惠普物流外包案例分析

2024-06-23

惠普物流外包案例分析（精选6篇）

惠普物流外包案例分析第1篇

自营物流与外包物流比较分析

随着市场经济的发展以及入世后国外领先企业的不断涌入，中国企业面临着越来越复杂多变的市场环境，在市场竞争的巨大压力下，企业开始将目光转向物流，希望通过高效的物流治理来提高整个供给链运行效率。然而国内生产企业在学习和借鉴国外物流治理经验的同时，必须针对国内的宏观环境、结合自身的经营现状和特点来决定自身的物流治理模式。外包物流和自营物流各有利弊，其重要性是相对的。中国仓储协会第三次全国物流供需求状况调查显示，有43%的生产企业从事自营物流，36%的生产企业物流管理采取外包物流和自营物流的混合模式，而把物流外包的生产企业却只有21%。可见，生产企业物流管理模式是多样化的，这是国内生产企业客观选择的必然

一、生产企业选择外包物流的利弊

外包物流有先进的机制，已经成为当今各个国家生产企业物流管理的主流模式，我国不少生产企业的物流外包实践也取得了成功。

（一）外包物流特殊意义

外包物流越来越受到工商企业的青睐，原因就在于它使企业能够获得比原来更大的竞争优势，这种优势主要体现在以下几个方面：

1.使企业将有限的资源集中用于发展主业

制造企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。

2.给企业节省费用，增加盈利

从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。

3.使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。

第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。

4.提升企业形象

第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。

5.降低管理难度，提升管理效率

物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。

（二）企业物流外包存在风险

虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。

1.物流业面临的制度困境

首先，企业物流和社会物流（主要是3PL）存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，生产企业物流的发展在社会物流中没有找到有效的帮助和依托，而社会物流的发展也没有在生产企业的有效需求中找到可落实的动力和指引，结果是双方陷入被动的发展局面。目前，我国许多物流公司是从原来传统的仓储、保管和运输企业中发展而来的，业务水平、人员素质和经营规模都不高，基本上还不是真正意义上的3PL。其次，国内生产企业的总体物流水平参差不齐。

2.企业外包物流的风险因素

(1)物流资产因素

企业在退出某一行业时，会受到许多因素的阻碍，这些因素被称为退出障碍。由于各企业都从自身角度出发经营物流活动，因此，从全社会物流资源优化配置的角度看，生产企业建设的物流设施存在着总量过剩、结构失调等问题，有的甚至具有极强的专用性。但是当生产企业打算退出物流领域而采取物流外包时，其投资形成的固定资产很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高退出障碍。此外，需要解雇相关的物流部门从业人员，需要一笔遣散费。如是国有企业解雇职工时，需要支付退职金、解雇工资等等，在国有企业不景气的情况下，这笔费用也构成了企业退出物流领域的障碍。

（2）客户关系治理的风险

首先，企业与客户的关系被削弱。由于生产企业是通过外包来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定密切的客户治理非常不利。其次，客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司并不只面对一个客户，在为企业竞争对手提供服务的时候，企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。

（3）连带经营风险。

第三方物流是一种长期的合作关系，假如服务商自身经营不善，则可能影响企业的经营，解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。

（4）生产企业对物流的控制能力降低

由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现

问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更轻易出现相互推诿的局面，影响效率。

（5）内部员工抵制

企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

二、生产企业选择自营物流的利弊

同外包物流相比较，自营物流的优点正好弥补了外包物流的缺点，而外包物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。

1.自营物流的优势

(1)掌握控制权

对于企业内部的采购、制造和销售环节，原材料和产成品的性能、规格，供给商以及销售商的经营能力，企业自身把握最详尽的资料。企业自营物流，可以运用自身把握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动治理过程中出现的问题，获得供给商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。

(2)降低交易成本

选择物流外包，由于信息的不对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。

(3)避免商业秘密的泄露

对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。

(4)提高企业品牌价值

企业自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客近距离了解企业、熟悉产品；另一方面，企业可以把握最新的顾客信息和市场信息，并根据顾客需求和市场发展动向对战略方案作出调整，提高企

业的竞争力。

2.自营物流的劣势

（1）增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。

企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力。同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。

（2）企业配送效率低下，治理难于控制。

对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的治理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，要害性业务也无法发挥出核心作用。

（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。

对于规模不大的企业，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，产品在市场上的竞争能力下降；另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度非常低，不能满足企业的需要。

