客户经理绩效考核方案

客户经理绩效考核方案（精选8篇）

客户经理绩效考核方案 第1篇

银行客户经理绩效考核实施办法

第一章

总

则

第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。

第三条

客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。

第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。

第五条

客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。

第六条

本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。

第二章

客户经理的资格及聘任

第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。

为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。

第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。

第九条 助理客户经理的任职条件：

1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；

2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；

3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。

第十条 客户经理任职条件：

1、二年以上银行工作经历；

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十一条

高级客户经理任职条件：

1、2、五年以上银行工作经历；

能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。

3、具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十二条

在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。

第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经

理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。

第三章

客户经理的配置及组织管理

第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理：1、2、3、4、5、6、7、资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）；

高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到1000万元； 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到700万元； 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到500万元； 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到300万元； 助理客户经理客户综合贡献额必须达到100万元；

综合贡献额低于100万元的其他营销人员均为见习客户经理。

客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系，及时了解和满足客户的服务需求。

第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不同的职责和权力实施。

（一）市分行的职责

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调；

2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作；

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

（二）营业部、各支行的职责

1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任；

2、负责本单位客户经理的日常管理工作；

3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。

第四章

客户经理的职责和任务

第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括：

1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务；

2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务；

3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置；

4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。

5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。第十七条 客户经理的工作职责：

1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的营销工作目标和计划；

2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。

3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效的服务。

4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企“双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。

5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨

询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。

第五章

客户经理的权利和晋升

第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和技能。

第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级反映。

第二十条

客户经理的绩效考核每进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客户经理。

第六章

客户经理的绩效考核实施细则

第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。

（一）绩效考核内容

客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。

1、客户经理的定性考核

（1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。

（2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。

2、客户经理的定量考核

市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下：（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款（4）个人住房贷款

（5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）（6）乙丙类客户贷款清收

（7）办理人民币结算业务手续费收入（8）办理国际结算手续费收入

（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入

（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手续费收入）

（11）办理贷款代理业务代理费收入（12）银行卡业务

（13）拓展企业网上银行业务（14）拓展个人网上银行业务（15）拓展特约网站业务

（16）办理银证通及电话银行业务（17）其他业务收入

3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指

基数贡献额度基数以上的超额部分。

4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。

（二）奖励标准

客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。

1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。

2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额在1000万元以上的奖励35000元，基数贡献额在700万元——1000万元的奖励30000元，基数贡献额在500万元——700万元的奖励25000万元，基数贡献额在300万元——500万元的奖励20000元，基数贡献额在100万元——300万元的奖励15000万元，基数贡献额在100万元以下的不设基数贡献额奖励。

3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例进行计算。

4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。

5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。

（三）综合贡献额计算方式

对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为：

1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初

统一确定。

2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。

3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。

4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。

5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算

6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。

7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率

8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。

9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。

10、拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。

11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。

12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。

（四）超额贡献奖励额的计算方法

1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。

2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。

3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。

（五）营销费用列支

为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰——5‰。

（六）提取风险基金

为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提取10%；二万元以上、三万元以内的提取20%；三万元以上、四万元以内的提取30%；四万元以上、五万元以内的提取40%；五万元以上的提取50%。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。

