公司人员培训管理规定

公司人员培训管理规定（精选9篇）

公司人员培训管理规定 第1篇

公司管理人员培训计划

一、公司培训背景分析：

根据公司扩建发展、规范管理的需要，为创建一个卓越的管理团队，打造一批专业的、高素质的、适应公司发展需要的管理精英，结合《公司干部培养选拔任用管理办法》之规定，增强公司在市场中稳步前进的竞争能力，对公司各岗位选拔出来的骨干进行有针对性和实效性的岗位培训。通过这次培训，让参加培训者认清公司发展形势，懂得自身管理工作理论知识和管理方法的缺乏。

二、培训的目的：

为了培养管理人才，全面提升公司管理人员综合管理能力、决策能力、经营能力及综合业务能力，使管理者知道如何做好一名真正合格的公司理想的管理人才。希望参加者不要骄傲，没有参加者不要气馁，虽说这次没有你，下次会有你。

三、培训时间地点安排：

1、时间：下周二起，下午6时—7时，四天的培训安排。

2、地点：公司会议室。

四、参加人员：

五、培训内容：

1、怎样做一个优秀的管理者（时间：星期二下午6时—7时）

2、如何做一名合格的主管（时间：星期三下午6时—7时）

3、如何做一名优秀的部门经理（时间：星期四下午6时—7时）

4、什么是“管理” ？（时间：星期五下午6时—7时）

六、培训要求：

1、参加培训不得请假。

2、每个课时结束写一篇心得。

3、本次培训结束后，写出《怎样当好一名经理或主管》。

4、星期五晚7:30由总经理参加座谈会。

行政综合部2013.7.9

公司人员培训管理规定 第2篇

（一）高层管理人员培训

第一条 凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点：

1.从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新；

2.解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作

第二条 凡高层管理人员应具有下列意识：

1.引进新产品或改良原有产品；

2.掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术；

3.努力开拓新市场、新领域。

第三条 每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是：

1.身为高层管理者的责任心、使命感；

2.独立经营的态度；

3.严谨的生活态度；

4.诚实、守信的经营方针；

5.热忱服务社会的高尚品质。

第四条 凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。

第五条 高层管理人员应随时进行市场调查研究营销方案，以推进营销活动，促进效益的提高。

第六条 营销研究的基本步骤是：

1.确定研究主题，决定研究的目标；

2.决定所需要资料及资料来源；

3.选择调查样本；

4.实地搜集资料；

5.整理、分析所收集的资料；

6.进行总结并写出报告。

（二）中层管理人员培训

第七条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：

1.明确公司的经营目标和经营方针；

2.培训相应的领导能力和管理才能；

3.使其具有良好的协调、沟通能力。

第八条 凡本公司中层管理人员应坚持以下标准：

1.为下属的工作、晋升提供足够的支持和机会；

2.适当地分派工作，使下属有公平感；

3.所订的计划得到下属的理解和衷心的支持；

4.信守向下属许下的诺言；

5.在发布命令、进行指导时，做妥善考虑。

第九条 中层管理人员应具备以下的条件：

1.具有相关工作的知识；

2.掌握本公司的管理方法；

3.熟练掌握教育培训技术；

4.努力培养作为领导者应具备的人格。

第十条 中层管理人员应具备以下能力：

1.计划能力

（1）明确工作的目的和方针；

（2）掌握有关事实；

（3）以科学有效的方式从事调查；

（4）拟定实施方案；

2.组织能力

（1）分析具体的工作目标和方针；

（2）分析并决定职务内容；

（3）设置机构，制订组织图表；

（4）选任下属人员。

3.控制能力

（1）执行制订的客观标准和规范；

（2）严格实施标准，及时向上级反馈。

第十一条 中层管理人员应采用下列指示的方法：

1.口头指示

（1）条理清楚，切合主题；

（2）明确指明实行的时间、期限、场所等；

（3）保证对下属传达的明确性；

（4）指出实行时应注意之处，并指明困难所在；

（5）耐心回答下属的提问；

2.书面指示

（1）明确标明目标，逐条例举要点；

（2）提前指示应注意的问题；

（3）必要时以口头命令补充；

（4）核查命令是否已被下属接受。

第十二条 中层管理人员贯彻指示的要求：

1.整理指示内容；

2.严格遵循贯彻程序；

3.确认下属已彻底理解指示；

4.使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度、提高其工作积极性。

第十三条 中层管理人员人际关系的处理要求：

1.善于同其他管理人员合作，彼此协助；

2.乐于接受批评建议；

3.彼此交换信息、情报，不越权行事；

4.对上级与下属的关系处理应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。

第十四条 中层管理人员接见下属的要求如下：

1.选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；

2.涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑；

3.留心倾听，适当询问，使下属无所不谈；

4.应注意不要轻易承诺。

第十五条 中层管理人员为维持正常的工作关系应注意：

1.认识到人是有差异的，尊重下属的人格；

2.把握工作人员的共同心理和需要；

3.公平对待下属，不偏不倚；

4.培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且对他们正确的意见保留；

5.妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。

第十六条 中层管理人员配置人力时应注意：

1.根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才、才尽其用；

2.给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性；

3.有效地实施训练，增强下属的工作能力。

第十七条 中层管理人员对待下属时应注意：

1.不要对下属抱有成见和偏见；

2.不以个人偏好衡量别人；

3.冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；

4.利用日常的接触、面谈、调查，多侧面了解下属；严守下属的秘密；公私分明。

第十八条 中层管理人员发挥下属积极性应注意：

1.适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视；同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干的下属；