（4）无法进行准确的效益评估。

由于许多自营物流的企业采用内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流，没有将物流分离出来进行独立核算，因此企业无法计算出准确的产品的物流成本，无法进行准确的效益评估。

三、从比较分析中得到的启发

（一）自营物流和外包物流不是相互对立的，双方各有优势

生产企业的物流管理方式可以有多种选择，这取决于企业的生产经营特点和规模。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。在实际操作时，企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务，既可以是逐步外包也可以是彻底外包。

1.彻底外包：对于物流资产不多，物流业务较少，物流部门人员少的生产企业，可以将物流业务完全外包，即彻底关闭自己的物流系统，将所有的物流职能转给第三方物流。也可以采用系统接管的方式，即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享，以改进效率并分摊管理成本。此外，企业为了控制某些物流业务，可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。

2.逐步外包：对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。比如，保留仓储

将配送外包，或保留配送、仓储将运输外包；或者把企业物流的信息系统外包。此外，企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。

（二）生产企业的物流活动相当复杂

生产企业的物流活动很复杂，它由供应物流、生产物流、销售物流以及废弃物回收利用物流共同构成，似一个环环相扣、运行有序的链条，每个环节都有它的自身价值和特殊性。哪个环节可以自营，哪个环节需要外包完全取决于企业自身的物流处理能力和社会的物流服务能力。目前，中国现代意义上的物流还处于由传统物流向现代物流转型的初级阶段，物流市场的供方和需方市场都还处于萌芽状态，专业化、社会化的物流市场尚未形成规模，需要进一步培养、扶持，全社会的物流仍以企业物流为主，企业以自我服务为主。因此，国内生产企业的物流在相当时间内还需依靠自己的力量，改善其内部的物流状况，提高自我服务能力。企业物流自营或外购不是静止的，随着外部环境和内部资源条件发展，物流地位、物流功能发生变化后，其策略亦应该发生相应的变化。.

惠普物流外包案例分析第2篇

一、自有物流和物流外包综合成本分析

物流整体外包存在一定的实施可行性，但时效性及有针对性地应急服务等功能将会弱化，因此农家福物流应根据产品经营的特有情况逐步走向物流外包，通过物流外包的不断渗透，慢慢取代现有的自有物流。

二、物流外包风险优劣势分析

农家福内部物流服务于企业的生产经营活动，直接从属并服务于企业的战略转型发展需求。而物流外包对企业发展必将起到良好的促进作用。

主要优势如下：

1、缩减企业物流管理流程节点，规避流程风险。

2、降低物流管理难度，提升管理效率

3、商品存储安全性增强，仓储环境有了良好改善。

4、从战略转型目标实现的角度看，企业彻底突破了物流单纯降低成本的思想，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，从而提升了产品的核心竞争力。

主要风险包括：

1、企业与客户的关系被削弱，客户关系治理难度大，客户信息存在泄漏风险。

企业物流外包决策分析第3篇

(一) 物流外包的含义。

西方学者对外包的定义有很多种。Loh和Venkatraman (1992) 认为:外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn和Hilmer (1994) 提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置, 以产生最大的效益, 具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动, 将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei和Hitt (1995) 认为外包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever (1997) 认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力, 以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn (1999) 把外包定义为:“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织”。国内学者严勇、王康元 (1999) 指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做, 把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上, 为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝 (2003) 认为“外包是企业在内部资源有限的情况下, 仅保留其最具有竞争优势的核心资源, 而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合, 以优化资源配置, 实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不尽相同, 但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上, 本文把物流外包定义为:企业在内部资源有限的情况下, 为了取得更大的竞争优势, 整合利用其外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

(二) 物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。

资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”, 利用物流外包策略, 企业能够实现资源优化配置, 将有限的人力、财力集中于核心业务, 如产品研发、市场开拓等, 建立自己的核心能力, 并使其不断提升, 从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资, 降低风险。

现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的, 通过将物流外包, 企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且, 由于物流需求的不确定性和复杂性, 导致投资具有巨大的财务风险, 通过外包, 企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。

专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率实现费用节省, 使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。

物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系, 他们从客户的角度出发管理物流业务, 通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制, 减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期, 帮助客户改进服务, 树立自己的品牌形象, 他们为客户定制低成本、高效率的物流方案, 使其在同行业中脱颖而出, 为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。

企业将物流业务外包给第三方物流公司, 由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成, 物流外包企业可以精简机构, 金字塔状的总公司、子公司的组织结构, 让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构, 从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容

