权健奖金制度范文（精选9篇）
权健奖金制度 第1篇
。成为会员或经销商后可以获得以下回馈： 1.享受未病工程产品买一赠一（相当于50%的零售利润）(赠送部分只需付5% 的营运费)2.末病**前八项享受3折进货，后五项享受3折进货。3.免费培训火疗技术(市场价5000—8000元)。4.免费培训虹膜检测技术(市场价4500元)。5.免费培训产品搭配和产品销售技巧。6.可以有资格考到公司的全国通用的康复师证件。7.可以获得一个网上办公平台。 一、推广奖（对碰奖）：（周结周发）会员：只需建立A、B两个消费区, 两区累积达到2X960PV:2X960PV 时，可获取220元推广奖，只要左右各98个会员就就可以封顶，周薪封顶为10000元，一年52万。经销商：只需建立A、B两个业务区，两区产生2X960：2X960时，即可获得260元推广奖，只要左右各56个经销商就封顶，周薪封顶为50000元，一年260万。 以您推广的全是经销商为例您 1 1第一个月 910元 2 2第二个月 1820元 4 4第三个月 3640元 8 8 第四个月 7280元 16 16 第五个月 14560元 32 32 第六个月 29120元二、培育奖：（周结周发）当A、B各区首次累积推广达到19×960PV：19×960PV时，可一次性获得3000元奖励。当A、B业务区首次累积推广达到3x6720：3x6720时，可获得一次性培育奖3000元。 您推广奖：260x100=2600元 培育奖：3000元共收入：5600元这时您投入实际为6720-5600=1120元，还得到6720元的货， 三、上下合作奖：10%（周结月发） 1、享受直接上属推广奖的10% (合格紧缩，电脑自动搜索) 2、享受2、5、8层推广奖的.10% (合格紧缩，电脑自动搜索) 您 A B A2 ( 4人 ) B2 假如每人都做到周薪封顶50000， A3（ 8人 ）B3 那么，您的合作奖： A4（ 16人）B4 50000x293x10%=146.5万/周 A5 ( 32人) B5 假如只有10%的人做到 A6 （64人 ）B6 146.5万x10%=14.65万/周 A7 （128人）B7 假如只有1%的人做到 A8 (256人) B8 146.5万x1%=1.465万/周A2B2+A5B5+A8B8=292人 1.465万x4周=5.86万元/月146.5万/周*52周=7618万/年 获取上下合作奖的条件： 个人累计完成1000PV的零售， 个人当月完成300PV的零售， 个人当周完成1920：1920。 四、销售奖：21%（月结月发） 个人或团队零售业绩累积达到： 级 别 一星 二星 三星 四星 五星销售额 1000 6000 12000 20000 28000回馈额 9% 12% 15% 18% 21% 相当于21%+50%（5折拿货）=71%的利润，而且火疗美容减肥保健和疑难杂症很容易整合养生馆，美容院，休闲中心，诊所，医院……例如：您推荐了A，A推荐了B，B推荐了C，四个人中只要有其中一个人做了2.8万的零售业绩,那么您就上五星,假如C做了2.8万业绩,那么大家都上了五星。 1、个人销售业绩提层计算方法如下：（6000-1000）×9%=450元，（12000-6000）×12%=720元，（20000-12000）×15%=1200元，（28000-20000）×18%=1440元，28000×21%=5880元。2、小组销售业绩得层计算方法如下：您2000，A6000，B4000，12000×15%-6000×12%-4000×9%=720元。
权健奖金制度 第2篇
(零售业绩累计完成达2.8万，奖励21%，月结月发)
个人或团队零售业绩累积达：
业绩PV： 1千~6千 → 6千~1.2万 → 1.2 ~2万 → 2 ~2.8万 → 2.8万
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
级别： 一星 二星 三星 四星 五星
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
回馈额: 9% 12% 15% 18% 21%
条件：个人零售业绩当月不低于300PV。
五、卓越奖：
(零售业绩的1.5%，月结月发)
任何个人当月个人零售达到0PV，即可享受 1.5% 全球零售业绩分红。
六、管理奖：
(零售业绩的29%，月结月发)
级别 合格五星部门 管理奖 紧缩代平均收入/年
初级经理 1T 16% (6% 5% 5%) 3~~5万
中级经理 2T 20% (6% 5% 5% 4%) 5~~10万
高级经理 3T 23% (6% 5% 5% 4% 3%) 10~~30万
钻石经理 4T 25% (6% 5% 5% 4% 3% 2%) 30~~50万
皇冠经理 5T 27% (6% 5% 5% 4% 3% 2% 2%) 50~~100万
皇冠大使 6T 29% (6% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 2%) 100万以上
(1 2 3 4 5 6 7 8)代
条件：当月T ≥ 8000PV GX ≥ 4000PV G ≥ 300PV
T ――合格的五星部门;
GX ――个人小组业绩(包括个人业绩、非五星部门业绩、不合格五星部门业绩);
