中高层管理人员薪酬管理制度

2024-06-12

中高层管理人员薪酬管理制度（精选10篇）

中高层管理人员薪酬管理制度第1篇

第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：

1、基本年薪;

2、绩效年薪;

3、奖励年薪;

4、法定福利和保险;

5、特别福利保险计划;

6、总裁特别奖励或总经理特别奖励;

7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法

第一条：基本年薪(下限年薪)：

1、以上年度实际年薪总额(基本年薪+绩效年薪)的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发(见附表二);

2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础;

3、新聘(或新晋升)中高层管理人员的`基本年薪按照公司现行标准进行核定;

4、特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。

第二条：绩效年薪：

1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发(见附表二);

2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。

第三条：奖励年薪(年终奖金)：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：

1、董事长(第一层经理人)，为年薪总额的60%―70%;

2、总经理(第二层经理人)，为年薪总额的50%―60%;

3、公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人，为年薪总额的40%―50%;

4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为年薪总额的30%―40%;

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为年薪总额的20%―30%。

第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：

1、违反公司政策、规定严重者;

2、辞职或辞退者;

3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者;

4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况;

5、第三层以下(含第三层)经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。

第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放;总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。

第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

第三章：福利保险

第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。

第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。

第三条：终生健康险：

1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险;

2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者;

3、董事长(第一层经理人)为万保额;

4、总经理(第二层经理人)，为万保额;

5、公司副总经理及第三层(或相当)经理人，为万保额;

6、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为万保额;

7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为万保额;

第四条：国内外进修：

1、董事长(第一层经理人)、总经理(第二层经理人)任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;

2、副总经理及其他第三层(或相当)经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修;任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制;

3、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制;

4、以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。

第五条：一次性退职金：

1、董事长(第一层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 1.0

2、总经理(第二层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.9

3、副总经理及其他第三层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.7

4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.6

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.5

6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放;

7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。

第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。

第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：

1、任期满一届以上者，可享受福利住房;具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款;任期满两届，公司提供其余60%房款;该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

2、购房标准：第三层经理人及以上(相当)为120平方米;第三层经理人以下(相当)为100平方米;

3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。

4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。

5、福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

6、住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

7、任期未满一届者，不享受此福利。

8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进行核算。

9、任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。

第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。

第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。

第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。

第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。

第四章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。

______公司

二年月日

中高层管理人员薪酬管理制度第2篇

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称基本年薪津贴标准总额董事 96万/年 24万/年 120万/年总裁 76万/年 24万/年 100万/年副总裁 68万/年 12万/年 80万/年总经理 42万/年 12万/年 60万/年副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例利润增加值=考核实际利润—基准利润考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下：董事长40分总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

***********基金管理有限公司

中高层管理人员薪酬管理制度第3篇

关键词：薪酬,企业业绩,文献综述

一、引言

1925年Taussings和Baker在《经济学季刊》上发表的《美国公司和他们的经理人:一项统计调查》首次提出高管薪酬与企业业绩之间存在不明显的相关关系。此后的研究以委托代理理论为基础, 探讨高管的报酬与业绩之间的敏感程度。这一时期研究多数围绕二者之间的敏感系数和弹性系数、高管报酬构成与企业业绩的关系、经营者薪酬与绩效的关系等方面。然而我国国内学者对于高层管理人员薪酬与企业业绩关系的理论和实证方面的研究始于21世纪后, 一些国内学者选取并认真分析上市企业的数据, 通过实证研究发现高管薪酬之间存在着较为显著的相关关系。后来, 一些学者从薪酬的不同方面对公司业绩的影响展开细致研究。本文以国内外大量的文献资料为参考, 经过分析和总结发现, 国外学者的研究成果支持高管薪酬与企业业绩正相关关系, 而我国国内的学者得出的研究结论却不完全一致。主要结论可以归纳为三个方面:相关关系、不相关和多重相关关系。

二、薪酬概念

在展开深入研究之前, 我们需要先把薪酬的涵义和内部结构弄明白。这样可以为我们今后的研究提供有益的帮助和支持。对于薪酬概念的理解:从组织角度讲, 薪酬是组织对员工的酬劳和系统激励措施;从员工角度讲, 薪酬是员工为某一组织工作而获得的所以各种他认为的有价值的东西。对于薪酬的构成, 则认为总体薪酬首先可分成物质薪酬和精神薪酬。物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬, 其中直接薪酬包括基本工资、津贴、奖金及奖励三部分, 它们一般以现金形式支付;而间接薪酬则包括福利和股权两部分, 它们一般以非现金形式延期支付。而精神薪酬则指工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感等, 主要是一种心理效用, 包括职业性肯定和社会性肯定。

