移动互联时代家电业商业模式变革的思考

移动互联时代家电业商业模式变革的思考（精选9篇）

移动互联时代家电业商业模式变革的思考 第1篇

最近与同行和朋友一直在探讨关于我们传统家电零售商在移动互联时代的生存模式变革的问题，我们传统家电零售企业在移动互联网时代的存在模式将是怎样的？我们传统家电经销商的出路在哪里？随着思想火花的碰撞，思路慢慢清晰，作为中国家电行业的从业者，我觉得有必要把我们的思想火花写出来与同行们分享，

随着智能手机的普及和移动互联网的发展，智能手机强大的功能，使得我们生活的世界变成了一个完全透明的世界，传统商业以不对称信息方式获得差价的能力越来越差，原来的消费者是完全处于封闭状态下的区域消费。互联网时代也需要把所需的型号记录下来回到家里在电脑上去查询价格和比较功能，这对于消费者来说过于麻烦。而有了智能手机后，消费者的消费行为将发生根本性的改变，消费者只需对着自己喜欢的商品条码拍个照，马上就知道全国各地该商品的销售价格了，哪个地方售价最便宜，最便宜的售价是多少，你商场售价是处于什么位置，他都搞得清清楚楚，商场有多少利润空间完全暴露在阳光之下，使得要从传统家电零售模式中获得利润越来越难，

随着移动互联网技术的发展和提速，消费者以这种方式了解产品信息和议价的方式越来越普及和普遍，也越来越方便，这就促使我们这些依托传统家电业态生存的人要有更大胆的创新思维和更多的创新营销模式。

面对这样的潮流我们无法阻挡，也无力阻挡，只有去尽快适应，才能获得更多的生存空间和竞争能力。那要怎样去适应呢？苏宁电器给我们提供了一个很好的思路，最近苏宁电器改名为苏宁云商，虽然只改了一个名字，这里面包含了张近东对未来商业模式的思考和应对未来的战略调整。春江水暖鸭先知，作为家电零售业的老大哥，他已经深深知道移动互联网对传统商业模式的冲击，这种冲击将是颠覆性的，也是革命性的改变。所以现在就早早的为未来布局，这种冲击从去年开始已经在加速状态中，并且速度越来越快，从各电商到各厂家网店的销售数据可以看出他们增长的迅猛。面对这样的趋势我们传统家电零售商将应该怎样去面对？我们在新的分工中怎样找到自己的定位？这是我要在这篇文章中需要探讨和发表我个人浅薄的见识，以便为同行们提供思考和借鉴。

移动互联时代家电业商业模式变革的思考 第2篇

现在地铁里或者公交车上，无数人拿着手机、平板电脑，或看新闻，或看视频，或玩游戏，或刷微博，或者刷着网页，购买自己喜欢的商品。移动互联网及其应用已经深入大众生活的方方面面。由于人们的生活方式因移动互联网而改变，互联网、金融、电信、软件等相关企业都想抓住这里面蕴藏的商机，推出迎合现代人需求的产品，进而快人一步占据市场主导地位，因此也就衍生出了新的商业模式或者在原有的商业模式上出现了革新。以下是对移动互联网商业模式的一些总结：

1.免费运营模式

对于“免费”，绝大多数人还是喜欢的。当今互联网企业紧紧抓住这个机会，开发出很多迎合用户需求的产品，迅速地占有了相当规模的市场份额，在市场中都处于主导地位。在传统互联网时代，免费模式造就了腾讯QQ，360相关软件等产品乃至企业的成功。进入移动互联网后，这些企业亦是如此，将在PC端成功的经验运用到了移动端，在移动互联网上腾讯又开发出了用户以亿计的微信，360也将PC相关产品嫁接到了移动端来，就连一直致力于服务于手机的UC浏览器也以免费模式运行，最后都获得了巨大成功。

总体来看，运用免费的发展模式，开发产品虽然在公司创业初期需要话费大量的成本，或者也可能在后期失败，但是这在增加用户量，促进用户增长率提升，扩大市场份额，形成一定的商业规模是不可缺少的一步。有了用户，靠增值业务去创造收益，你就拥有了企业发展的资本，有了企业发展的潜力和对市场的号召力。但是对于后期失败的一些产品的开发上，我们应当吸取经验教训，注重创新，多去市场进行调查分析，迎合用户的需求，从而提升产品开发成功的可能性。

2.平台模式

当今社会上比较流行的三大操作系统平台，有苹果开发的iOS系统，有Google开发的Android系统，还有微软开发的Windows Phone系统，他们占据了市场的主导地位。但是为增加本系统的产品吸引力，相应的企业又建立了基于本系统平台应用上的产品市场，比如说，苹果提供的AppStore，Google提供的Play市场，国内的安卓、安智、91软件助手、豌豆荚、360手机软件等。以苹果为例，他们与其他互联网企业合作，鼓励企业去开发APP，在他们AppStore的平台上进行免费发布，为用户免费提供一些软件的下载，靠的是软件的增值服务，来赚取费用，比如说游戏充值，视频和音乐的付费下载等。又通过在AppStore上发布广告，赚取广告收费，这样在增加IOS系统的市场吸引力的同时，然后通过收益分成原则，苹果和合作商同时都会获得收益。

从以上可以看出，开发出移动端的应用软件平台，也是开发盈利渠道的一种方式，虽然现在这一块竞争特别激烈，但是各商家也应该尽力去争取的。尤其是对于IOS和Android两大阵营来说，不仅仅意味与此。建立移动端的软件应用平台，也是维护其产品生态链的关键一步，软硬件一体化是以后的发展方向。服务应当通过构建内容软件和硬件终端的生态，使得软件、服务和硬件终端都可以成为营收与利润的来源才对。

3.新型电商模式—O2O模式

随着3G时代的到来，移动互联网可以为用户随时随地提供所需的服务、应用、信息和娱乐，同时满足用户及商家从众、安全、社交及自我实现的需求，而深受用户的欢迎。而移动电子商务的发展的好坏，很重要的环节就是“二维码”和“O2O”模式。

O2O模式它是将用户消费行为看做服务链条，并提供整体支持的模式。结合信息流、资金流、物流，实现了线上资源和线下资源的有序衔接，帮助客户实现完整的闭环体验，从而实现相应的价值回报。而“二维码”就是为O2O电商提供接口和路径。目前百度地图、大众点评、微信等都是国内服务于这种模式的软件产品，它利用移动终端的LBS技术，为用户提供了一个良好的线上线下的闭环服务。当用户想寻找周边娱乐、餐饮、住房和交通等服务时，只需要打开相应软件移动端的客户端即可，简单一搜，就可以看到评价、优惠、价格、设施等信息，通通获取，另外还可以进行移动在线支付，迎合用户需求，提供了一种良好的用户体验。

总体来说，O2O模式的关键就在于以在线的方式去吸引用户，而以线下的方式去让用户体验企业提供的服务或者产品，也就是说对线下服务提出了更高的要求。也就是说，此模式的实施对企业的线下能力就是一个不小的挑战，线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功。而线下能力的高低又是由线上的用户忠诚度决定的，所以提升本地化的服务水平，拥有大量优质用户资源，才能在O2O模式的竞争中占有相对有利的地位。