2.授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作；

3.鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；

4.鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性；

5.使下属充分认识到所从事工作的重要性，认识到自己是不可或缺的重要一员，产生荣誉感。第十九条 中层管理人员批评下属时应注意：

1.要选择合适的时间，要冷静，避免冲动；

2.在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下；

3.适可而止，不可无端的讽刺，一味指责；

4.不要拐弯抹角，举出事实；

5.寓激励于批评中。

第二十条 中层管理人员培养后备人选时应注意：

1.考察后备人选的判断力；

2.考察后备人选的独立行动能力；

3.培养后备人选的协调、沟通能力；

4.培养后备人选的分析能力；

5.提高代理人的责任感和工作积极性。

（三）基层管理人员培训

第二十一条 基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者，他们与公司内部各级的关系是：

1.和上级的关系——辅助上级；

2.和下级的关系——指挥监督下属；

3.横向关系——与各部门同事互助协作。

第二十二条 基层管理人员的基本责任有：

1.按预定工作进度、程序组织生产；

2.保证产品的质量；

3.降低生产成本。

第二十三条 基层管理人员的教育培训职责有：

1.向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作；

2.培训下属使其有晋升机会；

3.培训后补人员；

4.其他教育培训职责

第二十四条 基层管理人员处理人际关系应注意：

1.对下关系：进行家庭调查；举行聚会、郊游；为下属排忧解难；

2.对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法；

3.横向关系：与其他部门的同事通力合作；

4.积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。

第二十五条 基层管理人员必须具备的能力有：

1.领导能力及管理能力；

2.组织协调能力；

3.丰富的想象能力，敏锐的观察力；

4.丰富的知识和熟练的工作技能。

第二十六条 基层管理人员教育培训的种类：

1.后备管理人员教育培训；

2.培训发展计划；

3.再培训计划；

4.调职、晋升教育培训。

第二十七条 考核管理基层人员教育培训应注意：

1.出勤率；

2.员工的工作积极性；

3.产品的质量；

4.原材料的节约情况；

5.加班费用的控制。

第二十八条 高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的教育培训。

（四）附则

论投资公司内部人员管理 第3篇

关键词：投资公司,人员管理,重要性,现状

所谓投资公司, 是指一种将个人投资者的资金集中起来, 并将其投资于众多证券和其他资产之中的金融中介机构。作为机构投资者, 投资公司可以促使证券市场朝着有序化的方向发展, 促进证券市场的稳定;作为一种投资方式, 投资公司可以改善证券市场的投资结构, 深化金融改革。因此, 投资公司的存在对我国社会主义市场经济的发展有着不可替代的重要作用。与此同时, 投资公司要想获得更好的发展, 必须对其内部人员进行有效管理。因为, 投资公司是以为取得最佳经济效益, 为社会创造更多财富为基本目标的社会经济组织, 要达到这一目标, 主要就是靠推进管理进步和技术进步来实现, 然而加强公司技术进步的工作是要人去进行的。因此, 在投资公司的发展过程中, 加强对其内部人员的管理是势在必行的。

一、加强内部人员管理的重要性

进入21世纪, 知识经济和信息经济飞速发展, 投资公司之间的竞争已经转向知识和技能的竞争。从一定意义上说, 知识与技能的整合, 主要体现在公司的人力资源尤其是公司内部人员中。公司的核心技术主要是由公司内部人员所掌握, 并由他们加以创新和发展。所以, 投资公司的竞争越来越倾向于知识与技能的“承载者”——公司内部人员的竞争。

在当今激烈的社会竞争中, 投资公司在财务管理、质量控制等方面的能力比较容易被竞争对手所模仿甚至超越, 但是投资公司的人力资源的开发与管理方面的创新是很难被模仿的。因此, 投资公司仅仅关注财务、投资、资金是远远不够的。它更应该关心公司的核心能力基础——人力资源能力, 有意识地培养和加强公司的人力资源开发和管理, 尤其是内部员工的管理, 在建立和发掘自己公司人力资源优势的基础上, 逐渐与竞争对手拉开差距, 不断实现公司人力资本的增值与升值。

另外, 投资公司的主要经营业务是将个人投资者的资金集中起来, 并将其投资于众多证券和其他资产之中, 因此, 投资公司进行的都是一些大宗交易, 其中必然少不了对资金和财务的管理和使用。投资公司的领导者和管理者都明白, 资金和财务在公司中占据着关键地位, 公司一天也离不开它。但公司的资金流向和使用是否合理, 周转速度是否适宜, 是否发挥了最佳效能, 关键就取决于公司内部人员的业务水平和工作态度。因此, 投资公司若是妥善处理好对这些人员的管理, 会增强他们的责任感和事业心, 提高他们的业务能力, 从而使资金和财务发挥最佳的效能。

二、投资公司人员管理的现状

近几年来, 随着社会主义市场经济体制的不断完善, 我国投资公司得到了明显的发展, 在内部人员管理方面也取得了重要成效, 但仍旧存在不少问题, 主要表现在以下方面:

