新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题（精选9篇）

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第1篇

新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻

嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥

主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。

陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？

IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。

另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。

主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。”

再来听听陈先生的评论。

陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。

IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？

应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。

就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。

主持人：再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”

陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。

主持人：联想-IBM并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有自卑心理？

陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文化还是更强势一点，尤其在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。能够促成各自客户的分享和员工的互动。

主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？

陈荣祥：差不多。一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。

主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？

陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。最近新联想也从IBM的老客户美国政府这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。从外部看，目前还不

知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而IBM在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。因为收购除了现金交易，还有股权的互换。双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上，IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。

并购没有一个案例可以作为模式照抄。我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。

联想和IBM的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。

主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。谢谢陈先生。

思考题：

1、在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？

联想的企业文化有哪些特点：

（1）以创新为动力，不断拓展企业发展空间。

（2）注重产品质量和技术领导力。

（3）以人为本，信守对员工的承诺

IBM的企业文化有哪些特点：

（1）以创新为主不断开发企业产品和创新服务。

（2）工作非常程序化，员工都自觉遵守各种程序化流程

2、什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？

（1）首先在观念上整合，如何正确对待并购中，体现出优势互补、共同发展的正确观念。

（2）寻求共同点，发扬优秀文化。例如两家企业文化中“创新”意识都很强，形成文化融合的基础，例如IBM公司非常注重职业道德，业绩导向，是一个流程化相当彻底的公司，具有一定的企业文化优势。联想首先应该学习和适应，并不断加以完善。

（3）要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法。

（4）企业文化整合需要有一个过程，这两家企业需要经过2~3年的磨合期，才能完成文化整合。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第2篇

(一) 方曙红博士, 李正逸《品牌是可

以购买的吗?———谈中国企业的海外品牌收购》在中国企业海外品牌收购受挫的情况下, 这篇文章论述了对以收购海外品牌为主要动机的跨国收购行为和凭借当下中国企业的管理能力、经验积累, 实施“买品牌打市场”这一国际化策略的可行性的质疑, 总结出以下收购成功必要条件:资源上, 收购品牌的加入应当能够有利于优化品牌组合, 发挥整体协同效应;能力上, 收购公司需要具备强大的品牌经营能力, 能够深化品牌的内涵, 将外部资产内化为自身的优势。

(二) 李劲松在《国际市场营销中的

品牌收购研究》以几例中国企业收购大型跨国公司业务的例为依据, 提出品牌收购是我国企业国际化的可取途径;品牌收购过程中, 中国企业应运用智慧、保持冷静, 慎重决策。 (1) 理智分析并购动因; (2) 清醒认识整合的难度, 做好全方位整合。

(三) 《企业并购的文化整合模式及

路径》刘永谋, 钟荣丙分析了并购企业文化整合的制约因素主要有社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质、决策者的追求, 探讨了并购企业文化整合的主要模式:文化注入式———文化同化, 文化融合式———文化转化, 文化促进式———文化多元化, 兼容并蓄。具体实施策略包括人事整合, 多层面文化融合, 企业文化培训以及建立新的企业文化。

二、主案例述评

联想收购IBM-PC业务案例介绍

联想所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司;以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心, 交易总额为12.5亿美元, IBM将持有联想集团约19%的股份, 联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。

联想完成收购IBM全球PC业务后任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席, 柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬———沃德 (Stephen Ward) 出任联想CEO及董事会董事。另外, IBM已提名Robert W.Moffat Jr.及周伟焜进入联想董事会作为没有投票权的观察员。

联想PC的合并年收入将达约130亿美元, 年销售PC约为1400万台。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟, 联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商, IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

品牌收购文化冲突与整合案例简介

1.IBM的前大客户美国通用电气宣布转向戴尔订购电脑。惠普高调宣称已从美国国防部和能源部获得了订单, 其中空军订单为期长达五年。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”。

3.“雪糕广告”事件。戴尔中国针对高档写字楼投放了一则楼宇电视广告, 在这则广告中, 一位体型偏胖的人士被定义为渠道商 (中间商) , 他中途接过快餐店服务员给顾客的雪糕, 先舔了一口, 然后再交给顾客。戴尔这一讽刺中间商的广告从侧面表明了联想与戴尔的竞争开始呈现相互渗透。联想开始向戴尔一向擅长的大客户市场进军, 也一直以稳稳把握渠道合作伙伴为资源。

4.戴尔“邮件门”的事件。为了销售戴尔电脑, 身处美国的销售人员Chris在与其目标客户联系的邮件中写道:“联想是一家中国政府控制的企业。最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购, 大家必须明白一点, 现在客户们每买IBM的一美元的产品, 都是直接支持和资助了中国政府。”

5.2006年6月2日, 联想高调宣布其获得了美国国家广播公司 (NBC) 的合同。由于NBC在美国独家拥有奥运会的转播权, 可以自行招标采购设备。联想通过严格的竞标, 最终击败包括戴尔在内的诸多对手胜出。