4.开放合作的模式

进入移动互联网时代，各产业各企业的合作力度加深加强，一家企业解决所有业务流程的时代已经过去了。相关的业务都需要产业链的上下游以及跨产业链相关企业的合作才能把产品推向用户市场。由于不同产业不同企业所掌握的优势资源有所差异和有限的，移动互联网的应用和服务的提供离不开终端制造商，操作系统厂商，和电信运营商和应用开发与服务提供者等众多环节。比如说微信，QQ离不开一个手机，一个手机操作系统和提供3G服务的运营商。而设计到移动互联网应用的实现又离不开支付，物流和搜索等众多服务者的支持。所以产业链内的各个企业以及产业链间的有效沟通和合作，才能使互联网应用更加丰富和完善。

总体来说，移动互联网时代各产业中的各个企业加强合作已是必然了。相对于苹果IOS操作系统来说，我更看好Google的Android系统，虽然苹果已经建立了除了电信服务之外的所有环节的产品生态系统，但是它是封闭的，其围墙式的发展也为业界所诟病，没有安卓系统更宽泛，更广域的应用空间。

产业互联网时代下的商业模式变革 第3篇

在过去,消费互联网能够得到普及.主要是由个人计算机.智能终端、网络连接成本的下降所推动的。而将来.产业互联网将会突破所有高成本设备的限制.而由更低成本的传感器、数据存储设备和更快的数据分析能力所推动。

在产业互联网时代.优势产业平台将凭借对实体资源的控制.凭借互联网的力量实现对信息、交易、定价的全面把控。企业价值将由收入.利润等财务指标延伸到客户数、服务能力和可扩展空间等互联网要素,所有过去的一切将进行重估。

当前.大数据正以前所未有的速度颠覆人们探索世界的方法,正对社会、经济..生活进行深刻的变革。当产业互联网崛起,产业的发展将不再是一城一地的争夺.而是全面进攻式的、颠覆式的.并购、整合将成为主要的方式。

移动互联时代家电业商业模式变革的思考 第4篇

移动互联网究竟在哪些方面对商业的模式会产生改变呢?我把它总结为两个方面:第一,贴近;第二,还原。

无限贴近终端

所谓贴近,就是由于移动互联网的技术特性,带来了商业向消费者的贴近,功能向终端的贴近,带来了数据向现场的贴近。由于这三方面的贴近趋势,带来了商业模式的巨大变化。

这样一个发展的过程,事实上是一个技术不断走向人的过程,是一个商业不断贴近消费者的过程。它为我们带来的,是消费者生活上的更多便利,技术将不断地与我们的生活发生各种各样的融合。技术在不断地贴近人,商业在不断地贴近客户。在传统商业中,一个成功的经营模式就是开连锁店,把你的生意贴近到消费者身边。而桌面互联网时代给我们带来的是网店,把你的生意和你的服务送到消费者的桌面上。当你与客户只有30厘米距离的时候,而你贴近客户的成本却在大幅度下降。

今天,移动互联网将会把服务带到与消费者只有10厘米的掌上,带到用户的眼前。商业演进的方向,是为用户提供更多的便利,更加贴近于客户。这不是一个颠覆传统的规律,而是一个在我们的生活中被不断地被验证的事实。

移动互联网为我们带来的另外一个改变,就是各种功能向终端的贴近。以一个企业为例,深圳的顺丰物流公司正在实施他们的移动互联网战略。在智能终端上增加一维条码扫描、磁条卡刷卡等功能,配合终端上的应用程序和通过移动互联网接入的后台服务系统,这个终端实现了现场管理的自动化。及时的信息统计与航空舱位预定系统的配合,不仅货物运输时间不会被拖延,同时减少了订购舱位出现浪费。这对于企业来说,就是直接避免了真金白银的损耗。商业向消费者的贴近、功能向终端的贴近,以及数据向现场的贴近,将会为我们带来更高效的管理、更个性的服务和消费者更良好的体验。

整合你的系统身份

除了贴近,移动互联网为我们带来的另一个商业上的变革特点就是“还原”。所谓“还原”,是指将各种系统中的ID还原成消费者,将订单还原成真实的交易,将权益还原在现场。

除了自然身份以外,我们每个人都有通讯身份,通讯ID是多种多样的。我们有手机号码、邮箱、IM号码等等。只有移动通讯ID与个人有着紧密的对位关系。其次,是支付身份,刷卡要输密码要签字就是在确认你的支付身份。第四个是交易身份,由于你交易身份的不同,你获取的交易条件也不一样。如在商场购物,你是VIP就可以打八折,你是超市会员卡就可以积分换礼品等。

过去这四个身份在不同环境下是疏离的,而随着移动互联网带来的商业交易流程的大幅压缩,以一个移动通讯身份同时对应其他三种身份,在一个行为中同时完成交易、支付、权益确认等过程,这四个身份表现为统一在一起,无需逐个的区分。现在手机在线支付购票,通过个人信息终端购买和下载各种在线服务等,都呈现出了这种新的变化趋势。

今天当我们讨论移动互联网带来的商业变革时,以往的很多观念将会受到挑战和革新。真正的移动互联网应用,以全新的技术特征和优势,正在将原来各种IT系统建立起的比特世界,还原为一个与原子紧密融合的智能化世界。IT技术将融入和渗透到我们每一个人生活的方方面面。

(本文系亿美软通CEO。本文为作者在第二届网博会上发表的主题演讲,有所删节)

移动互联网商业模式解析 第5篇

1 移动互联网商业模式分类

1.1 内容类商业模式

内容类商业模式是指内容提供商通过对用户收取信息、音频、游戏、视频等内容费用盈利, 典型例子如:付费信息类、手机流媒体、UGC类应用。这种商业模式在现阶段的应用比较广泛。该模式下内容的形式是多种多样的, 在所有内容目录下的内容服务都可以收费。用户愿意支付费用的项目包括视频下载、游戏下载、音乐下载、电子杂志订阅等, 每个收费的网站都会提供一部分免费的内容或免费的时段。

1.2 服务类商业模式

服务类商业模式是指基本信息和内容免费, 用户为相关增值服务付费的盈利方式, 移动IM、手机网游、移动导航和移动电子商务均属于此类。在现阶段的移动互联网商业模式中, 服务类的商业模式可以说是用户比较关注的一个商业模式, 主要原因在于, 用户在这个商业模式上的花费较多, 而且要求也很多。就现阶段的情况而言, 服务类的商业模式发展较快, 能够在短时间内满足大多数的用户需求, 使得服务类商业模式快速的成长。但面对用户群体的不断增多, 服务类商业模式的弊端逐渐的凸显出来, 虽然移动导航和移动电子商务一类的服务可以良好的满足用户的需求, 但毕竟没有办法满足所有用户的不同需求, 因此在现阶段的发展中, 就出现了一些矛盾和分析, 对服务类商业模式的发展造成了一定的消极影响。

