人员培训管理制度流程

2024-08-05

人员培训管理制度流程（精选6篇）

人员培训管理制度流程第1篇

培训管理流程

1、培训计划制定审批流程

①由人力资源部起草，并根据公司的实际情况，针对性的制定公司的培训计划，并由行政副总曹总签字，并报由总公司领导审批。

②部门培训计划，由人力资源部起草《部门培训计划表》并下发到各部门由各部门主管根据实际情况，目前急需提高的专业技能制定相应的部门培训计划，交给人力资源部，由行政副总曹总签字，复印备份后下发给各部门并监督部门实施。

2、培训费用报销审批流程

①总公司：培训人员填写报销单由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记（曹总签字）在到总经理郭总签字，最后到财务部报销。

②分公司：培训人员填写报销单，由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记，在分公司总经理签字，最后到财务部报销。

3、外部培训申请流程

先由部门推荐人选（根据公司工作的需要以及部门急需提高人员的专业技能），报道人力资源部，并填写培训申请，写清楚培训的课程，及要考的证照拿由部门主管及分管副总签字，人力资源部长签字，最后由总经理签字，由人力资源部对培训人员进行《关于公司出资办理证照的办法》的培训同意后由培训人员签字。

4、培训档案如何管理

①外出人员培训方案：档案由培训申请、关于公司出资办理证照的办法、培训及有效性评价表三部分组成，培训申请及关于公司出资办理。

人员培训管理制度流程第2篇

一、员工辞职（以员工为主动的提出辞职申请）

1、由辞职人员填写辞职报告书，分别递交部门经理、人事经理、总经理报批。主要由部门经理与人事经理核定最终离职日期。

（核定离职日的原则是要有充分的时间安排离职人员手头的工作交接，物品归还）

2、在核定离职日时部门经理与人事经理要分别与员工找出最合适的时间进行离职面谈，做好面谈记录。在离职前将面谈记录送达至总经理办公室。

2、凡经过审批的由人事部门相关人员根据核定的离职时间向各部门发出离职通知。

3、各部门接到离职通知后，由相关各部门进行核定离职人员与其部门的相关工作与事物。

4、由人事部经办人分别到各部门办理离职登记。

二、离职登记手续

1、离职人员根据离职登记内容与各部门进行相关工作及物品的交接工作，并填写工作交接报告。

2、离职人员办理完工作交接手续，离职面谈结束后，由人事部门审核一切手续及相关资料是否齐全，合格后与离职人员签定终止或解除劳动合同证明。

3、离职人员办理完离职手续后，由人事部门向财务部发出通知，由财务部门与离职人员结清薪金。

4、在离职人员办理完所有离职手续后，人事部人事员要同时做好各项保险及人事关系的调转手续以保证离职人员各项人事关系的连续性。

三、总经理离职面谈

1、部门主管以上员工最终与企业签定解除或终止劳动合同证明之前，必须由人事部门安排一次离职员工与总经理的离职面谈。

2、总经理做完离职面谈后要尽快找时间与人事部门与离职人员的部门经理召开交流会，交流关于离职员工的真正离职原因，讨论工作因素，总结工作经验。

3、人事部门一定要做好及时的工作总结与记录、备档。

大连欧祥船务有限公司

人事行政部

人员培训管理制度流程第3篇

1 培训需求分析

现有国内外研究追溯了培训需求分析的来源、概念、重要性、目的、类型等内容。一是其来源及其概念界定。它最先由麦基和塞耶等人在1961年提出, 并将其界定为“一种通过系统分析确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法”。我国学者所界定的概念比较系统, 李春苗、林泽炎等将其界定为:“在调查的基础上, 采用全面分析和绩效差距等多种分析方法与技术, 对组织及其成员的知识、技能、目标等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训及培训的内容”。二是培训的重要性。培训需求分析是组织进行员工培训的首要环节, 斯蒂芬将其视为人力资源开发的基础工作以及进行有效培训的前提条件, 而戴维·哈里斯、兰迪、李婉将培训需求分析视为企业人力资源开发与培训的起点。三是目的。通过员工分析培训这一起点及人力资源的基础性工作, 组织是要诊断并明确员工培训的需求, 也即找出现有与理想中、绩效标准与实际绩效表现之间的组织员工素质的差距, 正如斯蒂芬、戴维·哈里斯、徐芳等在定义中阐述的那样, 进而明确培训的目的。四是员工培训的类型。不同类型的员工的技能水平及其培训需求不同, 德斯勒将其分为新员工与老员工培训需求分析两类。此外, 分析工作被划分为组织、工作和个人三个层面进行。从中我们也可以看到培训需求分析是组织进行员工培训的起点, 只有通过“诊断”组织所需要的与理想中的员工差距, 才能得出受训者、培训师、培训内容以及所选用的培训方法;通过将培训与雇员所需的主要能力结合在一起, 能够有效地开展员工培训工作。