企业物流外包决策是一个非常复杂的过程, 它能给企业带来新的发展机会, 但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包, 企业外包的项目不但未获改善, 反而会更加恶化。因此, 企业若想充分发挥物流外包的优势, 必须谨慎、系统地实施外包。

(一) 企业物流业务是否外包。

企业在进行是否外包物流业务时, 应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。

一般而言, 大中型企业在资金实力、规模上都具有优势, 有能力自建物流体系, 可以根据自己的实际需要, 制定适合公司发展的物流计划, 保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制, 采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。

只有物流是企业的核心能力, 企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力, 整合利用外部资源, 实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。

如果企业的物流活动规模较小, 频率数量都较少, 而且操作简便, 则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样, 范围较广, 环节众多, 网络严密, 而且具有相当大的特殊性, 则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。

企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

(二) 企业物流业务外包的内容。

企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况, 企业则可考虑部分外包:一是企业拥有一定的物流能力, 但随着企业的发展壮大, 企业原有的物流能力不能完全地满足自身的需要, 企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部组织承担;二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要, 但考虑某些物流业务不是企业的核心能力, 则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素, 即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成, 是资产和劳动密集型的服务, 具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要, 为客户提供的超出常规的服务, 或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收, 直至最终处理的外包, 它是正向物流的补充与扩展。

(三) 企业物流业务外包给谁。

物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题, 即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价, 调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等, 评价其从事物流活动的成本状况, 评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价, 企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定, 而非依据市场价格, 报价不仅仅是一个总数, 应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目, 必须来自物流供应商最高管理者, 避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上, 对潜在的多个物流外包伙伴进行比较, 从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

参考文献

[1]郑齐明.企业外包决策的模型、过程和方法[D].浙江大学, 2002.

[2]于波.物流自营与外包问题研究[D].西南财经大学, 2003.

惠普服务外包打造仿真工作环境第4篇

同时,惠普推出了“面向绩效的软件实训”新模块。它基于惠普全球软件服务中心岗位能力模型,涉及其中的“全真式模拟惠普项目”和“绩效导向项目”。惠普企业业务集团培训服务事业部总经理岳灏先生认为,这一模块具有几个鲜明的特色。首先,根据惠普自身提供服务外包的经验与培训模式,提炼出典型岗位的能力模型与评估手段,为参训学员树立清晰、实用的目标。其次,在培训中引入了全真式惠普大型项目实训,帮助受训学生达到国际化的人才标准。第三,引入了CMMI4管理模式和惠普员工绩效管理理念,使学员在上课学习技能的同时,还实际体验企业如何评估、管理员工的绩效,顺利完成从学生到职场人的转型。第四,实训教学设计提炼了自惠普全球软件服务中心100多位优秀项目经理培养新员工的经验,提供标准化的实训任务列表,同时在项目实施中,由惠普资深项目经理担任讲师,提供个性化辅导,有效强化训练的成果。

北京服务外包企业协会理事长曲玲年向记者表示:“服务外包是大势所趋,产业的前景光明,是中国发展高端服务业的一个机遇。中国服务外包业实现了5年20倍速的目标,未来将迈入5年10倍速的新的发展阶段。但高质量和实战型的人才短缺,成为制约服务外包行业高速发展的根本性问题,不是企业不想外包,而是找不到足够高水平的外包企业与人才。”

清华大学软件学院副院长、国家服务外包人力资源研究院副院长顾明教授正在起草国家服务外包人才分类体系规范。她认为,在我国,服务外包人才全国每年至少有20万缺口。与此同时,每年都有100多万大学毕业生无法就业。造成这一结构性悖论的主要原因是,中国大多数软件相关学科的大学生,与企业实际需求仍有差距,需要系统的、有针对性的实战型培训。她认为,惠普服务外包学院的这种新模式,打破了理论与实践之间的隔膜,未来通过与更多高校的合作,将能有效提高我国高校培养工程型人才的水平和效率。

新品

Isilon集群新产品将面世

非结构化数据和数字内容集群存储技术正在得到更多的关注。日前,Isilon公司在北京举办了春季客户大会,重点介绍了Isilon公司集群存储技术和产品的特色。Isilon公司的IQ系列产品由智能分布式文件系统和模块化的企业级工业标准硬件所组成,具有操作简便性和高扩展性,可使企业能从数据内容存储挖掘出业务价值。Isilon IQ集群存储产品线满足企业全方位的存储要求,从最高性能的一级应用到二级近线归档、磁盘到磁盘的备份和灾难恢复。基于OneFS操作系统,Isilon IQ系列产品能提供单个可扩展存储池,易于安装、管理和增长。一旦上架,一个10TB、50TB或100TB的集群能在10分钟内完成安装和设置,且无需停机就能在60秒内迅速扩容。

