业务考核管理办法（精选9篇）
业务考核管理办法 第1篇
外包业务考核管理办法
第一章 总则
第一条 为加强和规范科室外包业务承包商管理，确保各项外包服务保质保量完成，特制定本办法。
第二条 适用范围：综合维修、水暖维修、手术室净化维保。
第二章 基本原则
第三条 基本原则
1、外包单位应依照法律法规、规章及标准规定，履行合同义务，承担相应安全生产责任。
2、一旦发现外包单位未能依据合同约定提供合格服务，首先提出警告，限期改正，如有严重违约，则依照合同及科室管理制度对外包单位进行处罚。
第三章 考核工作流程
第四条 对外包服务单位考核内容包括：
1、每月月底对外包单位服务进行一次全面考核。
2、检查外包单位相关工作人员的业务水平以及持证上岗情况。
3、考核外包单位是否按照合同，并遵守相应法律、法规及生产标准进行安全作业，提供合格服务。并依据考核结果对外包公司进行一定程度奖罚，以达到提高服务质量的目的。
4、对考核过程中发现不足处，提出整改意见，并制定相应改进措施，尽快落实。
5、每月对外包单位服务态度、服务质量、处理速度、巡检落实及安全工作开展等方面进行考核,考核后由考核人员依情况填写《外包服务监督考核记录表》。
业务考核管理办法 第2篇
为更好规范销售部营销人员的行为，加强团队的自我管理，提高工作绩效，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现，本着公开公正、多劳多得的宗旨，在临沂苍山销售部二次分配方案的基础上，特制定本考核办法。具体如下：
业务员考核办法
针对销售人员采取月考评、年终汇总的办法，年底统算时根据年终考核结果计算收入。分为业绩考核和民主测评两项，其中，业绩考核分值为80分，民主测评分值为15分，经理、副经理评价5分。(最高分封顶120分，下不保底）
年终收入=（年度业绩考核得分+民主测评得分+经理、副经理评价得分）÷100×市场部平均收入×年初任务分档系数
年度业绩考核得分=个人1-12月份的月度业绩考核得分之和÷12个月×100%×80分
年度民主测评得分=年度个人民主测评得分之和÷全年民主测评次数×100%×15分
一、1、餐饮超市业务人员月度业绩考核得分的计算标准
月度工作业绩考核满分为100分，分为八项考评，具体为：
●
●
分）
●
●
●
●
●
● 公司月度酒店考评情况得分（3分）客户投诉情况得分（3分）酒店签约率得分（3分）工作总结及工作计划（3分）两表工作法执行情况（30分）货款占用率得分（5分）任务完成分（50分）根据市场实际情况提出近期可操作性的销售方案及阶段性促销任务完成情况（3
计算方法：
（1）任务完成分（50分）=总任务完成分（25分）+中高档产品任务（25分）
总任务完成分=（月度实际完成数额÷月度任务数）×100%×25分
中高档任务完成分=（中高档实际完成数额÷中高档月度任务数）×100%×25分
（2）阶段性促销执行情况得分=阶段性促销任务完成率×3分
（3）公司月度酒店考评情况得分=公司月度酒店考评情况得分率×3分
（4）客户投诉情况得分规定：每投诉一次扣1分
（5）酒店签约率得分=（月度区域实际酒店签约数÷月度区域酒店总数）×100%×3分
（6）工作总结工作计划，完整详实得3分，无得0分，不完善适当扣分。
（7）两表工作法：分两项考核内容
A：次月上交，记录完整详实得15分，无得0分，不完整适当扣分。
B：（业务员当月客户拜访总次数+ 拜访客户数）÷（当月销售部全体业务人员客户拜访总次数+拜访客户总数）×100%×15分
（8）货款占用率得分=（月度实际货款占用额÷月度规定额）×100%×5分
2、流通业务员月度业绩考核得分的计算标准
考评方式同餐饮业务员一样，分为业绩考核和民主测评两项，其中民主测评同餐饮业务员一
样，月度考核分为六项考核内容，具体为：
● 任务完成分（50分）
● 根据市场实际情况提出近期可操作性的销售方案及阶段性促销任务完成情况。（5分）
● 市场铺面得分（5分）
● 工作总结及工作计划（5分）
● 两表工作法执行情况（30分）
● 客户投诉情况得分（5分）
计算方法：
（1）、任务完成分=当月客户汇款完成率×25分+当月客户中高档任务完成率×25分
（2）、阶段性促销任务完成情况=阶段性促销回款任务完成率×5分
（3）、市场铺面得分=市场铺面率×5分
（4）、客户投诉情况得分标准：每投诉一次扣一分
（5）、两表工作法：分两项考核内容
A：次月上交，记录完整详实得15分，无得0分，不完整适当扣分。
B：（业务员当月客户拜访总次数+ 拜访客户数）÷（当月销售部全体业务人员客户拜访总次数+拜访客户总数）×100%×15分
（6）、工作总结和工作计划，无得0分，完整详实得5分，不完善适当扣分。
二、民主测评得分
每半年测评一次，全年两次。单次民主测评考核得分满分为100分，分为8项考评，具体
为：
● 遵章守纪（10分）●工作态度（20分）●团队合作（20分）●创新工作能力（15分）● 全局观念（15分）●爱岗敬业（10分）●廉洁奉公（10分）
（1）遵章守纪考分标准：每违反一次扣一分
（2）创新工作能力得分=根据对市场提出的建议和思路综合考评得分
（3）工作态度得分、全局观念得分、团队合作得分、爱岗敬业得分、廉洁奉公得分等五项
考评为销售部全体人员民主测评分。
备注：