2 移动互联网商业模式未来的发展趋势及主要问题

2.1 发展趋势

对于移动互联网商业模式来说, 虽然现阶段呈现的是“三足鼎立”, 但在未来的发展中, 会朝向复合化的方向发展, 主要原因在于, 三种商业模式都有自己的优点和缺点, 如果着重偏向一种商业模式进行发展, 那么对于整个社会的发展来说, 一定会有不利的一面, 另外对于众多的用户来说, 也不会产生太大的积极影响, 就现阶段的情况而言, 用户的需求是, 需要将三种商业模式进行良好的、有效的结合, 从而达到一种优化配置的境界, 在社会效益和经济效益方面达到一个均衡的状态。另外, 复合化的发展, 可以有效的弥补三种商业模式之间的不足, 对于将来的发展也有很大的积极影响。

2.2 主要问题

在移动互联网商业模式的发展中, 呈现出了一些问题, 其中主要的问题就是, 广告商业模式充斥着大量的骚扰广告, 对用户的生活和工作产生了一定的消极影响, 而其他两种商业模式, 在本身方面还需要进行一定的加强, 由于人们的生活和工作的频率加快, 必须在效率方面有所提高。这些问题都是亟待解决的。移动互联网商业模式对于人们的生活和工作需要起到的积极的促进作用, 如果没有办法跟上时代的步伐, 就会起到阻碍的作用, 尤其是广告商业模式, 必须进行严厉的整顿, 现阶段的用户对其已经产生了非常强烈的怨言, 如果再不进行整顿, 看不到效果, 那么将会对移动互联网商业模式产生非常消极的影响。

3 移动互联网商业模式发展建议

3.1 对内容提供商和服务提供商的建议

在移动互联网商业模式发展的过程中, 内容提供商是一个非常重要的环节, 他们需要对商业模式的内容负责, 只有积极向上的内容, 才能良好的促进商业模式的发展, 鉴于这样的情况, 必须严厉打击现阶段的一些非常不堪的内容, 使移动互联网商业模式的内容充满正能量, 对社会的发展具有积极影响。其次, 在服务提供商方面, 需要加强服务, 主要原因在于, 现阶段的服务让很大一部分人非常的不满意。无论是态度还是效果, 都没有达到应有的标准, 这就使得移动互联网商业模式在发展的过程中一次又一次的出现问题。综上所述, 对于内容提供商和服务提供商而言, 需要不断的进行改进和深化。

3.2 对移动运营商的建议

移动运营商可以说是移动互联网商业模式的根本因素, 只有进行一定的优化才能更好的促进商业模式的发展, 尤其是在技术方面, 现阶段的竞争日益激烈, 在技术方面进行一定的优化, 可以使移动运营商达到一个新的高度, 对于商业模式而言, 具有很大的积极影响, 在将来的发展中, 也会打下坚实的基础。

总结:在移动互联网商业模式发展的过程中, 一定要注意不能操之过急, 否则会起到一定的消极作用, 需要对用户进行大量的调查, 这样才能得到有效的数据, 在将来的发展中, 才会稳步的前进。本文对移动互联网商业模式进行了一定的解析, 相信在将来的发展中, 一定会获得更好的成绩。

摘要：在现阶段的发展中, 移动互联网的商业模式越来越明显, 在人们的生活和工作中, 已经没有办法离开移动互联网。就现阶段的情况而言, 商业模式的发展对人们的生活和工作产生了较大的积极影响, 因此, 在将来的发展中, 可以对商业模式的移动互联网进一步的深化。移动互联网商业模式中, 无论是社会效益还是经济效益, 都有很大的提高, 对我国的发展来说, 是一个全新的突破。

关键词：移动,互联网,商业

参考文献

[1]王维国.移动互联网的行业特性分析[J].中国管理信息化, 2013 (07) .

[2]王晖.移动互联网业务运营思考与建议[J].商业文化 (上半月) , 2012 (05) .

移动互联驱动商业变革 第6篇

A：移动互联网不光是一种趋势，移动互联网今天已经是一个现实。随着移动互联网普及，云计算、大数据已经成为另一个主流，成为取代原来IT架构的一个新趋势，与之相伴随的是云存储。这种云计算普及其实很重要的一点在于移动互联网的普及，因为人们办公，人们的阅读变得无处不在，人们希望它的数据通过不同的设备，不同的平台，在任何有网络的地方都能够获取到，都能够去阅读，都能够去编辑。

另外一个趋势就是随着移动互联网逐渐变成现实，过去几年有将近50%的VC风险投资投在了跟移动互联网相关的业务中间，比如小米。

这种互联网已经变成现实的局势，使得国内所有的互联网大公司都在进行移动互联网的布局，这种布局不是在PC互联网上占有主导地位就能够把主导地位很方便地转移到移动互联网上来。恰恰相反，移动互联网需要新的思维，需要一种新的创新，需要一种新的商业模式，而今天我们并没有看到传统的PC互联网模式能够很容易地转移到移动互联网上来。所以无论是即时通信，还是在搜索方面，电商方面，社交方面，浏览器方面，所有原来PC互联网的主流公司，今天都在探索进入移动互联网的切入点，我们今天谈到今天能够成功的可能是微信，其他的还都在探讨过程中间。

Q：在这种大势下，金山作为一个老牌的互联网和软件开发商，要如何拥抱移动互联网？

A：我们所思考的金山的未来，为金山制定的未来战略，其实都围绕着移动互联网，我们看到的未来就是所有的应用都会通过不同的设备，跨过不同的平台，送到用户的手中。更重要的是它背后有一个非常强大的云来推动这一切，这也是为什么今天金山的业务除了传统的游戏、办公、和我们的安全服务之外，一年前还引入了一个新的业务，金山云。我相信未来的用户所有能够接受到的体验，都离不开移动互联网，都离不开移动互联网背后强大云的这种能力。

游戏是金山过去十年中间一项重要现金流业务，但是我们看到一点，2012年整个游戏产业，传统的PC网游增长速度是个位数，大概在7%左右，更致命的是整个网游的玩家数量增长都在放缓。怎么能够在这个业务里面进一步地挖掘用户的潜力，其实最重要的就是如何将其转移到移动互联网上来。

在进入移动互联网的时候，市场对我们每个企业都提出了新的挑战和新的要求，要求我们找到自己的切入点。这也是为什么金山在把传统的业务转移到移动互联网的同时，要找一个云存储的切入点，而不是把面铺的非常宽。在移动互联网的时代，我们需要更聚焦、更极致，这要求我们要有再创业的心态，快速适应技术、商业模式和用户需求的变化。

移动互联时代家电业商业模式变革的思考 第7篇

一、“互联网+”的提出

“互联网+”的概念最早由于扬(2012)提出,其认为“互联网+”不是一个简单的工具,而是一个提升能力与效率的基础设施,传统应该被互联网改变,“互联网+”是值得所有人要去思考的问题①。马化腾(2015)在全国两会提交了“互联网+”相关提案,认为我国经济社会的发展需要以“互联网+”驱动,而且要从顶层设计层面制定“互联网+”生态战略②。这进一步推动了大家对“互联网+”的关注与认知。随着“互联网+”进入《政府工作报告》,以及 《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》出台,“互联网+”已经从概念阶段进入了应用阶段,“互联网+”的理论与应用研究大幕从此拉开,越来越多的人开始审视和思考“互联网+”带来的影响③。