Isilon全球区域运营副总裁George Bennett介绍说,2010年,Isilon将发布一系列新产品,包括增加SSD技术,将SSD与SATA结合,使其可与FC磁盘媲美;增加万兆节点,将推出四款有万兆接口的产品;同时,还将推出新的软件,以实现分层存储的资源统一管理。

LSI扩展

6Gb/s SAS产品线

日前,LSI公司宣布推出采用6Gb/s SAS技术的全新系列高性能3ware SATA+SAS RAID控制卡,以及MegaRAID控制卡和主机总线适配器(HBA),进一步壮大了其丰富的6Gb/s SATA+SAS存储适配器产品阵营。

LSI全球渠道伙伴营销与传播高级经理Suresh Panikar介绍说,全新3ware 9750系列控制卡具有出色的性能、易用性和可靠性,能满足中小型企业的需求,特别适用于视频流和数据存档等连续I/O和多流应用。小尺寸3ware RAID控制器专门设计用于内部连接,其采用了LSI SAS2108 6Gb/s SAS片上RAID(ROC),并提供4端口和8端口多种不同配置。新型控制器提供了高达2.5GB/s的连续读取和1.1GB/s的连续写入性能,比前代产品的数据传输速率翻了一番还多。

新型MegaRAID入门级控制器设计用于内部连接,包括4端口MegaRAID SAS 9240-4i和8端口SAS 9240-8i控制卡。这些控制器可以让采用高性能基站和入门级服务器的中小型企业以较低的成本实现强大可靠的RAID功能。

赛门铁克备份平台升级换代

日前,赛门铁克发布了两款重要备份软件的升级产品NetBackup 7和Backup 2010平台,为新一年的备份市场提供了新产品和新技术。其中,NetBackup 7针对数据中心企业级用户市场,而Backup 2010则面向中小企业用户市场。

企业物流外包决策分析解析第5篇

关键词：企业物流外包；决策分析；人力资源；西方学者；生产设施；有效配置

中图分类号：F7文献标识码：A

一、物流外包

（一）物流外包的含义。西方学者对外包的定义有很多种。Loh 和Venkatraman（1992）认为：外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn 和Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei 和Hitt（1995）认为外

包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever（1997）认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定义为：“特指把企业内部能完成的那

些活动通过长期合约的形式交给外部组织”

。国内学者严勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其

他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不企业物流外包决策分析

□文/梁菊红的组织管理，可以把物流企业运作物流业务的费用归为与物流业务相关部门的费用、物流方案设计费用、物流信息系统费用与履行物流业务合同费用四类。

（一）与物流业务相关部门的费用。物流业务管理职能部门所负责的物流业务的承揽工作实质上就是物流业务的前期开发工作，发生的费用包括办公场所相关费用、人员薪金相关费用、物流方案设计费用、承揽过程的业务费等。考虑到物流企业与交通运输企业的相关性，可以把这一类费用归属为运营间接费用，通过选择合适的分配标准分配计入不同的物流业务费用。

（二）物流方案设计费用。在物流企业自行设计物流方案的情况下，具体负责物流方案设计的职能部门一般是物流管理职能部门，物流方案设计所发生的人员工资、差旅费、咨询费、各种耗材等费用一般包含在物流管理职能部门的机构和人员相关费用中，很难分离出来，物流方案设计费用在发生时已作为物流管理职能部门费用计列为营业费用。如果通过专业物流咨询公司代为设计物流方案，物流企业所支付的物流方案设计费或咨询费，可以归属于所投标的物流业务，但这时能否中标尚未知，根据《企业会计制度》中有关研

究与开发费用的处理规定，将其作为期间费用归为营业费用较为合适。

（三）物流管理信息系统费用。物流管理信息系统有自行开发投入与外购投入两种方式。

由于物流管理信息系统的开发是否能够成功具有不确定性，并且物流管理信息系统自行开发与现行软件业的软件自行开发具有类似性。为此，可以把物流管理信息系统自行开发发生的耗费作为期间费用计列为管理费用。在物流企业从外部购入