三、西方关于国家高层管理人员薪酬与企业业绩关系的研究综述

最早的研究成果是Taussings和Baker (1925) 完成的, 并且显示高管薪酬与公司业绩之间有不明显的相关性。[1]之后引起各个学科领域的专家和学者展开对高层管理者报酬与企业业绩关系的研究, 研究成果主要有:Mc Guire.Chiu和Elbeing (1962) 对1953至1959间的45家大型企业进行研究分析, 研究结论揭示了公司业绩的财务指标和高管薪酬之间有显著的正相关关系。[2]Ciscell和Carrol选取更为丰富的经验数据, 采取与Mc Guire.Chiu相同的实证分析方法, 得出来完全一致的结论。[3]Murphy (1986) 以13家美国制造商为样本, 经过实证研究发现市场收益与现金报酬正相关。[4]Jenson和Murphy (1990) 通过对比公司经营者报酬的变动量和所有者收益变动量之间的变动程度, 得出高层管理人员的薪酬与企业业绩之间存在明显的正相关关系这一结论。[5]Clinch (1991) 和Rosen (1982) 则选择从薪酬的敏感性、薪酬的业绩反应系数等角度研究公司业绩对管理层薪酬的影响, 最终总体上的研究结果表明, 高层管理人员的薪酬与企业业绩有相关关系。[6]Ghosh (2006) 则研究发现, 第三世界国家的企业中, 管理人员薪酬与当年公司业绩存在显著正相关。[7]Toshiaki Mitsudome (2008) , 从经营者薪酬水平和公司绩效以及所有者收益方面进行实证分析, 经研究得出, 在日美企业中高管薪酬的变动在前期能够对公司业绩的提高起到促进作用。[8]Ola Bengtsson以2002—2006年期间的1585家美国私人风险投资公司为研究样本, 经过实证研究发现, 较高的高管薪酬水平不仅能够提升企业价值还有利于增加所有者收益。[9]纵观国外的这些检验结果几乎都证明了高层管理人员薪酬与企业业绩的正相关性。

四、我国高层管理人员薪酬与企业业绩的关系研究综述

我国国内对于高层管理人员薪酬与企业业绩关系的研究起步稍晚, 但是研究成果颇为丰富, 通过分析和总结, 发现学者们运用实证研究提出相关论、无关论和多重关系论这三种理论成果。下面对这三种理论观点进行具体阐述:

(一) 相关论

1、高层管理人员薪酬与企业业绩之间存在正相关关系

张俊瑞、越进文和张建 (2003) 通过实证分析表明高层管理人员的薪酬与企业业绩之间呈现显著地正相关关系。[10]揭示了我国上市公司高管人员之间的报酬——绩效契约关系已基本形成, 但激励与约束机制尚不健全, 有待进一步完善。张晖明、陈志广 (2002) 选取了沪市527家公司2000年的数据作为研究对象, 经过实证分析得出的结果认为高管报酬对企业绩效的线性作用明显, 在沪市上市公司中, 薪金报酬对高层管理人员而言是一种比较有效的激励机制。[11]吴联生、林景艺和王亚平 (2010) 研究结果显示, 上市公司高管薪酬外部公平性对公司业绩有一定的影响, 并且与公司股权性质存在交互作用。其中, 正向额外薪酬与非国有企业业绩存在显著正相关关系。[12]

2、高层管理人员与企业业绩之间存在负相关性关系

唐奇展和黄豪 (2003) 提出上市企业高管人均报酬与公司业绩指标之间存在一种负相关关系。[13]目前我国支持负相关关系的学者比较少, 随着今后学者对于这一领域的研究的深化和扩展, 我想可能有更多的研究成果显示出高层管理人员与公司业绩之间呈负相关性。

(二) 无关论

魏刚 (2000) 以765家A股上市公司为研究对象, 考察公司经营绩效与高层管理人员激励的关系, 研究结论显示高管薪酬与上市公司业绩不相关, 这从侧面表明公司对高管实施的股权激励机制没能取得成功, 它只是一种福利制度安排。[14]李增泉 (2000) 选取1998年度的748家上市公司的数据进行回归分析, 研究结果表明经营者的薪酬与公司价值并不相关。[15]杨瑞龙和刘江 (2002) 以我国家电行业上市公司为样本进行实证分析, 计量结果表明企业经营者薪酬水平与公司业绩指标无关。[16]李良智和夏靓 (2006) 以2001—2003年31家电子类上市公司为研究样本, 采用多元线性回归分析方法, 得出结论是我国电子行业上市公司经营者薪酬水平与企业业绩不相关。[17]

(三) 多重关系论

高娟 (2006) 的研究表明, 上市企业所在的地域和企业规模都会对高管的薪酬产生不同的影响, 而且, 不同行业的企业中高管薪酬水平与衡量公司绩效的相关变量之间的相关性也不同。鉴于此, 以后的研究中要全面考虑各种外部因素对高管薪酬和公司绩效的作用, 从而更深入的研究高管薪酬与公司业绩之间的关系。[18]李锡元和倪艳 (2007) 通过实证研究得出如下结论:在没考虑国有股集权的情况下, 高管薪酬水平与前期公司绩效的相关性不明显;加上国有控股这一因素后的研究结论发生了变化, 即:二者之间的相关性变得明显;而高管当年薪酬发生变化却没有对企业当年的业绩产生影响, 这说明公司的薪酬机制没有发挥其激励作用。但是高管薪酬总量的减少却引起公司当年绩效的明显下滑。[19]

五、研究结论

中高层管理人员薪酬管理制度第4篇

关键词：职员制；管理人员；薪酬

中图分类号：G647 文献标志码：A？摇文章编号：1674-9324（2012）11-0009-02

随着我国高等教育和高校改革的进一步深化，尤其从2006年人事制度改革后，高校管理人员按照高校职员制进行聘任和管理。但是，管理人员的薪酬制度却未相应进行改革，仍按照原有制度执行，分配模式比较单一，直接影响了管理人员工作的积极性，也影响了管理人员职员制改革的实施效果。因此建立一套符合职员聘用制下管理人员的薪酬体系已经成为高校人事制度改革的一项非常紧迫和重要的内容。