二、“互联网+”带来的商业模式新思维

互联网以信息为纽带,突破时间与空间的限制,将大量的人、物、事进行集聚,形成一个超级大组织,极大地提高沟通效率。更为重要的是,“互联网+”对用户、产品、服务等进行重新审视,打破了现有思维定势,因此其带来的革命不仅仅是物质上的,更大更深远影响来自思维方式的变革④。

(一)用户思维

用户思维是互联网思维的核心。互联网打破信息不对称,使得信息更加透明化,用户获得更大的话语权,用户已经可以影响到企业的经营。而互联网又是实现用户中心的最好路径,在互联网上企业与用户的距离最近,时间最短,降低了企业与用户交互的成本,让企业可以在任何时间与地点都能与用户沟通信息,以最快的速度满足用户的需求,建立长期用户关系和粘性⑤。

在这种形势下,互联网重新定义着装备制造业的研发设计、生产制造、销售服务等全生命周期,以生产者、产品和技术为中心的制造模式加速向用户深度参与转变。我国装备制造企业必须以互联网思维变革传统的“闭门造车”模式,探索用户思维的新模式,以用户为中心,听取用户需求、解决用户的问题,全心全意为用户创造价值,让用户参与到商业链条的每一个环节,实现企业与用户共赢。

(二)极致思维

互联网时代是一个过剩的时代,用户的转移成本非常低。因此,该时代的竞争,只有第一,没有第二。在互联网时代,产品及附加的服务是制造业经营的重要基础,产品不好,其他也无从谈起。只有做到极致,才能够真正赢得用户,赢得人心。

极致思维体现的是一种匠人精神,视技术为艺术,既尊重客观规律又敢于创新,拥抱变革,在擅长的领域成为专业精神的代表,对每件产品都精雕细琢、精益求精,追求完美和极致。在互联网时代,装备制造企业要专注于产品主业,一定要精耕细作,发扬工匠精神,对制造工艺一丝不苟,做好“零缺陷”质量管理,严格追求产品质量,精益求精将产品做到极致,铸造高端装备制造品牌。

(三)大数据思维

随着互联网的出现,数据收集、存储、分析技术实现突破性发展,智能终端设备不断完善,我们对数据的采集能力越来越强,可以更加方便、快捷、动态地获得研究对象有关的所有数据。大数据开启了一个重大的时代转型,通过对大数据的获取、挖掘和整合,将会为企业带来巨大的商业价值和无限可能。

大数据时代,我们必须用数据的眼光重新审视我们周围的一切,大数据可以为企业智慧决策提供依据,依据数据可以实现科学决策,精准市场预测,精细经营管理,实施远程监控,进行数据模拟等等。装备制造企业要能够充分理解数据的价值,并且知道如何利用大数据为企业经营提供依据,降低市场风险,从而实现更大的商业价值。

(四)平台思维

互联网的世界是无边界的,是一个开放的生态系统,可以突破地域、组织、技术的界限,将所有供应商、合作商、分销商、服务商到用户全部互联互通,实现“全连接和零距离”。在此思维下,“短板理论”已不再适用,需要的是“长板理论”,集中力量发挥自身的核心优势,而其他短板都可以由外部资源来弥补,从而实现系统价值最大化。

互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。而平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。在平台思维下,装备制造企业要通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界,实现业务模式创新。这种创新可以通过内部整合或者外部协作网络来实现。

三、“互联网+”下装备制造业价值创造模式创新

装备制造企业的运营过程一般都是由不同的价值创造活动组成的,如研发、供应链、销售/ 售后和业务支持等,这些活动的串联构成了价值链。“互联网+”时代,装备制造业传统意义上的价值创造和分配模式正在发生转变,借助互联网平台,企业、用户及利益相关方纷纷参与到价值创造、价值传递及价值实现等生产制造的各个环节⑥,形成新的商业模式和竞争优势。

(一)基于产品的增值服务

与产品相关的增值服务机会蕴藏在将产品传递给用户的交互过程中,如流通、售前、销售和售后环节。在这些过程中,装备制造企业不应只满足于提高产品的质量或增加产品功能,而需要站在用户的角度去思考,需要了解驱动用户购买的实际动机是什么,然后去寻找用户需要的服务,通过服务来满足用户的实际需要。

在售前环节,基于互联网的利用,装备制造企业可以通过大数据实现精准营销,通过利用企业内外的所有数据,对用户的需求和行为进行智能预测,更好地了解用户,提供相应服务,提高用户保留率和忠诚度;通过分析终端用户的开机时间、工程量、项目类型等数据,可以算出用户何时需要购买新的机器设备以及所需设备的类型,不仅做到提前定位市场需求,还能够节省成交前的试探和沟通成本。

在售后环节,装备制造企业还可从用户角度出发,利用互联网与大数据,提供在线实时监测、远程故障诊断等服务。通过在产品上布局大量传感器以获取数据,并将数据传输至制造商的数据中心进行监测和分析,可以实时掌握产品的运行状态,发现产品存在或可能出现的故障,并及时反馈至用户或主动及时地提供相应的维修维护或零部件更换等服务。这不仅大幅提升了售后服务的品质和价值,还为产品改进升级提供了支撑。企业在为用户创造价值的同时,也提升了自身的市场地位并创造了新的价值增长点。

(二)提供软件与全面解决方案

在“互联网+”下,物联网、大数据、云计算带来了装备制造业的变革,单纯的依靠硬件产品已难以获得持续的竞争优势,软件、服务和解决方案在制造业中的作用不断凸显,为装备制造业带来更高的价值,装备制造企业已逐渐开始利用“软件”和“全面解决方案”来获取新的竞争优势。在“互联网+”时代,装备制造业需要转变传统的“硬件式”思维模式,从满足市场向引导用户转变,向“软件”思维转变,主要有两个层次:

一是在产品上,从“硬件”向“硬件+软件”转型。通过利用计算机及网络技术、数字通信技术等新技术,在装备上加载各类软件模块,实现深度感知、智慧决策、自动执行等功能,提升了装备的智能化水平,大幅度提升了装备价值。并且软件应用系统可以成为企业和用户之间的重要桥梁,用户使用软件可以提升体验,而企业可以通过为用户提供软件更新、升级等支持服务,获取持续收益。通过“软件”与“硬件”的结合,制造企业能够获得差异化的竞争优势。

二是从工程成套、工程总包向包含信息化的全面解决方案转型。在当前投资主体多元化、非专业化的趋势下,一些业主不仅希望工程总包方能提供“交钥匙”工程,还希望可以获得项目运营、管理的支撑。现代化工业生产中全面解决方案市场需求越来越大。随着互联网和信息技术的不断发展,当前装备制造企业在承揽工程成套或总承包项目中,不仅可以实现设计、采购、施工的一整套流程,还可以为用户提供全面的信息化解决方案。全面信息化解决方案的提供可以为用户提供经营管理支持,提升用户的管理效率与水平。

(三)融入用户价值链的业态创新

随着竞争环境的变化,许多国际知名的大型装备制造业企业积极融入用户价值链,逐渐将企业的经营重心从加工制造转向生产性服务业,从制造企业转型为服务提供商。这种融入用户价值链的服务已经超越了制造企业现有产品的范畴,从用户的角度出发追寻“用户需要什么我做什么”,结合自身优势为用户的价值链活动提供支持。