1、人员管理理念落后

目前仍有不少投资公司将内部人员管理工作看成是单纯的人事管理行为, 只进行简单的档案管理、劳动组织、公司分配和考核晋升等低层次的管理活动, 并没有认识到人员管理工作是一种能动的、具有巨大潜力的人力资源开发活动, 没有将其提升到公司的战略高度进行配置、规划和开发。

2、缺乏有效的激励机制

在投资公司中, 有相当比例的员工工作主动性不强, 积极性不高, 公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分、有效地发挥, 主要原因就在于缺乏长期有效的、能够调动起工作积极性的激励机制, 在工资分配上甚至还存在一定程度的平均主义, 薪金、福利、津贴等没有按岗位、贡献。能力拉开差距, 干好和干坏差别并不大。

3、人员管理缺乏科学的规划

在计划经济体制下, 投资公司和我国大多数公司一样, 内部工作人员是由国家统一安排和配置, 投资公司无需做出人员管理的规划。随着市场经济影响力的不断深入, 投资公司虽然拥有了一定的用人自主权, 但是在人员管理上并没有彻底摆脱旧体制下工作方法和思路的影响, 对公司人员管理规划的重要性认识不足, 对本公司未来的人才培养情况缺乏长远眼光, 没有合适的人才储备, 更谈不上把人才管理的开发、利用和管理提升到战略的高度来规划。

4、忽视内部人员素质的培训和潜能的开发

不少投资公司把对内部人员的培训看成是公司成本的增加, 忽视了培训是公司实现管理的有效手段, 是促进公司实现经营管理目标的重要渠道。投资公司对员工的培训力度不够, 从而造成了整体员工队伍的知识更新速度缓慢, 人力资源的潜能得不到充分发挥。

三、投资公司如何加强内部人员管理

1、建立科学合理的公司管理制度

首先, 投资公司要让内部员工了解公司的发展目标。虽然公司员工每天都按时上班, 但未必十分清楚公司的发展目标, 因为每个人都忙于自己的工作, 他们的公司的认识是非常片面的。所以, 投资公司要通过多种途径来宣传公司的战略目标。比如说组织讲座, 聘请人力资源管理部门的经理对公司全体员工进行公司目标以及相关内容的讲解, 也可以组织公司员工开展交流会, 让员工对如何完成公司发展目标畅所欲言。

其次, 投资公司要让内部每一个成员了解其职权和职责范围以及与他人的工作关系。在员工了解公司整体发展目标后, 再让其了解个人的岗位目标是比较容易的。投资公司可以从分析公司的使命、任务和经营目的入手, 确定要实现既定目标必须完成哪些工作, 需要设定哪些工作岗位, 再安排适宜的工作人员充任相应的岗位, 这样既可以在设置岗位时能够排除干扰, 又可以使每位员工从事适当的工作。

2、建立高效的人才激励机制

人员管理的最终目的就是要充分开发利用公司的人力资源, 从而使员工最大限度地发挥其积极性、主动性以及创造性。而要实现这个目标, 单靠纯科学的人力资源管理制度来约束员工是远远不够的, 必须要采用高效的、多方位的激励手段, 通过实现激励体系的多维化发展, 不断提高员工的生活质量。首先, 投资公司要注重和善的沟通方式, 通过与员工的沟通, 不仅可以了解到他们的需求, 还可以改善上下级之间的关系, 有助于营造和谐的工作气氛, 从而使员工更加愿意努力地工作;其次, 投资公司要根据员工各自的责任与相关要求, 合理设计工作考核方案, 并将考核结果与员工的福利、薪金、培训及晋升等各项奖惩制度有机结合起来, 不断挖掘员工的工作潜力。

3、构建以人为本的公司文化

目前, 公司文化建设已经成为具有战略意义的世界潮流, 它是一种以人为中心的新型管理理论, 体现了以人为本的人本管理思想。公司文化建设可以在公司内部营造一种和谐的工作气氛, 调动起员工愿意为公司效力的动力。因此, 投资公司应该注重公司内部团队精神的培养, 只有内部员工团结一致, 才能形成共同的价值观和效益观, 才会愿意一起为公司发展做贡献。投资公司首先要注重民主管理和平等原则, 鼓励员工参与公司管理, 增强其主人翁的责任感和个人成就感, 激发其更大的工作热情;其次, 投资公司的领导层更应具有强烈的团队意识, 要与员工之间形成一种同心同德、上下一心的相让、相知, 与企业形成一种文明共进的有机连结。

总之, 投资公司要加强内部人员管理是一项复杂的系统工程, 需要多方面共同努力, 方可见到明显成效!

参考文献

[1]贺元启:《强化管理创新, 加快国有投资公司发展》, 《电力技术经济》, 2004 (05) 。

[2]魏建新:《浅谈企业人力资源管理》, 《太原城市职业技术学院学报》, 2004 (S3) 。

[3]张爱芳:《现代企业人力资源管理问题探讨》, 《宁夏电力》, 2004 (S1) 。

[4]石荣:《论企业人力资源管理中的人本管理》, 《河北企业》, 2010 (06) 。

公司人员培训管理规定 第4篇

关键词：企业经营；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。

一、复泰人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。

（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。

二、复泰人力资源管理对策

（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。

（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。

（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。

参考文献：

[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.

