企业的信息化管理

企业的信息化管理（精选8篇）

企业的信息化管理 第1篇

企业财务管理论文：企业财务管理的信息化研究

摘要:现代信息技术为企业发展目标的实现提供了崭新的路径，财务管理信息化是当前企业发展的必由之路。文章就当前企业财务管理信息化的现状及问题作了简要分析,并就加速财务管理信息化建设提出了相应的对策。

关键词:企业 财务管理 信息化

财务管理信息化起步于20世纪50年代，是指通过企业计算机局域网与现代信息技术手段，实现企业业务流程重组，使财务人力资源潜能更好地在企业内部、企业与价值链主体间的财务管理活动中得到充分挖掘和展现的管理活动，是财务流程管理趋于一体化的应用实践。简单地说，企业财务管理信息化能更有效地拓展财务管理的空间范畴，提高资金利用效率，保障资金操作的安全性。

一、企业财务管理信息化建设中存在的问题

在中国信息化发展“蛙跳式”策略的促进下，中国行业信息化建设在“提速”增长期中取得了世人瞩目的成就。发改委、信息产业部等部委联合公布的《2010年中国中小企业信息化建设调查报告》显示，52.3%的企业已在不同程度上展开了信息化应用，但中小企业的信息化管理需求排序仍表现为市场营销、管理、客户管理、生产研发的顺序，仅4.8%的企业采用了企业资源计划（erp）系统。就此而言，我国企业的信息化管理仍处于初级阶段，信息化整体规划尤其是核心的财务管理信息化建设仍未能全面铺开，主要表现为如下问题：

其一，财务管理信息化的认识不到位，意识淡簿，管理观念滞后。

尤其表现为技术建设的盲目、短视，精力主要集中于计算机终端、服务器等硬件建设，企业内部局域网络的整体开发、软件兼容性等问题未得到有效解决；传统行政管理模式的沿用致使erp系统闲置，信息化管理被理解为手工统计汇总的简单计算机化；忽视财务网络安全问题也制约了财务管理信息化建设的进程。

其二，企业信息化管理技术手段落伍，实用性差。部分企业所选用的财务管理软件欠缺系统的方案论证与量身定制的二次开发，可能会与企业业务流程相脱节，功能模块或辅助性的功能，无法满足企业需求，以致于财务管理信息化的优势与使用效率大为降低，增加了复杂性，甚至会造成财务数据操作的频繁失误。

其三，精通信息化技术与财务管理的复合型人才匮乏。受自身财务管理能力、理念或自身知识结构老化等因素的影响，相当部分的财务人员对于财务管理信息化的进程抱有抵触情绪。而企业在短时间内有无法招录到足够的高素质复合型财务人才，人才匮乏的瓶颈对企业财务信息化的进程构成了直接的影响。

二、加快企业财务管理信息化建设的对策建议

财务管理信息化是奠定知识经济时代企业可持续发展战略的基本前提，是企业高速稳定发展的重要保障。针对企业财务管理信息化建设中面对的诸项问题，应采取如下对策。

(一)创新信息化财务管理理念，健全相应制度措施

财务管理信息化建设不是孤立、封闭的某个设备终端，它关乎到企业基础数据的信息化、业务流程信息化、内部控制过程信息化、员工操

作规范化等各项基础管理信息化工程，并要在服务企业发展规划目标的过程中做到持续改进、革新。要使财务管理信息化在企业规模扩张、业务发展的过程中发挥好保持管理基础与繁殖内核的作用，企业管理者就必须要转变因循守旧的传统财务观，确立信息化管理与协同集中管理为核心思路的管理模式，真正地理解到信息为管理、为经营服务的本质含义，使科学决策、强调信息支持的工作习惯融入到企业经营的各个角落。

具体反映在财务信息系统建设方面，就是要将企业中心数据库与职能部门的子系统相并联，使采购、生产或销售系统中的物资流变化能实时地传递给财务管理系统，并在动态核算后反馈给中心数据库，使企业经营决策更具实效性、科学性。在企业外部，外联网、互联网的应用也可以使企业与上下游合作伙伴间形成更佳的动态联系，使企业可就资本、采购或销售市场的变化做出及时反映。

(二)正确定位企业财务管理需求，整体规化信息化系统

财务信息化建设不能贪新求全，与企业经营管理状况相符应是软件开发或选择的基本立足点。因此，企业在财务管理信息化建设中，应科学评估自身管理需求，联系软件开发与使用环境，与软件开发商进行详尽细致的沟通，量体裁衣地处理好企业财务管理信息化系统的研发工作。

为适应企业区域乃至更大范围的规模发展需要，财务信息化建设要凸显集中、协调的特征，应满足财务数据跨地区传递、动态监测及会计报表实时合并等项要求，使管理决策人员可实时地查询、处理财

务数据，完成虚拟结算，在实时跟踪市场变化的基础上做到科学决策。此外，企业也需要有针对性地改进现有管理模式，使财务关系信息化建设符合整体规划的要求，持续优化，最终达到财务管理水平的整体提高。

