it项目管理案例的分析

2024-05-20

it项目管理案例的分析（精选8篇）

it项目管理案例的分析第1篇

7、基于开篇问题回答下列问题，要写满两页纸。

A、案例中的真正问题是由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。

B、案例中的情况在现实中是存在的，项目经理的职能不仅仅是需要能够解决问题，能与所有干系人形成良好的沟通。，对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少的人，是无法成为一个合格的项目经理的。

C、nick carson 不是一个好的项目经理，他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。

除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。

Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。

D、nick想要做一个更好的项目管理，必须等够综合管理明确综合管理的定义，目综合管理指在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。

Nick需要建立并维护组织接口间的沟通和关系。Nick还要与所有干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。

E、高层管理人员应该帮帮助nick做到以下方面：

1．制订项目章程：包括与干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管——即项目规章。

2．制订初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一个高层次的需求范围。本过程的结果就是初步的项目范围说明书。

3．开发项目管理计划：包括整理所有计划的结果，将其整合为一个协调一致的文件——项目管理计划。

4．指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划所包含的有关活动，来实施项目管理计划。本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预防措施以及对缺陷的修补。

5．监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标。本过程的输出包括纠正建议和预防措施、预测、缺陷修补建议以及需要变更。

6．实施综合变更控制：包括调整影响项目可交付成果以及组织过程资产的变更。本过程的输出包括被批准以及被驳回的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准并被确认的缺陷修补、可交付成果以及对于项目管理计划和项目范围说明的更新。

7．结束项目：定案所有的项目活动以正式结束项目。本过程的输出包括最终产品、服务或结果、行政管理及合同封闭过程、以及对组织过程资产的更新。项目经理要负责协调完成一个项目所需的所有人员、计划以及工作。项目经理要统领项目全局，带领项目团队成功实现项目。在各项目的目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，项目经理需要拍板定夺。项目经理还要负责向高层管理汇报重要的项目信息。

it项目管理案例的分析第2篇

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从开始，通过专家组验收，历时近两年;二期从206月开始，至年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)20“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，

it项目管理案例的分析第3篇

从现有文献来看, IT服务外包的研究主要集中于发包企业的角度, 研究如何选择外包供应商[1]、如何处理发包企业和接包企业的关系[2]以及如何控制外包的风险[3], 以降低外包风险, 提高外包成功率, 反映的是西方企业为适应战略转型而重视发包管理问题的研究需求, 对国内企业的借鉴意义具有一定的局限性。也有学者对印度、爱尔兰外包发展模式进行研究和总结[4,5], 以期进行借鉴, 但是此类研究均过于单一, 没有形成统一的理论框架。也有学者从接包企业的角度进行研究, 如邓春平, 毛基业 (2008) 和姜骞, 周海炜 (2010) 从组织间关系视角探讨接包企业如何处理与发包企业之间的关系来提升外包成功[6,7], 主要关注的是外包两大微观主体之间的关系。而系统的梳理国内外外包发展模式的研究较为少见, 故而, 本文从国家发展战略角度出发, 以服务外包理论为基石, 通过梳理和分析国内外相关文献, 对不同国家和地区外包产业发展模式进行阐述和比较, 从中萃取IT服务外包产业发展路径模式, 以期为我国服务外包产业的进一步发展提供一定的借鉴和理论指导。

1 服务外包产业发展的路径模式选择国别 (地区) 比较

1.1 国外服务外包发展的路径模式比较

1.1.1 印度模式

印度的服务外包路径发展模式主要是通过合理的业务选择和市场定位, 培养高素质的IT人才, 政府的全方位支持, 辅以有效的中介机构 (印度国家软件与服务企业协会, NASSCOM) , 以IT服务、软件出口为主, 以低成本、高质量成为世界的软件加工基地。毋庸置疑, 印度是软件外包的大国, 依靠廉价的、训练有素的软件队伍支撑了强大的对欧美软件外包, 这就是印度模式。表1给出了印度服务外包发展路径模式的内容。