公司出国人员管理规定 第5篇

二、适用范围：公司所有员工。

三、定义：出国人员类别 1.公派人员：因工作需要由公司外派出国人员。若无特别指出，以下皆称为公派人员。

2.因私出国：员工因个人原因需出国的一律称为因私出国。

3.长期出国：出国时间在三个月以上者。

4.中期出国：出国时间在1-3个月的。

5.短期出国：出国时间在一个月以内的。

四、内容：

4.1公派人员条件 4.1.1热爱祖国，日常工作表现良好。

4.1.2外语水平能够适应国外工作需要。

4.1.3健康情况良好。

4.1.4符合国家公派出国的有关规定与要求。

4.2公派人员出国程序办理 4.2.1申请人填写《出国申请表》，注明出境时间、地点、内容、邀请人及经费来源等，同时应附上国外邀请信。

4.2.2总经理同意并在申请表上签字后，由市场部国际商务组办理护照和出国证件。

4.2.3对年龄在45岁以下的正式职工，出国期限在一个月以上者；

年龄在45岁以上的正式职工，出国期限在半年以上者。其出国申请获批准后，均应在出国前与财务等部门结清一切经济帐目。

4.2.4出国人员确定启程日期后，应在人事部门登记出、归国时间。具体费用核算以交通票据为依据由财务部核实报销。

4.3公派出国人员在办理有关出国手续之前必须与公司签订《因公出国协议》。

4.4公派出国延长在外期限和逾期不归的处理规定：

4.4.1公派中、长期出国人员应按期返回。如有充分理由需延期在外者，必须提前一个月提出申请，延长期不得超半年。获延期批准者不得申请第二次延期。

4.4.2短期出国人员如有充分理由需延期在外，需至少提前三天提出申请，延长期不得超过一个月。

4.4.3出国人员凡未经公司批准而逾期归国者，将根据情况予以处罚。

4.4.3出国人员未经公司批准而逾期不归者，公司予以开除，并按事前签订的《出国协议》处理，一切后果由违约者承担。

4.5公派出国经费 4.5.1凡公派出国人员，出国前向财务部提交经费预算，回国后在三周内经财务部核准经费开支后，办理结帐手续。出国费用原则上实报实销。城市间交通费（包括一国或多国城市间交通费），应在国内购买往返联程机票时，尽量包含在国际旅费中。确需单独开支的，根据外方的邀请函和批准的出国活动路线，参照有关资料和惯例，不得超过同程间国际机票的价格。境外其他费用（包括出国人申请参展费、场租费、会议注册费等项目），应提供与国外承办单位签定的合作协议、合同文本及会议通知等资料。

4.5.2公司出国人员在国外期间除享受公司原有的工资和待遇外，另享受出国补贴100美元/每次。个人国外零用费，按抵、离目的国之日计算，每人每次出国在10天以内的，每天发给10美元；

超过10天至30天的，每人每天发给8美元；

超过一个月以上的按中长期出国办理，相关工资、费用另行规定。

4.5.3长期出国人员应在所在国建立相关的医疗保险，保费自理。公司不承担长期出国人员在境外发生的医疗费用。

4.5.4加强对出国人员在财务相关制度执行方面的监管，对出国人员违反规定的开支一律不予报销，弄虚作假的不正当所得必须全部以外币退赔，所购物品一律按私人物品处理。

4.6公派出国情况汇报 4.6.1公派出国人员出国后应定期向公司总经办或所在部门汇报在国外的学习、工作情况。

4.6.2公派出国人员结束在国外工作回国后，应做好国外工作期间的总结，总结的内容应包括在国外工作中取得的工作成果、市场状况分析等情况，汇报应在一个月内以书面形式送总经理办公室。

4.6.3 如未按要求在一个月内总结汇报，公司可不予办理报销手续。

4.6.4公派出国人员回国后，必须及时到人事部门签到，根据不同情况，有些人员还应在人事部门办理有关手续。

4.7因私出国 4.7.1凡自费留学、出国探亲、访友等因私出国人员，需在公司人事部门办理正常的请假手续，且按规定办理工作交接、物品交接，到财务部等部门结清一切经济帐目。

4.7.2 公派出国人员完成公司工作任务后，如希望在当地短期旅游，则必须按第4.4条规定，及时向公司提出申请，在公司同意的情况下方可进行。旅游期间按事假处理，费用自理，且不享受公司各项补助，回程交通费如高于原回程费用，则超出部分自理。

4.8 港、澳、台地区不在此规定范围，相关事务按国内出差规定办理。

4.9本规定自发布之日起执行，由人事部门负责解释。未尽事宜依具体情况，按公司有关规定处理。在本管理规定执行前签订的合同、协议均按已签订的合同、协议执行。

五、相关表格、附件：

1、《出国申请表》：HTXZQP-10-009A（01）2、《因公出国协议书》：HTXZQP-10-009B（01）出 国 申 请 表 姓 名 职 务 出国日期 自 至 目的国别（地区）国外期间 联系方式 出国任务 达成目标 经 费 来 源 预计 金额 国际 旅费 住宿费 餐 费 零用费 公杂费 合 计 何处 列支 经费 审批 审批人签字：