●对连续三个月考评结果排序倒数第一名的且未完成当月任务给予诫勉处罚，公开检讨。● 对违章违纪行为视情况每次给予给予50元——5000元不等的罚款。情节较重的交公司处
理。
业务考核管理办法 第3篇
目前我院正采用信息化的管理手段逐步将绩效考核工作改为以网络为平台进行管理, 彻底摒弃传统的手工管理方式。绩效考核的核心是工时申报、审批与发放。目前我院的绩效考核方法依然处于不断完善的过程中, 这就造成了审批流程会发生一定的修改与变化。对于信息管理系统, 最担心发生的事情就是需求变更, 而业务流程的变更无疑会对整个应用系统的维护产生巨大影响。为了适应这种变化, 更科学地对业务流程进行管理, 在对比国内外比较知名的工作流引擎后, 决定采用SSH为主框架, 结合主流的业务流程管理引擎j BPM, 开发“绩效考核管理系统”。借助j BPM技术能够快速部署业务流程, 及时响应流程变化, 非常好地适应了我院业务管理需要, 是一个比较好的解决方案。
2 JBPM简介
j BPM是一款非常优秀的工作流管理和业务流程管理 (BPM) 软件, 它具备完善的业务流程处理功能, 并且提供有一系列管理机制, 让软件开发过程更加简便。将其应用到绩效考核中后, 对于整个软件的开发起到了立竿见影的效果。其优势主要有如下几点:
(1) j BPM可以很自如地应对流程变化的情况。由于我院的绩效考核工作会定期进行总结, 因此必然会有一些流程发生变动。如果采用常规的流程处理方式, 当流程变化后, 必然会对整个软件造成很大的冲击。采用j BPM后, 只需要修改流程定义部分, 以及程序中少量代码即可实现此功能。
(2) j BPM采用图形化的方式定义各种流程, 让流程的维护非常直观、高效。目前业界很多工作流管理软件对于流转的定义, 都需要非常复杂的的规范逻辑, 造成业务流程的定义和维护非常吃力。而j BPM可提供相应的图形化工具, 让流程的定义更加简单、快捷。
(3) 对于SSH开发模式的完美支持。绩效考核系统采用SSH开发模式进行开发, 而j BPM的底层数据库采用Hibernate。正是这种底层的数据管理的一致性, 为j BPM的应用和改造提供了可能。
尽管jbpm本身已经是一款非常优秀的开源业务流程处理引擎, 但它也存在一些功能上没有完全覆盖到的地方。此外, 有些功能可能会与自身需要有所出入, 需要在软件开发过程中进行探索完善, 让其充分发挥自身特长, 实现动态业务流管理。
3 绩效考核系统功能简介
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分, 对激发员工的工作热情, 提高工作效率起着非常重要的作用。目前, 我院采用工日制设计项目绩效考核, 实行“管理部门核定项目各专业工日, 专业室所考核分配”两级考核方式。因此, 该系统主要围绕着“工时申报”展开。该系统主要的功能如图1所示。
其中, 绩效考核工作的重中之重就是工时审批。审批环节也是制约我院绩效考核工作效率提升的一个重要瓶颈。如何借助信息化技术提高工时审批流程的流转速度、提高数据报审的效率, 是绩效考核工作的核心和重点。工时审批流程往往由于用户业务需要进行一些调整, 这就对本系统的开发与后期维护提出了更高的要求。
图2为当前我院项目工时审批的主流程图。
4 Jbpm工作流技术的应用与实践
在本系统中借助j BPM实现了对业务流程的管理与维护。但图2项目绩效考核主流程图是在开发过程中, 由于本系统自身功能需要, 发现一些比较特殊的功能无法实现, 因此对j BPM做了一些功能上的定制与改造。下面对本系统开发过程中, 使用j BPM碰到的一些主要问题进行重点讲解。
4.1 待办任务的获取
在本系统中, 采用j BPM的候选任务设计机制将任务与任务的执行人进行关联。用户待办任务的获取是业务流程管理中一项非常重要的工作, 用户借此能非常清晰、直观地获取自身需要执行的任务。
j BPM可提供相应的方法直接获取用户的任务, 例如:
这样的方式虽然很简便, 但是存在很大的局限性。开发人员无法对获取到的任务进行相关的筛选。当多流程、多任务时, 用户同时面对各种各样的任务。
本系统为了能够比较自由地获取待办任务, 在研究了j BPM的源代码和数据库结构后, 对Task对象采用Hibernate进行继承和封装, 开发适合自身特点的获取待办任务的数据模型和功能方法。
主要涉及的数据查询语句如下:
4.2 业务处理日志记录
j BPM中有相关的日志记录功能, 但其日志信息更多的是为了维系j BPM自身的业务流程管理而建立, 并不能翔实地反映出整个业务流程在各个节点的具体业务处理过程。如果用户需要自定义记录相关业务流程流转的日志信息, 就需要自身进行二次开发。
在本系统中, 为了记录工时审批环节的审批信息、执行动作信息等数据, 本系统采用Struts 2中的拦截器机制, 在j BPM进行业务流程环节处理的同时, 自动记录符合要求的日志信息。使用拦截器进行开发, 可以让程序结构更加清晰, 实现业务功能与辅助功能的分离。功能示意图如图3所示。
4.3 审批流程的调整
使用业务流程管理技术的优势不仅在于实现业务流程的快速部署与应用, 还在于能够灵活应对具体业务流程的变更。信息系统的开发应用, 往往由于业务流程变更造成系统无法及时做出响应而被弃用。借助业务流程管理, 可以很方便地进行动态调整, 对系统代码的主框架影响非常小。