医院奖金分配制度改革探析 第3篇
1 我国现有的医院奖金分配制度及其弊端
1.1 我国现有的医院奖金分配制度
现阶段我国医院大多采用以经济指标为主的奖金分配制度来进行医院职工的奖金分配。传统医院奖金分配目前大致存在以下几种模式, 主要有: (1) 按科室收支结余的提成分配模式; (2) 按工作量的分配模式; (3) 按生产要素的分配模式。[2]而无论采用哪种分配方式, 均无法全面地体现医院的盈利水平, 同时也无法对医院绩效进行量化评定, 不利于医院的长远发展。
1.2 我国现有的医院奖金分配制度的弊端
(1) 容易产生乱收费现象, 加重了患者所承受的压力。
(2) 给医疗服务质量的提高带来不良影响。
(3) 极易产生项目收费不一致现象, 增加职工之间的矛盾。
(4) 无相应监管措施和反馈机制。
2 建立完善的医院奖金分配制度的具体措施
2.1 建立完善医院奖金制度的原则
2.1.1 总原则
坚持社会效益第一, 严格执行国家相关政策, 以降低病人负担和促进医院发展双赢为目标。[3]
2.1.2 具体措施实施原则
(1) 明确实施措施要达到的最终目的。医院进行奖金分配制度改革, 最终目的是实现医院长久发展, 提高为人民服务的水平和意识。
(2) 以劳动付出为基础, 以工作效率为准绳。要求医院管理不能搞以奖定岗, 要以职工实际的劳动付出作为奖金分配的基础, 同时要讲求效率, 不能造成人力、物力的浪费。
(3) 杜绝“科室大锅饭”现象, 按职工业务层次和业务素质合理拉开奖金分配档次。“科室大锅饭”现象屡禁不止, 原因在于部分职工有浑水摸鱼心理, 从不主动付出和主动提高, 这样会对积极勤奋的职工产生极坏的影响, 打消其工作积极性, 挫伤优秀职工的劳动热情, 从而降低医院整体服务水平。因此要针对具体职工的业务层次和业务素质, 合理地拉开分配档次, 对于业务素质高和长年奋斗在临床一线的职工, 要注意提高其分配水平。
2.2 方案的具体实施
奖金分配制度的改革要具体情况具体分析, 要根据各自单位的具体情况进行有目的、有方法的整改, 不能没有目标毫无头绪。首先要总结近年来一直采用的分配方法, 在此基础上, 仔细研究卫生部门对医院薪酬体系的核算要求, 按要求对医疗质量、工作质量和工作业绩等相关内容进行考评, 同时综合患者满意度等反馈信息, 最终建立起明确有效的“以成本核算为中心, 以综合评价指标为基准, 以经济指标为辅助”的奖金分配制度, 将职工工作质量和劳动付出数量紧密结合的薪酬核算体系。
具体实施措施如下:
2.2.1 采用权责发生制进行奖金的核算, 废止原来的收付实现制核算制度
在原收付实现制度下, 只要产生现金流入即确认科室收入实现, 在月末计算分配奖金时, 实际分配的都是流入的现金。而值得注意的是, 与这一部分现金流入所确认的科室收入相对应的科室成本, 却并不一定在本月发生, 例如患者跨月结算;或即使发生, 成本数额影响因素不稳定或计算不准确, 从而导致收入与成本不配比的情况出现, 为以后期间的奖金分配核算造成不良影响, 很容易出现奖金数额人为调控的情况。
而采用权责发生制, 则可以避免人为调控奖金现象。在权责发生制核算制度要求下, 科室收入的确认是要满足收入确认条件的, 并非简单地对应现金流入, 与此同时要确认相应的部分或全部成本, 从而使收入与成本配比, 真实反映当期利润实现情况, 大大缩减了人为调控空间。
2.2.2 核准纳入计提奖金的收入范围和奖金计提基数
核准纳入计提奖金的收入范围, 要求医院财务人员细化成本核算和收入核算, 不能简单地计算收入总额, 而应横向分为药品收入、材料收入等, 其中药品收入和材料收入要从计提奖金的收入范围中剔除, 即这一部分的收入不计提奖金, 目的是防止为多提奖金造成对病人滥用药、滥用高价器材的情况出现, 一方面体现了对病人高度负责, 另一方面也避免了不必要的药品、器材浪费;同时还应将收入纵向分为各科室收入, 分别计算出科室结余, 其目的是为了清楚反映各科室的绩效完成情况, 使各科室的经营状况一目了然, 也为月末奖金分配提供了依据。
2.2.3 对不同性质的员工采取不同的绩效考核方式
根据医院工作岗位和工作性质, 可以将员工分为四大类, 在平时考核时, 针对不同类的员工采用与之相应的考核方式。如医生类员工, 平时考核时主要关注其参加或操作的项目, 按照技术水平、业务风险与责任、时间耗费等标准量化考核;而对护理人员, 主要参考的考核标准则是服务时间和病人的反馈信息;对于医技科室的员工, 要加入例如器械风险、辐射风险等非常规风险因素综合考虑;对于行政和后勤人员, 对其考核则应参考其他类别员工考核结果的部分影响, 因为对于行政后勤类员工来讲, 其工作效率和结果直接影响其他类别员工的考评质量。
2.2.4 建立与考核相对应的监管机制
医院在建立和完善奖金分配制度的同时, 也要注重与之对应的监管机制的构建, 从而确保奖金分配科学、合理、严密, 体现制度的优越性。
3 结论
在市场经济环境下, 医院要保证长期、稳定的发展, 奖金分配制度的改革势在必行, 在改革时应确立指导原则, 同时注重效率与公平, 确保奖金分配制度科学、合理, 真正发挥其应有的作用。
参考文献
[1]张棣, 朱永生.医院绩效奖金分配制度改革初探[J].现代医院, 2010 (10) :87-88.
[2]许春姬.如何建立完善的医院内部奖金分配制度[J].中国管理信息化, 2011 (14) :94-95.