随着“互联网+”与传统产业广泛融合,在生产性服务领域引发一系列深刻变革,不断演化出来的新兴生产服务形态,催生如信息技术服务、网络金融服务、现代物流、电子商务、云服务、大数据服务等新兴服务业态。装备制造企业要基于自己生产活动中积淀的能力,从用户角度出发,为用户提供其价值链活动中的物流、融资租赁、物资贸易等生产性服务,主动融入用户价值链。

四、结语

当前,“互联网+”已成为一个发展趋势,“互联网+”不仅仅是技术上的“+”,也是思维、理念、模式上的“+”。“互联网+”是大潮流,在潮流面前任何优势都是脆弱的,唯有拥抱互联网大潮,才能乘势而上。站在“互联网+”的风口上,对于装备制造业来说,必须紧抓发展机遇,实现“互联网+ 装备制造业”的大发展。

注释

1腾讯科技.于扬.所有传统和服务应该被互联网改变[EB/OL].http://tech.qq.com/

2中国青年网.马化腾:“互联网+”将为经济转型升级提供重要机遇[EB/OL].http://news.youth.cn/

3邬贺铨.互联网时代的强国战略[J].求是,2014(10):55-57

4陈光锋.互联网思维:商业颠覆与重构[M].北京:机械工业出版社,2014,113

5李海舰等.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济,2014(10):135-146

移动互联时代家电业商业模式变革的思考 第8篇

每个人都想通过创新实现收入和利润最大化,但是,创新经常耗费金钱、耗费时间,同时,不能保证一定成功。那么,能否通过充分利用现有资源、能力创造更大的价值?如果能,怎么做?

比如,一个新兴工程企业FriCSo研发出了一项能把活动件摩擦力降低超过150倍的技术。那么,为了从这项前途无比光明的技术中获得商业成功,FriCSo应该怎么做?一般说来,它有三个可能的选项:①制造更先进的机床,卖给代工厂;②绕过代工厂抢生意,自己投资,招工建厂,直接为代工厂的客户做活动件表面处理的外包;③专注于技术研发,把技术授权给机床制造商。哪个选项最好?这就是商业模式创新要解决的问题。

在近期发表的论文中,克里斯托夫·左特和拉斐尔·阿米特两位学者把商业模式定义为“焦点企业(focal firm)和顾客、合作伙伴、供应商等做生意的方式”,具体而言,是包含为满足市场的感觉需求(perceived needs)而由焦点企业或其合作伙伴实施的具体活动、活动之间的连接方式、负责经营管理活动的利益主体等的系统。商业模式设计需要关注两组因素:设计要素(design elements)和设计主题(design themes)。

设计要素包括:活动系统内容(activity system content)、活动系统结构(activity system structure)和活动系统治理(activity system governance)。“活动系统内容”指企业应选取什么活动;“活动系统结构”指这些活动应如何连接和排列;“活动系统治理”指该由哪些人和哪些部门管理这些活动。

设计主题包括:创新、锁定、互补和效率(novelty, lock-in, complementarities, efficiency,NICE)。“创新”指采取革新性的内容、结构和治理;“锁定”指建立在能维系利益相关者关系的要素之上;“互补”指捆绑活动以创造更多价值;“效率”指重组活动以降低交易成本。

为了创新商业模式,管理人必须问六个问题:

问题一:新商业模式的目标是什么?换言之,有哪些感觉需求必须通过新活动系统的设计得到满足?

问题二:为了满足感觉需求,需要哪些新颖的活动?(商业模式内容)

问题三:如何通过新颖的方式把这些活动相互连接起来?(商业模式结构)

问题四:每个交易活动由谁(比如,焦点企业或者某个合作伙伴)执行?有什么新颖的治理安排能使这个结构运转起来?(商业模式治理)

问题五:通过创新商业模式为每个合作伙伴创造的价值有多大?

问题六:焦点企业采取什么收入模式以占用新商业模式所创造价值的一部分?

移动互联网产业链的商业生态模式 第9篇

伴随移动互联网的蓬勃发展,越来越多的人开始关注商业生态模式。实际上,现代企业想要发展、盈利,都需要确立一套适合其生存和发展战略的管理体系,即商业模式。商业生态模式决定企业成败的理念,已经成为企业和专家的共同认知。中国经济高速发展带来了资本流动性过剩的问题,但企业在追逐资本的同时,资本则在寻找全新而合适的商业生态模式。因此,能否打造合适的商业生态模式,成为移动互联网价值链各环节决胜于未来的关键。然而数据表明,我国移动互联网仍处于初级阶段,其发展模式和格局尚未明确,行业合作有待加深,商业模式有待探索;同时,我国移动互联网产业还面临全球经济变化的影响。因此,在如今产业发展以用户为核心,新老参与者不断进出市场,利益主体时刻寻求突破上下游关系,实现价值共创、合作共赢的大背景下,如何结合产业链发展趋势,促进企业商业生态模式不断创新,保持商业生态模式的健康与活力,同时积极树立价值共创理念,实现企业间资源互补与核心能力的重组,将是相关企业实现生存、发展,掌握价值链话语权的关键。

1 文献综述

在移动互联网的产业链上,各环节的企业一方面需要提升主营业务的竞争力,增加企业利润;另一方面,各企业都试图向产业链上下游延伸,掌控更多资源、提供更多服务,占据其在产业链中的地位。由此,移动互联网产业链上各企业的角色正变得多元化,凡是与信息服务有关的都有可能成为公司的盈利点,而关键则在于企业如何整合价值链中上下游的资源。

产业链的概念最早由经济学家亚当·斯密[1]提出,他以“制针”为例对产业链的划分进行了说明,包括加工企业从原材料商处采购原料并加工成成品,之后再卖给销售商,最终销售给用户。而我国学者龚勤林[2]则指出,产业链是各个产业部门间基于一定的技术经济关联并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。而将产业链的思想融入移动互联网,Richard等[3]通过对日本i-mode业务的案例研究,提出不同产业链架构的差异将导致企业战略的不同结果。张宁[4]分析了前3G时代移动互联网产业链情况,认为当时的产业链是一条以用户为中心,由电信运营商主导,由网络基础设备制造商、CP/SP提供商、终端制造商共同参与的产业链。伴随第三代移动通信的普及,许泽聘[5]则指出传统移动互联网产业链是以运营商为主导的半封闭式链条,但目前这种模式正被逐渐打破,产业链上的各环节都试图对上下游进行扩张。易振宁[6]也认为,在移动互联网时代,电信运营商需要改变服务定位,构建新的业务模式,并要整合外部资源,通过合作共赢的方式将移动互联网业务做大。王跃[7]则认为移动互联网时代呈现出运营商、终端商、互联网厂商甚至芯片厂商在价值链上直接竞争的态势;同时指出运营商要在价值链上全面布局,才能应对产业中激烈的竞争。而在移动互联网背景下的商业生态模式研究中,Afuah等[8]认为,商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成,而现今商业模式的核心是客户价值。卢丹[9]从价值创造的角度对企业及其主要竞争对手的市场表现和财务指标进行比较,指出合理、科学的商业模式必须为企业创造更高的价值。张纪元[10]则在分析日本移动互联网盈利模式的基础上,指出移动互联网价值链上各主体的地位决定了当前和未来一段时间我国移动互联网盈利模式主要是以下几种:“终端+业务”一体化模式、“软件+服务”模式、运营商传统移动增值服务模式、运营商主导的共生盈利模式。可见,移动互联网产业链正由模块化向相互交织的复杂化演进,而其商业模式也正复合创新,力求全面满足用户需求。