品牌收购案例分析

联想新任CEO阿梅里奥曾称, “我们有IBM Think Pad这个品牌, 它在市场上被明确定位为充满创新的高端产品……人们愿意为它的创新特性多付钱。”可见我国企业进行的海外品牌收购主要是为了打入国际市场, 快速抢占海外市场的份额, 获得已经建设好的品牌认知和销售渠道, 进一步发展壮大, 创建世界级企业。但通过近期联想的财务状况以及戴尔咄咄逼人的竞争攻势, 我们不难看到品牌收购也有较大的弊端。例如, 资金套牢, 承担被收购企业的亏损;刺激竞争者受到竞争对手攻击, 水土不服, 文化排斥等问题。从这些角度看联想以后的路依旧难走。本文要强调的是联想与IBM的文化整合, 消除文化的排异将对联想未来的发展十分重要。因此以下主要对品牌收购中的文化排异现象和文化整合作细致地分析。

收购后遭到的文化排异影响

1.联想品牌收购后遭到的文化排异主要来自政府, 大企业, 竞争对手和少量一般顾客。如案例中介绍的IBM的前大客户美国通用电气转向戴尔订购电脑。美国国防部和能源部已将订单发给了惠普, 一部分原来IBM的一般客户也转向了其他品牌。虽然, 联想旗下的IBM依旧拥有原来的技术和生产能力, 但由于品牌被收购后脱离了原本大品牌技术的支持和原品牌的号召力, 而且收购令美国人骄傲的IBM的是中国的“小个子”联想, 这在很大程度上得不到他们的心理和民族自尊承认进而产生了购买上的排斥。我们暂且不说种种政治原因带来的联想订单流失, 单从品牌被收购后对新品牌的不信赖, 和对外来企业的“入侵”来看这是联想可以通过品牌整合, 提高美誉度以及并购后持续的产品技术创新, 来解决的文化冲突问题的。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”, 戴尔的“雪糕广告”事件, “邮件门”的事件都是基于品牌, 经营模式和“民族主义”的文化上的排斥性竞争。联想对此做出了近乎同种方式的回击。掌握了美国竞争者的文化自然知道如何来抵制。以技术和高超的竞标手段联想赢得了美国政府的部分订单, 通过继续发展分销网络在中国及亚太市场占的了部分先机。但在美国市场这种文化排斥确实对联想的北美份额提高产生了不利影响。因此联想的文化整合之路依然漫长, 需要补充和改进之处仍然存在。

三、文化整合分析

(一) 文化整合的定义

不同地域或组织之间的不同文化, 在一定的外力作用下, 存在于相同群体中时, 相互影响, 相互作用, 成为一体的过程或行动。

(二) 文化整合的方式

并购两企业之间的文化整合按两企业文化实力、性质的不同可大致分为三种。一是合二为一, 即强势文化主导并逐渐将另一种文化消融在自己之中。第二种是两种文化实力相当且相似, 相互影响并整合成为新公司共有的新文化, 增强了文化的包容力, 而不是简单的多种文化相加。第三种是两种文化实力相当却有很强的互补性, 它们相互促进, 冲突较少, 渐渐形成1+1>2的新文化。这三种文化整合方式没有好坏之分, 应该根据企业的实际情况进行选择和控制。

(三) 文化整合的意义

文化整合对于并购企业十分重要, 有效的文化整合不但可以推动企业制度制定过程和结果的合理化并促进制度的彻底贯彻执行, 而且可以实现有形的物质资本与能动的人力资本的有机融合和高效运行, 实现协同效应, 提高绩效, 使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(四) 文化整合的途径

1. 空间上的横向整合:文化整合不仅

仅停留在文化层面, 并购企业需要从多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。联想在品牌收购中已经在组织结构, 融资渠道, 人力资源等方面进行了不同程度的文化整合例如:在组织结构上进行了联想中国和联想国际的划分, 通过联想国际的组织配备, 管理的国际化进一步融入北美跨国大企业文化, 适应北美文化氛围;在融资方面, 在联想集团在美引进三大私人股权投资公司3.5亿美元的战略投资, 用当地资本化解自身海外并购需求, 积极与海外各方利益挂钩, 进一步从金融角度融入美国经济文化, 减少本土化障碍;最后联想品牌收购完成后积极吸纳美国当地人才, 主动借鉴美国的管理模式及人才结构, 为真正实现国际化、本土化奠定基础。

2. 时间上的纵向整合:首先, 对两个

不同地域及两企业的文化进行评估, 从文化的共同点切入培养员工对彼此文化的认同感进而增进彼此的情感和契合度。进一步找到文化差异点, 建立沟通机制。第二步在第一阶段的基础上必须明确勾勒出新的企业文化, 并确保员工能够很好的接受;只有新的企业文化的轮廓是不够的, 文化整合必须确定明确的战略, 指导整合实施。第三步具体实施操作:进一步同化价值观, 突出收购企业作为国际化公司的包容与气度;用科技水平和优质服务为自己的品牌和文化说话, 持久地品牌创新和维护;通过被收购企业当地的宣传方式 (如他们信赖的人, 喜欢的事) 赢得消费者的品牌文化认同。