权健奖金制度 第4篇
摘 要 医院奖金分配制度中现多以职称、职务或收支结余经济指标等为主进行核算，这种奖金分配制度有很大的弊端，因此，对医院原有奖金分配制度弊端进行剖析，积极探索适应新医改奖金分配制度，无疑具有非常重要的现实意义。
关键词 绩效评价 奖金分配 医院
一、医院现有的奖金分配模式及其存在的问题
1．医院 现有的奖金分配模式
按职称、职务（岗位）进行奖金分配 这种方法计算简便，并且可以激发员工不断学习和进步，形成尊重知识与人才的氛围。目前这种分配方式现在采用的不是太多；现在更多的是采用按科室结余和工作量进行奖金分配，这种方法充分考虑了经济效益，把工作的重点放在了收支节余上。
2．医院 奖金分配制度存在的问题
这两种方法可以看出一个是注重知识、另一个注重经济效益，但都忽视了社会效益，加重了病人“看病难、看病贵”，不能体现公立医院的公益性质。另外许多医疗工作无法量化，医护质量、医德医风等软指标往往没有参考标准，科室成本的支出和服务质量的优劣与奖金分配不挂钩，造成医院运营偏离了其基本方向。
二、选择以绩效评价为基础的奖金分配机制
以绩效评价为基础的奖金分配机制是将医院整体战略和管理目标进行层层分解，定义出符合公立医院使命和特点的考核指标作为各个科室绩效奖金发放的标准。
1．设立绩效奖金分配评价指标
根据卫生部（2005）《医院管理评价指南》的规定和医院发展的需要，并依据公立医院的战略目标，选出能够鼓励提高医疗效率、改善服务质量、控制运营成本和降低不合理费用，以及保证医院可持续发展的绩效考核指标。
2．确定绩效评价指标的权重
权重的确定是整个指标体系构建中最为关键的部分，也是设计的难点。在确定指标权重时应注意：医院所有绩效指标的权重之和为100％，各指标权重比例应该呈现明显差异，避免平均主义。权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点，以及外界环境变化的要求作出相应的调整。
三、医院绩效考评体系的具体应用
1． 绩效奖金分配总额的确定
医院的收支结余分为两个部分：激励基金与发展基金。在两者之间测定出能够妥善处理好医院奖金分配与积累的关系的比例，可以有效协调近期和远期、个人和集体的利益。全院绩效奖金分配总额的计算公式是：医院奖金分配总额＝当月医院收支结余×激励基金比例。这个比率相对固定，但也要随其医疗市场具体情况做调整
2．科室绩效总分的计算
按照绩效奖金分配考评标准，医院考核部门经过测评得到各个科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室绩效考评综合分值。具体考核内容： （1）医疗工作量的考核。包括門诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。（2）医疗质量的考核。主要分为服务质量（如患者满意度、投诉率）、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。（3）成本核算考核。设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例；科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。（4）综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。
3．科室绩效奖金的计算
按照各个科室绩效评价综合得分与科室人数的比重，根据“总量控制、结构调整，效率优先、兼顾公平”的原则计算科室绩效奖金分配。科室绩效奖金分配的计算公式是：科室绩效奖金分配＝（科室综合分值×科室人数）/Σ（科室综合分值×科室人数）×全院奖金分配总额。
四、这种医院绩效奖金分配考评体系的优点
1．满足患者需求，提供社会服务
患者与社会各界对医院工作的满意度，既是对医院进行评价的依据，也是检验卫生事业工作成效的重要指标。医院通过一系列惠民便民措施，完善就医环境和就医条件；倾听并重视患者的意见，满足患者多方面的需求；主动提供医疗费用每日清单，让患者明明白白消费；强化医德医风教育，改进服务理念得到社会认同。
2．强化工作质量，提高服务效率
医院通过狠抓核心工作，强化工作质量和提高服务效率，培养医务人员爱岗敬业的奉献精神和认真负责的工作态度，树立科学、全面的辨证诊断思维。不断努力学习，提高医疗技术水平，并积极开展循证医学，寻求最优临床医疗路径，用最佳的治疗方案在最短的时间内为患者解除病痛。
3．优化人员结构，鼓励科研教学
医院通过重视培养和引进高素质人才，不定期地对医务人员进行培训，择优录用紧缺专业的技术人员，用事业、待遇、感情留住人才，并给予相应的自主权，鼓励学术交流和科研创造，促进人员队伍建设，巩固了医院的发展后劲。
4．控制成本费用，确保持续发展
充分、稳定、长期平衡的财务经费，是医院健康持续发展的前提保证。
五、结束语
权健奖金制度讲解 第5篇
(零售业绩的1.5%，月结月发)
任何个人当月个人零售达到0PV，即可享受 1.5% 全球零售业绩分红。
六、管理奖：
(零售业绩的29%，月结月发)
级别 合格五星部门 管理奖 紧缩代平均收入/年
初级经理 1T 16% (6% 5% 5%) 3~~5万
中级经理 2T 20% (6% 5% 5% 4%) 5~~10万
高级经理 3T 23% (6% 5% 5% 4% 3%) 10~~30万
钻石经理 4T 25% (6% 5% 5% 4% 3% 2%) 30~~50万
皇冠经理 5T 27% (6% 5% 5% 4% 3% 2% 2%) 50~~100万
皇冠大使 6T 29% (6% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 2%) 100万以上
(1 2 3 4 5 6 7 8)代
条件：当月T ≥ 8000PV GX ≥ 4000PV G ≥ 300PV
T ――合格的五星部门;
GX ――个人小组业绩(包括个人业绩、非五星部门业绩、不合格五星部门业绩);
G ――个人业绩;
七、福利奖：(月结月发)
1、中级经理及以上，享受1%旅游基金;
2、高级经理及以上，再享受1%全球分红;
3、钻石经理及以上，再享受1%全球分红;
4、皇冠经理及以上，再享受1%全球分红及1%购车基金(累计到20万元奖名车一部);
5、皇冠大使，再享受1%全球分红及1%购房基金(累计到100万元奖豪宅一套)。
权健的奖金制度 第6篇
1、享受直接上属推广奖的10%(合格紧缩)。
条件：
个人累积完成1000PV零售。
个人当月完成300PV零售。
个人当周完成
一次1920PV ：1920 PV
2、享受下属第二、五、八层推广奖的10%
合格紧缩,越往后就越多)
条件：
个人累积完成1000PV零售(同上);
个人当月完成300PV零售(同上);
个人当周完成
一次1920PV ：1920PV。
例如，按每人每周收入1000元算总共最少每周分红：
(1+4+32+256)人X10%X1万=2.93万/周
三、销售奖
一)零售奖金：级差制、业绩终身累积不归零，级别只升不降(月结月发)
1)个人或团队零售业绩累积达:
1000PV→6000PV→1PV→20000PV→28000PV→…