(三)完善企业培训体系，增强信息化财务管理执行力

财务管理信息化是企业经营模式的整体变革，要使财务与业务完成一体化管理，财务人员的专业素养和技能无疑要接受更高的挑战，非财务人员也需要接受相应的业务技能培训。因此，企业应及时地更新、完善企业培训体系，鼓励财务人员参与后续专业培训，力争将财务人员培养成精通计算机操作、具有丰富财务管理、业务实践的复合型人才，加速推进企业财务管理的知识化、信息化进程。

三、结语

由会计电算化、信息化直至财务管理信息化，这不单单是名词或概念的变迁，更重要的是企业应从会计思想的变革中把握好企业发展的方向，使财务管理信息化能更好地服务企业远景发展规划。

参考文献：

[1]靳岭.论我国信息化建设的机遇与挑战[j].西南民族大学学报，2005;03

[2]范鑫.服务外包企业财务管理信息化的应用[j].企业研究，2010;12

[3]温云辉.小议企业财务管理信息化建设中存在的问题[j].现代经济信息，2010;20

企业的信息化管理 第2篇

1、此观点是错误的。企业的信息化，是对企业中的信息进行系统化、集成化、自动化的过程。也就是对企业信息系统的规划、实现、运行和管理的过程。简言之，企业信息化就是用信息技术改造企业业务活动使之更加的有效的过程。

2、此观点是错误的。广义的客户关系管理系统出现源于现代企业的新的价值观。广义客户关系管理，不仅包括企业与外部客户的关系，还包括了企业内部的客户关系，即员工关系，上下级关系，部门关系等。

3、此观点是错误的。广义上理解的电子商务，指一切与数字化处理有关的商务活动。因此不仅仅只是通过网络进行的商品或劳务买卖的活动，还设计传统市场的方方面面。

4、此观点是错误的。流程重构也叫业务再造，或者业务流程再设计。它是企业经营模式中变化较大的一种类型。流程合理化和业务过程的再设计都还局限于一项业务的特定部分，因而还只是企业的有限改变，而不是全新的设计。

5、此观点是错误的。在系统建设的过程中，还必须建立健全安全管理责任制，制定安全策略，建立操作系统的安全机制。信息安全与信息系统同步规划，同步建设，完善信息安全保障体系，建立对病毒和黑客的防范措施，确保财务管理业务不间断和财务信息高速安全。

6、此观点是正确的。ERP不单纯是一种IT技术，也不单纯是一种信息系统，首先它是一种理念，以客户为中心的管理思想，一种管理模式。它倡导以客户为中心，以满足客户需求为己任。

四、案例分析题

1、（1）实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。

（2）CRM体现了的管理思想有：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。

2、（1）从信息安全的角度讲，我认为塞翁公司存在着管理上的漏洞。他没有安全的管理责任制，没有换分权限管理，以至于公司的核心团建和中心资料被盗，造成了不可弥补的损失。

（2）如果我是塞翁公司的经历，我要做的有以下两点：

第一，建立健全安全管理责任制，制定安全策略。

连锁企业的信息化管理 第3篇

一一、以总体规划为先导

连锁零售企业的最大特点之一, 就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散, 而相互之间又必须方便地进行信息的交换和共享, 连锁企业的总部需要随时掌握各门店的销售和库存等信息, 了解各配送中心商品的需求量和库存量, 以便进行经营分析和决策。因此, 连锁企业的信息化的首要任务, 是从全局角度进行统一的信息化战略规划, 从整体优化、系统工程和信息集成的角度出发, 统盘考虑。既要满足当前管理的需要, 同时要配合企业的整体发展战略, 满足进一步扩张的要求。

连锁经营的前提是企业必须有适合连锁的现代化的管理手段和经营管理体制。其核心是做到三统一, 即统一采购、统一配送、统一管理。为了保证系统建设的高度统一, 避免不能“连”或“连”而不“锁”现象的发生, 连锁企业就必须对IT规划、控制及标准的制订进行统一设计, 集中管理。尤其重要的是, 经营理念、管理思想要先行, 基础经营管理标准化、规范化要到位。总之, 思路、需求要清晰, 防止盲目投入。

一般情况下, 连锁企业管理信息系统包括下面三个层次: (1) 作业层。作业层信息系统的主要职能是通过计算机技术代替部分手工操作, 完成基本数据的采集。它主要从事日常事务性工作处理、报表处理和查询处理, 包括销售数据的收集、统计、查询, 产生销售报表, 各种会计账簿的登录、查询以及产生相应的报表等。这是整个信息化战略的基石, 不解决好这一层次的信息化, 就不能得到标准的数据、丰富的信息, 更谈不上更深入的管理和分析。 (2) 管理层。管理层信息系统, 主要是通过对基层采集的数据进行统计分析与对比, 根据总部的经营方针, 对连锁企业的人事、财务、库存、合同、销售、仓储等方面进行组织管理和微观控制。管理层处理来自于作业层的数据, 它产生的信息提供给决策层使用。 (3) 决策层。决策层信息系统利用所获得的各类数据, 运用模型库和方法库中的各种模型和方法, 挖掘各种信息和规律, 辅助决策者预测未来市场的变化趋势, 制定正确的发展方向和策略。决策层信息系统处理所需的数据一方面是企业内部作业层和管理层的信息, 另一方面是企业外部的各类数据。这些数据不但需要常规的即时数据, 还需要历史数据。由于决策环境的不确定性, 要解决的问题也是不精确的, 决策信息系统只能提供辅助性的决策依据, 决策者需要借助这些数据进行分析判断来做出最终的解决方案。