(五) 品牌收购反作用力的宣传效果

在品牌收购及文化排斥过程中也会出现这些事的反作用力, 例如, 联想蛇吞象风风光光的收购IBM-PC业务, 美国人排斥联想, 联想在北美市场的确产生了严重的亏损但这种品牌并购却在非并购市场产生了良好的促进销售及提高认知及美誉度的效果, 联想在亚太地区的影响力及市场占有率明显提高。2.在联想受到戴尔以文化利益不同的排斥时, 联想的国内和亚太区销售反而会有所增长。因为, 在联想收到的文化排斥中不仅有公司内部的冲突也夹杂了中美两种文化, 价值观, 利益的冲突, 联想如果想在北美市场扎下根除了运用经营和销售手段之外, 借助一些外交力量也是必要的, 但前者应是主流。

四、基本结论

(一) 品牌收购不仅是两个企业之间

关系的变化, 新的企业的运营会受到内部各方力量的整合, 政治、经济、文化差异等内外部因素的综合影响。

(二) 选择适应企业的实际情况的文

化整合方式对实施并购的企业十分重要, 有效的文化整合使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(三) 文化整合不能只停留在文化层

面, 并购企业需要从组织结构、融资渠道、人才渠道等多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。

(四) 文化整合需要按步骤, 从文化

评估分析, 到勾画轮廓, 策略制定, 到策略执行、评估有条不紊地进行。

五、对中国企业的启示

通过对联想收购IBM案例的研究, 本人认为中国企业在进行海外并购时一定要考虑到可能面临的无法预测的财务风险、文化排斥风险以及竞争者的联合抵制风险, 在涉及尖端技术的行业, 政府的态度也十分重要。只有提前进行战略规划和合理部署, 才能使并购活动顺利进行, 实现市场拓展和提高竞争力的目的。

在跨国的品牌收购活动中, 科学的文化整合和品牌经营十分重要, 在此过程中, 企业必须从当地的文化和消费者习惯入手, 以内部员工和组织整合为着眼点, 逐步适应整个市场环境, 行动目标要精准, 但不可操之过急。适时应用文化的反向推动力, 综合促进整个市场的发展, 切忌一叶障目不见森林。

面对国外大品牌的对本土品牌的收购一味的恐惧和躲避是不行的, 在权衡利弊, 明确公司战略愿景的前提下, 确定公司是否接受国外品牌的收购, 如果不接受收购, 就必须小心防范对方的股权收购和以合作为掩护的入股行为, 避免遭遇股权牵制, 将民族品牌拱手让人。

参考文献

[1]叶宛明《品牌的生命周期》中国工业报2004/03/03

[2]方曙红博士李正逸《品牌是可以购买的吗-——谈中国企业的海外品牌收购》市场营销导刊2007年01期

[3]李泓欣《企业并购中的文化整合问题研究》长春理工大学学报 (社会科学版) 2003年03期

[4]刘嘉伟《企业并购中的文化整合问题》江苏商论2004年09期

[5]susan C Schneider“瑞士”Jean-louis Bar-soux“法”《跨文化管理》2002中译本经济管理出版社

[6]薛求知《中国企业境外并购透视》上海国资20045

[7]易开刚, 朱允卫《我国民营企业海外并购存在的问题及对策》 (J) 投资研究2005

[8]余博聚焦中国企业跨国并购》 (J) 企业管理200510

企业并购中文化整合的策略分析 第3篇

企业并购,文化如何整合? 第4篇

从一个案例说开去

企业文化整合到底从何开始?先看一个案例。

联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时, 双方高层首先成立了一个文化整合团队, 本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通, 讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因, 同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫, 即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中, 着重考虑中西方文化差异, 以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如, 联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料, 这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时, 联想还积极接受IBM员工的建议。

其次, 在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心, 斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通, 阐明公司未来的发展方向, 以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。

第三, 制度层面的整合, 特别是薪酬体系整合。在并购前, 联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解, 以基本工资计 (不包括奖金、员工福利和期权) , IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上, 联想更强调风险共担, 薪酬的固定部分比例小, 浮动部分比例高, 而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内, 原IBM员工薪酬不变。在这三年内, 联想制定出一套完整的薪酬方案, 让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例, 降低其浮动部分比例;逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例, 增加其浮动部分比例。同时, 逐步上调原联想员工的整体收入, 使得新联想的员工薪酬一体化。

新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制, 并继承了联想的考核体系, 即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外, 新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。

第四, 积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据, 文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动, 邀请全体员工通过联想的大头猴信箱, 表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议, 所有人的建议都被收集和分析, 并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念:成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

第五, 文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损, 2009年初, 联想果断更换了董事长和CEO, 上下形成了中西共识的核心价值观:说到做到, 尽心尽力;想清楚再承诺, 承诺就要兑现;公司利益至上;每一年每一天我们都在进步。

从这个案例可以看出, 联想并购IBM PC事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于:充分尊重对方, 面对问题 (如巨大的薪酬差异等) , 以坦诚的态度通过时间逐步解决 (这也是一种妥协) , “软着陆”、“拐大湾” (体现中国式的智慧) 。最终, 文化整合还是要通过业绩来检验, 文化必须促进业绩的改善。

