时，宋城集团十分注重企业形象的宣传和塑造。通过举办大型会议以及组织各类社会活动，宣传企业产品，扩大企业知名度。2000年11月由宋城集团协办的„2000年民营企业高峰论坛会‟在宋城的成功举办，不仅使宋城集团的名字传遍全国，而且使宋城集团成为中国民营旅游企业的代表倍受关注。在会上，宋城集团因开发龙泉山国家森林公园而获得浙江工商银行的4.3亿元人民币贷款，成为各方关注的焦点，这也是迄今为止，民营企业（开发旅游资源）获得的最大一笔银行贷款。2001年11月，宋城集团承

办中国休闲经济国际论坛，同时宣布代表杭州申办 2006年国家休闲博览会，斥资13亿元人民币建造博览园。不仅这些活动将给宋城带来可观的经济收益，但更重要的是宋城集团将获得无法估量的巨大杜会效益，创造了良好的企业形象。为企业从事其他商业活动奠定基础。

（二）W——WEAKNESS（劣势）

1.家族式的管理体制存在着局限性 在企业发展初期实行的家族式管理确实存在一定优势，如企业凝聚力强、成本较低等。当企业完成原始积累，想要不断扩大规模参与市场竞争时，就会显现出它的不足。尤其对旅游企业来讲，旅游产品对决策者的个人素质以及专业素质都有较高要求，民营企业的“一言堂”加大了企业的风险。宋城集团也同样存在这类问题。董事长黄巧灵事必躬亲，在建造宋城主题公园过程中，每个景区的规划设计都是他亲自做的。虽然宋城主题公园获得了成功，但并不能说明黄巧灵的做法值得过分褒奖与推广。从目前情况看，黄巧灵在海南主持过“天涯海角”等景区的开发建设，有一定的设计基础和开发经验，由他来主持设计有一定的必然性，宋城主题公园的成功由多方面因素促成。

在宋城集团的发展方向以及决策方面依然全部依赖黄巧灵一人。在宋城调查期间，在与宋城集团有关人员访谈的过程中，上到集团董事会成员，下到普通员工以及中层管理人员，众口一词佩服黄总的远见卓识，也都承认宋城集团发展到现在的规模与声誉完全仰仗黄巧灵的雄才大略，但也有中层领导反映，黄巧灵虽然也广泛听取各方意见，但结果是与他本人意见相符的建议才会被采纳。可见，“一言堂”是普遍现象。

民营企业领导人是一个企业的灵魂，领导人的个人魁力是企业凝聚力的关键。正因为民营企业领导人在企业成长初期表现出的卓越才干，使领导人及其追随者对其能力十分自信，并发展成自己的意志决定一切。的确，民营企业的发展，决策人的作用功不可没。但是，随着企业的发展逐步壮大，企业领导自身的局限将成为企业再成长的桎梏。因此，这一点应成为包括宋城集团领导人在内的所有民营企业家冷静思考的问题。

2.重经济效益，轻社会效益 民营企业投资任何一个实业，包括旅游业，根本目的就是为了获利。民营企业出于纯商业目的，一旦获得景区景点的开发经营权，就会拼命开发而不采取任何保护资源的措施，这就可能对珍贵的旅游资源进行破坏性的开发，形成环境污染，甚至造成恶性循环给社会和人民带来无法弥补的损失。还有些民营企业会打着旅游开发的名号向政府申请土地，但得到批准后，并不采取开发管理措施，而是保留土地以备后患。而宋城就存在第二种问题。宋城集团在2000年获得了“浙江省龙泉山国家公园”的独家经营权，同时获得工商银行巨额贷款。该贷款是国有银行迄今为止贷给民营企业的最大一笔贷款，这在2000年民营企业高峰论坛会上成为最有价值的新闻。应该说，宋城集团启动“浙江省龙泉山国家公园”项目，标志着宋城集团景区建设的重心从主题公园向自然山水辐射，景区开发从杭州向全国扩张，旅游产品结构和地域分布更加合理，公司品牌