2 培训设计

培训设计是现有有关组织员工培训研究的核心内容。一般说来, 组织员工培训设计的范畴有广义和狭义两种。广义上的培训设计包括确定培训需求、实行培训过程、评估培训结果等环节, 可视同员工培训计划或员工培训规划。就广义上的培训设计概念而言, 李婉提出从建立培训制度体系到转化培训结果的八条培训思路, 赵晗则提出培训方案设计的概念及其内容, 即将组织员工培训的整个过程细分为设置培训目标、选择培训内容、指导培训、确定受训、选择培训日期、选择培训方法、培训方案的评估及完善等关键环节。

狭义的培训设计大多指员工培训的内容, 现有的大多数研究将其划分为知识、技能、品性这三块。在国内外, 均把组织员工培训的内容划分为知识、技能和素质培训三块。但国内学者对其做了进一步细分。萧鸣政和谢晋宇将管理人员培训的内容分为品性、能力、知识三大块, 并在每一块下又设计了许多子因子;认为由于员工所处的层级岗位不同, 他们的培训重点也应该不同。与之类似, 李婉、宋振涛、柴海梅、史浩江等也关注到知识与技能的重要性, 同时指出了员工培训对员工态度造成的影响。吴兴华等关注到组织化培训对管理者适应工作特征以及工作环境方面的影响, 他们认为员工的学习与组织开发过程是决定员工适应工作特征与工作环境变化的影响因素。在此基础上, 崔霞认为现有有关管理人员培训的内容主要集中在态度、知识和技能这三个方面, 其中管理者技能又可以分为领导能力、协调能力、团队合作、人际技能、应变能力、创新技能等各方面。此外, 还有研究者笼统地探讨了员工培训的技能, 如樊颖娟将民营企业员工培训的内容划分为企业规章制度、法律知识、心理知识、沟通技巧、社交礼仪、业务技能六块, 陈雁枫则将员工培训的内容分为岗位资格、能力和自我发展三块。

从现有研究看来, 有关组织员工的培训主要分为知识、技能、品性这三大块。但是, 由于不同行业对员工的知识、技能等方面的素质要求不同, 因而他们所涉及的培训内容也有差别。总的来说, 员工培训的知识包括国家、行业相关的法律法规知识、基本的企业规章制度、心理知识、社交礼仪等;员工培训的技能包括业务技能、沟通技巧、领导能力、团队合作、随机应变能力等;员工培训的品行包括爱岗、敬业、诚信等各种道德品行。

3 培训方法

适当的组织员工培训的方法可以达到事半功倍的效果, 因此有关员工培训方法这一研究内容是研究员工培训的重点内容。国外著述颇丰, 可将美国经理人员培训的方法划分为辅导教练、工作岗位轮换、行动学习、案例学习、重新进入学校等。德斯勒归纳的比较全面, 他将新老员工的培训方法归纳为在职培训、学徒制培训、非正规学习、讲座、程序化教学、读写能力培训技术、视听化培训、模拟式培训、计划及辅助培训、电子绩效支持系统培训、远程网络培训共11种。与外国一样, 国内也比较重视有关培训方法的研究。萧鸣政将员工培训的方法划分为在职与离职两大类, 主要包括预备职位经历、晋升开发、职务轮换开发、辅导、决策学习、评价中心技术、敏感性训练。李婉则关注到讲授法、演示法、案例法、讨论法、试听法、角色扮演等方法。田满良等专注职业经理人的培训方法, 主张通过实例研讨、互动式学习、“老总”恳谈会、商战模拟式学习、讨论答辩等新式方法进行培训。刘厚金则关注到了相互作用分析这一培训方法。在此基础上, 崔霞分别归纳指出在职管理培训的方法为职务轮换、辅导实习、初级董事会、行动学习等, 脱产管理培训的方法为案例研究、经营管理游戏、评价中心技术、敏感性训练等。