日期：

所在部门 意 见 负责人签字：

日期：

总 经 理 意 见 总经理签字：

日期：

备 注 HTXZQP-10-009A（01）因公出国协议书 因国际间开展学术交流和国际贸易工作的需要，公司派谴员工出国。为确保员工圆满完成任务后返回公司工作，公司与受派员工充分协商后订立如下协议：

一、公司根据本单位事业发展的需要，同意给予办理员工公派出国手续。

二、员工以__________身份赴___________（国家）工作，期限自______年____月 日至_______年____月 日止。

三、员工在境外各项费用共计约____________，由__________提供（具体金额以财务最后结算为准）。

四、公司根据有关规定，在本协议第二条规定的期限内保留员工在本单位的岗位并保障其应享有的待遇。

五、员工保证在本协议第二条规定的期限内完成工作，按期回公司上班。员工同意履行在回国后继续为公司工作 年的义务。是否减免义务，由公司决定。（具体工作年限要求为短期出国后在公司服务两年，中期出国后在公司服务四年，长期出国后工作年限由双方商定。）六、员工无论因何种理由需延长在国外期限，都需按规定事前申请。未经公司同意，员工擅自延长或滞留国外，属违反协议行为，作自动离职及违约处理（见本协议第十三条）。

七、员工承诺在国外期间不改变身份、不申请因公护照转因私护照、不得提出豁免回国服务的要求。在司工作的员工配偶在员工出国期间不辞职。

八、员工在国外期间，必须至多每隔十天向公司主管部门报告学习、工作情况。

九、员工应自觉遵守所在国的各项法律法规。因违规违纪受到所在国处罚的，公司不承担责任，且会根据情况考虑是否追加惩处（视同在本公司内的严重过失）。非以上原因造成的人身伤害，公司将根据所在国给予的事故补偿情况给予适当补偿 十、员工向公司交存人民币 万元作为按期回司服务的保证金。如员工违反本协议，员工交存的按期回司服务保证金将视作为违约金交给公司，用于公司处理员工违约后的有关事宜。

十一、员工在期满回国后三天内到公司办理回公司报到手续。员工在期满回国后逾期一周，未向公司办理报到手续，视违反本协议的行为，作自动离职及违约处理（见本协议第十三条）。

十二、公司在员工办理完回公司报到的全部手续后，将员工的回公司服务保证金退还员工。

十三、员工同意公司对员工的违约处理。这些处理包括（但不限于）停发工资，并承担违约经济责任（偿还公司在员工出国期间提供的全部待遇及员工得到的公司和外方提供的出国全部资助）。

十四、经公司同意，由__________（身份证号_________________）为员工出国的国内担保人，担保员工执行本协议。如果员工违约，担保人同意单独或与员工共同承担员工违约经济责任。

十五、本协议签字后，自员工出国之日起生效，有效期限至本协议第五条规定的工作年限期满时止，签字各方保证遵守执行。

十六、本协议书一式四份，公司持两份，出国员工和出国员工担保人各持一份。如有违反，双方均可通过法律途径寻求解决。

公司代表（签字）：

员工（签字）：

（公司公章）员工保证人（签字）：

公司保安人员管理规定 第6篇

1、认真做好保安管理工作，自觉服从上级管理人员的工作安排，主动提供配合，做好交接班记录;

2、公司保安勤务应每日24小时执行不间断，其各班各岗值勤时间，由办公室进行合理安排;

3、维持公司办公场所内外区域的正常工作秩序、治安秩序，消除安全隐患，严格遵守公司的各项规章制度;

4、对来访客人热情、有礼、耐心文明问询和主动引导，维护公司良好形象;

5、保安员在岗期间不得串岗或长时间离开指定岗位;

6、夜间执勤的保安员严禁睡觉，疏忽职守;

7、保安员应负责门卫室卫生及指定公共区域卫生清理工作;

公司人员聘用管理规定 第7篇

第一条 为了规范公司的员工聘用管理，以利于人力资源开发，特制定本规定。

第二条 本公司主管、副主管的录用及薪酬，由总经理报请董事长核定，组长及一般员工由经理报请总经理核定。

第三条 本公司员工录用除技术人员可由各单位向总经理呈报，自行选聘，再行报请总经理核定外，其他员工概由公司统一选聘。

第四条 本公司所属各部门需要人员时，应填具申请书，由各主管呈请总经理、董事长核准后，交人力资源部公开招聘。

第五条 本公司新进的员工，无论公开招聘或内部员工引荐，均应先书写个人简历一份、履历表一份。经初选合格后，另行通知考试。

第六条 本公司新进员工的考试，有下列方式： 1.面试：分面谈及口试； 2.笔试：分专业及英语测试； 3.测验：定向测验。

第七条 笔试合格后，依成绩高低及专业需要，通知参加面试。

第八条 面试考官应注意下列各项： 1.要尽量使应征人员感到亲切、自然轻松； 2.要了解自己所要获知的答案及问题要点； 3.了解自己要告诉对方的问题； 4.要尊重对方的人格；