资料来源:作者整理

1.1.2 爱尔兰模式

爱尔兰的服务外包主要面向欧洲市场, 依靠自身的地缘优势和文化优势, 优秀的高素质人才以及政府的强有力的支持, 形成了具有独特特征的发展模式, 成为服务外包强国。爱尔兰服务外包以ITO、BPO、KPO为主, 建立完整体系, 尤其擅长软件开发、工程及设计等高尖端业务, 非常强调面向国际化软件产品的系统化服务, 直接对欧洲市场接包, 形成大型企业集团, 具有自主知识产权的软件产品, 在产业支持方面目前已拥有一批世界一流的软件设计开发、电子工程和集成电路设计人员。表2给出了爱尔兰服务外包发展路径模式的内容。

资料来源:作者整理

1.2 国内服务外包发展的路径模式比较

1.2.1 大连模式

大连的IT服务外包以对日IT外包为特色, 以ITO和BPO业务为主, 依靠自身区域优势, 以及外包发展战略, 逐步拓展外包市场, 在大连市政府的大力支持下, 营造了良好的发展环境。在对日IT外包领域, 大连已经具备了从设计开发到测试维护整个过程的软件工程能力。此外, 大连IT服务外包充分地融入整个生产性服务业体系当中, 借力互动, 提供创新服务, 积极搭建业务拓展平台。截止到2010年6月底, 全市共有软件及信息服务企业900余家, 其中外资企业340余家, 世界500强企业56家, 如IBM、戴尔、HP、简柏特等规模都在千人以上。大连积极推动各级软件和外语专业教育, 一个多层次、多体制的软件人才培养体系正在大连软件园的周边地区快速形成。表3给出了大连市服务外包发展路径模式的内容。

资料来源:作者整理

1.2.2 北京模式

北京IT服务外包面向欧美市场和日本市场, 同时发展印度和香港等其他国家或地区的接包业务。北京的外包业务定位于中小企业外包服务市场, 着眼于未来极具潜力的细分市场, 如移动通信、金融BPO业务等。北京IT服务外包的发展依托于大型企业, 建立以大企业带动小企业的创新链。北京软件产业基地建设作为“首都二四八重大创新工程”的组成部分, 在市政府统筹规划下, 充分发挥了各区县和开发区的积极性, 形成了以中关村软件园为龙头的多区发展格局, 达到了“一出品牌, 二降成本”的目的, 并不断完善IT外包发展环境, 继续加强和提高知识产权保护政策、软件双高人才奖励政策和软件人才引进政策, 积极发展为软件企业服务的各类中介机构, 努力使北京成为最适于软件产业发展的城市。

资料来源:作者整理

2 IT服务外包产业发展路径模式的结构与内容

通过对国内外IT服务外包发展路径模式的比较分析, 我们可以从中总结出IT服务外包产业发展的一般模式, 即市场定位、业务选择、供应链、产业结构、产业支持和政府推动六种模式 (如图1所示) 。但是发展IT服务外包不能简单地照搬或套用某一种模式。必须根据具体情况, 汲取上述实践的经验, 因地制宜, 扬长避短, 寻找新的切入点, 以融入国际IT外包市场, 形成独具特色的IT服务外包发展模式。

2.1 市场定位模式

欧美企业倾向于将整个项目外包, 印度的航母级企业在这方面的优势相当明显, 印度万人以上软件企业可以将1/3的员工派到美国, 这一方面很难做到, 但国内一些企业已经开始尝试这种做法。向印度学习的重要一条经验是要整合企业、要做大做强企业, 提供软件需求分析、软件框架设计、软件编码、测试、项目管理等全套软件工程服务能力。

2.2 业务选择模式

BPO、KPO与制造业相结合, 目前我国部分地区已经在制造业方面取得了优势, 大可以将IT外包与制造业紧密结合, 大力发展嵌入式IT外包。一方面, 由于嵌入式软件系统是制造业的灵魂, 嵌入式IT外包的发展可以为制造业升级提供技术支持;另一方面, 制造业出口创造的巨大商机和外部需求反过来会进一步刺激软件外包的持续发展。