综上所述,随着整个产业的飞速发展,商业生态环境发生了巨大变化,产业链上的竞争越来越激烈,上下游的资源整合开始成为各环节企业的必然选择。而随着用户需求的多样化,终端服务与应用层的利润空间愈发凸显,传统互联网中运营商一家独大,占据大部分利润的局面正被逐渐打破,基于企业对上下游资源整合的程度,以及企业在互联网价值链中所处的地位,选择适合企业发展的商业生态模式,将是移动互联网产业链各环节参与者的战略分析重点。因此,本文在构建移动互联网价值链层次模型的基础上,深入分析各层次企业的构成、具体功能以及发展现状,并在商业生态模式理论的指导下,以价值共创、合作共赢作为企业目标,给出移动互联网价值链中相关企业生存、发展的商业模式选择,为提高相关企业在价值链中的话语权和竞争力提供参考。

2 移动互联网价值链研究

2.1 移动互联网价值链

移动互联网价值链是围绕信息产品和服务展开的一条增值链,产业链各环节通过对产品和服务进行加工使之增值,并使信息价值在整个产业链上流动。本文从移动互联网产业价值增值的角度出发,根据价值创造可分为基本活动和辅助活动两大类,将移动互联网价值链划分为基本价值部分、主体价值部分和辅助价值部分,总结认为其产业链从价值划分上可分为三大层次一个归宿,层次由低向高分别是网络基础设施制造商、网络服务运营商、终端服务与应用供应商,一个归宿即为满足用户需求。构建的模型如图1所示。

2.2 移动互联网价值链模型分析

据《第36次中国互联网络发展状况统计报告》显示,网民上网设备中,手机使用率达88.9%,手机已经成为人们接触网络的重要渠道之一,因此可以预见,未来几年,移动互联网必然会成为继传统互联网之后又一个孕育巨大财富的市场。

2.2.1 网络基础设施制造商

该层的主要功能是构建移动互联网最基础的软、硬件设施,主要包括生产、铺设通信光纤和电缆,建设信息传输机站、大型服务器、路由器和交换机等基础网络硬件设备,建立并维护网络运行的信息平台等。该层中,主体主要是电信运营商的上游供应商。从该产业链的价值分配来看,这些企业都不直接参与产业链的价值分配,而是通过为电信运营商提供服务来获得利润。例如,电信运营商的需求直接决定了光纤和电缆的型号;网络基础设备制造商也都根据运营商的标准来生产网络设备;平台软件生产商也都是根据电信运营商的需求来建设及维护相应的平台软件。在我国,大型的网络基础设备制造商包括大唐电信、华为、中兴通信等,他们根据运营商的需求做各种应用及平台的解决方案,但其也均在整合自身及上下游资源以提高在产业链上的竞争力。

2.2.2 网络服务运营商

该层的主要功能是通过移动通信网络和互联网为用户提供信息连接等服务。目前,在此领域我国主要由中国移动、中国联通、中国电信三家运营商主导。在该层中,电信运营商们可以通过对产业链上下游资源的整合来进行行业价值的分配。该层中,运营商们的传统业务主要是提供语音通话、文本信息、彩铃、WAP网络等基础服务,但由于终端用户的需求增加,以及各种利益主体进入移动互联网市场,处于价值链核心地位的运营商们开始进军终端的应用与服务领域,抢夺在终端市场上的大蛋糕,例如中国移动在应用内容领域,除移动搜索等少数业务外,其已有飞信、139邮箱、139社区、移动市场等;在终端方面,中国移动也与Google合作开发了操作系统OMS,此后还开发出自己的智能手机OPhone。可见产业链的整合已是大势所趋,尤其是上游企业向下游企业的整合。随着终端用户的需求大增,终端层的价值将越来越大,产业链上的竞争也将越来越激烈;同时,产业链上下游的一体化也会成为各企业谋求发展的重要选择。

2.2.3 终端服务与应用供应商

该层的主要功能是为用户提供终端软件和硬件设备,以及面向用户的各种应用和服务。该层中的硬件生产商主要提供常见的智能移动通信设备,如智能手机、i Pad、笔记本等;软件厂家则提供操作系统,如Apple开发的IOS、Google建设的Android等。而应用软件方面,电信运营商和终端生产商们都纷纷提供满足广大用户需求的各种应用和服务,例如,苹果公司以及中国移动通信都创建了自己的应用程序商店,在这些商店中有各种各样面向用户使用的应用软件。该层中,利益主体的竞争是最激烈的,产业链的整合也是常见的,基础设备制造企业、电信运营商、互联网企业等都纷纷涉足该环节。在我国,电信运营商为了扩大在整个产业链中的霸主地位,也开始和终端制造商开展合作,以追求更多的利润,如中国移动和联想公司合作,为用户提供更好的移动互联网解决方案;中国联通与苹果公司合作,通过苹果的i Phone手机来吸引自己的客户群。这种合作与竞争还不断地在各大运营商与终端制造商之间演绎。

3 移动互联网商业生态系统

面对价值链中愈加频繁的跨界合作及融合,企业间价值共创的发展理念越来越被认可,再加上移动互联网创造的便捷性与高效性,将整条价值链上所有利益相关者———从网络基础设施制造商到终端服务与应用供应商以及最终的用户,全部整合在一起成为可能。而要实现价值共创、合作共赢,企业必须选择明确而合适的商业生态模式。

3.1 商业生态系统构成

美国学者穆尔[11]在其著作《竞争的衰亡》中曾提出“商业生态模式”这一全新的概念,以生物学中的生态模式这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动,并站在企业生态模式均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新4个阶段。从价值创造的角度来看,一个完整的商业生态模式需要包括3个要素:产品或服务、目标客户、价值链。而利用商业生态模式为企业产生盈利,则需要关注两个基本问题。

首先是企业产品与目标客户的匹配。不同于传统经济中信息交流的困难,移动互联网时代下,企业可以通过大数据广泛收集客户的消费习惯,同时还可以直接分析客户信息,挖掘顾客潜在需求,针对客户要求生产个性化的产品,最大程度满足客户需求,从而增强产品竞争力。企业起步初始,如何发现、培养并维护自己的客户决定了企业能否存活下去。

其次是从企业价值到目标客户的传递。信息与通信技术的应用使得交流更加快捷、方便,但造成了企业营销、宣传费用的激增。改变传统的正向价值传递,在精准定位目标客户的基础上使得产品的营销确定化、“单一化”,或是直接邀请客户参与到产品设计、生产、物流等环节中,加强产品的细分性,使产品与目标客户精准匹配,降低产品因为大众化而带来的成本增加。