按照不同的标准可将培训方法分为不同的类型。李婉将培训方法分为内部培训和外部培训, 王志平将其归纳为与工作相关的培训和与工作非相关的培训、在岗培训和离岗培训、学历培训和非学历培训, 冯羡诗将管理培训的类型归纳为MBA商学院课程培训模式、公司大学培训模式、学习型组织模式三种。此外, 还有研究关注到培训方法的类型及其选择问题。刘厚金重视培训目标在选择培训方法时的重要性, 认为应该根据受训者的不同特点、培训预算成本来选择培训方法。

从以上综述中, 我们可以看出, 不同类型的组织要根据不同特征的受训者选取不同的培训方法。就员工进入组织工作的生命周期而言, 可以分为新入职员工培训、在职员工培训两大类———就新入职的员工而言, 更多的是选择组织内部培训方式, 即由企业内部的人力资源管理部门统一组织新员工的入职培训;就在职员工培训而言, 则可以通过工作岗位轮换、重新进入学校等方式进行培训。也可以根据培训师的来源, 将组织员工的培训方式划分为内部培训和外部培训, 即内部培训是通过组织自身的力量 (即从组织内部选拔培训师) 进行员工培训;外部培训则是聘请外部的培训机构及其人员对组织员工进行培训。至于选用何种培训方式, 要视主观条件 (如受训者特点) 与客观条件 (如预算成本) 而定。

4 培训效果评估

效果评估是检验组织培训成果好坏的重要措施和手段。然而培训评估做法不一。当前, 学界普遍认可的是1959年美国威斯康星大学Kirkpatrick提出的四级评估模式, 包括反应层评估 (可通过问卷调查的方式了解受训者对培训者的情绪、注意力、兴趣等) 、学习层级评估 (可采用书面测试等方式了解受训者的学习结果) 、行为层级评估 (通过上下级、同事、客户等对受训者的业绩进行评估) 、结果层评估 (通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标评估培训后员工工作业绩提高的程度) 。Kirkpatrick从培训的过程视角提出的效果评估模式并没有考虑到项目本身、成本与收益、员工培训的社会效益等方面的事项。

后来者对之进行了修订与完善。Daniel Stufflebeam将培训项目本身作为一个对象进行分析, 并根据项目组织过程的规律提出过程评估模型 (即CIPP模型) 。他将评估的内容归纳为情景评估、输入评估、过程评估和成果评估。1974年, Hamblin针对Kirkpatrick提出的效果评估模式缺乏考虑培训的成本与效益的问题, 将员工培训效果评估模型划分为反应评估、学习效果评估、工作行为评估、执行效果评估、组织目标评估五个层次。其后, Phillips也完善了Kirkpatrick提出的员工培训效果评估模式, 他从经济学视角, 认为应该重视投资回报率, 提出了五级投资回报率模型 (即ROI模型) :反应和既定的活动、学习评估、工作应用评估、业务结果评估和计算投资回报率评估。此外, 还有研究从其他方面完善了Kirkpatrick提出的员工培训效果评估模式。Kaufman注意到了员工培训效果的外溢效应 (如社会效益) , Ronald R.Sims关注微观的多层次评估内容 (包括培训内容的介绍、培训时间、日程安排等方面) , 等等。而且, 众多研究学者都发表了各自的研究成果, 进一步完善和解决了包括问卷调查、观察、访谈等各种评估的方式、方法以及存在的问题。