物流管理信息系统的情况下，根据目前企业把软件购置支出一般都作为期间费用列为管理费用的实际操作。

（四）履行物流合同费用。

四、物流费用账务处理程序

根据对物流业务所发生的费用及其费用项目分析，物流企业可以设置“物流费用”、“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等六个费用类账户对物流业务费用进行核算。

“物流费用”

科目是用以核算物流企业经营物流业务所发生的各项费用；“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”等科目是用以核算企业在履行物流业务的运输、仓储、装卸、增值作业等环节所发生的不能

直接计入某一物流业务费用的各项间接费用；“营运间接费用”科目是用以核算企业经营物流业务过程中所发生的不能直接计入某一物流业务费用的物流运作管理部门费用。

对于企业经营物流业务所发生的能够直接归属于某一物流业务的各项费用，包括运输费、仓储费、装卸费、增值服务费、保险费、税费、事故损失与违约赔偿费等，按规定的费用核算对象和费用项目归集，直接记入“物流费用”科目；对于不能

直接归属于某一物流业务的各项费用，先在“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等科目中归集，期末选择合适的分配标准将归集的这些共同费用分配计入各物流业务应负担的费用。

（作者单位：威海市水务集团有限公司）主要参考文献：

[1]邵瑞庆.关于物流企业物流成本的核算.中国物流与采购，2006.7.[2]张月华.物流管理会计与物流成本核算.当代经济（下半月），2007.09.[3]邵瑞庆.关于物流企业物流成本核算方法的探讨.交通财会，2006.6.市场/贸易 100 《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 尽相同，但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上，本文把物流外包定义为：企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

（二）物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的，通过将物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象，他们为客户定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织

结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外包。

（一）企业物流业务是否外包。企业在进行是否外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

（二）企业物流业务外包的内容。企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力

不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部

组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流

外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。

（三）企业物流业务外包给谁。物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本

明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（作者单位：安徽大学工商管理学院）主要参考文献：

惠普物流外包案例分析第6篇

我国企业物流外包的分析与解决方案

摘要：所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强核心竞争能力，将其不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同的方式委托子专业的第三方物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。目前，外包己成为物流产业的重要发展趋势之一，尽管供需双方都已深刻认识其重要作用，但在实践中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。因此，揭示物流外包机理，分析物流外包动因，研究物流外包分析与解决的方案，对于推动国内企业物流外包和国内物流产业的发展具有重要理论意义和应用价值。

关键词：物流外包；现代物流；第三方物流

Abstract

The so-called outsourcing, or the production or sale of enterprises to focus resources and energy on their core business, strengthen the core competitiveness of its comparative advantage or not not good at the logistics business to contract some or all of the professional way the first sub-commission the operation of three logistics companies, outsourcing is a long-term, strategic, mutual penetration and mutual benefit business delegation and contract implementation.At present, the outsourcing of the logistics industry has become one of the important trends, although a profound understanding of both supply and demand have an important role, but in practice, logistics outsourcing and difficult, there are often interrupted, or even failure.Thus, reveal the mechanism of logistics outsourcing, logistics outsourcing motivation analysis, research analysis and logistics outsourcing solutions, outsourcing of logistics for the promotion of domestic enterprises and domestic logistics industry has important theoretical significance and application value.Key words: logistics outsourcing;modern logistics;third-party logistics

前言

随着科学技术飞速发展，企业的关键性资源正由资本转变为信息、知识和创造力，这使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。现代企业注重于高价值生产模式，强调速度、专门知识、灵活性和革新，集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其它一些虽然极为重要但不是其核心业务的职能外包给专业的物流服务商，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。随着社会分工进一步细化和物流业的快速发展，物流外包也正迅速被供需双方(物流服务供应商和需求方)所认可。

1、研究背景

20世纪90年代中期，第三方物流的概念开始传到我国，它是运输、仓储等服务行业的一个重要发展。近几年，随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制增强，外购物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润泉”，对专业化、多功能化的第三方物流需求日渐增加。物流外包的产生有其鲜明的时代经济背景：

1.1 强化核心竞争力的需要

进入20世纪90年代以来，核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。而快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力获得竞争优势。

1.2 企业从提高内部效率向提高外部效率转变的需要

企业管理效率的提升来源于两个方面。一开始，企业寻求提高内部效益，通过

对企业内部组织结构的调整、组织的扁平化、业务流程重组等来提高组织绩效。随着进一步的发展，越来越多的企业不满足于内部效率的提高，而把眼光放到企业外部，寻求企业间的合作上，这就为物流外包的出现提供了契机。