2.3 供应链选择模式

供应链选择模式可以包括以下几个方面:第一, 跨地区企业内部转移;第二, 从日本直接和间接接单;第三, 从欧美直接接单;第四, 接单后进行分包。IT服务外包的发展必须准确把握自身在国际分工上的位势, 看准突破口, 集中优势力量进行自主创新, 形成自身的核心竞争能力。

2.4 产业结构模式

产业结构模式的选择应该集中精力培育一批IT外包龙头企业, 以大企业带动小企业的发展理念, 形成产业集聚效应。此外, 还应努力打造工业园区和人才培养基地, 搭建中介平台, 促成中小企业的接包企业网络或联盟, 整合资源增强接包竞争力和技术能力。

2.5 产业支持模式

产业支持模式包括两方面:第一, 硬支持:资金、基础设施;第二, 软支持:技术、信息、人才、政策。IT服务外包产业的发展不仅需要硬件支持, 同时还需要软件方面的协同, 只有将资金、基础设施、人才、技术等充分进行整合, 才能形成具有中国特色的外包产业发展之路。

2.6 政府的推动模式

政府在IT服务外包产业发展过程中起到推波助澜的作用, 一方面, 要出台一系列有助于外包发展的政策措施和法律法规, 另一方面, 政府还要起到协调的角色, 依靠行业协会等促成外包发展联盟, 加强彼此的协作和信息共享, 通过资源整合, 打造国际品牌, 提升整个IT服务外包的整体竞争力。

摘要：随着我国经济的迅速发展以及产业结构升级的不断推进, 服务外包产业得到了飞速的发展, 本文以服务外包理论为基石, 通过梳理和分析国内外相关文献, 对不同国家和地区外包产业发展模式进行阐述和比较, 从中萃取服务外包产业发展路径模式, 以期为我国服务外包产业的进一步发展提供一定的借鉴和理论指导。

关键词：IT服务外包,产业发展,路径模式

参考文献

[1]A conceptual framework for understanding theoutsourcing decision[J].European ManagementJournal, 1999, vol17 (6) .

[2]Outsourcing decision support:a survey of benefits, risks, and decision factors[J].Supply Chain Management:An International Journal, 1996, vol11 (6) .

[3]刘晓文, 胡克瑾.企业IT外包关系治理框架研究[J].情报杂志, 2009 (3) .

[4]朱胜勇.印度服务外包发展现状及我国的比较与借鉴[J].国际经贸探索, 2008 (6) .

[5]徐兴锋.印度、爱尔兰软件产业扶持政策及其对我国的启示[J].国际贸易, 2007 (5) .

[6]邓春平, 毛基业.关系契约治理与外包合作绩效——对日离岸软件外包项目的实证研究[J].南开管理评论, 2008, 11 (4) .

案例:集团企业的IT规划之路第4篇

洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。

集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”

“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”

提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”

“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”

“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”

说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”

大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。

“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!”

李小鹏仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：

1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；

2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；

3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。

4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。

it项目管理成功案例分析第5篇

中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，底荣登中国工程设计企业60强之列。专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。

上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于20年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。

本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于年年底全院正式上线运行;202月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。

在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。

应用效果

目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。使用过程中各部门提出了许多宝贵的意见，同时也对我们系统做出了高度的评价。具体表现以下几个方面：

1. 加强了管理，减少了差错：

由于邮电行业每年所立项目非常多，在以前项目管理人员不知道哪些项目目前在哪个阶段了?是否延期?立项时的设计编号承接部门是否分错?这些问题在没上系统时，都是很难解决的。现在上系统后，项目管理人员通过系统，可以对每个项目进行监控，实时地了解项目运行进度，及时调整。立项时出错情况也会很少，以前可能一直要到出图、出版时才知道项目设计编号分错，现在一旦立项，各评审人员及承接部门都会看到，如果有错可以马上收回重发。