从上面三个层次可以看出, 连锁企业管理信息系统要解决四个平台建设的问题:为客户、供应商和本企业提供一个信息交互平台;为业务人员提供一个业务处理平台;为管理者提供一个控制平台;为决策者提供一个决策支持平台。

二二、建立信息化的技术平台

从技术角度来看, 连锁企业信息系统的构成一般由总部管理信息系统、配送中心管理信息系统、门店管理信息系统、远程联网系统等部分构成。内部采用局域网络, 各部门之间则采用广域网络, 通过网信线路、电话线或其他传输介质实现异地数据通信。

在企业内部, 连锁企业管理信息系统内部一般可以划分为三个不同级别, 即总部、配送中心和门店;在连锁企业外部, 它还要与供应商和银行组建成一个外部的信息网络系统。从功能角度看, 连锁企业信息系统的组成功能包括以下三个层次:第一层是前台POS系统, 负责销售数据和采集, 主要由电子收银机和门店计算机联机构成。首先可在各连锁店运行的POS系统, 实现总部、配送中心和各连锁店的信息互连互通, 实现销售、库存、资金的预算, 仓库管理和库存信息管理, 财务信息与物流信息的集成;再进一步做到单品管理, 利用单品销售记录来进行销售分析, 及时按商品单品销售情况来决定进货, 不断满足顾客个性化的需求, 并可采用决策系统支持工具做各种数据分析, 真正为企业提供调整商品结构的决策资料和零售企业的成本测算。第二层是后台计算机系统, 由各种管理系统组成, 实现数据的整理、分析、处理。它涉及总部、配送中心和门店三个方面。第三层是外部银行、供应商的联系和资料的传递、结算等。所采用的软件有:电子数据交换 (EDI) 、电子订货系统 (EOS) 和电子转账系统 (EFT) 。这些系统和连锁企业的管理系统一起构成了连锁企业的信息网络系统。

以日本著名连锁企业7-11为例。它利用卫星通信和ISDN, 将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起, 构筑了世界上最大规模的信息网络。这个网络包括店铺信息系统、7-11地区事务所、配送中心、厂家和7-11总部信息系统。店铺信息系统中有POS收银机、ST (终端扫描仪) 、SC (店铺计算机) 、GOT (图像订购中端) 。店铺信息系统通过卫星通讯接受总部发出的商品信息, 以此为基础进行商品订货, 并将店铺的POS数据和订货销售数据传给总部, 同时将销售的票据传给7-11的地区事务所, 在这里为加盟店提供会计记账服务。总部对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理, 然后将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心, 配送中心将商品及时送到各家店铺。

为了稳定运行, 系统安全可靠性是关键要素。连锁经营要求数据的采集、加工处理和输出准确无误。若管理信息系统由于其软、硬件问题而经常处于不稳定的状态, 甚至引起差错, 如提供的数据不可靠等, 就会导致管理失调、决策的失误, 导致与消费者产生纠纷, 或者与供应系统产生矛盾等。因此, 系统的安全可靠性是至关重要的。系统的安全可靠性还包括提供作业密码、系统备份、还原操作等, 应确保资料不受破坏。系统应具有很好的实用性和一定的通用性。不仅能充分满足目前业务需要, 还要考虑今后几年发展的需要, 并能在尽可能短的时间内得以实施并产生应有的效益。同时, 系统应具有操作简单、易学易用等特点, 并且有较强的容错功能。

三三、信息化的基础是管理的规范化和标准化

为了提高计算机管理信息系统的适应性, 使之适合于连锁企业的经营管理, 企业经营管理的规范化、标准化是必要的前提条件。为此, 连锁企业在信息化整个过程中必须进行深化改革和需求分析, 对传统的管理模式、管理方法和业务流程进行根本的思考和彻底的重组, 在此基础上规范统一管理, 做到商品编码统一, 厂商代号统一, 单据报表统一, 业务流程规范化, 规章制度严格化, 各种数据标准化, 以确保企业管理信息的准确性和时效性。

信息化过程中, 核心企业需要供应厂商提供配套系统予以协助, 主要是要求所提供的商品带有国际标准的通用条码, 商品数据完整、规范等。供货商的信息化建设是否跟得上并配套, 是制约连锁零售信息化建设的重要外部因素。沃尔玛的系统之所以能够高效发挥作用, 一个重要原因是很多上游企业都能利用电子化手段解决订货问题。再比如, 家乐福在中国设立了4个区域采购中心, 建有自己的企业专网, 通过网络进行采购, 提高了效率、降低了管理成本。总部设有涵盖监控采购、管理服务等功能在内的信息系统, 公司总部与全球各家分店、各个供应商通过共同的计算机系统进行联系;门店之间拥有相同的EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统。