文化整合的标准

实际上, 文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序 (策略) 问题, 这是非常关键的。通过上述案例也能看出, 文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因, 并在此基础上, 从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念, 这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区, 导致文化整合效果不佳。一般人会认为, A是并购方企业, 就应该是强势文化, 以它的标准去整合被并购方企业B。实践中, 这个问题是相对比较复杂的, 应该做具体分析。

企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言, 生存是第一位的, 优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后, 必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识 (目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化) , 通过目标来统一双方。

在这方面, 企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上, 在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以, 双方必须就整个目标系统达成共识。此时, 尊重体现在理解双方为何有分歧点, 他们在各自角度看到什么、关注什么?这种变化给他们带来了哪些影响?从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小?对此, 公司一定要设置一定的缓冲期, 保持平稳过渡。

就算目标系统达成共识, 也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中, 肯定会出现一些新情况, 这时怎么办?对此, 华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道:“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方, 在环境和条件发生了变化时, 按公司宗旨和目标的要求, 主动采取积极负责的行动。”经过周密策划, 共同研究, 在实施过程中受到挫折, 应得到鼓励, 发生的失败不应受到指责。

至此, 总结一下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观, 其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一, 其次是实现目标的方式一致, 最后, 尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化, 鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后, 为下一步文化优化作参考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方入手呢?

从业务活动开始。从某种程度上讲, 企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定, 大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少, 文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户, 有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。

从企业内部来说, 一般还有一个文化源头, 就是制造生产线 (假设是制造业) 上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化, 只要生产线不变, 设备和工艺不变, 产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说, 内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以, 内部整合活动可以从供应链系统 (包括生产制造环节) 开始。

其次, 可以从增量入手。一个企业必须有增量点, 这个方面的成功容易得到支持, 鼓舞士气, 减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构, 也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局, 很多是历史原因造成的, 协调起来费时费力, 还不容易讨好, 容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始, 以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了, 公司就有实力来解决历史遗留问题。

事实上, 中国的改革开放也是遵循这个规律。上个世纪八十年初, 中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革, 就是通过增量改革带动存量改革, 也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始, 深圳蛇口就树立了“时间就是金钱, 效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解, 争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在, 大家被这个所谓市场经济文化整合了, 就感到习以为常了。

很多企业收购一个企业后, 没有增长, 反而成为发展负担。这种情况下, 企业文化整合很难成功, 最终并购也不能成功。

最后, 可以从代表新文化的人入手。企业文化是通过一定的载体来体现, 主要通过各级员工的行为来体现, 尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。

并购后的企业, 确立整合期的价值观, 公司必须挖掘一些代表新文化的员工, 把他们树立成标杆, 提拔到关键岗位, 使资源和机会向其倾斜, 助其建功立业。“星星之火, 可以燎原”。通过标杆以点带面, 促进企业文化的整合。用人之长, 把合适的人放在合适的岗位, 激励他们产生高绩效, 并以此带动新文化的建立, 逐步把新文化塑造成强势文化。比如, 2005年东风日产的企业文化整合中, 东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工, 他们了解中国市场习性, 比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上, 他们重视计划, 比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势, 他们共同塑造了共同的更为强大的文化, 最终实现整合后业绩160%的增长。

变革期, 一定要选拔那些“既问成败, 又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。

此外, 对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准, 每个阶段让各级员工对照标准, 举例证明。让他们在述职过程中, 重点谈如何完成业绩。很多时候, 业绩虽然完成了, 但没有按照价值观所行为要求来实现目标, 这种完成的业绩, 意义是不大的, 并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。

“既问成败, 又问是非”其实就是用价值观来整合员工队伍。一般来说, 这种要求一般是针对一定层级以上 (比如, 中高层) 的员工。不同层级的员工, 价值观所要求的侧重点不同。干部级别越高, 要求越高。据了解, 华为公司内部有个提法很有意思。所谓“高管需要使命感, 中层需要责任感, 基层需要饥饿感”。具体来说, 使命感就是要求高层自我激励, 传递正能量。责任感要求中层干部为了实现目标, 完成业绩, 克服困难, 奋力拼搏。饥饿感就是要求基层做好本职工作, 实现个人的卓越绩效。对基层员工实行以物质激励为主, 并且奖励尽可能强调及时性。

企业文化整合是一个复杂系统工程, 涉及到方方面面, 比如, 沟通方面、生活习惯细节等方面对文化整合也很重要。

文化整合需要智慧、勇气和毅力。这里的智慧, 就是选择适合的切入点和正确的策略;勇气和毅力, 就是按照确定的原则和方案, 强力推进, 并根据推进情况逐步优化方案, 最终使文化整合取得实际的效果。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第5篇

【关键词】班级管理 企业文化 整合

一、班级管理融入企业文化教育的重要性

班级是中职学生在校学习、活动的最基本单元，是中职学校学生教育的核心和基础，中职学校的育人目标、措施和活动最终都要落实到班级和学生的具体行动，育人的目的才能得以实现和完成。因而在班级管理中融入企业文化教育可以使学生在管理中受到优秀企业文化的教育引导。引进企业文化的班级模式对学生缩短适应期有积极的作用，让学生提前感受企业的管理氛围，尽快跟社会接轨，跟市场接轨，培养学生的基本职业素养、敬业精神、创业精神，以及养成良好的职业习惯，真正实现学生在学校就能和企业“零距离”接触。