一、目前职员制下高校管理人员薪酬分配方面存在的问题

1.单一性：职员制下管理人员的薪酬体系比较单一。2006年国家工资改革文件中，管理人员实行职员制，职员制的岗位分为13个级别，每一个级别相对应一个岗位工资，也就是管理人员的薪酬完全是根据职级来确定的。各省、高校在制定管理人员的津贴补贴等收入时，也大都考虑职务职级和任现职务的时间。在这样的大环境下，同一职务的管理人员，他们的收入基本上是相同的，无论其工作表现好坏和工作能力强弱。这样简单的薪酬体系虽然便于管理操作但是很难兼顾公平合理，对于学校管理队伍的建设和学校的发展也是非常不利的。

2.科学性：缺乏对职员制下管理人员科学的考核体系。高校对管理人员在实际的考核过程中，大部分是如同走过场一般的过一下，不合格的基本没有，优秀的大家轮流做。考核内容也是定性的多，定量的少，人为因素占主导地位，没有什么客观性，更谈不上科学了。这样的考核体系，结果只会造成考核效果不尽如人意，影响到管理人员工作能力的发挥以及工作的积极性，久而久之在一定程度上促成管理人员形成懒惰、人浮于事等不好的工作作风。

3.延展性：职员制下管理人员缺乏有效的职级晋升机制。高校人事制度改革一直不断推进，虽然高校管理人员已经实行职员制，但是，工资待遇仍然与行政职务直接挂钩，这样严重影响到一部分管理人员的工作积极性。另外，由于高校的特殊性，许多行政管理领导岗位是由教学或科研人员来出任，这样既不利于管理工作高效开展，也不利于原有管理人员的工作积极性发挥。

4.低薪性：管理人员薪酬水平在高校内部偏低。目前我国衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研，因此为了激励教学人员和科研人员，高校在制定内部薪酬制度时都是偏向于教学和科研人员，而管理人员的薪酬水平是低于学校平均水平的。另外，高校内部也一直存在着轻视管理工作的问题，认为管理不能出效益。因此高校在制定内部分配时，基于管理人员工作的简单性和可替代性，往往造成的结果是管理人员的薪酬偏低。

二、高校管理人員薪酬分配方面存在的问题的解决方案

1.制定公平的分配制度，建立相对完善的薪酬体系。学校在制度管理人员的薪酬制度时，应该最大限度地做到公平，使管理人员感到学校的分配制度是公平合理的。这就要求学校既要考虑不同职务、不同岗位的薪酬要求，又要兼顾同一岗位、职务，不同工作能力的差异。薪酬对于管理人员既是生活的需要，又是激励的需要。因此，薪酬体系可以划分为两个部分：一部分是基础性工资收入，另一部分是奖励性工资收入。基础性工资收入可以根据管理人员的职级来确定，同级别人员可以一致。奖励性工资收入则可以根据管理人员个人的工作能力、工作业绩等进行差异化分配，从而激励管理人员的工作积极性。

2.结合实际建立科学的考核指标体系。公平合理的收入分配制度离不开科学的考核体系。如果没有一套科学的考核体系，就很难衡量管理工作的效果和业绩。科学的考核体系能够很好地调动管理人员工作的主动性、积极性和创造性。管理人员的日常管理工作可以分为两大类，一类是管理人员根据现有的规定、政策和文件，处理日常事务，这是管理人员应该具有的最基本的执行力。另一类是一些突发事务的处理以及工作之间的工作协调，这要求管理人员具有工作的主动性和创造性。因此，在建立考核指标体系时也应该从这两个方面入手，考核管理人员对文件的理解程度以及执行文件过程中的执行力以及管理人员的工作态度、工作主动性、工作的创新性以及工作协调能力。

3.为管理人员建立有效的职员晋升机制。管理人员职员制的核心是推行符合高校特点的聘任制，为优秀管理人员提供正常晋升的机会，能够为高校打造一支稳定和高效的管理队伍，促进高校的管理队伍以及高校自身的可持续发展。对于管理人员来说，管理是其个人的全部事业，是需要为其奋斗终身的，因此高校应该为管理人员的这份事业提供多元化的晋升机制。以往，管理人员晋升机会只有升任领导职务这一种机会，这种机会对于广大管理人员来说无异于千军万马过独木桥。现在，管理人员实行职员制，为管理人员的晋升提供新的途径。高校宜顺应这种改革趋势，为管理人员创设有效的职员晋升机制，从而稳定管理队伍，激励管理队伍，让管理人为学校的发展作出更大的贡献。

三、职员制下高校管理人员薪酬模型的建立

1.相同职级下管理人员薪酬模型。

如图（1）所示，相同职级下管理人员薪酬模型可以用y=a+f（x）表示，y是管理人员的收入合计，a代表相同职级的相同的固定收入，x是工作业绩，f（x）是代表不同工作业绩不同的收入水平。f（x）是线性的函数，说明收入的增加与工作业绩成正比例关系，工作业绩越大收入越多，反之，收入越少。

2.全部管理人员薪酬模型。

如图（2）所示，全部管理人员薪酬模型可以用Y=A+F（X）表示，Y是管理人员的收入合计，X代表影响收入的因素集合，主要包括领导职务、职员职级、工作业绩等因素。A表示一个合格管理人员的最低保障收入。基础的管理工作一般比较简单，对管理人员的要求也不高，越是上层的管理工作往往越是复杂，难度和责任越大，因此对管理人员的能力等综合素质要求也越高，管理人员承担的责任和风险也就越大。实际上在不同职务、职级岗位上的管理人员所需的工作能力等素质都是非线性变化的，因此Y=A+F（X）是一个非线性的曲线。

高校必须根据自身实际情况，制定与之相适应的薪酬制度，充分调动管理人员积极性，增强高校行政管理队伍的生命力和战斗力。

参考文献：

[1]高远，顾晓虎.高校党政管理人员考核评估的心理功能探析[J].教育与职业，2007，（32）.