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
级 别一星 二星 三星 四星 五星
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
回馈额9% 12% 15% 18% 21%
例如：您推荐了A，A推荐了B，B推荐了C，四个人中只要有其中一个人做了2.8万的零售业绩,那么您就上五星,假如C做了2.8万业绩,那么大家都上了五星
2)卓越奖：1.5%(月结月发)
个人当月零售累积达20000PV，
即可享受1.5%全球零售业绩分红。
例如：个人销售2万总收入，
2万X21%+2万货+1.5%(一般在2000―1.5万之间)的全球分红=26200元以上
4)管理奖：29%(月结月发)
级别 合格五星部门 管理回馈 (紧缩分红8代)
初级经理1T 16%(6%,5%,5%)
权健三个单奖金制度 第7篇
权健三个单奖金制度1
权健自然医学最新奖金制度
两种加盟资格、七大奖项、十一个级别。
优势：业绩永远累计不归零、级别只升不降、享受上属推广奖的10%。 当个人一次性销售或消费达8640元产品，即可申请成为公司的经销商。可获得以下回馈：
（1） 长期享受未病工程产品买一赠一（5.25折）优惠，（赠送部分另外付5%的营运费）。
（2） 长期享受末病工程产品3折优惠。
（3） 长期享受销售和分享产品的奖励。
（4） 免费培训火疗技术（市场价
5000---- 8000元） （5） 免费培训产品搭配和产品销售技巧。
（6） 可以有资格考到公司的全国通用的康复师资格证书。
（7） 可获得一个网上办公平台。
一、品牌推广奖：（周结周发）
1、一个VIP顾客资格只需要建立A、B两个业务区, 两区按的比例计算消费额，可获取每对推广奖，每周最高达1万元。
2、一个经销商资格只需要建立A、B两个业务区, 两区按的比例计算消费额，可获取每对推广奖，每周最高达5万元。
二、培育奖：（周结周发）
当A、B业务区首次各累积达到19X960PV时，可一次性获得3000元的回馈。
三、合作奖：（周结月发）（合格紧缩，电脑自动搜索）
1、享受直接上属推广奖的；
2、享受下属第二、五、八层推广奖的 ；
获取上下合作奖的条件：
个人累积完成1000PV零售（一次完成，无限享受）；
个人当月完成300PV零售;
个人当周完成一次1920PV：1920PV。
四、销售奖：（零售业绩累计完成达2.8万，奖励21%，月结月发） 个人或团队零售业绩累积达：
业绩PV： 1千~6千 →6千~1.2万 →1.2 ~2万 →2 ~2.8万 → 2.8万
↓ ↓ ↓↓ ↓
级别： 一星二星三星 四星五星 ↓ ↓ ↓↓
回馈额:9% 12% 15%18% 21%
条件：个人零售业绩当月不低于300PV。
五、卓越奖：（零售业绩的1.5%，月结月发）
任何个人当月个人零售达到 全球零售业绩分红。
六、管理奖：（零售业绩的29%，月结月发）
级别 合格五星部门 管理奖 紧缩代平均收入/年 初级经理 1T16% （6% 5% 5%）3~~5万 中级经理 2T20% （6% 5% 5% 4%）5~~10万 高级经理
3T23% （6% 5% 5% 4% 3%）10~~30万 钻石经理 4T25% （6% 5% 5% 4% 3% 2%）30~~50万 皇冠经理 5T27% （6% 5% 5% 4% 3% 2% 2%）50~~100万
皇冠大使 6T29% （6% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 2%）100万以上
（1 23 4 5 6 78）代
条件：当月T ≥ 8000PVGX ≥ 4000PVG ≥ 300PV
T——合格的五星部门；
GX ——个人小组业绩（包括个人业绩、非五星部门业绩、不合格五星部门业绩）；
G——个人业绩；
七、福利奖：（月结月发）
1、中级经理及以上，享受1%旅游基金；
2、高级经理及以上，再享受1%全球分红；
3、钻石经理及以上，再享受1%全球分红；
4、皇冠经理及以上，再享受1%全球分红及1%购车基金（累计到20万元奖名
车一部）；
5、皇冠大使，再享受1%全球分红及1%购房基金（累计到100万元奖豪宅一套）。
权健三个单奖金制度2
权健奖金制度
资格确认（注册）：
A:身份证号码＋农行卡号
B:6720元--经销商，960元--VIP会员
当您消费960元的产品，即可成为权健会员；当您一次性消费够6720元，即可
申请成为公司经销商。成为会员或经销商后可以获得以下回馈：
1.享受未病工程产品买一赠一（相当于50%的零售利润）(赠送部分只需付5% 的营运费)
2.末病**前八项享受3折进货，后五项享受3折进货。
3.免费培训火疗技术(市场价5000—8000元)。
4.免费培训虹膜检测技术(市场价4500元)。
5.免费培训产品搭配和产品销售技巧。
6.可以有资格考到公司的全国通用的康复师证件。
7.可以获得一个网上办公平台。 一、推广奖（对碰奖）：（周结周发） 会员：只需建立A、B两个消费区, 两区累积达到2X960PV:2X960PV 时，可获取220元推广奖，只要左右各98个会员就就可以封顶，周薪封顶为10000元，一年52万。
经销商：只需建立A、B两个业务区，两区产生2X960：2X960时，即可获得260元推广奖，只要左右各56个经销商就封顶，周薪封顶为50000元，一年260万。
以您推广的全是经销商为例
您
1 1第一个月 910元
2 2第二个月 1820元
4 4第三个月 3640元
8 8 第四个月 7280元
16 16 第五个月 14560元
32 32 第六个月 29120元
二、培育奖：（周结周发）
当A、B各区首次累积推广达到19×960PV：19×960PV时，可一次性获得3000元奖励。
当A、B业务区首次累积推广达到3x6720：3x6720时，可获得一次性培育奖3000元。
您
推广奖：260x100=2600元
培育奖：3000元
共收入：5600元
这时您投入实际为6720-5600=1120元，还得到6720元的货。
三、上下合作奖：10%（周结月发）
1、享受直接上属推广奖的10% (合格紧缩，电脑自动搜索)
2、享受2、5、8层推广奖的10% (合格紧缩，电脑自动搜索) 您
A B
A2 ( 4人 ) B2 假如每人都做到周薪封顶50000，
A3（ 8人 ）B3 那么，您的合作奖：
A4（ 16人）B4 50000x293x10%=146.5万/周
A5 ( 32人) B5 假如只有10%的人做到
A6 （64人 ）B6 146.5万x10%=14.65万/周
A7 （128人）B7 假如只有1%的人做到
A8 (256人) B8 146.5万x1%=1.465万/周
A2B2+A5B5+A8B8=292人 1.465万x4周=5.86万元/月
146.5万/周*52周=7618万/年
获取上下合作奖的条件：
个人累计完成1000PV的零售，
个人当月完成300PV的零售，
个人当周完成1920：1920。
四、销售奖：21%（月结月发）
个人或团队零售业绩累积达到：
级 别 一星 二星 三星 四星 五星
销售额 1000 6000 1 20000 28000
回馈额 9% 12% 15%18%21%
?