二、企业文化与班级管理整合的主要方式有：

（一）班级管理实行公司制班级管理

在班级管理中引入现代企业运行机制，以班级为单位成立模拟公司，模拟企业管理模式，建立班机公司化管理模式。以班主任为核心，以班干部部门领导，设立各职能部门，比如人力资源部，负责绩效考核；宣传部，负责班机文化的规划和对外宣传；生活部，负责教室和寝室内务整理和检查；总经理，负责班级日常事务，可以有班长挂职；董事长，由班主任担任，部门领导实行民主投票产生，形成良好的公平竞争机制，让学生在公平、民主的气氛中发展自我。

（二）引入企业员工评价体系，完善班级学生评价体系

如何提高学生的能动性，班级评价体系和激励机制非常关键。我们应该学习企业对员工的评价办法，制定学生个人业绩表代替学生综合测评，不仅要评价学生的个人表现，还要评价学生对集体的贡献，可以引入优秀企业好的用工机制，如海尔的“三工并存，动态转换”的机制，在经理主管的选拔、奖、助、贷等评选上形成良好的竞争机制，还可以引入模拟工资制，通过这些评价方法和激励机制，让每位学生如同在企业一样感受到企业内部的竞争压力，并引导学生能够将压力变成竞争动力。

（三）在班级文化氛围营造上引入企业文化氛围

教室是学生在校学习、活动的主要场所，教室文化对学生的潜移默化的影响非常明显，要引入企业精神文化，对教室文化氛围进行精心设计，建立一个真实的企业办公环境，张贴优秀企业的核心价值观、企业精神、经营理念等标语，使学生在日常学习活动中接受优秀企业文化的熏陶；利用板报的形式，让学生自己设计班级文化、营造班级文化氛围。

（四）班级日常管理引入优秀企业日常管理方式

日常行为管理是培养学生学会做事、学会做人的基本，对培养学生良好的职

业素养有着重要的影响。在班级日常管理中让每个学生都参与到管理的活动中来，引导学生学会自我约束，养成能做事、做好事的职业素养。教室卫生、宿舍卫生管理实行企业“5S”现场管理方法（个人形象、行为规范、工作环境、工作纪律和办公设备），从日常行为开始培养学生良好的职业习惯。

（五）班级活动开展采用企业项目管理方式

为了锻炼学生的能力，班级要组织许多活动，以前班级活动组织非常粗放，仅参与的少数学生得到锻炼，不能完全发挥活动的作用。现在班级活动按企业项目管理的流程组织活动，不再是班委几个人组织活动，而是模拟公司经理将全班同学组成一个个项目团队，.负责组织各项活动，这样不仅参与的同学得到锻炼，参与组织的同学也学会了做事，同时将企业的工作规范慢慢渗透到了班级的活动组织当中。比如：专业技能展示活动，把班级分成众多小组（调查组、策划组、宣传组等）， 各组分工合作，共同执行，共同参与。

（六）引入人本理论

人本管理强调学生在班级管理中的主体地位。注重对学生主动性、积极性和创新精神的培养。主张师生关系民主平等，主张自主教育。要求班主任在班级管理中简政放权，让班级管理成为学生自己的事情。从组织结构的设计到职责权限的划分，从活动的组织到干部的教育都要以学生为主体，通过班级管理这一活动，培养学生独立自主的能力。要求班主任要注重对班级人力资源的开发。在“走进学生、了解学生、和学生打成一片”的基础上，遵循“扬长补短”的原则做到“人尽其才，各有所用”。

（七）企业经营哲学的引入

当今社会企业的竞争就是智慧的竞争，任何一个成功的企业都有自己的企业经营哲学；同样，任何一个优秀的班级都有独树一帜的班级优势，并形成了特有的班级个性。企业的决策人是为了打造公司品牌，班级的管理者是为了提升班级的形象。在班级管理中引进借鉴成功企业的经营哲学不仅能够缩短掌握班级管理经验的时间，而且能打造班级特色文化，提升班级形象，对学生成材的培养也具有深远意义。

总之，在班级管理中要依托企业文化，不断加强对学生现代职业人意识的教育培养。班主任要多动脑筋，以創新的形式，调动学生管理的积极性、创造性，让学生在充分的实际锻炼中增强自我的职场意识。让学生在班级管理中真正成为主人，充分发挥自己的聪明才智，让学生在宽松愉快的氛围中健康成长，使整个班级呈现出一片欣欣向荣的景象，为学生由学生到职业人的转化做好充分的准备。