第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格：

1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的；

2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的；

3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的；

4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。

第二十三条

鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的奖励。

第七章

附

则

第二十四条 本办法自下发之日起实行。

第二十五条

为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。

第二十六条

本办法由市分行考评领导小组解释。

客户经理绩效考核方案 第2篇

1、案例分析：营销团队的绩效是什么

2、案例分析：常见误区以及带来的损失分析

3、企业绩效与营销团队绩效的关系透析

二、营销团队为什么要做绩效管理

4、绩效管理的内容

5、绩效管理的目的

6、营销团队绩效管理常见问题是什么，如何避免

7、绩效管理如何做才能最有绩效

三、建立绩效管理中的角色体系

1、绩效管理中部门经理、总经理以及人力资源部门的角色分析

2、角色错位的分析以及处理办法

四、建立营销团队的KpI指标体系

1、案例分析：该团队的KpI错在哪里

2、营销团队的指标并不简单

3、典型的营销团队的KpI有那些

4、企业如何确定自己的营销团队的指标

五、公司KpI与营销KpI的关系

1、案例：公司KpI主要解决什么问题

2、基于平衡记分卡的典型公司指标模型

3、实操训练：分析公司KpI与营销KpI的关系

六、如何从公司KpI提取营销团队KpI

七、设计绩效指标表和绩效考评表

1、解读考核指标表和考评表

2、设计指标表和绩效考评表的方法

八、考评周期

1、考评周期确立的依据及其原理

2、不同企业不同岗位考评周期的确定

3、绩效考评周期以及绩效监控

九、绩效考评面谈

1、面谈常见错误

2、由谁来面谈

3、面谈准备最关键

4、面谈意外应急处理

5、面谈四大原则

十、营销团队绩效管理中常见难题以及应对办法

1、案例分析

2、难题及应对

十一、绩效管理成功十二大要点

银行客户经理绩效考核系统设计 第3篇

随着中国加入经济全球化的行列, 国内银行将面临许多新的机遇和挑战。对于国内银行来说, 要赢得这场竞争, 需要经过多方面的改革。竞争中的关键是人才, 人才流失将是银行面对的另一个威胁。合理的激励机制可以帮助银行吸引人才, 而法人客户经理考核绩效考核制度是这个机制的基础。但对于多数银行来说, 除去管理上的因素, 实现合理的法人客户经理绩效考核管理系统还存在一定的技术难度。首先, 由于行员分工不同, 加之银行业务关系复杂, 因而难以用一套量化的指标来考核所有员工;其次, 考核行员需要综合多方面数据, 这些数据可能来自生产系统 (业务系统) 、办公自动化系统或其他系统, 由于系统间的差异而难以集中数据, 即使考核数据只取自生产系统, 也存在数据迁移和整理的问题, 因为生产系统中管理的核心是账户, 而考核系统管理的核心是行员, 考核系统需要经常对行员或部门业绩进行统计分析, 生产系统的数据结构不能满足这个需求, 而且也不可能在生产系统上直接完成考核统计分析, 因此生产数据必须定期迁移到另一个为绩效考核设计的数据库, 经整理加工才可以提供给绩效考核管理系统使用。

2 详细设计

2.1 需求分析

法人客户经理考核系统开发环境采用ASP (active server pages) 技术进行前台的系统开发, 采用Access为后台数据库开发系统。另外安装IIS进行发布。法人客户经理考核系统的主要功能包括分理处法人客户经信息的添加、删除、修改、查询。法人客户经理季度各个考核项目得分的录入添加、删除、修改、查询。以及考核得分整体项目的打印。

2.2 设计方案

根据系统的功能要求, 法人客户理经理考核系统可以划分为如图1所示的功能模块, 它们分别是管理员身份验证模块, 法人客户经理信息模块, 法人客户经理信息查询模块, 法人客户理经理考核各项数据信息模块, 法人客户理经理考核各项数据及得分查询模块, 法人客户理经理考核各项数据及得分模块, 这些模块可以进一步划分, 为了便于后面的详细设计, 在此一并给出了各个模块的细分图。

2.3 各个模块设计

2.3.1 管理员身份验证模块

本模块主要是提供管理员身份验证, 身份验证是因为本系统属于银行内部管理者使用, 拥有这样验证的用户, 就可以在系统管理子系统的各页面中自由的浏览, 操作了。

2.3.2 法人客户经理信息

本模块主要用来管理客户经理人的基本信息, 如姓名、年龄、性别、职务的录入、编辑、删除的操作法人客户经理信息数据库的设计。

1) 在设计页面之前, 首先应我在数据库中建立一名为用户信息的数据表 (Table) , 字段名称及类型数据结构如下表1所示:

2) 功能实现

添加法人客户经理信息功能实现, 首先由系统从页面读取信息, 打开数据库中的数据表, 把新添加的法人客户经理信息信息写入数据库中, 最后在页面显示所添加信息成功。

2.3.3 法人客户理经理考核各项数据信息模块

这个模块是本考核系统的核心, 管理员正是通过这个模块来管理各个法人客户经理的业绩信息, 也是通过这个模块来对各个法人客户经理进行考核的。本模块涉及的数据录入有四十五个, 基本每一个数据都参与运算, 并且计算条件繁多比较繁琐。为了方便对整个数据的操作我在数据库中建立一名为综合贡献度的数据表如表2。由于数据较多, 随将数据表的部分字段名称及类型数据结构提出以作说明。