[2]胡坚，韩伟一，莫燕.高校管理人员关系绩效的实证研究[J].现代教育管理，2009，（8）.

[3]范群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析[J].高教研究，2009，（4）.

[4]潘泳，刘焕明.高校社科管理人员的社会责任和价值选择[J].社会科学家，2011，（10）.

[5]周彩云.普通高校行政管理人员绩效考核研究[J].吉首大学学报（社科版），2009，（3）.

人员薪酬管理制度第5篇

1. 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度;

2. 本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则;

3. 本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制;

4. 本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬;

5. 本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

二、薪酬结构

1. 公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系;

2. 员工工资是每一位员工在其所在岗位承担(或可能承担)的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险;

3. 员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成;

4. 根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。

三、薪酬内容

1. 基本工资

1) 基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整;

2) 基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级;

3) 基本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动;

4) 同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。

2. 岗位绩效工资

1) 公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：

①u0001 决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理总监

②管理层：部门经理、分公司经理、项目部经理、行政办主任

③技术层：土建工程师、水暖工程师、电气工程师、营销经理、预算员、主管会计

④基础层：助理工程师、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳

2) 各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资;

3) 不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合能力之间的差别，遵循岗级越高、级差越大的原则;

4) 对新入职员工，根据工作性质和承担的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作经验、知识、技能评估进行初次定岗;

5) 岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作能力三方面的评估结果;

6) 岗位绩效工资与工作绩效挂钩，按照员工月度考核成绩核算。

3. 年限工资

1) 员工司龄满1年后开始享有年限工资，按照员工转正时间计算司龄，次月开始享有;技术层和基础层工龄工资50元/年,管理层工龄工资100元/年,决策层工龄工资200元/年,高于5年按五年计;

2) 年限工资随岗位系列的变更、司龄的增加而变动。

4. 福利

1) 公司依据岗位系列的特性差异确定福利补贴。福利补贴包括：交通补贴、通讯补贴、餐费补贴;

2) 公司为符合公司人事管理规定的工龄满一年以上的正式员工办理基本社会保险(养老、医疗、失业)，企业交纳的费用定期存入员工社保专用账户;

3) 随着公司的发展，根据国家有关规定和企业的支付能力，公司将不断调整福利结构，以增强全体员工的凝聚力和忠诚度。

四、薪酬调整

1. 公司根据企业发展战略变化、公司整体效益情况、行业及地区竞争状况、国家政策和物价水平等宏观因素的变化进行薪酬结构和薪酬水平的调整;

2. 员工工资调整分为定期调整及不定期调整两种形式;

3. 定期调整：公司根据岗位评估的相关管理规定，定期开展岗位评估工作，并针对评估结果进行人员工资调整;

4. 不定期调整：

1) 员工在公司内的发展空间是多元化的`，当员工的工作性质发生变更时，工资将根据新的岗位系列进行调整;

2) 对企业生产经营、技术创新、客户服务等方面有突出贡献的，经公司总经理审批，可进行工资调整作为奖励;

3) 对严重违反公司管理规定或造成损失的行为，依据其严重性，可采取惩罚性工资调整;

4) 工资调整将以公司级通知下达。

五、薪酬支付

1. 员工工资实行月薪制，付薪日期为每月的18日，支付的是员工上月1日至月底的工资。若遇节假日将做适当调整。

2. 月工资的计算：

1) 月标准工作日为22天，日工资按月标准工资的1/22计算;

2) 月标准工资为月度基本工资、标准岗位绩效工资、年限工资、福利、的总和;

3) 试用期员工工资为：基本工资+拟定岗位绩效工资x70%，不享有各项福利;

4) 试用期员工入职不足一个月提出离职的，或在试用期间出现严重违反公司管理制度被辞退的，不享有岗位绩效工资;

计算办法：当月工资=出勤天数x基本工资x1/22

5) 员工因合同期满离职时，交接期间的岗位绩效工资按照70%计算，享有各项福利，按照实际交接天数核算;

6) 员工违反劳动合同约定提出离职时，交接期间的岗位绩效工资按照50%计算，不享有各项福利，按照实际交接天数核算;未办理交接手续擅自离职的，当月(工资发放日后离职)及上月(工资发放日前离职)的工资停发。

3. 岗位绩效工资的计算及发放

岗位绩效工资核算公式为：

岗位绩效工资=月度考核成绩/100x标准岗位绩效工资

1) 『基础层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放90%，其余累计在财务年度结束时统一发放;

2) 『技术层』、『管理层』、『决策层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放80%，其余累计在财务年度结束时统一发放;

3) 累计在年终发放的岗位绩效工资，公司将根据全年员工综合评价情况，确定∮值进行调整。

4. 下列各项款项直接从月工资中扣除：

1) 个人所得税;

2) 应由员工个人承担的社会统筹保险费用;