2. 加强信息分析，为公司领导提供决策依据：

在我们系统中，我们可以统计年、月、周、天的全院及各部门承接项目的情况与进度，并可按项目类型及供应商等进行分类统计，为领导对后面一段时间工作的安排，以及公司今后的发展方向提供一份数据依据。没上系统前，要得到这些数据，可能需要一周，甚至半个月才能统计到，并且准确性还不能保证。上我们系统后，我们可以为公司领导实时的提供这些报表，领导只需按自己需求输入查询条件就可以了。

3. 加强了院部生产管理的控制权，加强项目执行力度，增加信息透明度：

没上系统前，项目分发到各部门过程中，对于不同类型、大小、产值的项目，各部门承接的态度与执行的力度都会有很大的反差。上系统后，项目的立项、分发都由生产管理部统一分配管理。这样，增强了项目执行的力度，也对各部门的工作实现了统一的管理。有权限的人员可以查看其它部门承接了哪些项目，增加了信息的透明度，减少了各部门间的矛盾。

4. 实现了邮电院与业主高度实时的资料交互和信息传递，其服务响应速度是传统方式所无法比拟的。

在实施了和上海电信外协系统的对接系统后，上海邮电的业主上海电信可以高度实时地掌握项目的人力资源配备情况，项目的计划情况，各类设计成果(设计说明、图纸、概预算表、勘测记录等)通过系统可以自动发送至上海电信的外协系统中，使业主以最快的速度获得设计成品，极大地避免了以前因为变更所发生的各种人为差错，提高了和业主的沟通效率。同时再次也证明了金慧公司系统的开放性，以及金慧公司与其它系统集成的技术能力。

5. 通过生产流程管理和质量贯标过程的融合, 真正地把ISO过程融入到了系统中。系统自动生成过程表单，解放了生产人员大量填写表单的工作。

6. 通过建立企业级项目管理体系，实现了人员资源的负荷管理。

7. 通过建立项目文档管理，解决了设计过程中大量过程文档、资料的动态管理,实现了资源的共享。

以上就是目前所体现出的一些好处，随着系统的不断运行，不断优化，管理信息系统的价值还会得到更深入的体现。

案例特点

该成功案例具有以下几方面的突出特点：

1. 系统采用了多种设计管理流程模式，既满足了管理规范性的要求，同时也使系统的应用具备了相当的灵活性与变通性：

上海邮电院项目的特点是项目数量很多、项目规模相对较小、设计周期较短、项目管理的变数较大，如果所有的项目均完全采用严格的流程控制，其实用性会比较弱，但是如果均采用简化的流程或只对项目结果进行管理，也不能达到提高管理水平的作用。

针对以上特点和管理要求，本系统采用了多种设计管理流程模式来解决这一问题。具体体现在：我们对企业的院管项目及部管项目定义了不同的管理流程，同时依据各种项目不同的重要程度及紧急程度定义了强控管理、弱控管理、应急项目管理等不同的管理流程及管理模式，系统同时实现了强大的变更管理功能。这种多种的设计管理路程模式既解决了重要项目规范化管理的要求，提升了管理水平，同时也适应了许多小型项目、项目变化情况频繁的项目、以及需要进行紧急处理项目的管理需要，以适应快速变化的客户需要。

2. 本系统同时还实现了与上海电信公司的管理信息系统(上海邮电院的主要业主)的紧密集成，帮助企业提升了设计院对业主的服务水平：

本系统不仅实现了企业内部设计管理的需要，同时通过与其业务的管理信息系统的集成，大大提高了设计院与业主间信息共享与传递的工作效率，特别是在图纸的传递方面，减少了大量的人工及直接成本费用，提高了工作效率，企业大大也提升了对业主的服务水平。同时也体现了金慧管理信息系统开放式体系架构的优势。