【参考文献】

[1]文萍.《中职班主任工作艺术》，广西师范大学出版社，2011年8月，第一版。

[2]《新课改班主任职业素质与班级管理》，人民日报出版社，2005年6月。

企业战略与企业文化的整合刍议 第6篇

20世纪80年代初, 最早关注企业文化概念的美国加利福尼亚大学教授威廉·大内, 于1981年出版了专著《Z理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》, 该书从7个维度对美日管理进行比较和剖析:终身雇佣制度、分散和集中的决策制度、责任制、控制机制、考评与提升制度、员工职业发展和对职工的关怀等。他分析了企业管理与文化的关系, 提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念, 强调组织管理的文化因素, 并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标, 而且还应考虑软性因素。此外文化还包含一个企业的集体价值观。企业文化作为一种新的理论, 是一个融合经济和文化意义的新概念。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合, 是企业适应变化环境的能力。而企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划, 关注的是企业发展的未来。企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。1981年, 麦肯锡顾问公司提出了关于企业文化与企业战略的7S战略模型, 既包括了企业中的“硬件”要素, 即战略 (strategy) 、结构 (structure) 、制度 (systems) 。又包括了企业中的“软件”要素, 即人员 (staff) 、管理作风 (style) 、技能 (skills) 、共有的价值观 (shared value) 。7S战略模型以共同价值观念为中心, 各层面相辅相承, 而共同价值观包括了企业成员的精神、目的和共同具有的价值观, 是一个企业的企业文化的体现, 也是企业文化的核心, 同时从另一面体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业战略中企业文化的功能价值

关于企业文化的作用, 常有如下论述:导向和激励作用。文化为企业找到了共同的理想, 美好的愿景, 道出了全体员工共同的追求, 并能持续深入地激励他们为了理想奋斗拼搏, 用一种“软约束”来发挥企业规章制度所难以企及的对员工的约束。而在企业战略中, 各种硬约束只能约束员工的行为与过程, 随着企业环境的变化, 作为“软约束”的企业文化则越来越重要。

(一) 企业文化引导着企业战略制定与选择

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系。其中, 价值观是它的核心和基础。着眼于未来、适应市场需求和社会发展趋势的具有挑战性企业战略的产生离不开企业文化的导向功能。战略的制定不仅受到文化价值观和经营哲学的制约, 同时企业在进行战略路径选择时还必须考虑到文化对未来战略实施的影响。由于企业文化的形成具有长期的渐进性, 形成后会保持较高的稳定性。因此, 企业的战略制定与选择应尽可能利用本企业在现有文化上的优势。

(二) 企业文化是企业战略执行的保障

战略执行就是将企业的战略计划转变为行动, 进而转变成预期的好结果。虽然战略执行首先需要管理层能够将企业战略变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达, 但决定其成功的关键却是在此过程中能否在统一认识的基础上, 唤起员工对战略变革的热情;能否在保持员工的行动与战略变革要求相一致的基础上, 激发员工的工作积极性和主动性。而因为企业文化具有较强的凝聚功能, 有利于管理者引导员工从企业发展的角度去认识和思考, 为企业统一员工对战略变革及战略路径的认识创造了条件。另一方面, 企业文化中的价值观和行为准则, 可以使员工的活动集中于特定的、有安排的范围之中, 有利于调动员工的工作主动性和积极性。此外, 文化价值观的软约束及文化制度的硬约束还能调整员工个人的目标和行为, 使之符合企业的战略目标和行为, 利于确保员工的行为与企业战略发展的要求相一致, 为战略执行提供行为保障。

三、企业战略与企业文化的整合

(一) 稳定型战略与企业文化的整合

稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下, 企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业, 一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中, 因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。则企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质, 即所谓的稳定型文化。

(二) 增长型战略与企业文化的整合

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容, 引导企业不断地开发新产品、开拓新市场。则企业文化大多会体现出其创造性, 使企业乐于追求各种不同的风险及变化, 具有创新性, 以创造未来为己任, 即所谓的创造型文化。

(三) 紧缩型战略与企业文化的整合

紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退, 且偏离战略起点较大的一种经营战略。一般来说, 实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满, 从而引起员工情绪的低落。则企业文化更要体现对员工的关怀, 凝聚员工的工作热情, 消除不满和紧张。

(四) 竞争战略与企业文化的整合

迈克尔·波特提出的竞争战略理论分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求。竞争战略的思想对竞争制胜的文化发生作用, 是成功企业的一个重要因素。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第7篇

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第8篇

一、企业文化的内涵

企业文化相当于一个企业的思想。美国的彼得·德鲁克获得很多管理学界荣誉, 他曾这样说过:“文化是管理的基础。管理并不是和文化没有什么关系的, 也就是说管理不是自然界中的东西。管理是一种社会职能, 既要承担社会责任, 又要立足于文化之中。[1]”国内一些学者的看法也不同, 一般都认为企业并购扩张的根本是文化整合, 文化整合的核心地位中越来越重要。[2]

综上所述, 企业文化一般是指企业里的具有凝聚力、创造力、适应力和持久力等特点的企业的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化的结合体。[3]员工的文化素养和道德水准也需要优秀的企业文化来提高, 只有通过良好的企业文化熏陶才能形成团结一致, 勤勉自制的氛围, 企业文化所包含的精神力量和道德规范是一个企业的财富, 优秀的企业文化才能为企业的发展提供强劲的动力。