3) 根据法律、法规以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款、迟到、病事假等)。

5. 休假时的工资支付

1) 病假

因病缺勤时间当月累计10天以内(含10天)或连续5天以内(含5天)的，病假期间享有基本工资、年限工资;岗位绩效工资按50%发放;福利按照实际出勤天数核算;因病缺勤时间当月累计超过10天或连续缺勤超过5天的，病假期间只发放基本工资、年限工资;无岗位绩效工资;福利按照实际出勤天数核算;超过1个月的病假，按照政府相关规定，发放不低于西安市最低工资标准的80%;

2) 事假

月累计在3天以内(含3天)的，扣除日标准工资;月累计在3天以上的，超过部分按2倍日标准工资扣除;年累计在12天以上的,超过部分以旷工论;

3) 婚假、丧假、陪产假期间，享有基本工资、年限工资;休假期间岗位绩效工资按照70%发放;福利按照实际出勤天数核算;

4) 产假期间，员工享有基本工资、年限工资，不享有岗位绩效工资、各项福利。

6. 员工在劳动合同期满离职的，享有本年度累计的岗位绩效工资，均按照原发放期进行发放。

7. 员工因违反劳动合同约定离职的，不享有本年度累计的岗位绩效工资。

高级管理人员薪酬管理办法第6篇

科技股份有限公司

高级管理人员薪酬管理办法

董事长年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋长期绩效年薪

总经理年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋长期绩效年薪

其他高管人员年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪。

*任期内主营业务收入平均增长率＝{（任职期末主营业务收入-任职期初主营业务收入）/任职期初主营业务收入}÷3 ×100%

*考核调节系数＝0～5，主要关注董事长、总经理在任职期间，经过努力增长了企业的现实竞争能力和潜在竞争能力，为企业的长期稳定发展带来积极向上显著变化。这其中包括企业知名度、产品品牌、市场开拓力、企业文化、人才培养、研究与开发、技术进步、管理创新、制度创新等等；考核调节系数由董事会确定。

注：当任期内资产保值增值率为负数，且任期内主营业务收入平均增长率为负数时，企业高管人员无长期绩效收入。

行政管理人员薪酬管理制度第7篇

第一条为全面创新公司引人、用人、选人、留人机制，建立科学、规范的薪酬管理体系，做到能够基本体现各岗位及从业人员对于企业利润最终形成的相对价值，参照《劳动法》和有关法律法规，制定本制度。

第二条本制度适用于公司部门经理之下、《生产施工及辅助人员工资改革方案》所未涉及的固定员工的薪酬核定。

第三条本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和非货币形式作为工作补偿的福利。

二、薪酬体系的构建

第四条薪酬体系的构建要遵循下列原则：

１、坚持公平、公开、公正的原则。公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。

２、坚持岗位薪酬动态化的原则。通过对各岗位工作标准的制定和将所得报酬与工作绩效及实际贡献相挂钩机制的确立，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报。

３、坚持“对内具有公平性　对外具有竞争力　对员工具有激励性”的薪酬原则。不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。

第五条公司实行以工作岗位的基础工资为主要形式的结构薪资制度。即以基础工资为主要内容，工作奖金、岗位津贴、工龄工资、职务工资、项目奖金为辅助形式，福利为补充的薪酬机构体系，其薪酬体系结构表如下：

岗位津贴

工作奖金基本工资

基础工资

工　资工龄工资技能工资

职务工资

薪项目奖金

酬

带薪休假

短期培训

福　利节假日慰问礼品

意外伤害保险

通讯费用

三、薪酬项目说明

第六条工资。

１、基础工资。是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏确定的工资，其是工资项目中相对稳定的部分。包括：（１）基本工资。即参照《山西省关于最低工资标准的规定》所确定的工资项目，该项目一经确定后的调整必须参照新的最低工资标准方可实施。（２）技能工资。由于受公司规模及发展阶段等客观因素的影响，管理性岗位从业人员必须担任管理者与执行者的双重角色，尤其对于公司宏观经营管理战略目标的实现来讲，尤以达到组织目标的能力更为重要。鉴于此，依据公司的行业特点和经营状况，由人力资源部门通过对企业利润最终形成所需技能类岗位的认定，呈报由执委会协同相关部门组成的薪酬评审领导组加以确定技能类岗位及工资标准。技能类岗位的认定原则：a、是为达成公司战略目标与任务企业各岗位切实需要的技能；b、根据对未来的预测确定未来企业所需要的技能。

公司其它工资和福利待遇的数额确定以基本工资为准。

２、工作奖金。根据员工完成公司或部门工作任务情况而取得的考评激励工资。其目的在于发挥员工的潜能，鼓励员工完成或超额完成企业管理目标，提高企业的综合竞争力。在实际操作过程中，分为月度奖金和奖金。

３、岗位津贴。为公司对员工从事额外的、特殊的劳动消耗所给予的补偿性报酬。

４、职务工资。为体现科、室、队、车间一级的管理人员在最终利润形成的过程中所起的积极作用，公司将视其管理价值、培训职能、夜间值班及其它相关因素所核定的薪酬。

５、工龄工资是根据员工积累在本企业工作年限进行工资分配的工资形式，着重于反映员工积累劳动的报酬；目的在于稳定员工队伍。

６、项目奖金。是指处于企业战略经营的需要，将某些可由３—５人在短期内完成，但效果足以关系全局或产生长远影响的目标作为项目开发而设定的奖金。其具体特征有：（１）项目价值的可评估性。（２）项目完成的可控制性。（３）最终效果的双赢性。