3. 在实施上，金慧公司与上海邮电院相互理解、精诚合作，采用了务实有效的实施模式：

组织模式：上海邮电院没有专门的计算机部门，该系统的建设采用了由主管院领导协调，企业发展部具体实施推进，生产部门配合的项目组织模式。项目组织结构包括项目领导小组和项目实施小组，在全院正式运行阶段，还专门成立的项目应急小组。

重点突出：本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。

逐步推进：项目的实施过程包括需求分析、系统用户化开发及上线运行三大阶段，其中上线运行阶段采用的是“由点到面”的逐步推进应用模式，经历了实施小组试运行，部门试运行，全院试运行，全院正式运行几个阶段，大大降低了项目实施的风险。

充分沟通：在实施期间项目组充分征求一线使用人员的意见，对用户提出的意见，直接用户、客户方项目组与金慧公司共同寻求最适合的解决方案，金慧公司开发实施人员积极配合，不断优化系统，调动了广大用户的积极性，用户逐渐从被动式的应用转变为积极主动的应用。

IT项目管理案例分析及学习心得第6篇

姓名+学号项目管理概述

项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。”项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标、同时也必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。1.1 项目集成管理

项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。1.2 项目范围管理

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。

1.3 项目时间管理

项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。1.4 项目成本管理

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。1.5 项目质量管理

质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。在信息系统项目中，一般把《系统需求规格说明书》作为项目需求的基础性文件。

质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。1.6 项目人力管理

人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。1.7 项目沟通管理

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

1.8 项目风险管理

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。1.9 项目采购管理

项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。IT项目管理案例分析

2.1 案例场景

某地区政府部门建设一个面向综合性网络应用系统，对现有的分布在各个服务器上的多个管理系统和服务平台进行重组和整合，整个项目由政府的信息部门负责统一规划、分期建设，由各个共建单位的主要领导组成了领导小组，招标选择了某IT技术公司负责承建该应用系统。2.2 案例分析

需求分析大致可分成三步来完成。

(1)需求信息的收集。

(2)需求信息的分析整理，对收集到的信息要做分析整理工作。

(3)需求信息的评审。

开发过程中的每一个阶段都要经过评审，确认任务是否全部完成，避免或纠正工作中出现的错误和疏漏。需求评审通过，产生规格说明书是需求分析阶段结束的标志，‘评审可能导致需求分析过程回溯，甚至会反复多次。但是，一定要使全部的预期目标都达到，才能让需求分析阶段的工作暂告一个段落。

从客户角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，客户通过识别商业或市场需求、机会、确定投资方向和项目机会，在这个过程中，将给项目的目标确定、可行性分析和项目立项提供直接、有效依据，为需求建议书的撰写提供基础。

从承建方的角度而言，识别需求是得到客户的需求建议书，或只是得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、合理、正确的技术及实施解决方案提供依据。在软件项目开始启动的初期，用户会向开发方提交需求描述，内容包括：目标产品的工作环境描述及用户对目标产品的初步展望，其目的仅在于向开发人员解释其需求。需求规格说明书与需求描述完全不同，它是由开发人员经需求分析后形成的软件文档，其内容更为系统、精确和全面。软件测试是有计划、有组织和有系统的软件质量保证活动，而不是随意、松散、杂乱地实施过程。为了规范软件测试内容、方法和过程，在对软件进行测试之前，必须创建软件测试计划。

软件测试计划是指导测试过程的纲领性文件，包含了产品概述、测试策略、测试方法、测试区域、测试配置、测试周期、测试资源、测试交流、风险分析等内容。借助软件测试计划，参与测试的项目成员，尤其是测试管理人员，可以明确测试任务和测试方法，保持测试实施过程的顺畅沟通，跟踪和控制测试进度，应对测试过程中的各种变更。

测试阶段的划分应该与开发阶段划分相对应，如需求分析相对应的是确认测试，与概要设计相对应的是集成测试，与详细设计相对应的是单元测试。

单元测试也就是模块测试。通常被放在编码阶段，由程序员完成这个模块后对他自己写的模块内代码进行测试，检查它是否实现了详细设计说明书中规定的模块功能和算法。单元测试是验证详细设计(各个模块)正确性的测试，通常由开发组成员的自测和交叉测试完成。一般的测试流程为：编写软件单元测试说明，执行软件单元测试，编写软件单元测试报告。