在我院的绩效考核系统程序功能完成后, 用户根据试用结果提出了“优化审批流程, 精简审批环节”的要求。为了实现用户提出的功能需求, 本系统首先对jBPM的流程定义进行调整, 修改了相应的一系列配置文件, 借助我单位自主开发的通用业务审批功能模块, 在不影响其他功能代码的情况下, 实现了业务流程的变动。
图4显示的就是单体数据审批流程变化前后的流程图对比。
4.4 流程图的动态显示
在业务流程处理时, 用户非常关心的一个问题就是如何用图形化的方式显示流程图走向以及标注当前节点所处位置。该功能无法直接使用j BPM动态获取, 需要进行在页面前台进行开发。本系统使用JSP页面直接生成了图形化的流程图。主要实现步骤如下:
(1) 需要使用Zip Input Stream的方式发布流程。
(2) 编制相应的JSP页面, 并在其中获取相应的j BPM环境以及流程当前所处节点。
(3) 使用输入流的方式获取系统对于流程的Zip Input Stream方式的定义, 并循环输出到页面上。
(4) 利用流程定义, 结合当前流程节点计算坐标, 显示当前节点位置的红框。
JSP页面中的主要实现代码如下:
5 结语
本系统重点介绍了业务流程管理在开发我院的“绩效考核系统”过程中的应用。j BPM业务流程管理系统是一款非常不错的开源工具, 能够实现业务流程的快速定制与部署。但是在使用过程中, 还是发现有很多不尽如人意之处。在认真分析的基础上, 我们对其进行定制和二次开发, 让j BPM的应用更加灵活多样, 更符合自身软件开发的需求。使用业务流程管理工具, 能够让系统开发人员更加专注于自身业务功能的开发。最为重要的是, 在管理流程发生调整的时候, 业务流程管理工具会更及时快捷地做出响应。这种变化对软件系统的整体影响很小, 避免了大量的重复开发工作。业务流程管理的应用, 明显提高了软件开发效率, 让应用系统具有更强的适应需求变化的能力, 因此具有很好的推广价值。
参考文献
[1]胡奇.jBPM 4工作流应用开发指南[M].北京:电子工业出版社, 2010.
企业中非业务人员如何考核？ 第4篇
"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。
“业绩”量化
"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？
1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。
“素质”考核考什么？
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
先分后合
"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。
考核与奖惩、任用挂钩
业务考核规定及管理 第5篇
一、厂长、总监：
1、机修或钣喷车间每月产值（）。
2、车间每月维修台次（）。
3、车间人员流动，每月员工非正常离职每个处罚200元。
4、保险业务每月5个，少一个罚20元，每超额完成一个奖励30元（单笔交强险出单算半个，相菲保险2个）。
5、每月返修台次（），每超一台罚款元。
6、员工违反操作规程或岗位职责，每个处罚100-500元。
7、发现安全事项或隐患，每次根据情节轻重罚款100-500元。
8、超额完成任务，超额部分的纯利润提成：%；
二、现场业务员
保险业务员：每月完成6故车业务每人每月6个（甘信鹏3个，少一个罚500元，多一个奖500元）500元下记半个。
三、市场业务员
每月2个单位少一个罚200元，多一个奖200元提成另加，保险业务5个自谈（每少完成一个罚10元，多完成1个奖30元）。
四、装具美容主管
装具美容业绩任务每月保险业务3个（单笔交强险出单算半个）；垫子5个少一个罚10元，垫子内饰清洗30个，装饰4个，洗车产量：车辆台次每日30辆少洗一辆罚2元；其它少一个罚20元。
五、饰品销售员：汽车饰品保险销售每月业绩元；饰品任务10个少一个罚20元、保险2个。
六、保险业务员：每月保险业务10万，少一万罚50元；每月最低出20个单，每少一个单罚款20元；客户邀约记录登记每月40个。
七、客户接待：保险每月3个少一个罚20元；
八、钣喷厂长：
1、每月产值（）。
2、维修台次（）。
3、返工记录2%超了每台罚（）。
4、违反安全生产每个罚100--500元。
5、车间人员离职一个罚100--200元。
6、违反工作流程管理制度，否则每个罚100--500元。
7、保险业务每个月5个少一个罚20元（单笔交强险记半个）。
业务员考核办法 第6篇
业务员工资与奖励考核办法
一、业务员工资的组成
业务员工资主要由三部分组成：
1、销售提成；
2、提前回款奖励；
3、回款完成率奖励。
二、业务员工资组成的计算
1、销售提成计算公式：
销售提成=当月销售回款额×提成比例
①销售提成是指公司财务实际收到的货款，包括：现金、银行汇票、支票、电汇、银行承兑汇票等。②提成比例：1%。
③销售单价高于公司牌价的，按高出部分的提成回款额给予业务员60%的提成。④销售价格每低于公司牌价1%，提成比例降低10%。
⑤业务员以银行承兑汇票方式回款的，承兑汇票必须要求客户背书，否则公司不予接收。⑥业务员收到现金必须打入公司财务卡号，如擅自打入其他卡号或自带现金丢失，后果自负。
2、提前回款奖励