5.将口试结果随时记录于口试记录单内。

第九条 本公司各级员工的任用，均以学识、品德、能力、经验及工作的需要为原则。

第十条 参加考试成绩优良者，由申请部门主管决定录用后，即交由人力资源部通知报到试用。

第十一条 经通知报到的试用人员，应先办理以下各项手续：

1.交验学历及相关工作经历、证件复印件各一份、半身免冠照片 6张； 2.填写员工资料表； 3.填写服务志愿书一份； 4.保证书一份； 第十二条 凡经选聘合格的人员，应按通知指定的日期到本公司报到，因故未能按期报到者，须申请延缓报到，否则即以弃权论处。

第十三条 本公司各级新进员工试用期为三个月，根据实际情况可予以调整。

第十四条 在试用期间内，如有任何一方对试用情况不满，均可随时终止试用，试用期满双方认为满意时，由人力资源部签报总经理，正式通知录用。

第十五条 经正式录用的员工，均由公司发给聘任书。

第十六条 本公司正式录用的员工均须具有保证人。保证人应具备下列资格之一，并经本公司认为适当者为限；

1.铺保：资本充实，并经合法登记的工厂、商店。2.个人保：

（1）有正式职业，在社会上有相当信誉及地位的人士；

（2）担任委员级以上的公务人员。

第十七条 本公司新进员工，应于办妥保证书及服务志愿书后方可报到。

第十八条 经管现金、有价证券、票据、器材、产品及仓储人员之保证限于铺保，并经本公司确认。

第十九条 员工保证书得由人力资源部每年对保一次，必要时得随时对保，如发现保证人情形变更时，须重新觅保不得异议。

第二十条 保证人责任，如保证书所列各项。被保证人有下列情形之一者，保证人应负赔偿及追偿的责任：

1.营私舞弊或以其他不法的行为导致本公司蒙受经济损失者； 2.积欠公款者； 3.亏蚀公款、公物者； 4.弃职携款潜逃者。

第二十一条 保证人有下列情形之一者，被保证人应即以书面报告人事单位，并限其一个月之内另觅妥保证人，重填保证书： 1.保证人死亡或犯案者； 2.本公司认为有换保必要时； 3.保证人迁入国外地区者； 4.保证人退休者； 5.保证人丧失保证能力者。

第二十二条 保证人如欲退保，应直接以书面通知本公司，经本公司同意后，被保证人应即觅新保证人，填妥保证书后，原保证人始能解除责任。第二十三条 依规定换保时，对于换保以前的责任，仍由原保证人负责。

第二十四条 本规定适用于公司全体员工。

供电公司员工培训管理问题探析 第8篇

一、当前阶段存在于供电公司员工培训管理当中的问题

1. 培训认识存在误区

员工培训工作能否顺利开展,可否取得良好培训效果与员工在思想上对培训抱有的认识有直接关系,但实际上很多公司和员工对培训都抱着错误的认识,具体如下:

其一,认为员工培训没有用,一种是企业方面认为培训并不是提升员工工作能力的有效途径,不但占用工作时间,还会使企业的成本费用增加;一种是公司领导层和管理层方面,前者认为员工当前阶段已经具备了满足工作岗位需求的知识与技能,员工培训仅仅会使员工受益,不能够使公司利益增加,后者认为员工培训所取得的效果与公司每年花费在培训上的投入不相匹配,包括培训器材购置、培训基地建设等。此外,还有员工认为公司经济效益的增加与用电需求及用电量增长有关,即与市场有关,员工培训对公司效益起不到任何促进作用[1]。

其二,一些供电公司的领导层自认为自己已经有了多年工作经验,该掌握的都掌握了,所以觉得参加培训是一件没必要的事情,甚至会有人觉得以他们的资历、身份再去参加培训学习很丢面子,以致领导层大都不乐于参加培训,往往让下级参加。

其三,一部分员工会把参加员工培训看作应付各种考试竞争的手段,如上岗证书、职称评定、升职加薪等。这种情况的存在不仅使得培训效果得不到真实评估,还无法对员工在技能上存在的问题进行量化和考核,让员工培训失去开展的意义,不利于企业人力资源的开发和利用。

2. 培训需求分析不到位

多数供电公司在培训内容和培训方式的确定上都是由人事部负责,并未对员工培训需求进行细致的了解和分析,使得员工培训缺少针对性和和实效性,具体表现在以下两个方面:

第一,忽视员工培训需求的调查。员工培训计划的制定本应紧紧围绕员工需求进行,事先对员工培训需求展开深入、全面、细致的调查,这样才能使制定的培训计划更有针对性,以免培训缺乏深度,消减员工参与的兴趣[2]。

第二,对员工培训需求的分析缺少整体上的规划。部分供电公司并未把员工培训划入战略管理范畴,在培训师资、机构等基础保障方面支持力度不够,以致员工培训计划的实施不够系统和完善。同时,大多针对员工的培训还仍然停留在岗位技能培训上,培训内容不够全面和超前。

3. 培训方式单一

虽然供电公司大多都对培训内容和培训方式以及培训类别等做了相应规定,但在实际落实执行上往往都会大打折扣,最为突出的一个问题就是培训方式较为单一。通常情况下,日常培训都是培训班集中授课,且培训对象以基层员工为主,形式较为单一,难以跟上时代发展脚步,在网络学习、分层学习和参观学习、实践学习以及互动交流方面有所欠缺,同时,还缺少对领导干部培训的关注。另外,由于一线工作繁重,一线员工往往在培训时间上有一定限制,单一的培训方式无法有效解决这个问题[3]。