相当于21%+50%（5折拿货）=71%的利润，而且火疗美容减肥保健和疑难杂症很容易整合养生馆，美容院，休闲中心，诊所，医院……
例如：您推荐了A，A推荐了B，B推荐了C，四个人中只要有其中一个人做了
2.8万的零售业绩,那么您就上五星,假如C做了2.8万业绩,那么大家都上了五星。 1、个人销售业绩提层计算方法如下：
（6000-1000）×9%=450元，（12000-6000）×12%=720元，
（20000-12000）×15%=1200元，（28000-20000）×18%=1440元，28000×21%=5880元。
2、小组销售业绩得层计算方法如下：您20xx，A6000，B4000，
12000×15%-6000×12%-4000×9%=720元。
五、卓越奖：1.5%（月结月发）
个人当月零售≥20000元，即可参与当月全球零售业绩1.5%的分红。 例如：个人销售2万总收入
2万X 21%+2万+1.5%（一般在20xx—1.5万之间）的全球分红=26200元以上。
六、管理奖：29%（月结月发）
级 别 合格五星部门 管理回馈 (紧缩分红8代)
初级经理 1T 16% (6%,5%,5%)
中级经理 2T 20% (6%,5%,5%,4%)
高级经理 3T 23% (6%,5%,5%,4%,3%)
钻石经理 4T 25% (6%,5%,5%,4%,3%,2%)
皇冠经理 5T 27% (6%,5%,5%,4%,3%,2%,2%)
皇冠大使 6T 29% (6%,5%,5%,4%,3%,2%,2%,2%)
T(累积完成28000，当月≥8000)——合格五星部门
GX（当月≥ 4000PV）——个人小组业绩(包括个人业绩、非五星部门业绩、不合格五星部门业绩)
G（当月≥ 300PV）——个人业绩 分析:以皇冠大使为例推荐6个部门做2.8万零售业绩(紧缩分红8代)
皇冠大使 6T 29% (6%,5%,5%,4%,3%,2%,2%,2%)
您直接推荐的第一代6个部门，每个部门销售提成6%,总共就是:36%。 您间接推荐第二代36个部门，每个部门销售提成5%,总共就是:180%。 您间接推荐第三代216个部门，每个部门销售提成5%,总共就是:1080%。 您间接推荐第四代1296个部门，每个部门销售提成4%,总共就是:5184%。 您间接推荐第五代7776个部门，每个部门销售提成3%,总共就是:23328%。 您间接推荐第六代46656个部门，每个部门销售提成2%,总共就是:93312%。 您间接推荐第七代279936个部门，每个部门销售提成2%,总共就是:559872%。
您间接推荐第八代1679616个部门，每个部门销售提成2%,总共就是:3359232%。
8代共4042224%
以每人每月销售300元计算，一年得：12 * 300 * 4042224%=1，4552，0064元
按20xx定律，就算只有20%那都是非常可观的数字。
七、福利奖：(7%)（月结月发）
级 别 旅游基金 全球分红 购车基金 购房基金
中级经理 1％
高级经理 1％ 1％
钻石经理 1％ 1％＋1％
皇冠经理 1％ 1％＋1%+1% 1%
皇冠大使 1％ 1％＋1％＋1％＋1％ 1％ 1％
以上所有待遇可重复享受并实行终身世袭。平均年收入
初级经理 1T 16% 3，0000-----5，0000
中级经理 2T 20% 5，0000----10，0000
高级经理 3T 23% 10，0000---30，0000
钻石经理 4T 25% 30，0000---50，0000
皇冠经理 5T 27% 50，0000—100，0000
皇冠大使 6T 29% 100，0000以上
权健三个单奖金制度3
权健奖金制度大全 中国特色复合营销模式：传统+网络、两种加盟资格、七大奖项、十一个级别。 下属推广奖10%
复合制度：双轨+级差+矩阵
双轨【优点：收益快；缺点：不稳定】
级差【优点：较稳定；缺点：收益慢】
矩阵【优点：能做大，均富裕，较深较宽，符合国家共同富裕的.伟大愿景】
综合起来，我们制度就比较科学，级差弥补了双轨的不稳，双轨改善了级差的不快，矩阵又体现了深宽和共同富裕，无论从国家政策，还是从经销商自身的长远发展，其较稳较快和较长远的制度设计，都是你创业和择业最合适的选择，权健和所有直销公司制度都不一样，富不富看制度，天下权健有缘人，欢迎都了解透它，这将是您改变命运的最好机会。 当个人一次性销售或消费达7500元产品，即可申请成为公司的经销商。可获得以下回馈：
（1） 享受代理权（无区域限制）
（2） 享受拓展权（市场加网络）
（3） 享受产品优惠权（五折优惠，最低2.9折优惠）
（4） 免费培训火疗技术（市场价5000---- 8000元）
（5） 免费培训产品搭配和产品销售技巧。
（6） 可以有资格考到公司的全国通用的康复师资格证书。
（7） 奖金世袭
一、品牌推广奖：(体现双轨制度)（周结周发）
一个经销商资格(7500元=6720PV)只需要建立A、B两个业务区
1、公式：A:B = n×n→910元×n（ n代表点位个数），周封顶5万元
一个经销商只需建立A，B两个消费区，两区出现经销商A:B=7500:7500时，可获得910元推广奖，周薪封顶5万。