第七条福利。

１、短期培训。为创立学习型组织以适应日益激烈的市场环境，从而增强企业的核心竞争力，同时不断提升各岗位工作人员的可就业性，实现企业与员工双赢的根本目的而设立的福利方式。

２、带薪休假。公司将给予工作业绩突出且在本企业已达到规定时限的员工一定的带薪假期。

３、意外伤害保险。视岗位性质与工作条件的不同以及可能带给岗位从业人员人身伤害的危险系数的排列，公司将酌情给部分岗位加入意外伤害保险。

４、法定节假日慰问品。依据经营周期取得效益的大小，于节假日给发的慰问礼品。

５、通讯费用。视岗位性质和公务通讯的需要而核定的通讯费用补助。

四、工资的核定

第八条管理性岗位工资核定办法。

１、管理性岗位有：财务科科长、供应科科长、动力科科长、施工队队长、车间主任、综合办公室主任等。

２、管理性岗位工资核定标准（单位：元）：

基础工资工作奖金职务工资岗位津贴工龄工资项目奖金

基本工资技能工资

４８０高级３６０２４０２４０待定增率为：基本工资×２％待定

中级２４０

初级１２０３、管理性岗位工资核定细则。

３、１基础工资。

３、１、１基本工资。凡列入管理性岗位编制的人员，其基本工资均按《山西省关于最低工资标准的规定》核定为４８０元／月。

３、１、２技能工资。核定办法详见《技能工资评定细则》。

３、２工作奖金。

（１）员工的工作奖金分为月度工作奖金和年终工作奖金。Ａ、月度工作奖金的标准金额为２４０元／月，由各直属部门负责人在次月１—３日内依据各岗位《职务说明书》结合各员工上月工作情况打分给奖；对于所辖岗位无达到标准者，不得给发奖金，剩余部分自动转入下月考核给奖。Ｂ、年终工作奖金根据员工考核为依据，其人员及受奖金额为：考核结果为特等的员工工作奖金为基本工资×１００％（占员工总人数的１０％）；考核结果为一等的员工工作奖金为基本工资×５０％（占员工总人数的３０％）；考核结果为二等的员工工作奖金为基本工资×２５％（占员工总人数的４０％）；考核结果为三等的员工工作奖金为基本工资×１０％（占员工总人数２０％）；考核结果为四等的员工工作奖金为基本工资×０％（占员工总人数的１０％）。（２）由各直属部门根据员工业绩考核结果确定其工作奖金，并将最终结果上报执委会批准、人力资源部备案后送交财务部实施。（３）具体考核办法另行规定。

３、３职务工资。

（１）员工的职务工资最高限额为２４０元／月。（２）职务工资的细分结构为：管理实绩（１２０元／月）+指导培训（１２０元／月）。（３）凡管理性从业人员在连续２个月内不作为或相关两项职能不愿承担者，可由所属部门主管提交执委会予以取消该项薪酬。（４）职务工资自从业人员正式担任所述管理性职务之月起享受、不再担任所述管理性职务之月起终止。

３、４岗位津贴。

（１）常设性岗位津贴。有：Ａ、夜间轮序值班（安全管理、物料出／入的协调安排及其它紧急事务处理等）；Ｂ、担任多个岗位的领导职务；Ｃ、其它经薪酬评审领导组认定的情形。

按２０元／月计发。

（２）特殊性岗位津贴。有：Ａ、特殊人才岗位津贴；Ｂ、每考勤月份内出现３个小时以外的额外工作（不再计发加班工资）；Ｃ、其它经薪酬评审领导组认定的情形。

可由所属部室呈报薪酬评审领导组后酌情给付。

３、５工龄工资。

自２０００年２月２０日（即忻州市四方铁路器材有限公司成立之日）起计算本企业工作年限计算工龄工资。

（１）员工有下列情形之一者，仍计入工龄工资：Ａ、享受企业给假不超过３个月的。Ｂ、其它经薪酬评审领导组认定的情形。

（２）员工有下列情形之一者，重新计算工龄工资：Ａ、在公司任职期限内自愿离职或被公司除名后再经雇佣者；Ｂ、享受企业给假超过３个月的。Ｃ、其他经薪酬评审领导组认定的情形。

３、６项目工资。

在企业经营管理过程中，根据阶段性经营（管理）目标的需要，由执委会提出将该目标作为项目进行管理，并明确该项目的实施原则、控制方法、验收标准及评估价值等事宜，在企业内部公开招标，企业内部员工可以单独或集体招标，并依据相关要求完成项目工作并享受项目工资。

第九条业务性岗位工资核定办法。

１、业务性岗位有：供应会计、库管员、采购员、办公室干事、文印员、化验员、电工、技术指导、业务统计员、销售管理员、业务员、出纳。

２、业务性岗位工资核定标准（单位：元）：

基础工资工作奖金岗位津贴工龄工资项目奖金

基本工资技能工资

４８０高级１２０６０待定增率为：基本工资×２％待定

中级６０

初级３０

３、业务性岗位工资评定细则。

３、１业务性岗位从业人员的基本工资、岗位津贴、工龄工资、项目奖金项可参照《管理性岗位工资核定细则》中的相应条款执行。

３、２工作奖金、技能工资除金额与管理性岗位相异外，其它可参照《管理性岗位工资核定细则》中的相应条款执行。

３、２业务性岗位工资不再设立职务工资项。

第十条协议性岗位工资核定办法。

１、协议性岗位有：厨师、门卫、清洁员、司机及其他外聘人员。

２、薪酬领导评审组负责根据人力资源市场环境和本公司的经营状况确定协议性岗位的工资标准。

第十一条　新进及转岗员工（非协议性岗位）的工资核定办法。

１、新进员工的工资评定细则。

（１）新进人员在试用期限内只享受所试岗位的基础工资：每月核发基本工资，“技能工资”项由人力资源部门协同相关部室组织考核定级后、呈报执委会批准，于试用期结束后一次性补发。（２）新进人员的试用期限：管理性岗位为２月，业务类岗位为１月。（３）新进人员在试用期限内前７日内因个人原因或公司辞退不再计发出勤工资。（４）新进人员的工龄工资从转正之月起计算。