四四、全面应用物流信息技术

在连锁企业信息化的过程中, 条码技术一直扮演着十分重要的角色, 支撑零售业做大做强。条码技术已经成为物流领域中不可缺少的一项自动识别技术, 在许多连锁企业的物流系统内, 大量的商品采用了EAN.UCC系统的物品代码, 并且在单品外包装上印刷有商品条码, 大部分箱体外部印刷也印有ITF条码, 包含有GTIN的信息。由于条码标签的成本低, 识别效率高, 目前已成为零售业系统信息承载的主要媒质。沃尔玛采用商品条码代替了大量手工劳动, 大幅缩短了顾客结账时间, 更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程;另一方面, 它通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品, 使得产品进价比竞争对手降低10%甚至更多。

尽管条码有很多优点, 但在托盘以及流动式货架上, 条码标签有着抗污力极差, 信息内容不可变更, 承载信息内容相对较少, 低成本的标签容易脱落, 长期使用耗材费用高等先天弱点。而RFID技术作为一种非接触的、对环境无要求的、快速的、能够携带较多信息的媒质, 就能在这些环节上极大提高系统运作效率。同时, 还具有极高的保密性。但是, RFID技术的引人需要配套环境, 要解决频段采用、技术标准、识读设备、标签成本等问题, 从而构建一个完整的应用大环境。从目前条码技术在各行业运用的成熟度和RFID技术研发应用的现状, 以及这两项技术的特性来判断, RFID技术与条码技术的应用将会长期共存。因此, 条码与RFID技术的完美结合才能使连锁企业物流系统更加高效、流畅。总之, 企业应根据自身的实际情况, 选择合适的物流信息技术, 来提高其物流运作效率及服务水平。

五五、实施快速客户反应策略

在信息化过程中, 实施“快速客户反应”策略, 是在连锁物流管理系统中, 经销商和供应商为降低甚至消除系统中不必要的成本和费用, 给客户带来更大效益, 而利用信息传输系统或互联网进行密切合作的一种战略。实施“快速客户反应”这一战略思想, 需要将条码自动识别技术、POS系统和EDI集成起来, 在供应链 (由生产线直至付款柜台) 之间建立一个无纸的信息传输系统, 以确保产品及信息能准时地由供应商流向最终客户, 同时, 信息流能够在开放的供应链中循环流动。既满足客户对产品和信息的需求, 给客户提供最优质的产品和适时准确的信息, 又满足生产者和经销者对消费者消费倾向等市场信息的需求。从而更有效地将生产者、经销者和消费者紧密地联系起来, 降低整个系统的运营成本。

比如, 沃尔玛利用自身的信息系统, 把对整个供应链的快速反应功能在全球范围内充分地表现出来。不管是供应、销售、客户关系等各个方面都以数据说话, 用数据经营, 用信息化策略为沃尔玛这艘大船在全球航行导航。整个系统的高效动作, 最终提高了整个信息系统对市场的反应速度, 并同时实现了整个系统物流、信息流的低成本运作。

六六、加强系统的运行管理

连锁企业管理信息系统开发完成并投入使用后, 并不等于就能够创造效益, 必须要加强管理, 否则系统功能再强也不能发挥其应有的作用, 实现其设计目标。除加强对员工进行培训, 加强系统管理专业队伍建设及机房管理外, 尤其要加强系统的运行管理。

企业信息化带来的企业管理变革 第4篇

[关键词]企业信息化；企业变革；管理变革

一、企业信息化概述

企业信息化的实施是企业的变革，是新型技术的引入，是管理观念的创新，是人的思想的彻底改变，是提高企业竞争力和效率的根本保证。随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战。同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础；企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统；企业信息化是一个长期持续改进的动态过程；企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

二、认识企业信息化与管理的发展阶段

1.在企业的所有权和经营权没有分开的时候，主要是靠人的经验来管理，这是经济管理阶段。到科学管理阶段和后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理，在这一阶段，管理技能对专业管理人员来说是非常重要的，这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报，还必须为相关的利益股东提供服务。国内外成功的企业都开始注意企业文化。

2.企业信息化是引进信息技术与更新管理思想，企业信息化离不开信息技术应用的层面。企业信息化只有融入先进的管理思想，才能真正发挥出信息技术的作用，企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。

3.信息化是全方位的企业变革，企业信息的实质就是在信息技术的支撑下，使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源，及时把握市场机会，更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透，企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等，企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新，以及文化建设等结合起来。因此，企业信息化不是一个个的技术方案，而应该是全方位的企业变革。

4.企业信息化必须以人为中心，企业信息化不是企业细枝末节的变革，而是企业的根本性变革。在知识经济时代，人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中，人始终起着决定作用。，企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。企业管理的信息化程度高，企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升，这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。

三、信息技术对企业的管理作用

信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。

1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。

2.组织结构的扁平化。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。

3.人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上将被机器所取代，只剩下创造性的工作，使得企业越来越认识到 人在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理；管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导；提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力資源管理向人性化方向转变。

四、企业信息化企业管理变革的推动作用

信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世， 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