3.2 移动互联网商业生态主体

移动互联网商业生态模式主要由生物成分和非生物成分两大部分构成。生物成分又可以进一步可划分为生产者、消费者、管制者和关联者;而移动互联网商业生态模式的非生物成分,即生态环境,主要包括政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境[12]。

(1)生产者:主要包括电信运营商、网络基础设备制造企业、内容及服务提供商、终端服务与应用供应商等。生产者作为生态模式中最基础的成分,是移动互联网商业生态模式的核心。由于受多变的生态环境以及消费者个性化的需求影响,各生产者需要通过结成战略联盟以求达到共同发展的目的。

(2)消费者:是指最终的用户。现代服务业中,尤其是在移动互联网时代各企业主打消费体验的竞争背景下,消费者的需求将直接影响到产品的设计及生产等各环节。

(3)管制者:主要包括工业与信息化部这样的行业主管,还包括文化等其他管理部门等。生产者不能随意地左右市场秩序,需要管制者通过公平有效的市场竞争规则监控、约束生产者的行为,保护消费者的利益,从而确保整个生态系统的正常运作。

(4)关联者:主要是指在移动互联网生态模式中与各主体有各种联系的社会组织或商业机构。关联者需要恰逢时机地为生产者提供丰富的资源,使生产者与价值链上下游环节加强联系,拓宽其发展空间,进而提升企业的竞争能力。

(5)生态环境:前文已经提及,商业生态模式的生态环境是指企业经营的经济环境、法律环境、文化环境等。企业的经营决策必须要适应甚至服从外部环境的变化,要根据外部环境的变化调整企业自身的生态模式,以实现生态环境、企业生态模式、企业经营目标的动态平衡。

3.3 移动互联网商业生态系统价值共创

生产者作为生态模式中最基础的成分,是移动互联网商业生态模式的核心。由于受多变的“生态环境”影响,以及消费者个性化的需求,各生产者需要通过结成战略联盟以达到共同发展的目的。此时关联者又恰逢时机地为生产者提供其丰富的资源,使生产者通过与一些跨行业的企业联合,拓宽本企业的发展空间,进而提升企业的竞争能力。然而生产者不能随意地左右市场秩序,还需要监管者通过提供公平有效的市场竞争规则和环境时刻监控、约束着生产者的行为,保护消费者的利益,从而确保整个生态模式的正常运作。面对优胜劣汰的生存环境,移动互联网商业生态模式中的新老参与者正积极建立有序的共生关系,打造核心团体,在可利用的顾客、市场、同盟和供应商中扩展生态模式,彼此相互影响、相互作用,时刻保持该商业生态模式持续改进的性能,共同推动移动生态模式的发展,即价值共创。而基于价值共创的目标,以用户需要为导向,实现从基本价值创造到价值增值、再到附属价值创造的过程需要分以下4个步骤完成:

(1)确定利益主体。确定从基础价值创造到最后的辅助加之升华的整个链条中牵涉到的利益相关者,是实现产业链各环节价值共创的基本前提。通过确定利益主体,主导企业及其他主体企业才能有目的地实现优势资源互补。

(2)分享价值理念。各利益主体必须在交流顺畅的平台或机制下分享各自的发展规划与价值理念,共同讨论构建并运行合适的商业生态模式。在沟通中关键的一点,是让多方在充分了解各利益主体发展规划的基础上共同决定各项重大事务什么时候开展、怎么开展。

(3)共商发展规划。发展规划不仅作为一种约束力存在,同时也是一种内在激励机制。各利益主体在协商一致的原则基础上建立实现资源共享与优势互补的运行规则和承诺,是这些企业连接在一起的纽带,这些规划一般需要包含运行规则、利益分配原则和进退出系统的条件等。需要注意的是,发展规划是指规定原则上的问题,不能对实际运行中出现的具体问题进行解决。

(4)建设运行机制。运行机制是移动互联网产业生态模式的调节器,是保证企业及企业间生态模式实现战略规划的保证。运行机制中的决策机制、协调机制、分配机制和创新机制需要有效协调、激励并约束利益主体的行为,保障企业生态模式的正常运作。

只有通过以上较为细化的移动互联网产业价值共创步骤,甚至是更加细致的发展步骤,才能实现以用户需求为导向的,从基本价值创造到价值增值、再到附属价值创造的价值共创目标,并在此基础上,各利益主体才能更加细致地进行商业生态模式的设计与运行。

4 基于价值共创理念的商业生态模式

当今移动互联网时代,产业结构与竞争环境翻天覆地的变化给众多互联网企业带来了巨大冲击,然而传统互联网复杂化、多样化和差异化的商业模式显然不适合应用在移动互联网这个新兴领域里,因此想要在移动互联网这片“蓝海”中分食一杯羹,就需要摒弃传统的互联网商业模式,打造一个全新的、基于价值共创目标的移动互联网商业生态模式。下面介绍当今移动互联网领域具有代表性的3种基于价值共创理念的商业生态模式。

4.1“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业生态模式

“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业模式,即将打造良好的产业生态模式作为该模式关键,在该产业的生态模式中强调需求多样性、资源开放性、平台系统性、环境和谐性、利益共享性等五大原则,把快速扩大用户规模和加快应用平台建设作为发展目标,不断挖掘、整合产业链上下游的丰富资源,以开放的姿态吸引产业链上更多的成员参与其中,以积极的让利策略、分成模式调动合作伙伴的参与度。这种商业模式不仅在短期内能吸引大量用户、增强人气、提升品牌效应,提高合作伙伴的信心;而且从长期发展来看,该模式可以在为用户提供各类增值服务的过程中带动企业的盈利模式朝着多元化方向发展,从而形成良性循环———创新、独特的应用软件激发消费者的大量下载,以此带来的经济效益又鼓励开发者不断创造出更多精品的应用。最终促进硬件产品的销售量,提高产品的市场占有率,促使企业可持续发展。

在充满机遇与挑战的移动互联网市场上,苹果公司就是凭借“i Phone+App Store”这种商业模式,打通了产业链的上下游,以时尚、完美的硬件终端牢牢吸引住用户,以新颖、独具创意的软件服务平台成功获取用户价值,打破了传统终端制造企业只能通过制造、销售终端设备来获取利润的境况。如今这种生态型的商业模式已成为业内各大手机终端制造商、电信运营商、内容/服务提供商等企业追捧与效仿的对象。

4.2“工具+社区+商务”的平台化商业生态模式

“工具+社区+商务”的移动社交化商业模式,即通过社交工具作为移动互联网流量的入口。通过其工具属性、社交属性、价值内容等核心功能来拥有巨大的用户群体,在此基础上加入分享、评论等社区功能,以此来有效固化粉丝用户,进而根据用户多样化、差异化的需求,融入电子商务功能,建立起满足用户全方位需求的平台,最终增加了用户黏性,扩大市场占有率。该模式致力于构建从集聚用户群体、开发互动社区、植入付费功能,到有目的的商务业务销售等一体的,完整、高效、具有核心竞争力的生态运行系统,力求通过搭建一个活动平台,将人际间的无关系逐渐转化为弱关系、将弱关系逐渐培养成强关系,从而引入产业链各方,通过不断完善活动平台功能,满足客户需求,提升客户价值,建立多元化的收入模式,使企业达到持续盈利的目标。