２、转岗员工的工资评定细则。

（１）转岗员工自转入调整后岗位之月起享受除“技能工资”项外的其它工资待遇，“技能工资”项由人力资源部门协同相关部室组织考核定级后、呈报执委会批准，于转正试用期结束后一次性补发。（２）转岗员工的试用期限：属于管理性岗位与业务类岗位之间的调整的为两个月；属于同类别岗位之间调整的为一个月。

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1、公司的基本情况：总人数60人，其中科室一级的管理人员更重要的是他们都是各工种的实际执行人占8个人，其他普(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)通业务人员占12个人，那么，管理性岗位（因科室负责人都是技术骨干和操作者）和业务性岗位的技能工资如何确定？理论+实践？

理论考核对于小工业企业来讲是不可能的，因为岗位专业化的比率是0.45%，而且没有接受过专门的培训，最糟糕的是，作为人力资源管理者，我没有针对各工种的考核工具---试题。

中高层管理人员薪酬管理制度第8篇

我国国有企业收入分配这个问题长期困扰着我们.多年来, 我们始终强调的是以政治责任、精神激励为主的激励, 企业高管在报酬上与职工没有太大的差别.但是国企高管承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入相比, 明显收入偏低, 这样就没有体现出经营管理者在企业生产、经营管理上的重要地位以及他们本身的人才稀缺性。

二、我国国企高管薪酬激励存在的问题

1. 薪酬水平偏低

国企高管的贡献与收益、风险与收益、责任与收益等严重不对称。国企高管的收入与承担责任的差距很大, 与市场相应人员的工资价位差距太大, 与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资收入相比差距很大。过低的薪酬事实上只能对高层管理者产生扭曲激励作用。如表1所示。

资料来源:中国企业家调查系统, 中国企业家队伍成长现状与环境评价——2 0 0 3年中国企业经营者成长与发展专题调查报告, 管理世界, 2003, 7:110~119

2. 缺乏科学有效的业绩考核制度、薪酬与业绩的相关性不强

薪酬激励的出发点是以产出或业绩为基础确定支付水平, 因而业绩考核制度直接决定了薪酬机制的可操作性, 这一点恰恰是目前中国企业较为薄弱的环节。一方面, 我国的证券市场还不成熟, 股票价格往往不能真实反映公司的业绩, 因此不能作为有效的薪酬指标;另一方面, 经营者自身的素质不高, 财会制度本身也存在漏洞, 会计报表中有很多弄虚作假现象, 因而很难反映经营者的实际业绩, 也不能作为薪酬激励的依据。

3. 薪酬激励制度缺乏必要的制度保障

薪酬激励制度在实际实施时会涉及很多方面, 要考虑各方面的接受能力。如目前很多企业试行的年薪制, 实施时在很多地方确立的收入倍数往往过多注重平衡而偏低;还有股票期权制更是受到企业改制上市条件的制约, 多数国有企业很难实施。

三、改革国企高管薪酬激励制度的建议

目前有很多制约高层经营管理者薪酬激励制度改革的因素, 但最根本的因素是国有企业还没有建立起真正意义上的具有法人治理结构的现代企业制度.薪酬激励制度改革的实质是人事制度的改革, 建立符合市场经济体制的激励机制, 必须使高层经营管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求并得以充分体现。

1. 加快提高薪酬激励制度的市场化水平

随着市场经济的快速发展, 国企高管的薪酬总趋势在向市场接近, 但总的来说, 目前的市场化水平很低.眼下当务之急是要将薪酬过低的国企高官的收入迅速提到合适的水平.同时尽快建立与现代企业制度相符合的经营管理者选拔任用和管理制度, 把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法使用人权结合起来.明确企业的国有资产出资人代表, 国有企业出资人代表必须与企业的经营者分开, 真正代表出资人利益, 与经营者形成有效的制衡机制。

2. 建立业绩考核测评体系, 考核结果与薪酬挂钩

这些年来, 国有企业的管理体制多次变化, 管人、管工资和管资产长期分属于不同的国家机构, 造成了没有一个代表国家行使出资人权利的机构能较为系统的建立考核评价体系和监控体系。因此必须在借鉴国外经验的基础上, 尽快建立科学、准确的并符合我国国情的国企高管业绩考核测评体系, 再将考核评价结果与国有企业领导人的薪酬进行合理挂钩。结合考核结果及时对高管进行奖惩。