结束语

企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。企业信息化技术现已日趋成熟，被众多的企业所采用和接受，并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。

参考文献

[1]赖茂生.企业信息化知识手册[M].北京出版社.北京.2004

[2]王群托.信息化与管理变革[J].管理科学通报,2003（6）：1-8

[3]杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社.北京.2005（3）

企业财税信息化管理的应用模式 第5篇

税收贯穿于企业生存与发展的各个经营管理环节，税收风险不可避免。

随着经济环境的日益复杂，财税管理风险越来越大，财税监管工作面临着巨大的挑战。

随着我国国有企业在体制方面的改革力度不断加强，我国中央相关部门在财税管理方面的要求也不断提高。

信息化与企业管理的关系 第6篇

企业的管理离不开信息系统的支持，信息化建设要在企业的管理框架下进行。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一样。反过来，信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的，就像企业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。

在企业总的管理框架下实施的信息化建设对企业的管理支持主要表现在以下几个方面:

1)信息化的实现过程可以使企业的组织架构更合理

每个企业从开始到现在，经过不断的合并、分拆、重组等等，企业的组织架构与部门设置、各单位的职能定位等趋于混乱，工作范围出现交叉，权责不清。在实施企业信息化的过程中，我们必须结合ERP先进的管理思想和咨询专家的建议，对组织架构重新定义和职能划分，使企业的组织架构能够与ERP有机的结合，为业务流程的改造和重组打下基础。可能对有的企业来说，组织架构不一定要变动，但对于大多数企业来说，部门的职能定位是需要重新定义的。

2)信息化的实现过程就是对企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程

与组织架构的定义一样，企业在不同的时期，为了管理的需要出台许多流程，不仅总部出流程、分公司甚至各部门也出流程。这些流程都在企业这个肌体上活动，在没有一个大的、统一的框架（明晰的组织架构和明确的职能定位）之下，流程与流程之间存在重复、冲突，或者盲区，难免会出现混乱。比如某企业：在实施企业信息化之前，虽然集团总部规定业务人员是不允许接触货款的，但在实际操作过程中，为了回款及时，或者客户不想来回奔波。就会委托业务人员或者送货司机把货款带回公司。由于公司也能够及时得到回款，就默许了此事。但在ERP系统中规定，必须由客户方人员先付现款或者电子借记卡划款，由系统出具交款单据后，仓库方可发货并开具出库单，由出库单生成销售发票，没有前面的数据输入在系统中是不可能出现后面的单据的。门岗对出库单和销售发票核对后方可放行。通过新的业务流程的实现，变成了真正意义上的“先款后货”，有效规避了经营风险，因为在该集团各公司以前发生过数次司机或业务员携款潜逃的事情。也发生过送错客户和送错货的事情。在信息系统中，对某项业务来说全集团各公司必须统一执行唯一的流程，就有效避免了个别公司的流程变相执行情况，从而降低了风险。

3)信息化可以提高资源的共享程度，使业务处理更快捷、准确，提高了工作效率，降低了劳动强度，从而提高企业的反应速度。利用电脑来处理信息的特点就是速度快、准确。各个业务部门使用ERP系统后，系统中的数据是共享的。基于同一个数据库的数据，按照定义的业务流程快速流动，使业务处理快速、准确，提高了企业的反应速度。还以刚才的某集团为例，对产成品销售而言，整个业务活动在ERP系统中的处理过程是这样的：仓库根据实际发货品种及数量录入出库单，出库单打印存档并自动传递到销售系统，销售部门（配

送部门）打开出库单后，对需要调整的项目进行调整（比如销售单价），然后下推既可生成销售发票，生成的销售发票打印存档并可自动传递到财务系统。财务人员对销售发票调整后下推即可生成凭证。这样，数据由仓库人员一次性输入，流程后面的多个部门共享，有效提高工作效率，降低了劳动强度。该集团实施ERP后，财务结账日期由原来的下月15号结账，缩短到下月3号结账，财务分析四十多张报表由系统自动出具，使集团高层能够及时掌握企业的运营状况并作出经营调整，提高了企业对市场的反应速度。

4)信息化加强了对企业资源的整合，提高了对客户的服务质量。客户服务是企业面向客户和消费者的一个窗口，是企业形象的集中展示。客服的服务质量和服务效率是非常重要的。通过对企业业务流程的改造和企业资源的整合，能够加强对客户服务部门的内部支持，使各种资源能够顺利为客服所用，从而提高对客户的服务质量。据一个例子：沃尔玛在对系统进行挖掘和分析中发现，在下班时间后总会有大量的男士去购买婴儿尿片，并且顺带买些啤酒、刮胡刀之类的用品。于是，沃尔玛就调整了货品摆放格局，将婴儿尿片和啤酒、佐酒小食品、刮胡刀等用品摆放在一起。从而提高这些货品的销量。

5)信息化可以对企业的经营状况进行数据分析，提供对管理决策的支持。

利用信息系统对企业的经营数据分析，从而提供对管理决策的支持是可行的。通过信息系统数据提取或者对数据仓库进行数据挖掘和钻取，对企业的经营数据进行多维度的分析，然后对市场的发展做出