形象进一步提升。但实际上，宋城集团仅仅在该公园做了一些简单修整，浙江省龙泉山国家公园并没有进行开发。宋城集团的真正目的是将该公园作为预留地，目前并未打算开发经营。象“浙江省龙泉山国家公园”这样的资源和土地，宋城集团还相继占有了若干。虽然，宋城集团的做法为企业自身的发展储备了坚实的后备力量，对占有的资源也做了一定的修缮和维护，但是它的做法恰恰是民营企业在开发自然旅游资源过程中经常使用的手法，即圈地行为。占有了资源却并不投入，正是在引人民营企业介入旅游资源开发中的讨论焦点之一，也是需要坚决制止的行为。这里姑且不讨论，民营企业是否应该获得旅游资源开发经营权的问题，单就宋城集团以经营“浙江省龙泉山森林公园”的名义获得工商银行贷款，却不进行开发的行为，进行剖析：民营企业，即使著名的民营企业，在旅游资源开发过程中依然会为了自身利益，不惜搞圈地行为。如果进一步思考，宋城集团的行为是否有人监督，监督者是否到位，宋城集团是否以租金使监督者放任其行为。因此，民营企业开发经营旅游资源最重要的在于监管，监管措施的真正执行直接关系着监管结果。中央电视台《焦点访谈》栏目曝光了宋城集团在开发龙泉山国家森林公园的违规行为，宋城集团受到严厉批评，其违规行为得到制止。尽管尚未见到对这一事件原委更详尽的报道，出现这一违规行为尚有其他原因，但它却从另一个侧面反映了私营部门在经营景区过程中主管部门及社会监督的重要性，也启示着旅游景区引入私营部门经营模式任重而道远。

3.旅游做招牌，以旅游养旅游 民营旅游企业大多数是通过旅游树

立企业形象，但不乏有些民营企业为了自身利益已发展旅游业为旗号谋取私利。宋城集团就十分注重企业形象，而且广为宣传企业的旅游产品。其重要的目的是通过旅游树立企业的社会形象，建立信誉基础，为经营相关产业奠定基础。这是一条重要的成功经验，也是值得推广和借鉴的经营理念。但关键是，宋城集团借助良好的社会形象，以发展旅游的名义廉价获得大量土地，实际上并未真正开发旅游产品，而是贴上旅游标签，挪作他用。在宋城调查期间，不止一次地听到集团高层介绍，以发展旅游名义搞房地产开发，获得巨额利润。这里无意评判宋城集团的做法，主要是想说明，旅游景区的特点是成长性较差，经营企业很难在短期获利；因此，对开发旅游景区产品的民营企业来讲，多元化经营是必需的。但是，以发展旅游的名义获得国家政策优惠，通过其他途径获利的行为必须加以限制。

（三）O——OPPORTUNITY（机会）

1.国家的鼓励支持近年来，国际旅游持续稳定发展，国内旅游已成为城市居民生活的组成部分。而且，国家确定旅游业为“新的经济增长点”，并在政策予与以扶持。为宋城集团投资旅游业创造了包括政策、融资、人才等方面前所未有的发展机遇。

2.旅游业发展的要求 民营化也是旅游业可持续发展，增强竞争力的内在要求。民营企业灵活高效的运营机制，敏锐的决策、执行体系，符合现代企业制度要求的产权安排和法人治理结构；最重要的市场导向机制，有利于旅游企业避免走入短期行为的误区，使旅游开发保持生态、社会、经济的和谐发展。

3.地域优势 宋城的出现打破了杭州乃至整个浙江省旅游产品市场的旧有格局，引入了新的观念。同时，浙江省是我国经济发达省份之一，居民生活较为富裕，有较强的消费能力；观念较新，容易接受新鲜事物，使宋城主题公园迅速进入人们的旅游活动中来。浙江省是我国民营企业的发祥地，民营企业的发展环境较为宽松，对民营企业在政策、资金等方面能够予以积极扶持。

4.旅游业的产业比较优势日益显现 在良好的投资经营背景下，许多企业纷纷从不同渠道投资旅游业。一方面，旅游业有其积极经济作用：旅游业的发展可以增加目的地经济收入，平衡地区经济发展、缩小差异、带动相关行业的发展、增加就业机会，对于当前我国各地区解决农村剩余劳动力和城市下岗职工以及缓解大中专生就业压力有积极的作用。另一方面，投资旅游业具有光明的发展前景：投资旅游业不仅可以获得丰厚的回报，还为民营企业家们提供了一个实现资本良性扩张、培育新的经济增长点的机遇。宋城集团即以其独特的魅力成为了浙江旅游业的霸主。