本子模块主要是将页面中法人客户理经理考核各项数据信息的录入到数据库中。以后关于法人客户理经理考核的各项指标计算的数据都来自于此数据库。

2.4 法人客户经理考核各项数据信息的查询模块

在复杂繁多的数据信息中, 管理者很难从中找到自己想要的数据, 通过查询模块可以在较短的时间内找到自己想要的数据。根据要求本文将查询内容分成新增存款贡献度、新增贷款贡献度、中间业务贡献度、指标考核和考核得分五个部分。本模块查询是由姓名username和日期tt两个字段作一个选择下拉框进行数据查询, 并使用另一个下拉框来选择需要查询的内容。如图3。

2.5 法人客户经理考核各项数据得分及打印模块

本模块是对各法人客户经理某一季度考核各项的数据计算及显示。管理者通过对客户经理及考核的季度选择提交按钮便会转到显示各项数据及得分的页面print.asp如图4。

结束语

本设计根据工行地安门分行考核要求设计, 能对法人客户经理平日里的考核数据进行计算, 统计出法人客户经理考核各个数据项和总体得分, 能够满足日常对客户经理考核的基本操作, 并且只要把模块稍加修改, 系统可以满足其他银行的要求。由于按照模块独立设计, 利用动态链接库集成, 通过模块组合、修改, 只要重新设计数据库, 本系统可以适用于其他的考核系统。

参考文献

[1][美]Ryan k.Stephens, RonaldR.Plew.sql自学通[M].北京:机械工业出版社, 1998年.

[2]唐青松, 颜亮.asp应用开发全攻略宝典[M].北京:中国水利水电出版社, 2000年.

客户经理绩效考核方案 第4篇

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.

[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.

[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理，2010，11：53-54.

[5]董汝骏，许学军.商业银行客户经理绩效考核优化设计[J].现代商贸工业，2010，9：134.

[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.

作者简介：

采购经理绩效考核方案 第5篇

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

---年--月--日至--年--月--日

三、考核指标。

1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为--个，每增加一个加--分，每减少一个减去--分;评分---

2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。

4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分，直至本项分数为0

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%。

产品经理绩效考核方案 第6篇

方案名称

产品经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

2.产品经理动态工资的发放。

3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象

1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间

1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2.下半年绩效考核，具体时间为第二的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置

根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

产品经理绩效考核量表

考核对象：产品经理

考核周期：

****年**月**日~

****年**月**日

考核项目

定量指标

权重

指标值

考核得分

加权得分

工作业绩

新产品利润贡献率（A）

15%

产品品牌知名度（B）

15%

新产品开发周期（C）

15%

考核项目

定性指标

权重

自评得分

考评得分

加权得分

公司不同产品线的产品规划

产品市场的调查与研究

8%

新产品开发需求的准确性

10%

产品结构的合理性

8%

产品计划的明确性

8%

产品价格政策的制定及调整

价格政策的合理性和明确性

8%

价格政策调整的及时性

8%

部

门

管

理

部门内部人员管理情况

5%

综合得分

重要记录

期初备注

期末说明

人力资源部审核

被考核人：

签名：

日期：

被考核人：

签名：

日期：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标

等级

评分标准

产品市场的调查与研究

＜6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持

7分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

8分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

9分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

10分

及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持

新产品开发需求准确性

＜6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁

6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多

7分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多

8分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少

9分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）

10分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）

产品结构的合理性

＜6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷

6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略

7分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

8分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后

9分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

10分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快

产品计划的明确性

＜6分

不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划很差

6分

能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

7分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

8分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理

9分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）

10分

能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）

价格政策合理性和明确性

＜6分

财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行

6分

财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度

7分

财务与市场数据准确，计算合理，易于执行

8分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行

9分

财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行

10分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行

价格政策调整的及时性

＜6分

不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）

6分

根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性

7分

根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

8分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

9分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确

10分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

部门内部人员管理情况

＜6分

对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识

6分

对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想

7分

能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

8分

能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

9分

能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意

10分

能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意

五、考核的实施

①

由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。

②

将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。

③

被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

项目经理绩效考核方案 第7篇

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

客户经理绩效考核方案 第8篇

关键词：绩效管理,客户关系管理

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:

表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?

客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

(一) 吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下:

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

(二) 留住客户

众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:

一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下:

提高客户满意度的考核指标:

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标:

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

(三) 发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。

近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下:

客户的盈利性的考核指标:

*价值客户的数量

*客户金融资产AU M值

*客户金融资产AU M值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标:

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:

(一) 客户拓展方面

增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。

(二) 客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。

(三) 提升客户价值方面

客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。