除了单元测试，还有集成测试和确认测试。集成测试又称组装测试，是在开发环境下，验证概要设计正确性的测试。集成测试按照测试计划和用例，由测试组成员完成。确认测试是在运行环境下，由用户参与验证需求规格说明书的正确性的测试，主要测试软件功能与用户需求是否一致。3 IT项目管理学习心得

在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队

中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

IT项目管理案例第7篇

安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好！正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，这其中包括现金的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和各零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时作出决策并维持我们的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速作出决策。当然，我们也有失败的项目。一些新开的零售店至今仍在亏损运营，并且，我们急需改进供应商的管理过程。我们面临的挑战是，要能够快速高效的决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功的策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。”

“那假如我们失败了呢？”听众中有人问道。

“我们必须成功！”安妮答道。

●范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或者效果？如何确认范围？

●时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？

●成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改变预算？

第二章开篇案例

汤姆•沃特斯刚刚成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1500名全职学生和1000名上夜校的在职学生。许多教师利用互联网和课程网站上的信息了来辅助他们的课程教学，但是他们并没用提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。

和大多数学院一样，在过去的5年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教师供学生和老师使用。此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。

9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到转年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主任们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分

可笑的。

计算机学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担忧，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业了。汤姆对其同事的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢？

第二章案例结局

在教职工会议上，在一些人表达了对笔记本电脑提议的关注后，学院院长指示，组成一个委员会来正式重新调查近期内要求学生拥有笔记本电脑的这一提议。因为学院正在处理几个与招生相关的其他问题，部门负责人汤姆•沃特斯、成人教育项目负责人、计算机科学系的主任和历史系的主任。同时院长坚持该委员会至少应包括来至学生团体的两名成员。院长知道大家都很忙，他还质疑笔记本电脑提议是否是学院当前最重要的问题。他指示委员会在下个月底教职工会议上提交一份建议书，要么建议组建一个正式的项目团队（该委员会成员将是该团队的一部分），来全面对笔记本电脑提议进行研究，要么建议终止该提议。在下一次教职工会议上，几乎没有人对终止该提议的建议感到诧异。汤姆•沃特斯认识到，在进行具体IT项目计划之前，他不得不多加注意整个学院的要求。

第四章开篇案例

最近Nick Carson 成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是为用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成长潜能和收益。不幸的是，在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发的领导了。高层管理要求他不惜一切代价要再4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高层管理对完成这个项目的紧迫感。

Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目完成的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目是所有方面，高层管理还是非常生气。Nick并未给高层管理提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，知识承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高层管理的问题——他的确交付了产品，难道是高层管理没有意识到他的价值？

第四章案例结局

未经与Nick Carson或团队协商，Nick的首席执行官聘请了一位新人Jim，作为自己与Nick部门的人员之间的一个中间人。公53F8首席执行官和其他高层经理真的很喜欢这位新来的中层经理Jim。他经常与他们会面，交流想法，并富有幽默感。他开始着手制定一项公司可在未来使用的、帮助管理项目的标准。例如，他开始为制定规划和进度报告制作样板，并将它们发布在公司的局域网上。然而，Jim与Nick相处的并不好。Jim意外地将一封本要发给公司首席执行官的电子邮件发给了Nick。在这封邮件里，Jim说，Nick正忙于他儿子的诞生。

it项目管理案例的分析第8篇

为方便下面结合案例讲述数据库设计的相关问题,先简要阐述下“基于SNS的学习社区平台”的最基本的用户需求:SNS即Social Networking Services,专指旨在帮助人们建立社会性网络学习平台的互联网应用服务。所面向的对象主要是各校学生及教师等。公共社区里,学生可以获取老师提供的学习资源和教学资料,可以到资料库已分类的资料里面下载并查阅;游客可以进入公共社区看社区论坛;个人社区里,用户与用户之间可以交流互动,用户可以有自己的个人空间,可以建立自己的好友圈,等。