1.3 电子商务的发展以及虚拟组织的出现

一方面，随着Internet的出现，网络经济、电子商务开始迅猛发展，对物流提出了更高的要求。许多成功实施了电子商务的企业，其物流服务也是一流的。如海尔成立的国际物流中心、海尔物流管理的“一流三网”都充分体现了现代物流的特征。但是能够真正建立起现代物流部门的企业并不多，电子商务越发达，越需要物流的支撑，因此物流外包有望成为许多企业的选择。另一方面，虚拟组织也开始出现，其运作要通过多个伙伴合作，除了信息网络之外，物流网络是必不可少的，其物流外包的要求十分强烈。

2、研究现状

2.1 国外研究现状

在国际上，物流业务外包已有20年以上的历史。尽管目前仍属于成长成熟期的年轻行业，但在世界经济中起着相当重要的作用。世界500强企业对物流外包的需求逐年增加；在欧洲的物流服务市场，德国有99%的运输业务和50%以上的仓储业务交给了物流服务商，通过物流外包，德国物流成本下降到商品总成本的10%；在英国的物流外包中，商业领域的物流业务已从货物配送发展到店内物流，即零售店将从开门到关门，从清扫店堂到补货上架等原先由商店营业员负责的一系列工作全部外包给其他物流公司来完成。因此物流外包行业有“玫瑰色的新产业”的美称；在日本，政府部门在《综合物流施政大纲》中，明确提出在物流领域进行经济结构改革的一系列举措，为日本物流业的跳跃式发展起到了积极作用。由此可见，企业物流外包的动力和前景是巨大的。

2.2 国内研究现状

与物流外包发展较为成熟的发达国家相比，国内的物流外包启动和发展虽然比较晚，但是随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制逐渐增强，企业的外包物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润源泉”。目前，国

内物流外包的比例远远低于美国和欧洲。

因此，物流外包在国内潜在的增长空间是显而易见的，经过几年的发展，国内物流服务商扩张的步伐逐步加快，形成了四类企业竞争的格局：一是传统储运转型的物流企业，如中外运、中邮物流、中铁快运、中远物流、中海物流、国内储运、招商局物流等，它们占市场的主导地位；二是新兴民营物流企业，如申通、顺丰、圆通、宅急送等，这类物流企业的市场份额快速上升：三是外资物流企业，如DHL，TNT，EXEL，APL，OOCL等，市场份额逐步扩大；四是源自生产流通企业的物流企业，如海尔物流等，但相对而言，所占市场份额仍然较小。

目前国内“海陆空”运输行业对发展物流外包表现得非常积极，同时，国内企业对“物流外包”的认识也在不断加深，一个巨大的物流外包市场正在逐渐形成。但是应该冷静地看到：国内的物流服务商规模不大，服务水平不高，物流外包还只停留在某一个层面或某一个环节上，还没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，甚至还没有形成真正意义上的网络服务优势，这基本构成了国内物流外包发展缓慢的症结所在。另一方面，国内大部分企业并不十分认同物流外包服务，采用企业自营物流形式还占有很大比例。但总体上看，国内物流外包市场发展潜力很大，发展前景较好。

3、研究目的物流外包虽然能给企业带来不少的价值，但是同时也蕴藏着不少风险，通过从经济学和管理学的角度研究物流外包分析与解决方案，系统解析物流外包的机理，来探究企业如何进行物流外包的管理，为我国企业提供一个综合的物流外包决策解决方案，从而充分发挥物流外包的效益来达到提高企业核心竞争力的目的。

4、研究意义

从企业物流外包管理过程来看，在外包决策、外包模式选择、供应商选择、外包风险管理、外包满意度评价等各个环节中存在问题都可能造成外包的失败。故此，必须揭示物流外包机理，深入研究如何科学地解决这些环节中的关键问题，为企业物流外包管理提供科学的决策指导。同时，尽管目前关于这方面的研究成果较多，但多数理论研究和实践要求的差距还比较大，而且深度不足。因此迫切需要结合企业研究物流外包分析与解决方案的有关理论和实践问题。这对于推动国内企业物流

外包，降低物流成本，提高企业竞争力具有非常重要的意义和价值。

结语

目前，从国内外企业物流外包的实践来看，对企业在物流外包过程中的分析与解决方案的研究还不够系统深入，然而这类问题对于推动国内企业物流外包和国内物流产业的发展具有重要作用，因此通过本文献综述的研究顺应了企业物流外包的发展趋势，迎合了企业管理者的需求。

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