二、企业并购的涵义

企业并购是企业之间的收购和合并。大多数情况是一家非常强势的公司把一家或多家兼并组合成一家公司。公司并购有吸收合并和新设合并两种模式。吸收合并是解散一个被收纳的公司。新设合并是多个公司合并后再建立一个新的公司, 并购后遣散多个被并购公司。并购是一种产权交易活动, 是企业在市场机制下为控制其他企业而实施的。[4]市场竞争需要企业并购, 推动产业结构的调整和升级, 也能合理的分配企业资源。

企业并购的动因取决于复杂多样的因素, 然而直接的动因还是很明显的, 其中因素一是让企业的现有股东的股权市场价值达到最大。因素二是让企业目前管理者的财富达到最大。

三、文化整合对企业并购的影响

文化整合是企业并购一个重要的环节, 这个环节所做工作的好坏对企业并购的成败起到了决定性作用。

(一) 企业并购文化整合必然会出现排斥

首先就是两种企业文化会互相碰撞、抵触, 之后产生激烈的反应。这样会不断地消耗企业的力量, 大大削弱了原本企业的实力。企业并购的目的是实现通过企业合并来增加企业实力, 但是其中的企业文化冲突会带来非常大的消极影响。当两种文化出现相互排斥, 甚至相互攻击的情况时, 企业并购的效果就会呈现一加一小于二, 更有可能为负值。

(二) 企业并购互相融合构成更加丰富的企业文化

这种良好的文化整合可以当作企业并购中理想的情况。两种企业文化经过借鉴与学习, 一方面增加了优势, 又在一定程度上弥补了劣势, 实现了通过企业合并使企业实力得到大大提升。能够达到这种企业并购效果的并购行为是成功的, 很容易就能得出一个结论:企业文化整合的好坏直接影响了企业并购的结果, 也可以说企业文化整合也是企业并购成功的关键因素。[6]

四、企业并购中的文化冲突表现

企业文化不同, 企业员工的思维方式也会有所差异, 有差异就会有争议, 所以企业并购过程中就产生了文化冲突。通过前面的理论叙述以及综合相关材料的分析可以发现, 企业文化冲突体现在很多方面。

(一) 员工思想观念

两方的管理人员处在不同的企业环境中, 无法完全了解对方的状况, 就会发生一味崇尚本企业文化、过度展现优越感的情况。

(二) 员工行为方式

企业所在的地域不同, 形成了不同的处理事情的方式, 例如, 有的企业员工普遍做事含蓄, 而有的企业员工普遍做事直率。有的员工工作计划性强, 而有的员工做事缺乏计划。

(三) 企业管理方法

企业在管理方面的侧重点都会有所不同, 有些企业管理体制强调工作程序, 规范制度。而有些企业管理方法强调人性化, 简单灵活, 经验化。

(四) 企业人力管理

有些企业认为解聘员工可以作为解决问题的一种手段, 另外, 员工很难参与到企业的管理中。在很多企业中员工的个人、家庭等方面不受重视, 这样做很容易导致企业员工的不团结、凝聚力涣散。

(五) 企业组织沟通

比如并购方管理者不善于与下属沟通, 或者说不善于听取并采纳下属意见, 没有有效地沟通。并购方这种缺乏沟通的组织结构很可能不适合被并购方的情况, 这种情况很容易造成沟通方面的误会。

(六) 企业绩效评估及激励体系

文化冲突中绩效评估和人员激励等方面的冲突比较严重, 比如并购方对员工的评价强调结果忽视过程;而被并购方不仅仅注重员工的实际业绩和结果, 同时对员工的思想、道德、工作的过程等方面的表现也很关注。另外, 有些企业的评估体系中按资历安排职位的现象很严重, 而有些企业则相反, 职位升迁和降级完全依据个人的业绩和工作能力, 两者相遇必然会出现激烈的冲突。

五、我国企业并购的现状

(一) 企业领导层没有看到文化整合的积极作用, 忽视企业文化整合的重要地位

我国企业并购过程中, 并购方都会对一些核心的东西十分重视, 比如技术、资金、管理人才、公司组织结构等方面, 一般都会进行非常多的考察与分析, 以此作为是否进行并购的依据。这是企业的重要组成部分, 这些部分的状况对并购行为能否成功起着很大的影响作用。重视文化整合在我国的企业并购中意义重大, 根据波士顿咨询公司的一项研究, 发现不足20%的公司在企业并购时考虑过文化整合计划, 并购企业对文化整合的重视力度不够, 这些的状况在我国企业并购中也普遍存在。

(二) 企业文化整合的制度保障不到位

在并购中, 我国企业对企业文化发展的目标针对性较强, 却没有拿出对应的规章制度来保障执行。制度是有形的, 文化是看不到的, 制度可以作为文化的载体, 所以文化要想发挥他的作用, 就一定要通过制度载体, 两者同时运行才能发挥效用。制定适合的制度来促进文化的整合, 有了制度的保障, 才能让有差异的文化更好的融合在一起。而在我国相应的管理制度无法完全体现并购企业文化主张, 企业文化主张由于缺少合适的制度, 而难以执行。