（四）T——THEATHS（威胁）

1.政策限制 1995年发布的《国务院办公厅关于加强风景名胜区保护管理工作的通知》明确规定，“不得以任何名义和方式出让或变相出让风景名胜区资源及景区土地”，但并未提及经营权问题，从而给地方政府出让景区经营权提供了机会。2002年8月有关部门召开的城乡工作会议明确提出，任何人不得以任何形式开发景区，但同时又提出管理与经营分离。政策的不明朗对实践中民营企业开发景区产

生不利的影响：一是让民营企业觉得摸不到政策的底线；二是使其没有长远打算。

2.具体操作障碍 由于有关部门在民营企业开发景区问题上意见不一致，民营企业开发景区一直属于“自发”行为，因此对景区出让经营权没有明确规定，出让方式和出让程序随意性较大，缺乏规范的操作规程。目前景区出让经营权的方式主要有租赁经营、委托经营以及买断、拍卖等，具体操作没有统一范本或标准，由各地自行界定，因此不可避免地存在诸多问题。

由此可见，宋城集团在面临着机遇的同时也面临着挑战，而中国民营旅游企业也在机遇与挑战中寻求发展。用SWOT分析法分析，有利于他们认清自身，更好的发展自己。

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

1、在当时的作用：

1打破了杭州旅游业自古以来以西湖为中心、以观光览景为主要旅○游形式的传统格局，同时也开辟了中国民营旅游业发展的新纪元。

2创建了展示“清明上河图”原景、融合浓郁宋文化和杭州地域特 ○色表演，将杭州的历史文化展现的淋漓尽致。

2、对现在的影响：

① 为杭州的地域文化做了宣传，引导大家对文化的传承和发扬。②

促进了杭州经济的繁荣。③

高科技创新体验引入旅游于成功。

④ 杭州宋城的成功为后来旅游做出榜样，宋城主题公园之所以成功，是因为方寸之地能展现大乾坤，尽管面积不大，但文化的发掘和策划很到位，是一种主题文化的提纯和生活情趣的演绎，每一立方米都有给人以足够的旅游信息和文化浓度置身其间有一种水乳交融的参与感，让人流连忘返。

五、杭州宋城集团未来战略管理构想 宋城集团的战略构想——蓝海战略：

宋城集团如果想在未来的发展中，继续保持健康快速的发展，就必须摒弃原有的竞争模式，改变战略思维，独辟蹊径，创造新的需求，发现新的市场空间，开创没有竞争的市场，从而自己而不是局限于原有的领域。对于宋城集团来说，它的成功源自于蓝海战略，并且，在未来的发展中，蓝海战略还要骑着举足轻重的作用。宋城集团的成功不是一个偶然，而是对现有资源的整合和重组，是对企业价值曲线的一次系统地研究和发掘。通过对消费者现在需求的研究和对消费者未来需求的预测，来制定适合企业发展的路线，这也是蓝海战略的核心要求。

（一）重构市场边界

蓝海战略的一项重要原则，就是重新构筑市场的边界，依据系统的方法，打破常规的思维方式，成功从许多机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机遇，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一点，对于宋城集团十分重要。

重构市场边界，首先需要打破限制竞争的既有市场边界，把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产

品和服务，超越行业现有的功能性或性感倾向，甚至应该超越时间。重新构筑市场边界有6个基本方法，称之为“六方式分析框架”。分别包括：1.从替代性行业中去发现蓝海。

2.从不同战略类型中去发现蓝海。

3.从客户链中去发现蓝海

4.从互补性产品或者服务中去发现蓝海

5.从客户的功能性或性感情诉求中去发现蓝海

6.从放眼未来中去发现蓝海

（二）运用创意取胜

实现蓝海战略是一个重要的元素就是创意，即用新的方法服务新顾客并且转变竞争格局，这对于开辟蓝海是非常重要的。如果想在拥挤的竞争空间中，努力满足越级竞争的需求，对非顾客群体进行重新定位是非常必要的。在对非顾客群体进行重新定位、重构市场边界的时候，创意往往至关重要。正因如此，太阳马戏团才能在不到20年的时间，总收益达到了世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100多年才达到的水平，所以说，一个好的创意往往是一个企业的标志。一个好的创意往往可以从以下几个方面入手。

1.从企业优势中提炼创意。2.在企业文化中生化创意 3.从故事品牌中延伸创意

参考文献：