3. 完善薪酬结构, 多样化薪酬构成

必须尽快的建立规范合理的薪酬结构, 做到公开透明, 避免巧立名目发奖金、补贴。薪酬结构更要注重长期薪酬机制的建立。

薪酬可由五部分构成:基础工资, 奖金或劳动分红, 福利, 长期激励计划, 精神激励和职位激励。

基础工资与高管的经营业绩无关, 而且在一段相对较长的时期内都比较固定, 因此其激励作用比较有限。奖金或劳动分红则会基于高管业绩进行短期激励。除了工资和奖金之外, 较好的福利也能吸引并留住国企高管, 比如除了享受诸如免费午餐、基本养老保险、基本医疗保险外, 还有职务消费和额外福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费用、弹性工作时间等。这些都会提高他们对企业的满足程度并增加他们对企业的忠诚度。职位激励也不失为一个较好的选择。职位激励主要包括升迁机会、解聘与降职等。但是精神激励和职位激励并不直接随经营者业绩的变化而变化, 因此可将它们与薪酬激励同时使用以达到更好的效果。

总之, 薪酬激励非常重要, 在设计和建立国有企业经营管理者激励与约束机制时, 不能期望一种激励机制能完全解决我国国有企业目前存在的问题, 必须改革和完善对国企高管的薪酬激励机制才能更好地激发企业高管人员的工作激情和潜力, 创造更好的竞争环境。

参考文献

[1]林泽炎李春苗等著:激活企业高层管理者[M].中国劳动社会保障出版社, 2005

[2]国有企业经营管理者薪酬激励机制的问题与对策[J].同勤学西安文理学院学报, 2006

[3]唐现杰张立莉:论国有企业管理者薪酬激励制度[J].群言堂, 2007

中高层管理人员薪酬管理制度第9篇

关键词：企业管理；人力资源管理；薪酬满意度；薪酬管理文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）25-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.088

人力资源是社会发展必不可少的组成部分，没有充足的人力资源，社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动，通过人力资源管理，实现企业人力资源岗位配比的最优化，发挥每一位员工的专长，最终实现组织的目标。在现代企业管理中，人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源，如何用好这些人力资源，最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力，薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华，为组织的可持续发展贡献力量。

1 薪酬与薪酬满意度的内涵

1.1 薪酬

薪酬具有较长的发展历史，主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资；广义上的薪酬不仅包括内在薪酬（劳动者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（货币、所获得的名誉、良好的工作环境等）。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义，所谓薪酬，泛指劳动者获得的一切形式的报酬，既包括货币的与非货币的、内在的与外在的，也包括精神的与物质的。其中，外在薪酬可分为直接薪酬（以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分）和间接薪酬（劳动者在社会和心理方面获得的回报）。简而言之，薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面

构成。

1.2 薪酬满意度

薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受，此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情，改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下，薪酬满意度主要有三种理论模型，即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。

2 影响薪酬满意度的主要因素

薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一，在人力资源管理中，关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才，防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响，主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等，认真分析影响薪酬满意度的主要因素，有助于对症下药，及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度，从而提高企业经济效益，创造更大的价值。

2.1 企业内部薪酬的公平度

对企业来说，企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时，心理不平衡感将会显现，自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言，员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度，尤其是同一岗位的员工的薪酬，同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时，薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的，但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降，同样都会影响员工的工作积极性，严重者甚至会产生消极意识，对职位发展没有希望，从而萌生跳槽离职的想法，给企业带来巨大损失。

2.2 外部薪酬的竞争力

通常情况下，企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外，还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现，自身所获得的薪酬低于市场平均水平，也会影响其工作积极性，无法留住人才，尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时，将会丧失行业竞争性，在人才运用上不占优势，面临员工流失的风险，长此以往，给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时，要充分考虑外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定竞争力，这是留住高素质人才的重要手段方法，也是提高企业竞争力的重要途径，从而不会被市场选择淘汰。

2.3 个人价值的实现

企业员工在工作岗位上，时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价，考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值，能力与岗位是否达到匹配，未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要，但与此同时，员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性，只重其中之一不是长久留人之计。为此，人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能，做到人尽其用，使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华，为企业的长期发展做出贡献。

3 提高薪酬满意度的方法途径

3.1 制定科学公平的薪酬制度

薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位，要提高员工的薪酬满意度，首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化，在优化设计中，着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素，这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象，使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度，了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等，倾听员工的看法和意见，人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计，提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化，才能促进员工满意度的提高。

3.2 制定合理的薪酬水平

企业的薪酬水平制定不是随意进行的，要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行，这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平，从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时，通过考察，也能抓住员工的薪酬期望值。当前，绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响，因此，企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核，然后根据审核情况确定员工的薪酬，以此为基础，再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准，大大提高了企业的市场竞争力，有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。

4 结语

管理能夠使组织中的人、财、物得到最优配置，组织绩效大大提高，组织能够高效运转。人力资源管理在各种资源的管理中居于核心地位，对人的管理是一门科学，也是一门艺术，如何最大限度地发挥人力资源优势，成为管理者关心的问题。薪酬是人力资源管理中的重要手段和方法，任何组织都不可避免地需要运用薪酬进行有效管理。科学正确地运用薪酬，提高员工的薪酬满意度，能够使组织具有长久的竞争力，使组织长盛不衰，人力资源管理者和组织领导要对员工薪酬满意度有足够的重视，充分发挥企业管理人员的积极性。

参考文献

[1] 谢宣正，薛声家.企业人力资源管理人员薪酬满意度实证研究[J].科技管理研究，2011，19（9）.

[2] 杜海玲.对企业员工薪酬满意度的分析与思考[J].科技信息（学术研究），2012，32（5）.

[3] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化，2011，10（23）.

作者简介：张振丽（1975-），女，山西朔州人，国网朔州供电公司经济师。