业务员销售本公司产品，应及时收回货款。为鼓励业务员提前回款，公司规定30日内收回货款的，给予提前回款奖励，回款起始日按发货日期计算。计算公式：提前回款奖励=提成回款额×提前回款天数×0.0004(1)提前回款天数=30—实际回款天数.(2)实际回款天数是指发货之日到实际回款日之间的天数.(3)实际回款天数≥30天,且≤45天时,公司不予奖励.(4)实际回款天数＞45天时,按0.0004罚款率进行罚款,罚款期限不超过3个月.公式:罚款额=未收回货款金额×超期天数×0.0004(5)货款超过60天仍未收回的,业务员应书面报告公司,由公司协助解决.但在回收货款时所造成的经济损失,应根据业务员的责任大小由业务员承担损失额的10%～60%.3、回款完成率奖惩
根据业务员当月回款完成情况公司给予奖惩。
公式：奖惩额=回款完成率×600元
回款完成率=（实际回款额/计划回款额－1）×100%
三、库存及发出商品
1、库存---凡因业务员的责任造成库存积压超过1个月的产品，每月按其产品价值的1%对业务员予以罚款，直至该批产品处理完毕为止。处理产品造成的经济损失，根据业务员的责任大小，由业务员承担损失额的10%～60%。
2、发出商品---公司规定，当月发出的商品，应在当月开具增殖税发票，并由业务员送达客户，以便客户挂帐及时回款。
3、发出商品如出现退货或质量扣款，经公司确认不属于我公司责任，且业务员协调解决不力，由业务员承担相应责任，并对业务员按退货价值扣款额的5～10%予以罚款。由于业务员下单失误造成退货，业务员按退货价值扣款额的50%承担。
四、以物抵帐
公司原则上不允许以物抵帐。若发生以物抵帐的，不计业务员提成。
五、业务提成的发放
业务员提成每月核算一次，每月15日发放。业务员招待费、话费、交通费、加油费、车辆维修保养费等费用业务员自理，业务员可以用业务招待费用（正式发票）冲抵业务提成。
新业务员试用期两个月，试用期工资1200元，其费用开支经批准后报销，试用期满，执行业务员提成工资。
本办法自2009年11月1日起执行。
业务人员绩效考核奖惩管理办法 第7篇
A、本期销量（）台，占当月任务量的()，本期销售目标是否实现（），是否达到进度要求（），下一考核期你的目标销量是（）。B、本期销量较上期提高或减少（）台，增长或减少（）。
C、本期所销售的各机型的占比是（），是否达到公司规定标准（）。
D、本期对提升销量最有帮助的机型是
（）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（）型号。
E、本期对提升销量最有价值的客户是（），对提升销量最有阻碍的客户是（）。
说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。
在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。
2、市场状况评价：
A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（），是否达到公司在求标准（）。
B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（）。
C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（），原因是（）。
D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（），原因是（）。
E、下一考核期你的重点攻关客户是（）。
说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。
在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。
3、工作态度及个人素质评价：
A、本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。
B、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。
C、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。
D、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。
E、本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。
在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。
根据以上3项考核内容，你的得分总数为（）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。
本考核期因违纪应扣（）分，你的最后实际得分为（）。
二、特别说明：
1、以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。
2、对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。
3、对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。