4. 对培训效果缺少科学有效的评估

在培训效果评估方面,很多时候表面上看有着较为全面的规定,但实际上并没有将培训效果的评估同员工考核与晋职建立联系,使没有考核保障的培训效果评估失去意义,可有可无。同时,没有针对授课教师的信息反馈机制,这样授课教师就无法根据评估结果总结反思,调整和改进培训方案,难以将自身授课水平提升上来。此外,评估培训效果的方式多局限于调查问卷、考核考试和反馈表这几种形式,如评估调查问卷,其设计较为简单,还只是针对培训结束后培训效果的总结、评价,未将其贯穿于培训始终,对于培训需求分析和教材、授课形式以及组织实施情况等无法进行有效评估。

二、改进和完善供电公司员工培训管理体系的措施

1. 提升培训需求分析的全面性与科学性

所谓培训需求,就是企业要求员工具备的知识能力刨除现在员工已经具备的知识能力,不论是培训目标的制定,还是培训计划的设计都要建立在分析培训需求的基础上。首先,需要通过培训需求信息的搜集了解到哪些员工最需要培训,应该培训什么内容等,搜集方法有访谈、问卷调查、观察和自我分析、趋势研究、测验以及绩效考核等多种方式,也可混合应用。其次,岗位和工作性质不同的员工有着不同培训需求,有新员工、老员工和基层员工以及中层主管人员与高层管理人员之分,应在确定企业培训目标,保证其与公司总体战略目标相一致的基础上对工作进行分析,明确员工想要达到理想绩效应具备的技能、能力,进而对员工个体的知识、职能与职业素养进行全面分析考察。

2. 采用多种不同的培训方式

若培训方式太过单一和模式化,既不利于员工参与兴趣的调动和激发,又难以取得良好的培训效果,所以,在实际当中要不断创新和丰富培训方式,如创建网络培训平台,上传多媒体课件、建立试题库、自评系统等,让员工可根据自己需求进行选择,打破时间与空间的限制,平衡工学之间矛盾。除一定建设资金外,反而会节省很多师资、时间、场地等方面的成本花费。又比如,体验式培训,根据员工岗位技能要求的不同,组织员工参与到知识培训和技能表现中来,采用角角色扮演、案例分析、拓展训练以及头脑风暴等多种手段调动员工参与培训的热情。此外,还可针对技术人员引进仿真培训管理系统模拟出虚拟环境进行虚拟培训;建立职业导师制度;培养内训师等。

3. 改善培训效果评估体系

其一,从不同角度出发对培训效果进行全方位评估,评估内容中的理论部分不能有复习题,实践操作不能有制定项目,把停运设备或新建变电站、日常工作等作为考核实施场所。考评内容方面立足于“以学促用”,有不同侧重;评估方式可把员工自评、培训师评价和同事评价、直接领导评价等结合在一起。

其二,为激发和促进培训效用的发挥,加强运用,应重视培训效果的及时反馈,同时及时对培训效果进行分析和反思,找出其中的不足及其原因。下附培训评估流程图。

三、结束语

员工培训不仅仅能够为企业生存发展培养储备人才、注入新鲜血液,还能够把培训目标同企业长远发展和经营战略融合在一起,同时,还可以提高员工素质、改善其工作态度与行为,将工作效率提升上来,促使企业战略目标得以实现。但从当前阶段供电公司的员工培训开展情况来看,存在很多亟待改进的培训管理问题,为此,我们要在对存在问题有清楚认识的基础上采取有针对性的改进措施,通过分析培训需求、创新培训方式、创建科学培训效果评估体系等方式不断改进和完善供电公司员工培训管理体系,提升培训品质。

参考文献

[1]赵茹.南京供电公司员工培训管理研究[D].东南大学,2013.

[2]张丽旭.供电公司员工培训管理问题探析[J].现代商贸工业,2015,36(9):84-85.

公司人员培训管理规定 第9篇

关键词：销售人员 人力资源管理 绩效管理

1、清泉公司的绩效管理现状

为倡导公司“目标、承诺、责任、业绩”的绩效管理文化，清泉公司制定并颁布了绩效管理办法。对销售人员的考核运用了两种绩效考核工具，一种是目标管理考核，另一种是关键绩效指标考核。前者是对销售人员的任务量达成、客户家数考核，目标达成必须是100%，后者是对销售人员的关键行为进行考核，主要是岗位KPI、工作表现KPI、发展潜力KPI。岗位KPI主要包括分销达成，销售发展目标、线路内订单SKU数、拜访成功率，指标会随着公司管理发展及结合市场的实际情况持续更新。工作表现KPI主要是工作态度、责任感等方面。发展潜力KPI主要是逻辑、分析能力、领导能力等。

2、绩效管理中存在的问题

2.1、评价信息不全面

基层销售人员的绩效考核评价上级是他们的直接主管。主管了解销售人员工作状态主要是通过线路协访、早晚会和绩效面谈，通过OA系统对销售人员的订单进行汇总，了解销售人员的目标达成率。由于主管不可能每天都只进行一位销售人员的协访工作，所以他无法全方位了解销售人员的工作状态，沟通技巧，客情维护等方面。对于销售人员面对问题时的态度、处理问题时表现出来的能力和采取的方式，主管都不可能详尽的了解到。当主管对销售人员的工作行为和结果进行评估时，他只能利用自己所知道的信息，最后就会导致由于主管的信息不够全面而造成的对销售人员考核评估片面、不公平的现象。