2、团队构成（奖金主要来源）：
（1)、自己推广的会员；(2)、老师推广的会员；(3)、会员推广的会员。
二、培育奖：（周结周发）
当A、B业务区首次各累积达到7500X3：7500X3时，可一次性获得3000元的培育奖。
三、合作奖：(体现矩阵制度)（周结月发）（合格紧缩，电脑自动搜索）
1、享受直接上属推广奖的10%（合格紧缩）。
2、享受下属第二、五、八层推广奖的10%；
条件：
(1)、个人累积完成1000PV零售（一次完成，无限享受）。
(2)、个人当月完成300PV零售。
(3)、当周一次完成6720PV ：6720PV； 优势：业绩永远累计、永不归零、无业绩压力，级别只升不降、享受上属推广奖的10%。
例如，按每人每周收入1000元（910～5000元）算总共最少每周分红：
（1+4+32+256）人× 10% × 1万=2.93万
2.93万×52周/年=152.36万/年
以上奖金主要是奖励团队建设和发展、与销售关系不大。
一份单和三份单收益比较：
一份单收益：1+4+32+256=293个共可获得293个合作伙伴，每人每周推广回馈收益的10% 三份单收益（1+4+32+256）×3 = 293个×3 = 879个共可获得879个合作伙伴， 每人每周推广奖收益的10%
三单优点：1、1.2.4.5.7.8层通吃；2、大区资源重复利用；3、收回投资更快；4、长期总收益扩大三倍。
四、销售奖：（零售业绩累计完成达2.8万，奖励21%，月结月发）
个人或团队零售业绩累积达：
业绩PV：1千~6千→ 6千~1.2万 → 1.2 ~2万 → 2 ~2.8万 → 2.8万
↓ ↓↓ ↓↓
级别： 一星 二星 三星 四星五星
↓ ↓↓ ↓↓
奖励：9% 12%15% 18%21%
条件：个人零售业绩当月不低于300PV。
五、卓越奖：（零售业绩的1.5%，月结月发）
任何个人当月个人零售达到20000PV，即可享受 1.5% 全球零售业绩分红。
六、管理奖：（零售业绩的29%，月结月发）
级别 合格五星部门 管理奖 紧缩代平均收入/月
初级经理 1T 16% （6% 5% 5%） 1~~3万
中级经理 2T 20% （6% 5% 5% 4%） 3~~5万
高级经理 3T 23% （6% 5% 5% 4% 3%） 5~~8万
钻石经理 4T 25% （6% 5% 5% 4% 3% 2%） 8~~12万
皇冠经理 5T 27% （6% 5% 5% 4% 3% 2% 2%） 12~~24万
皇冠大使 6T 29% （6% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 2%）24万以上
（ 1 2 3 45 6 7 8）代
条件：当月T ≥ 8000PV GX ≥ 4000PV G ≥ 300PV
T ——合格的五星部门；
GX ——个人小组业绩（包括个人业绩、非五星部门业绩、不合格五星部门业绩）；
权健奖金制度 第8篇
1 国内院前急救绩效奖金分配现状
目前国内绝大多数急救中心的绩效管理模式类似于医院, 采用全成本奖金核算模式, 即收入减支出后再提成的奖金分配方式[2]。这种核算模式在明晰医疗机构科室收入和成本结构, 督促医护人员开源节流方面起到了一定的作用[3], 但在现代医疗管理日趋强调集约和精细化的今天, 已逐渐难以适应对员工激励、内涵提升及成本管理的需求, 尤其是难以体现急救中心的公益性质。
存在的主要问题有:一是奖金与收入直接挂钩, 造成部分医务人员“逐利”心态盛行, 既不符合新医改政策和急救中心的公益性质, 又直接或间接伤害了人民群众享有的医疗保健权益[3]。二是难以体现不同岗位的真实劳动投入, 不能充分调动职工工作积极性。医疗服务虽然是医师、护士、技术员等不同岗位人员集中劳动的结晶, 但不同的临床岗位, 对劳动投入和产出结果的要求自然也有所不同[2], 现有不少急救中心把医师、护士和驾驶员作为一个急救单元进行考核, 奖金捆绑计算, 没有体现不同岗位的工作差异。三是用“医疗经济价值”取代“医疗服务价值”, 有悖于绩效奖金的“公平公正”原则。医疗卫生服务并不能完全凭其经济价值大小来进行绩效衡量和评价[2]。四是并非所有的成本都在临床科室的管控范围之内, 把科室不能管控的成本交给科室管理, 并不意味着单位成本的有效管控, 而且对科室也是不公平的[2]。
现在国内有一些急救中心也开始寻求新的绩效分配方法, 并做了一些积极探索, 如深圳市急救中心引入平衡计分卡法进行绩效管理[4]。从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等4方面构建评价体系, 其创新之处在于从过去绩效评估的财务导向, 发展为战略导向。但在运用过程中却存在一个很大问题:除财务维度外, 其他指标的量化, 尤其是公共部门的绩效评估的指标量化很难实现, 因此也就难以达到预期的效果[4]。
所以, 探索一种科学、有效的绩效管理办法, 激发不同岗位员工的工作积极性, 提升急救水平, 已成为摆在我国急救中心管理者面前的一项重要课题。
2 以工作量为基础的院前急救绩效奖金分配制度