4、考核期可设为每月一个大周期，一个月2次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数（保留2位小数点），根据平均分数确定考核结果。
5、对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。
6、得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。
三、可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：
1、符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。
A、连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的；
B、一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。
C、连续2个月（或3个月）任务完成率排名第一的2、当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。
3、实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。
（1）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。
A、当月考核不及格的；
B、连续2个月考核结果排在后2位的；
C、一年内累计6次排在后2位的；
D、当月任务完成率低于30的。
（2）对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：
A、高级主管降为主管；
B、主管降为二星级业务人员；
C、二星级业务人员降为一星级业务人员；
D、一星级业务人员降为普通业务人员；
E、普通业务人员待岗培训。
（3）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。
A、连续2个月考核结果仅为及格的；
B、一年内累计6次考核结果仅为及格的；
C、连续2个月销量在30――50之间的。
（4）一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。
4、重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。
（1）符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。
A、连续2个月任务完成率在90以上的；
B、一年内累计3次任务完成率在100以上的；
C、当月任务完成率在120以上的。
（2）一块银牌可抵消一张黄牌。
（3）一年内业绩计算不可重复。
（4）两块银牌可换一块金牌。
（5）获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。
四、实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：
1、红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。
2、金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。
业务考核管理办法 第8篇
一、进行企业非业务人员绩效考核的必要性
企业非业务人员在公司内部不直接承担量化任务、而是为一线销售部门提供服务的部门, 是业务人员的后勤保障。其工作特征可概括为:提供公共服务、工作成果无法量化、为企业运行提供协助配合的必要辅助性工作。正由于非业务人员没有具体量化的指标, 使得相关工作人员难以就工作量或工作重要程度达成一致, 无法对工作人员的工作业绩进行量化考核和科学评价, 不同的科室之间无法进行绩效对比, 对部门内部各岗位的职责履行情况的考核始终是一道企业管理的难题。然而, 企业非业务人员工作的好坏却直接影响着业务人员的积极性, 做好非业务人员的绩效考核影响着整个企业的业务水平、盈利水平及管理效果。同时绩效考核也是人员激励的手段。通过绩效考核, 把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合, 使得企业激励机制得到充分运用, 有利于企业的健康发展;同时对员工本人, 也便于建立不断自我激励的心理模式。所以进行企业非业务人员的绩效考核成为企业发展的必由之路。
二、制定企业非业务人员的绩效考核指标的方式
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法, 对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。从实践来看, 对于企业非业务人员的绩效考核指标的制定, 需要分出评价层次, 抓住关键绩效指标, 每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务, 有的重要, 有的不重要, 如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核, 面面俱到, 抓不住重点与关键, 势必造成员工把握不住工作的重点与关键;此外还需要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合, 并注意相互间的协调, 重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。把一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”定为指标, 把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量, 其中, “一定质量要求”、“工作量”、“工作进度”是制定考核指标的前提条件。