国内, 研究者主要从理论与实证两个方面进行探讨。从理论方面看, 国内学者主要是将国外研究成果引介至国内 (如Kirkpatrick的四层次评估法、Stufflebeam等人提出的五层次评估法) , 并在此基础上进行对比分析 (如徐芳、高志敏) 。从实证方面看, 越来越多的学者将国外研究得出的理论成果应用于研究我国企业员工培训的实践中去, 如詹俊川、崔霞。

从以上研究综述中, 我们可以看出现有有关员工培训评估的理论丰富多样, 包括成本与收益、项目本身、培训过程、培训效益等各方面。但就难易程度而言, Kirkpatrick的四层次评估法相对于Stufflebeam等人提出的五层次评估法要更为简便易行, 这或许是Kirkpatrick提出的四层次评估法成为当前组织员工培训绩效评估主流的主要原因。

5 文献述评

以上文献综述显示, 学界对组织员工的培训业已形成了一整套切实可行的理论及其知识体系。这些理论及其知识体系主要体现在培训需求分析、培训设计、培训方法、培训效果评估四个方面。现有研究层次不齐。主要表现在: (1) 国外研究较多, 国内研究少, 国内研究主要是引介或批判国外研究成果; (2) 国内研究重理论分析, 轻实践研究, 但在为数不多的硕博士论文中应用到了实证研究方法进行研究; (3) 业界尚未提出具有普适性的组织员工培训模式; (4) 在组织员工培训各环节中, 组织员工培训的效果评估是学界研究的热点, 也是现实操作的难点。

随着我国各类组织与学界对企业员工的培训工作日益重视, 实践界应丰富培训项目, 将培训与员工所需的主要能力相结合, 采用新的方法评价培训效果, 不断将先进理论转化为实践;与之同时, 理论界则应该更多采取实证研究法, 通过规范的实证研究得出“本土化”的组织员工培训理论及其知识体系, 此乃摆在所有研究者面前的亟待解决的问题。

摘要：进行员工培训是提升员工素质与组织绩效的关键一环。为此, 系统梳理有关各类组织员工培训的相关文献, 整理出有关员工培训的相关理论及其知识体系, 包括员工培训需求分析、培训设计、培训方法、培训效果评估四个方面, 最后进行了研究述评。研究得出的结果既可供学者了解员工培训研究的现状, 也可为各类组织提供员工培训思路。

人员培训管理制度流程第4篇

供电公司培训中心承担着企业培训的主要工作，其中涉及到的培训工作数量多、种类多、人员多。培训工作的流程模式多样化，培训资源覆盖面广、种类繁多。按照原有工作模式无法对公司培训工作进行有效管理，无法提高培训资源利用率。基于此，本文通过计算机网络和数据库技术相结合，开发设计了培训流程及培训资源管控系统。该管控系统能够改变现有培训工作管理模式，以工作流的模式管理每个培训任务实施过程，同时对培训资源进行合理分配，能够减少培训工作者工作量，提高培训工作效率和培训资源利用率，为合理分配培训资源提供支撑，并且能够为公司培训投资项目建设计划的制订提供支持数据。

系统理论和实践依据

培训流程和资源管控系统是一种信息系统管理系统，现阶段管理系统从开发和使用模式上主要分为C/S、B/S、三层结构三种模式，C/S和三层结构模式用户界面和交互性好，但对客户端要求较高并且后期维护较为复杂，B/S模式无需单独配置客户端，能够实现客户端免维护，该模式已成为培训管理系统的主流模式。

国内外多数学校和培训机构有自身的培训流程管理系统，这些机构和学校的培训方式和管理流程上与企业内部培训机构有着很大的区别，因此企业的培训模式和流程不能照搬其他培训机构。国家电网公司ERP中有人力资源管理模块，其中有员工培训管理功能，但其管理主要内容是员工培训，而非培训中心本身工作流程和培训资源管理，故其培训流程管理系统也有自身特点。