预测，从而对管理提供支持。

6)信息系统是一个“柔性”系统，企业的管理水平有多高，它能给管理的支持就有多大。信息系统是以计算机为基础的。计算机永远不会超过人类的智能水平。但是，当人类告诉计算机计算流程和方法以及规则后。计算机可以快速、精确的计算，这是计算机的优势，所以，基于计算机的信息系统是一个“柔性”的系统，使用它的人能够给他赋予多大的能力，他给管理的支持就有多大。与企业的管理水平是息息相关的。

所以说，信息系统对企业管理的支持作用是很重要的，也是强有力的。基于这样的认识，企业的信息化就不是上不上的问题，而是怎么上的问题。结合公司的现状和我们建设目标，我们可以制定出企业信息系统建设框架：

作为这个框架的实施主体，公司信息中心的工作应该是“致力于企业的信息化建设”。组织架构的制定、工作目标的制定、工作的计划与开展都应该围绕这个中心来做。建立企业完善的信息系统，不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设，更需要完善规范的信息技术管理。

对于我们公司而言，信息技术管理应遵循“集中管理、统一领导、分散部署”的原则。

1)全集团的信息化建设事项由集团信息中心统一管理。包括信息化建设的规划、方案制定、需求调研、实施步骤、人员配备、培训，与外部相关单位的协调等等。包括各个公司的信息化建设规划也必须

由信息中心统一制定、统一安排。因为信息化建设最大的困难是执行,牵涉到各个部门、人员的利益。如果不由信息中心统一管理、加强控制，在实施的过程中就很有可能变形走样，各项计划难以贯彻执行。具体来说就是重大事项统一协调、具体实施统一组织。

2)具体的技术事宜也由信息中心统一管理，公司总部各部门、各销售公司和科研单位不再另设信息技术管理部门或专业人员。技术性工作由信息中心统一管理，便于标准的统一和各项资源的调配，也有利于加强公司信息化方面的技术力量。

3)各生产基地要设置信息科，归总部信息中心统一领导也可挂靠到某一个部门。生产基地的系统管理员对信息中心负责，人员的任命、调动、薪资标准等由信息中心统一管理。

信息中心成为企业信息化建设的知识、技术和管理中心。由于各生产基地的系统管理员由总部统一外派的，与信息中心在管理上是一体的，便于信息的上通下达也增强了信息化建设的执行力。

浅析企业信息化项目的风险管理 第7篇

企业的信息化,表面看是一项IT技术工程,实质上是一项管理优化或变革和推进的系统工程。尽管它外在表现是引进应用系统软件,搭建计算机和网络硬件环境,尽管资金基本都花在IT咨询和软、硬件上。但IT在这里不过是手段,不过是工具,不过是从属而已。企业的信息化建设是一项巨大、艰难而又复杂的系统管理工程。要确保信息化项目能够取得预期目标,对这类项目的风险控制就显得尤为重要。

企业信息化项目的实施涉及到企业各种资源的重组,在这个过程中,由于各种因素、环节的制约,也可能会会出现项目失败或效果不好的现象。结合本人参与实施的信息化项目,对企业信息项目的风险提出自己的浅显认识。

在企业信息化项目管理中,存在的风险主要来自于三个方面:管理层风险、执行层风险和操作层风险。

一、管理层风险

(一)信息化动机

企业引入信息化的动机,是企业进行信息化建设的风向标;正确的动机是信息化实施成功的首要条件,错误的动机必将会给项目埋下隐患,导致项目偏离正确的目标。

目前有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现,而是对“信息化”的曲解,因此不能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想效果,根据这样的动机来实施信息化的风险是非常大的。因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机,统一认识,并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷,确保信息化沿着公司的信息化战略前进。

我们从事过一家云南省著名企业的信息化建设,企业信息化建设一直不理想,信息化应用水平很低。一个很重要的原因就是领导层的动机有问题,在这家公司的领导层看来,信息化项目是个面子工程,并不能给企业带来多少实际效益;所以对于信息化建设项目,领导只管控制投资,审批项目,并不参与指导项目,更不会推进信息化在公司管理中的应用,这也导致了业务管理部门的重视和参与不够,最后只有IT部门的技术人员和外部的IT公司建设了一些部门应用系统,应用效果不佳。

(二)一把手风险

信息化建设是地地道道的一把手工程。主要表现在:

第一、没有一把手的决定和首肯,信息化项目根本不可能实施,为什么有些企业一等就是2年甚至3年,就是因为一把手还没有想清楚,还没有下决心;

第二、实施中将碰到大量跨部门、跨厂际的问题、大量涉及绩效考核的问题、大量涉及组织上的问题,没有一把手的拍板,或一把手的明确授权,项目组织者很难确定,尤其涉及组织重组问题。信息化项目实施中有些组织的重组是不可避免的,常见的如:采购、销售、备件、财务的集中、数据管理中心和信息部的创建,甚至更大范围的组织变革。项目的实证研究表明,目前很多企业的一把手,虽然也了解信息化,但是清晰知道信息化到底是什么,到底能解决什么的还不是很多。

根据我们参与信息化项目建设的经验,一把手不可能有充足的精力参与到项目中去,他只能扮演项目的战略决策者,仲裁人和激励者,项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在项目中的重要性,一把手又真正地要身先士卒,如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话,一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂,但凡涉及到企业伤筋动骨的项目都要他来拍板,都是所谓的“一把手工程”,所以对“一把手工程”的理解不能过于片面,过于片面就会走向另外一个极端。

(三)管理观念风险

信息化是一个管理观念上的改变,而不仅仅是一个项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与,项目经理由技术部门的领导担任。

管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想,在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。

我们接触过一些国有企业,领导对信息化建设非常重视,投入的资金也非常大。但是信息化带来的效益不是很明显。什么原因呢?