每一个部门科室都不是单一的部门, 都是在完成本部门工作的过程中, 需要其他部门科室和人员的配合、梳理、汇总和实现, 那么, 每个部门在制定工作计划的时候都应该列出需要其他部室配合帮助的工作内容, 在设置绩效指标时, 通过绩效指标形式将既定战略加以固化与量化。综合考虑所处的环境, 明确自己的长期发展目标, 把部门科室的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系, 确定员工个人的行为标准, 为绩效考核提供依据。对部门的战略目标进行分解, 先分解到部门, 然后到一个团队, 最后具体到个人, 以此为基础制定绩效考核指标。
三、企业非业务人员的绩效考核内容
(一) 工作态度。
严格执行各项规章制度, 如考勤制度, 不迟到、不早退、不缺勤, 工作态度认真;工作中从不偷赖、不倦怠;做事敏捷、效率高;遵守上级的指示;遇事及时、正确地向上级报告。
(二) 基础能力。
精通职务内容, 具备处理事务的能力;掌握个人工作重点;善于计划工作的步骤、积极做准备工作;严守报告、联络、协商的原则;在既定的时间内完成工作。
(三) 业务水平。
工作没有差错, 且速度快;处理事物能力卓越, 正确;勤于整理、整顿、检视自己的工作;确实地做好自己的工作;可以独立并正确完成新的工作。
(四) 责任感。
责任感强, 按时完成交付的工作;即使是难的工作, 身为组织的一员也勇于面对;努力用心地处理事情, 避免过错的发生;预测过错的可预防性, 并想出预防的对策;做事冷静, 不能感情用事。
(五) 协调性。
与同事配合, 和睦地工作;重视与其他部门的同事协调;在工作上乐于帮助同事;积极参加公司举办的活动。
(六) 自我启发。
认清自己的能力, 并学习新的行业知识、职业技能;以广阔的眼光来看自己与企业的未来;能够虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点;表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满;即使是分外的工作, 有时也作出思考及提案;以长期的展望制定岗位工作目标, 并付诸实施。
四、制定企业非业务人员的考核办法
现在有一种颇受欢迎的做法是反馈评估方式, 评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户, 还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息, 尽可能真实、全面地反映员工的绩效。其他常见的绩效考核方法的分类主要有以下几种。
(一) 序列比较法。
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前, 首先要确定考核的模块, 但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后。最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果。总数越小, 绩效考核成绩越好。
(二) 相对比较法。
相对比较法是对员工进行两两比较, 任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成绩越好。
(三) 等级评估法。
等级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时, 将标准分为几个等级选项, 如“优、良、合格、不合格”等, 考核人根据被考核人的实际工作表现, 对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(四) 目标管理法。
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(五) 关键绩效指标法。
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核。
五、实行企业非业务人员的绩效考核应该注意的问题
(一) 标准。
绩效标准是绩效考核体系中很关键的一环, 绩效评价不能以主管人员的主观观察为依据, 所作的绩效评价以及分数的确定都要有标准化的依据, 在法律实践中, 要求对岗位进行工作分析、拟定岗位说明书、界定明确的工作绩效标准是必不可少的。
(二) 透明。
将考核过程透明化, 这将会减少员工私下的猜测和议论, 以及对考核的不信任感和抵触情绪。当员工认识到绩效考核是一种帮助而不是惩罚时, 他们会更加坦诚和合作。
(三) 讨论。