本培训流程及培训资源管控系统主要通过对培训工作流程和管理流程进行分析，利用计算机网络和数据库技术进行实现。系统中使用工作流方式进行流程管理，所谓工作流，就是在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循环或平行工作的形式来共同完成的任务。根据工作流本身特点可分为结构化工作流和即席工作流，根据工作流侧重点不同可分为面向文档和面向过程的工作流，根据支撑技术不同可分为基于邮件和基于数据库的工作流。此项目中涉及到的工作流为基于数据库的面向过程的工作流。项目中可以在J2EE标准下使用JSF框架实现工作流管理。J2EE标准三层结构包括客户端层、应用服务层、数据层，客户端层即为WEB浏览器，应用服务层用于管理工作流，数据层用于进行数据库操作。

系统主要组成内容

该系统主要有四部分内容：需求分析、工作流模型建立、数据库设计和界面设计。

需求分析

根据培训中心自身工作内容和管理流程，提出系统实现的功能需求。根据各个功能归纳每个工作流程以及流程中包含的节点和数据流。对使用系统的用户进行角色定义，划分各个角色功能。整理实际工作中涉及到的文档和数据，描述系统输入和输出数据需求。

数据库

项目中数据库设计包括工作流管理数据库和系统基础数据库。工作流管理数据库主要包括工作流信息和用于实现工作流引擎。工作流数据库要描述流程定义、流程节点、流程任务等。系统基础数据库主要包括人员、角色信息、文档信息、表单信息、设备信息等。

工作流模型建立

根据需求建立各个工作流模型，使用流程图或其他方式描述各个工作流模型。工作流模型主要描述工作流过程、活动、转换条件、相关数据、角色。模型中还应详细描述工作流中涉及到的组织模型和资源模型。组织模型包括人员、角色、职务、部门、工作组等，资源模型包括工作流中的数据、文档等。

系统中主要工作流有培训班办理工作流、技能鉴定工作流、竞赛考试工作流、培训设备维护工作流、个人事宜工作流。各个工作流形成数据流程图如图1所示。

界面和功能模块设计

（1）界面设计。系统主界面采用WEB形式，通过JSP等技术实现界面功能设计和版面设计，如图2所示。

（2）功能模块设计。1）工作计划和总结模块。个人能够输入自身工作计划，计划跨度可以是年、月、周。实现个人工作内容自动汇总功能，提供用户编写总结的界面。2）工作任务申请模块。实现各项工作任务申请功能，包括办班、竞赛、鉴定申请，个人事宜申请。3）培训班管理模块。实现培训班相关信息维护，是培训班工作流一部分。主要维护培训班日程信息、授课信息、学员信息、成绩、评估。其中评估部分可以实现学员在线填写评估表功能。4）技能鉴定管理模块。对技能鉴定的日程、考评员、成绩进行管理。5）竞赛考试管理模块。对竞赛考试的时间安排、监考人员、成绩进行管理。6）培训资源管理模块。实现对培训场所、设备管理。设备负责人可以在此模块中更改设备状态（正常、损坏、维修中），可以发起设备维护申请。7）培训耗材管理模块。实现对耗材入库、出库功能，能够打印领料单。8）统计查询模块。根据不同角色设置不同查询和统计权限，包括工作日程查询、培训数据查询、鉴定考试数据查询、培训设备和培训耗材查询、个人工作任务查询等。9）任务管理模块。对自己待办事宜、已办事宜进行管理。系统中在主界面中设计任务管理功能，另外系统中工作任务提示同时采用内存驻留程序方式实现，无需用户手工登陆系统即可显示待办事宜提示，工作流提示程序与服务器进行后台连接。