这种奖金制度是以资源投入为基础的相对价值比率 (RBRVS) 为基础, 按照急救中心的工作性质, 对医师、护士、驾驶员、调度员、行政等5个岗位进行测算, 奖金与收入不直接挂钩, 而与工作量、服务质量挂钩。
2.1 理论依据
RBRVS评估系统是美国用来合理支付医师服务费用的考评体系, 其基本思想是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值[5], 即确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率 (RVS) , 并结合服务量和服务费用总预算, 算出RVS的货币转换系数, 该系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的酬金价格。将医务人员的收入与救治项目相联系, 而与收入脱离, 将医务人员的工作价值在具体救治项目中以最为直观、清晰的方式得以体现。
医生奖金计算的基础是医师费制度, 在欧美等发达国家和我国台湾地区多数医院都采用这种制度[6]。依据医师费制度的奖金计算方式可以比较合理的计算医生的真实劳务付出, 医生开展技术含量越高的医疗处置项目, 所得的绩效奖励就越多, 既有利于医师提高自身价值, 又有利于院前急救整体医疗水平向前发展。
2.2 方案的实施
根据RBRVS考评原理, 医师、护士、驾驶员、调度员4个一线岗位人员奖金由3个部分组成, 即工作量考核奖、服务质量考核奖和成本管控考核奖。
对医师来说, 首先是测算每趟出车的绩效单价, 由于白班与夜班出车辛苦程度不一, 也可有所区别。第二, 确定医疗救治服务项目及其救治系数, 救治系数的测算类似于医师费比率, 医生亲自操作的项目, 以RBRVS进行医疗项目贡献评估, 按照技术、责任、风险以及花费时间的多少给予不同的工作量比赋值, 技术、责任、风险要求高的, 其赋值就高。第三, 将所有救治项目乘以相应系数总和作为一个分值, 测算每分值奖励。第四, 确定可控成本, 可控成本除药品、耗材外, 还包括日常办公成本及医疗设备非正常使用产生的维修成本等。最后按照医生出车趟数乘以绩效单价, 加上救治项目乘以相应系数总和乘以分值奖励, 再加上收入减去可控成本按一定比例提成, 计算出医师的绩效奖金。
对于护士来说, 由于护士和医生是一个急救单元, 护士的工作量考核奖及成本管控考核奖可以与医师相同, 所不同的是医疗质量考核奖, 因很多救治项目护士只是作为辅助, 协助医师完成, 所以应测算一个比值, 医师质量考核奖乘以一个比值, 作为护士的质量考核奖。
对于驾驶员来说, 首先也是测算每趟出车的绩效单价, 同时还要考虑行驶公里数, 测算出每公里数的奖励值。第二, 确定质量考核指标, 除了行车安全外, 还应考虑是否按规定及时按键, 根据按键情况测算相应的奖励值。第三, 确定可控成本, 按收入减去可控成本支出提成计算。
对于调度员来说, 首先考虑每次接警和处警的绩效单价, 以接警数和处警数乘以相应绩效单价, 作为调度员的工作量考核。第二, 确定质量考核指标, 指标的分值测算类同于医师救治系数测算, 以RBRVS进行项目贡献评估, 按照重要程度和时间效率给予不同的分值, 越重要、时间要求越高的, 其分值就高。第三, 测算每分值奖励数, 根据所有考核项目的分值总和乘以分值奖励, 得出服务质量考核奖。第四, 确定可控成本, 根据往年成本测算出成本基数, 若在成本基数的上下10%范围内, 则不予以扣奖, 若在范围外, 则给予适当奖励或处罚。
对于行政后勤人员来说, 因工作无法计量, 取一线人员包括医师、护士、驾驶员和调度员的平均绩效为基础绩效, 综合岗位性质和职称等因素确定一个岗位系数, 基础绩效乘以岗位系数得出该行政岗位人员绩效奖金。
2.3 两种奖金分配制度对比
全成本核算奖金制度和工作量、服务质量奖金制度在计算方法、考核对象、考核标准、绩效目标等方面都各不相同, 见表1。
全成本核算奖金制度下的奖金考核到科室或急救单元, 医护驾奖金捆绑计算, 以收入、支出为重点, 突出经济指标;工作量、服务质量奖金制度下的奖金考核个人, 运用不同方法分别计算医师、护士、驾驶员、调度员等一线人员奖金, 体现不同岗位的工作特点和性质, 同时以工作量、服务质量、成本管控为重点, 突出工作实绩, 鼓励多劳多得、优绩优酬, 能充分调动员工工作积极性, 稳定急救人才队伍, 提高单位综合服务水平和服务质量。
3 结语
以工作量、服务质量为基础的奖金分配制度有三个方面突破:一是改变了以往按收分配、多收多得的逐利倾向, 更好地体现了多劳多得、优劳优得。二是运用不同方法分别计算医师、护士、驾驶员、调度员等一线人员奖金, 体现不同岗位的工作特点和性质, 激励点更准确, 更加体现了医务人员的劳动价值, 更加有利于调动医务人员的积极性。三是奖金与收入不直接挂钩, 而是落实到每一个医疗服务项目上, 以劳务相对价值比率进行核算, 体现了院前急救事业的公益性质, 符合医药卫生体制改革精神。
参考文献
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[2]周国顺, 潘小丽, 李凯霖.医师奖金的公平核算[J].中国医院院长, 2008, 20:62-64.