2.2、绩效考核评定存在主观意识的情况

KPI考核不仅有定量指标，还有定性指标，而且定性指标评分由考评者掌握。由于评估标准的不稳定性，考评者很容易不自觉的受人为因素的影响而产生偏差，犯起“主观病”：如偏见误差、首因效应误差、晕轮效应误差、近因效应误差和与我相似效应误差等等。在考核评分中存在有失客观公正的评估反馈，导致某些绩效考核指标流于形式，无法充分实现绩效管理的目的。

2.3、考核过程中缺乏有效沟通

清泉销售人员的绩效沟通是由其直接主管进行，沟通地点就选择在办事处所有销售人员开晨会的地点，时间是每天销售人员回顾与总结工作结束后。清泉的绩效管理沟通尚存不足之处。首先，沟通地点的选择不恰当，所有销售人员都在开晨会的地点进行总结回顾或是其他的工作内容，在这种环境下进行面谈，被他人打扰是很难避免的；其次，就是沟通的内容不充分，过于偏重目标的达成，忽略了员工的工作过程。

2.4、问题产生的原因

2.4.1、考评者单一

绩效考核中出现了评价信息不全面情况，主要原因就是对于职能部门的人员采取360度考核，而对于销售人员不采取这种考核方式。对于销售人员进行考核的只有其直接主管，考评者单一，做为销售人员的同事、客户、有时候协防同行的领导实际上也非常了解他的工作行为和结果，但是却没有让这些人参与对销售人员的评估。

2.4.2、员工不充分理解绩效管理的目的和意义

主管人员依据个人主观意识评分是因为管理人员没有意识到绩效管理的真正目的和意义，而销售人员不提出考核失真，说明销售人员也没有理解绩效管理的内涵和进行绩效管理的目的和意义。在主管和销售人员的眼里，对于销售最重要的是销量的突破，只要销售业绩达成，别的指标都可以不考虑。

2.4.3、绩效面谈准备不充分

作为销售行业，关注结果很重要，结果指标能更好地把个人和组织的目标有机结合起来，依据每个人所作的贡献来评价其绩效，但有时结果指标很难被量化。不仅如此，结果目标的达成有时会受到外在环境的影响。工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。为此，对于公司销售人员的绩效考核面谈应该有两部分组成，一是工作的结果的反馈；二是行为、表现与素质等反馈。

3、针对清泉绩效管理问题的解决建议

3.1、结合360度评估反馈对销售人员进行考核职称论文发表-刘老师 47904848

销售人员绩效考核评价的参与者主要应该包括（1）管理者，（2）被考评者本人，（3）被考评者的同事，（4）企业外部人员。这样进行的考核信息全面，而且真实性比较高，同时也说明对于销售人员采取360度评估反馈是非常有必要的。360度考核方式虽然会浪费管理人员的时间和精力，但是对于销售人员不仅公平而且能够全面的了解自己的工作情况，有利于工作方法的改善，进而提高销售业绩，同时结合其他的方式可以避免360度考核的缺陷。这样多种方式结合不仅对于销售人员的考核公正全面，同时也可以节省考核者的精力时间。

3.2、加强企业员工对绩效管理的认识

3.2.1、中层管理人员必须认识到绩效管理的重要性

中层管理者是各自办事处绩效管理的主体，负责办事处的全体员工进行绩效管理各环节工作。通过对绩效管理中涉及的中层管理者的工作职责进行清晰的界定，使他们认识到绩效管理工作的重要性，重视清泉销售人员的绩效管理。在绩效考核中尽量做到公平、公正、公开，不掺杂个人感情色彩。

3.2.2、统一基层员工对绩效管理的认识

企业推行绩效管理不能只针对管理人员，还要面对全体基层员工，即销售人员。首先让销售人员明白，绩效管理的目的是实现组织的战略目标和提升个人的绩效以及个人的成长，其主要方式是对销售人员进行绩效管理知识方面的培训。通过定期和不定期的培训，使全部销售人员对绩效管理有一个清晰、正确的认识，了解绩效管理的意义和重要性。

3.2.3、结合语言描述完善员工职业生涯管理

在考核中加入语言描述，这些语言描述可以是员工的目前的工作情况和改进建议，也可以是员工潜在的问题及解决对策，使得定性考核与定量考核结合在一起。考核人也可以根据这些语言描述和被考核人自身的需求层次，帮助销售人员规划职业生涯。加入语言描述不仅可以使下一周期的绩效管理变得容易执行，最主要的是可以帮助员工提升，完善员工的职业生涯管理。

3.2.4、培训中层管理者的面谈技巧

有效的沟通范围包括绩效目标的制定，绩效过程中出现的问题和疑惑等等，在绩效实现的过程当中，主管可以就自己希望员工达成的工作目标对员工进行及时的告知和指导，让员工知道自己该做什么和采取什么样的方式做。员工也可以就工作中出现的问题和疑惑及时请示主管，了解主管的真正意图，使工作结果更好的符合领导的要求。

4、结论