首先一般人是不愿意做改变的,除非到了生死存亡的时候。习惯了很多年的模式,突然一天要改了,自然很难接受,总要找出一些借口去抵制,即使是改了,万一出了些问题,那些反对者就会跳出来,趁机发难,所以改革者的下场一般都不好,从古至今已有不少例子了。

除此以外,还有一个更难处理的问题就是利益平衡,信息系统直接决定信息的分配方式,而信息的分配方式又直接影响权利的分配方式。企业运作了很长时间, 各方的利益已经达到一个平衡,突然要改革,必然导致原有利益格局的改变,各方为了利益的最大化势必要披挂上阵,改革者往往措手不及,信息化建设也因此胎死腹中。

在国有企业改变员工的观念尤其困难,很多人是有十年以上工龄,一般在公司比较有职位,但是他们最怕改变,怕丢饭碗,怕接纳新事物,但是想让企业管理思想向现代化管理思想靠拢,这就形成了矛盾。

所以信息化建设一定要自上而下推动,很难通过自下而上的改良实现,高层领导如果没有意识到上述这些因素,没有下决定做好利益重分配的思想准备,在碰到问题的时候就会退缩,那么信息化建设者自然就成了烈士,项目也就自然不了了之。

当然即使领导给了你尚方宝剑,如果你没有得到下面的支持,那么照样什么事情都做不了。口号、理论其实都不会有很大的差错,关键是执行问题,所以信息化建设不仅要领导支持,还需要有执行能力的部门或个人牵头做,否则就会浮在上面,一无所成。

二、执行层风险

企业信息化执行层的风险,主要包括四个方面,可以通过选择成熟的软件、最佳的行业实践、成熟的咨询合作伙伴、成熟的实施路线,来有效的规避执行层风险,实现低风险、低投入、快速实施的效果。

(一)选择成熟的产品和解决方案

选用成熟的、拥有行业解决方案和大量行业成功案例的商业软件,是确保公司信息化成功的先决条件。基于以上两方面的考虑,我们在企业信息化管理系统选型时,就需要采用成熟的解决方案,结合企业公司实际情况,综合管理、技术、行业应用、实施服务、经济效益、供应商等各项相关因素,多方面的进行全面衡量,保证了系统软件选型的正确性,从而防范了这两方面的实施风险,确保企业信息化的投资收益。

(二)咨询伙伴风险

理论上说,做信息化以前,应该请有实力的顾问公司做一次流程梳理、流程再造BPR或者流程改进BPI,这样根据顾问专家的意见,大家统一认识,管理水平跨多大一步,到什么水平。然后才是做信息化,以这个流程改进的结果作为目标,让企业稳健地跨上这个台阶,不至于跌倒。

但是有多少企业有这个经济实力呢?有多少所谓顾问值得你坚信他的想法呢?有多少老板会非常信任他企业的IT部门的能力?理想和现实之间的差距往往就是痛苦之源。

对于企业的管理信息化,本文认为要先把眼光放在管理上而不是信息化系统上,让管理带动系统提升,而不是让系统带动管理提升,所以系统要选择最合适的,不是越贵越好。

咨询服务商的实施及行业经验非常重要。管理项目说到底是“人”的项目,企业管理流程的设计、先进业务流程的引入、项目风险的控制等等,都需要人的控制。企业选择咨询伙伴时应重点考虑此团队顾问的流程改进能力、项目经验、行业经验和信息化经验,这一切将直接影响项目的成功与否。

(三)项目管理的风险

信息化项目的实施对企业影响深远,一般投资规模较大,经历的时间较长,涉及的部门、人员众多,项目管理非常复杂,不能指望依靠几个项目经理就可以应付,应该组织合适的项目团队,应用成熟的项目实施方法论，

根据项目实施方法论,项目管理人员能有效的将双方的人力资源合理规划,并尽可能预见项目风险,通过严格的项目进度计划、风险控制计划,确保项目按期、按质、按量的完成。

作为一个项目,其目标和范围首先必须是明确的。但实际的信息化项目往往又是模糊的,用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理,一方想稀里糊涂地多要点,一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后,合作双方已经完全被绑在了一条船上,没有你我之分,成功与失败对双方都一样重要,这个时候,双方要实事求是地评估项目资源,制定切实可行的项目目标,圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果,缺乏项目实施前后量化的指标比较,这就提醒我们,在项目启动之初,双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标,如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。

项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组,负责保证和协调项目所需的资源,决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构,必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。