[3]程明.以效率为主导的医院奖金分配模式的探索[J].中国卫生资源, 2006, 6 (11) :281-283.
[4]朱虹.急救中心绩效评估指标模型的构建[A]//中华医学会, 亚太急危重症学术联盟, 全军急救医学专业委员会, 北京医学会.第一届亚太急危重症学术大会论文集, 北京, 2005:153-154.
[5]张棣, 朱永生.医院绩效奖金分配制度改革初探[J].现代医院, 2010 (12) :134-135.
权健奖金制度 第9篇
【关键词】工作量；医院绩效奖金；分配制度
一、医院现行绩效奖金制度主要计算方法
现行医院的绩效分配制度与医院的成本核算方法密切相关，根据核算对象不同，成本核算方法主要有3种：项目法、病种法、综合法（即以科室为单位的院科两级成本核算）。其中，综合法为现阶段绝大多数医院所采用，一般以收支结余来计算医生的绩效奖金，但其只有在收人大工成本时，科室才可相应地获取绩效奖金，且行政后勤员工的奖金一般仅为临床医技人员平均奖的50%-70%左右。所以传统计算方法已经不能适应医院快速发展的需要，既无法体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能表明各科室人员的工作量与具体责任，影响了员工的工作热情和积极性，不利于医院运营成本的有效控制和效率管理。因此，采用科学的绩效计算与分配模式，是大势所趋。而以工作量核算为基础的绩效奖金计算及分配制度则充分体现了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展的特点，它的引入使医院绩效奖金考核模式更具科学性与实用性。
二、以工作量为基础的医院绩效奖金的计算与分配制度的基本内涵
以工作量为基础的绩效奖金计算与分配制度主要是根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为医师、护理、技师、行政几个不同系统进行测算。根据其各自不同的工作KPI（关键绩效指标），分析其工作所需要的技术、时间、风险程度、需消耗的资源与成本、结果质量等等，再根据这些特点设计相应的绩效奖金分配模型，最后辅以具有针对性的绩效考核量表将奖金分配到员工手上。具体来讲：
首先，对医护人员而言，绩效奖金计算的基础是广为欧美国家和我国台湾地区采用的医师费制度（即按照医疗处置的不同风险责任、劳动时间、工作强度和可控成本，并参考国内医疗服务收费项目等制定计算模型计算出医师费，医生每亲白做一项医疗项曰，都给与相应的医师费）。医师费制度下的奖金计算结果可较合理地反映出医师的真实劳务付出。在绩效奖金计算模型中给医生设定一定的基础工：作量，还能体现出医师的超额劳动量。具体来讲：
一方面，对医师而言，在传统的奖金制度下存在的最大问题就是对经济价值和工作价值（工作量）的考核不明确。而在以工作量为基础的绩效奖金计算模型采用的指标包括及时的工作量（工作价值）、绩效单价、可控成本，这些指标使医师绩效奖金的各项计算结果更加合理。
另一方面，对护上而言，其付出的劳动价值直接体现在照顾病人的数量和时间上，所以在绩效奖金计算模型中作重要的指标是科室的实际占床日数、入院病人数、出院病人数。由于各护理单元的工作强度不同，难以区分各个护理单元之间的真实劳动付出，此时，护理时数（表现为不同病区患者对直接或间接护理操作耗时不同）就可以作为考核依据，而对非护理人员的考核，则可通过将其工作量量化来进行，其绩效奖金计算模型采用的指标可包括处置项目的收入、成本、绩效单价（类似计件单价）。
其次，对医院行政后勤人员而言，由于其工作地点的不同定性，使其分工有较大区别。根据他们分工的不同，须设计出不同的绩效奖金计算模型。比如，工作能够有效计量的科室（如药房、挂号室等），对其绩效奖金计算模型进行设计时，主要考虑数量和绩效单价；而如果工作无法量化的科室，在设计绩效奖金计算模型时，可运用关键绩效指标的思路，对每一项的工作的权重都加以设定，以有效地计算出行政后勤人员的绩效奖金。
三、不断优化改进以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度
显然，在深化医改背景下，以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度具有诸多优势，如：考核依据更科学合理，更注重效率和公平。但不难发现，其模式也存在一些不足，如考核力度不够，奖罚标准偏低，指标设置有偏差等等。
对此医院可从以下几方面进行优化：其一，建立更加合理的绩效考核权重。比如医院应适当降低以收支结余为考核重点的指标权重，同时，加大以考核医疗服务质量、病人满意度等方面的质量指标权重，适当提高反映医院可持续发展的成长性指标权重以适应医院不同发展时期的需要；其二，进一步完善和健全绩效考核关键指标。考核指标的建立，使医院更能明确对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，以及对员工的行为和科室的运作，从而使职工更加知道应该如何工作，如何通过绩效考核取得超额报酬及明确自我发展目标。因此，考核指标应当以定量指标为主，定性指标为辅，比如，对于科室而言，可采用量化多、约束强、以最终结果为导向的考核指标。对于员工而言，应使用量化少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅；其三，医院应从公益性角度出发，重视社会效益与经济效益的统一。
四、结语
当前，我国医疗体制尚待完善，对不同岗位员工的投入量、产出结果的定义与划分，尚未有科学合理的標准。但是，通过对绩效奖金计算与分配方式的科学运用，以加强医院的管理，便可极大地提高医护人员的工作积极性和医院的运营效率，进而使医院在未来激烈的市场竞争中拥有长久的优势。
参考文献：
[1]张珊珊.以工作量核算为基础的医院绩效考核模式分析[J].人力资源管理，2014（06）