腾讯就是凭借其强大的免费社交软件QQ作为移动互联网流量的入口,吸引到了庞大的用户群,进而逐步建立起规模化的互动社区,并在此基础上形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系,完成了面向互联网时代产业模式的业务布局,不断朝着多元化的商业生态模式发展。

4.3“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式

“LBS+SNS+O2O”的商业模式,是基于移动互联网用户完成一次完整的消费行为所需要经历的3个环节而形成的,即“基于位置服务(Location Based Service)+社会性网络服务(Social Networking Services)+线上到线下(Online To Offline)”。一般而言,一个移动互联网用户在消费前需要通过搜索来发现其消费目标,然后对满意的产品进行交易和购买,随后通过对产品的交付和使用,将自己的消费结果分享给自己身边的人。这种商业模式通过LBS业务,为用户提供其所在的精确地理位置信息,SNS业务获取用户的爱好兴趣、消费习惯等信息;在LBS与SNS业务相结合的环境下,用户可以向好友分享位置以及详细的商品信息。此时,大量有针对性的广告会被及时地推送到目标客户手中,用户通过O2O平台能够在线上收到周边商家的折扣、优惠等信息,并能快捷筛选、订购心仪的商品或服务,然后到线下去享受服务,最后将自己的消费体验通过SNS功能和O2O平台分享到自己的社交圈中去。这种行为无形中为商家做了二次宣传,形成了对潜在用户的营销。

大众点评网就是“LBS+SNS+O2O”商业模式较为典型的代表,凭借SNS不断挖掘用户的消费偏好和习惯,以LBS为用户提供自身所在的具体位置,并通过搜索寻找到本地优惠劵、商品信息、旅游服务等,再通过O2O这个平台将线上虚拟经济和线下实体经济融合在一起,从而获得众多的佣金收入、团购收入、网络广告收入等作为其盈利的主要来源,通过多种渠道盈利模式维持网站的永久发展。

5 案例分析:AT&T价值共创的商业生态模式

从i Pod到i Tunes,再到i Phone、App Store以及i Pad,苹果公司创造的奇迹一直都是技术创新和商业生态模式相互结合、彼此促进的产物。面对苹果公司这样的终端服务与应用供应商逐步掌控价值链话语权的现状,电信运营商该如何顺应产业趋势,转变企业商业生态模式,谋求移动互联网经济下的生存与发展,美国AT&T公司为我们提供了参考选择。

5.1 孤立发展阶段

在与苹果公司进行合作前,AT&T一直作为价值链中的强势角色孤立发展。1984年,被联邦法院强制由母公司分离出来,单一承担本地电话业务;1999年,收购Media One Group,独自开展有线电视业务;2002年,出于集中力量发展手机电信业务的考虑,卖掉了其电缆与宽带业务;2005年,为与通信业另一巨头Verizon开展竞争,投入巨资兼并了另外4个小贝尔公司;2007年初,完成对南方贝尔的巨额收购,同年也受到最高法院对其进行的反垄断调查。可见,AT&T在移动互联网时代之前一直执行的是孤立发展战略,通过不断并购、重组,意欲完全控制产业链,但同时也受到来自同行竞争者、行业管制者等的排挤与打压。

5.2 系统发展阶段

面对行业激烈的竞争以及最高法院的反垄断调查,AT&T的发展面临诸多挑战,于是,2007年下半年,AT&T公司决定转变独自发展的战略,通过拓展业务领域,加强与上下游企业的合作,谋求系统发展。而其合作的第一个试验者便是苹果公司。对于这次强强联合,AT&T公司寄予了厚望:想要通过i Phone的引入尝试全领域发展战略模式,通过跨价值链合作实现盈利点的多元化与行业价值的重新分配。而事实是,尽管AT&T在合作中看似完全受制于苹果,但其获得的“甜头”仍十分惹眼:

(1)第一代i Phone发售的前30个小时内,AT&T的用户数便激增27万,至产品销售的第74天,AT&T用户增加数超过100万。

(2)2008年下半年购买i Phone的430万消费者中,AT&T的新增用户达40%。

(3)受助于无线服务收入增长的10%,AT&T得以在经济衰退的大环境中“逆流而上”,至2013年末,AT&T成功由全美第二大运营商成为全球第一大运营商,营业额超过1 000亿欧元。

(4)虽然双方的合作协议于2012年终止,但出于对维护利益联盟、依赖AT&T全面覆盖的Wi Fi热点、抢占AT&T庞大的客户群等方面的考虑,苹果公司依然选择AT&T作为其共创产业价值的对象,如苹果顶住众多客户对AT&T网络不稳定的抱怨,坚持选择AT&T成为其产品i Pad的业务伙伴。

5.3 价值共创阶段

尽管AT&T在与苹果公司进行合作时面临着诸如每增加一位使用i Phone的用户就需向苹果公司支付3美元的苛刻要求,但对比其损失与获利可以发现,AT&T是成功地完成了一次服务转型,并实现了再发展。可见,移动互联网的到来对电信运营商来讲并非猛兽洪水,由数据流量增长、用户基数增加、增值服务收入增长等各方面带来的盈利远超过语音、短信等传统电信服务收入下降造成的损失,自身定位及盈利方式的转变不仅帮助运营商完成了移动互联网时代的服务转型,使之成功地生存下来并发展壮大,更是为运营商创造了新的赢利点,为企业多元化、联合化发展创造了条件。AT&T从传统网络时代的主导产业链发展,到如今移动互联网经济中转变商业生态模式,谋求与价值链上下游环节价值共创、合作共赢的改变,为各国电信运营商的转型发展,为实现移动互联网产业链价值增长提供了现实参考。

6 结论

本文分别运用价值链理论、商业生态模式理论和价值共创理论对移动互联网发展进行分析,研究表明:(1)移动互联网价值链从价值划分上可分为三大层次一个归宿,层次由低向高分别是网络基础设施制造商层、网络服务运营商层、终端服务与应用供应商层,一个归宿即满足用户需求。(2)移动互联网商业生态主要由生物成分和非生物成分两大部分构成,其中生物成分又划分为生产者、消费者、管制者和关联者;非生物成分,即生态环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等。各生产者需要通过结成战略联盟以降低多变的“生态环境”,影响并满足消费者个性化的需求。(3)基于价值共创的理念,目前较普遍的移动互联网商业生态模式包括“终端+服务”的软硬件垂直一体化、“工具+社区+商务”的平台化、“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式。

摘要：运用价值链理论,从职能划分的角度构建移动互联网价值链的层次模型,具体包括基础设施制造层、网络服务运营层、终端服务与应用供应层,并深入分析各环节分工与发展现状。同时,结合产业发展趋势与商业生态模式理论,运用价值共创理论总结现今具有代表性的商业生态模式,包括“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业生态模式、“工具+社区+商务”的平台化商业生态模式、“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式。最后,给出AT&T公司调整商业生态模式的实际案例,为相关企业实现价值共创提供参考。

关键词：移动互联网产业链,商业生态模式,价值共创

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