结语

员工服务流程培训制度第5篇

一、培训目的医院员工每年应投入适当的时间和人力开展服务流程培训，培训对象包括新员工、在职员工、管理人员，目的是规范工作流程和促进服务竞争力提升，以提高服务质量。

二、适用范围

各项服务流程培训的计划、实施、督导、考评及建议等，均依据本制度。

三、培训的原则

（1）凡本科室员工，均有接受相关培训的权利与义务。

（2）对不同层次、不同部门采取不同的培训方式。

（3)培训的内容要依据医院的发展战略。

（4)接受培训的员工必须认真对待并从中获益。

四、科室主任职责

（1）收集各种培训信息并整理。

（2）制定新老员工的不同培训计划。

（3）完成培训工作。

（4）在培训过程中进行督导。

（5）审核培训的结果。

五、培训计划制定

(1)要根据科室发展战略、需求进行制定。

（2）根据各自业务发展的需要，确定培训需求，制定各自培训计划。

六、培训的方式与种类

（1）内部培训。全体员工定期或不定期进行培训。

（2）由科室主任联系相关的专家进行培训。

（3）按不同需求进行不同时间的培训。

七、培训的对象以及内容

（1）新员工入职培训。针对医院的所有新员工进行培训，让他们尽快熟悉并适应新的工作环境,了解科室的各种规章制度以及自己的工作流程。

(2)在职员工技术强化培训。强化在职员工在工作岗位、工作业务流程的能力及与患者建立和谐的合作关系方面的技能培训。

（2）全体员工的内部培训。根据科室的新任务、短期目标以讲座、研讨会为主进行培训。

（3）对升职员工的新的技术、理论进行培训。

八、培训的管理

(1)时间管理。由科室制定作统一培训计划，并根据实际情况调整。按照科教部门所有培训计划，及时通知员工参加培训。

（2）出勤管理。及时签到，最终将作为培训考核的重要参考依据。

（3）培训评估。科室主任负责包括对内部培训的课程内容、准备情况、讲授技巧和对外部培训的课程内容、效果的评估，并进行培训效果反馈。

（4）记录及总结。并定期呈报。

（5）若服务流程变更时，要及时对相关员工进行再培训。

发票制度及开票流程培训第6篇

发票制度及开票流程讲解财务部目录什么是发票?

发票类型发票适用范围备注：根据《财政部、国家税务总局关于增值税若干政策的通知》（财税[2005]165号）第十一条第二款的规定开票规范及注意事项开票信息必须准确无误开票规范及注意事项开具发票的基本前提双方签字盖章、生效的纸质合同合同单位名称、客户公章或合同专用章、发票名称三者一致一个合同只能对应一个单位名称开票规范及注意事项开增值税专用发票需提供一般纳税人资格证明增值税专用发票的开票名称必须与到款名称一致开票规范及注意事项发票中产品名称如何确定?

软件产品的规格型号必须和软件产品著作权名称中的规格型号一致；（详见公司发票管理制度附件）例如:金和协同管理平台软件[简称:C6]V2.6 硬件产品的规格型号必须与采购入库单及发票上的规格型号相一致；开票规范及注意事项开票金额如何确定?

公司标准合同版本，开票的原则与收入确认原则一致软件产品、硬件产品按照发货确认收入，产品出库发货时按照产品金额开具发票；实施、培训按照验收或收到款项确认收入，开具发票；二次开发按照验收确认收入开具发票。

特殊情况要根据合同条款具体约定确定开票规范及注意事项退换票的规定当月开具的发票可以返回财务直接办理作废、更换；跨月的增值税发票必须去主管税务所办理退票；增值税专用发票的认证期为六个月，超过认证期不予办理退票。

案例一某集团公司与我公司签订了一份产品使用许可合同，但是由十其所属的十家子分公司付款，发票也分别开具这十家公司。

问题

一、经咨询税务机关，不允许签订这样的合同，一个合同只能对应一个经济主体；问题

二、由于销售人员与客户方口头沟通，未提供书面证明，导致合同中约定的三家公司名称错误，客户方拒收发票；提示：

正确开票的前提是必须签订规范的销售及服务纸质合同，开票名称以合同签章为准。

案例二案例二首次支付款小于发货额，软件及硬件产品按“发货额”开“增值税发票”，培训及二次开发都需要以后单独确认，开具“服务发票” 如何开具发票?

案例二案例二首次支付款大于发货额，软件、硬件产品按“发货额”、一并收款的培训费，开“增值税发票”；二次开发费开具“服务发票” 如何开具发票?

开票原则综上所述：

无论首次支付款项是多少，软件、硬件按照产品发货额开具增值税发票，二次开发费按验收或收款开服务发票特别注意：实施培训费要视情况来定，和软件一并收款确认的开增值税票，单独收款确认的开服务发票案例三我公司与C公司签订了一份软件项目开发（实施）合同如何开具发票?