考核者 (管理者) 和被考核者 (被管理者) 对每一次的考核结果要进行讨论。考核者要善于和被考核者沟通, 倾听他们的意见。同时, 考核者也要客观指出被考核者在考核期间出现的问题及成绩, 但应将主要的时间放在未来, 如何改进过去出现的问题, 如何实现被考核者的目标, 考核者能够为被考核者提供哪些帮助。有关绩效的讨论不应仅仅局限于考核者评判被考核者, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法, 这将有助于减少考核中的冲突, 提高合作兴趣。
(四) 客观。
要避免考核中的主观印象和情感因素, 就要在考核中推行关键事件记录。关键事件记录对被考核者的意义有:避免考核中的不公正待遇;消除对考核工作的怀疑态度和偏见;建立考核对象考核申诉机制, 被考核者如对考核结果不满意, 可向考核工作领导部门提出申诉, 以确定考核者的考核是否客观公正和真实可靠。对考核者本身而言, 关键事件记录为向被考核者解释考核成绩提供了确切的事实证据。确保在对被考核者进行评价时, 所依据的是被考核者在考核期间内的表现, 而不是一种主观的或已在脑海中形成的固有印象, 使考核从依靠主观判断向依靠客观事实转变。为了解每一个被考核者具体能力提供依据, 据此为被考核者提供帮助和辅导。
(五) 反馈。
员工有权知道自己在企业内的表现, 有权知道企业对自己的期望和评价, 从而修正自己的努力方向。目前的绩效考核体系, 反馈的面不够, 如“优秀”等次的人员能够通过表彰知道自己的具体表现, 末位调整的人能够知道自己的具体表现, 但中间的人就无法知道自己的真实表现了。反馈可以使员工认识自己的潜能, 从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的, 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作, 而不是仅凭个人好恶来进行考核, 否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
参考文献
[1] .赵国军主编.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京:清华大学出版社, 2013
考核业务人员的三大难题 第9篇
合理考核，兼顾集体、个人利益
“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”
现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。
我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。
现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？ 如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？
销售目标的确定
北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”
其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。
在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。
那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。
总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。
考核内容的界定
也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：
一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？
二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？
仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。
因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？
一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。
这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。
考核指标的组合
“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”
HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：
A×X％+B×X％+C×X％模式
这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。
A×B×C模式
这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。
当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。