1 数据库设计一般流程

值得一提的是,在如今以面向对象为主流的编程思想中,用面向对象的思想来进行数据库设计同样重要。

数据库设计的一般流程是:首先建立数据静态模型,其次建立起静态模型到关系数据库的映射,之后进行优化,这其中包含有对复杂关系的手工处理,比如,实体关系中的多对一的关系的处理,等等;采用UML进行数据库设计,所用软件:Sta-r UML或Rose等,采用UML建模表现设计思想的好处在于:能够直观、清晰地表达数据库模型的系统结构,易于开发,缩短系统开发周期。

2 建立静态模型

静态模型是系统中最基本、最重要的模型,静态模型一般用UML的类图来表示,用来描述系统中类和对象以及类和对象之间的关系。后续的设计工作,都是在得到了一个完整的类图后,才进行下一步的设计工作。

其中,UML(United Model Language)即统一建模语言,其用例图也是需求阶段常用的分析和表现工具之一。常用的UML软件有ROSE、starUML、MS Visio等等。

2.1 寻找类

根据用户需求,寻找类;

比如,根据“基于SNS的学习社区平台”的最基本的用户需求,一种方案是:将整个系统划分为:“个人空间”和“学习社区”2个系统,根据它们的功能需求,可以抽象出如下类:管理员ad-min、用户user、好友friend、日志diary、相册album、相片photo、聊天消息chat Message、社区community、社区管理员community-Manager、资源resources、资源分类resource Dispatch、主贴post、回帖replies等。

其中,“资源”和“资源分类”2个类,学生设计时,一般会把“资源分类”作为“资源”类中的一个属性,但这样做意味着以后资源有新的分类时就不好处理了;

另外,“帖子”,其实可以做成自反关系,这样,就可以不需“回帖”类。

因此,上述类识别的结果并不一定是最佳的,这与用户需求也有直接的关系。

2.2 建立类图

建立类图的目的是直观地了解类之间的关系;所用软件:PowerDesigner15。

一般类很少单独存在,图1中,每个类的属性都是类自有的,与其他类的关系不需要定义在类属性中。比如,如果需表示某资源是哪个用户上传的,传统数据库表中会在用户表定义时给出一个字段,比如ResourceId来说明,但本案例中,CDM图用了面向对象思想,已经在图1中表示了“资源”与“用户”之间的关系,故用户表的12个属性中,不需定义Resource Id属性,因为在以后生成PDM图时,软件会根据类之间的关系以外键给出。

3 模型到数据库映射

一般情况下,根据映射策略是将一个实体类映射为一个表或多个表。每个实体类属性记录的是有关实体的信息,比如前面步骤识别出来的类,就恰恰映射为数据库中的1或多个表;这也正是面向对象思想在数据库设计中的运用。

3.1 映射策略

3.1.1 将实体类映射为表

将实体类映射到表主要考虑两个问题:一是每个表一般有个主键,主键要明确定义,并且建议定义为主键的属性不要有业务意义;另一个是类之间的各种关系的处理。主键的定义一般可以有两种方法:

1) 为每个类增加一个对类无意义ID属性,俗称“流水ID号”,并设为主键;其无意义和唯一性,对后期维护很有利;

2) 将实体类的某个属性或属性的组合设为主键。优点:主键具有业务意义,比较容易理解;缺点:可能涉及到其他表的关系,即外键,一旦其他类发生变化,更改的工作量很大;在做架构设计时一般不建议设置此类主键。

3.1.2 属性映射为列

通常一个属性映射为表中的一列,对于复杂属性可能会映射为几列。

3.1.3 关联关系

类之间的关联关系有一对一或一对多的关系,在关系数据库中是通过外键FK来实现的。外键允许将表中的某一行与其它表中的行相关联。

3.2 表映射