(三) 企业文化整合方式选择单一

国内外有很多专家研究文化整合的方式, 他们研究之后总结了四种常用的并购方式:吸纳式、分离式、渗透式、以及保留式。企业文化的整合有点像人体器官移植, 具有排他性和对抗性, 当外来文化进入时会排斥, 当文化变革时会出现对抗力量。我国的企业习惯选择吸纳式来实施文化整合计划, 让被并购方完全接受并购方的企业文化。吸纳式的整合模式是推翻被并购企业原有的企业文化, 对被并购企业强行实施企业文化的整改。他的优点很明显, 文化的强行注入的方式使得文化整合速度加快, 效果也更明显, 并且整合风险降低。但这种方式并不适合任何并购企业的文化整合, 使用这种模式有它的适用前提, 即并购方的企业文化非常强大, 而被并购企业文化相对较弱, 在这种前提下, 采用吸纳式的文化整合的模式会取得成功。但我国企业有时候对被并购的企业文化一概而论, 盲目使用这种整合模式。虽然可以在短期内统一的企业文化, 但容易压抑被并购企业的文化, 进而积累并产生冲突。特别是在被并购企业内部很有凝聚力而又有比较强势的企业文化时, 这种企业文化矛盾的积累和产生文化冲突的表现会更加强烈。

六、对我国企业并购中企业文化整合的建议

(一) 倡导优秀的企业文化, 建立员工的企业价值观

我国企业进行并购后, 应该抓紧时间分析比较两种的企业文化的差异, 发掘其中的优秀文化, 剔出对企业发展不利的文化, 发挥创新意识, 不断地进行精炼, 挑选出合适的精神内容, 构成合并后企业的企业文化, 并且把新的企业文化作为每个员工的行为守则。

(二) 冲突阶段迅速开展跨文化培训, 建立交流反馈机制保障有效沟通

一旦文化整合过程中出现文化上的冲突, 就应该要求企业各个部门的管理者与员工进行沟通, 讨论关于并购后的公司发展方向、企业组织状况和员工薪酬制度等等。还可以运用德尔菲法, 就是指团队各成员在相互间不得讨论, 也不发生横向联系的情况下, 根据指定的系统流程, 采用不记名的方式发表意见和建议。人力资源部门在整合期间应该定期进行员工心理情感的调查, 尽可能的快速了解员工的想法, 也可以采用面对面沟通, 安排员工和高层一起就餐, 利用午餐时间进行沟通, 建立一个平台来专门接收员工意见反馈。

(三) 杜绝使用文化强加的方式, 使用适宜的模式进行企业文化整合

我国企业在进行文化整合之前要有明确的目标, 根据这个目标来决定实施的策略, 运用合适的整合模式来实现这个目标。不同的整合模式特点不同, 比如风险程度大小不一, 控制权范围也有所不同。我国企业不太适合单纯的选取一种模式来实施文化整合, 需要企业组建专业的管理团队, 挑选一种或者结合多种模式来实施文化整合。

(四) 建立规章制度, 促进企业文化整合

在企业里, 既要对文化整合的理念和措施大力宣传, 又要建立必要的制度保障, 让企业的战略能够顺利的实施, 保证在制度中体现企业文化, 保证企业文化的鲜明性与内部强制性。总的来说建立与文化整合相配合的规章制度, 可以很好地推广新的企业文化和塑造企业价值观。

当今的国际市场在不停地发展和变化, 同时也考验着我国企业的生存能力。国内企业不得不走出国门去做跨国并购的实践, 虽然取得了一些的成绩并积累了不少关于文化整合的经验, 但是存在的问题也比较多, 比如整合方式单一, 缺乏重视等。并购可以很快实现企业扩张, 只要我国企业坚持国情和企业的实际情况, 重视文化整合的作用, 吸取经验教训, 果断抓住机遇, 让我国企业并购的道路越来越顺畅, 让中国企业在世界市场上展现风采。

摘要：通过以企业文化和文化整合的理论概述为出发点, 分析了当今企业并购的现状, 着重剖析我国的企业并购, 总结叙述企业文化冲突的现状和起因, 并提出了倡导优秀的企业文化, 建立员工的企业价值观;冲突阶段迅速开展跨文化培训, 建立交流反馈机制保障有效沟通;杜绝使用文化强加的方式, 使用适宜的模式进行企业文化整合等建议。

关键词：企业文化,企业并购,文化冲突,文化整合

参考文献

[1]特古斯.学校文化:问题与思考[J].前沿, 2008 (3) :48-50.

[2]李培林.论我国并购企业文化整合中的问题及对策[J].科技管理研究, 2009 (9) .

[3]廉串德.国有企业组织文化表述的内容分析[J].商场现代化, 2009, 15.

[4]秦锐.并购———电信企业资本扩张的利器[J].通信企业管理, 2005 (11) :46-48.

[5]张利萍.企业文化整合及其在企业并购中的作用[J].发展, 2012 (2) :95.

[6]谢守忠.我国并购企业文化整合的现状与对策[J].商场现代化, 2008 (3) :298-299.

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题 第9篇

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于我国企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，我国企业并购海外企业后的文化整合也是困扰我国企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了我国企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为中国企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的中国的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国国内复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对我国企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，中国企业主要并购的是发达国家的企业，在这一过程中，中国企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是中国企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”