项目实施方法不是一成不变的,我们以为,项目实施方法一定会依据项目对象、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整,不可能形而上学,一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素:范围、时间、质量、成本、客户满意度。

三、操作层风险

操作层风险是项目具体操作过程中常碰到的主要风险,主要是IT组织风险、基础数据风险和流程管理风险。

(一)IT组织风险

结合项目实施团队和企业双方的力量,各方人员的共同参与,是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程,通过完整的项目实施过程,将帮助企业培养一支内部咨询队伍,以实现管理的持续改进。

建议由双方人员组成的联合项目组组织结构示意如下图,其中企业项目人员需要理解每项业务的过程、最好全脱产投入项目工作。

1.项目指挥部:由企业和项目管理实施方双方高层领导担任,负责监控项目进展和指导项目方向。

2.质量控制组:由项目实施专家、财务专家、BPM专家、项目管理专家和企业的有关领导和专家组成,对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价。

3.项目经理部:由双方的项目经理和各项目小组组长及重要成员组成。项目推进小组要负责对多个项目实施进行合理的统筹管理,以实现各项目间有机协调、合理分配资源、明确先后次序等。

4.流程改进组:主要由咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成。包括咨询公司项目经理、BPM咨询顾问、软件产品咨询顾问、技术支持顾问、质量控制专家等组成。

5.职能模块小组:主要由企业各职能部门领导和业务骨干组成。

流程改进组和职能模块组的成员应该是角色对应的关系,以联合小组方式/专题小组方式开展工作,咨询公司顾问通过多种方式对企业的参加项目人员进行知识转移。

根据我们的经验,每在项目启动前,用户方组建项目小组都是一件很难的事,难的是如何把人抽出来。的确,今天的企业都是一个萝卜一个坑,没有闲人。但所有经历过的项目都告诉我们,信息化项目是一个永续的工程,绝非一劳永逸的阶段性工作,所以一定要在项目实施过程中培养出企业自己的人才队伍,才能保证后期深入应用和持续改进。

关键用户,是指来自于企业的业务骨干和技术顾干,需要能够“讲出来,做下去”。参与项目的“关键用户”需要能把目前的业务流程和业务需求讲清楚,能够理解供应链的管理思想,能有企业全局的观念,有一定的电脑应用经验,积极参与项目小组的方案讨论,最终有能力向业务部门解释项目小组设计的方案,有能力推动项目的有效执行。参与项目的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护和后续的外围开发。用户在组建项目组的时候,既要考虑到参与项目的员工的稳定性,也要考虑到项目组成员的学习能力和创新能力。

更准确地讲,信息化项目不仅是一个“一把手工程”,更是一个全员项目。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到观念的转变,工作方式的转变,流程的转变。在项目的实施与推广过程中,参与项目的绝不仅仅是项目小组的几个人,而会是更多的人。他们需要接受理念的培训,流程的培训,系统应用的培训,他们还要参与整理数据。

(二)基础数据风险

我们常说一句话:信息化项目的成功,三分技术、七分管理、十二分的数据。企业基础数据的完整、准确、规范和及时将很大程度上决定信息化的实施效果。

所以,要通过制度建设明确数据管理的内容、规范数据管理;通过合理的运作流程实现数据的准确收集和应用;通过管理和技术手段保证数据的及时性。对遗留系统数据,要制定合理稳妥的转换计划,纳入信息化实施计划中,保证数据完整正确的转入新的信息系统。

项目实施过程中,顾问要在方案确定后,就及早与客户讨论数据格式,编码规则等规范,帮助客户制订静态数据的数据收集模版,并定期跟进客户的收集过程,确保按计划完成。

项目上线前的动员,要再次向全体用户重申数据的重要性,强调数据录入的及时性和准确性。上线初期,项目组对每日的数据的准确性都要做检查,要出数据差异报告,随着数据准确率的提高,数据差异报告的发布周期可以改为一周。必要时,系统数据差异的总结可以成为公司周例会的一个内容,充分加强各部门主管对数据准确性的认识。不少的企业在系统上线初期,甚至采用奖惩手段来确保系统采集数据的准确性。

(三)流程管理的风险

必须要认识到,信息化建设不仅仅是引进软件、硬件,更是引进先进的管理理念、方法。建设信息化项目的时候必须对管理模式的转变做好准备。新瓶装旧酒,换汤不换药的做法都会对信息化的应用效果大打折扣。

前几年,提到信息化,必谈业务流程再造,或叫业务流程重组。但由于再造的难度大和失败的案例多,以后就有人不提业务流程再造了,改提业务流程改进或业务流程优化。但在实施过程中往往走到另一个极端,无论用户还是咨询公司都尽量回避“流程”,这就又错了。

当然,变革需要条件和机会。我们相信,项目推进过程中,为了降低项目的风险,首要的是供应链管理思想的普及与渗透,在管理层与执行层完全理解的基础上推进变革。变革是一个持续的过程,不是一蹴而就,也不是一夜间的变化。变革的动力要有持续的支持。

四、小结

本文从管理层、执行层和操作层三个方面,详细论述了信息化项目实施当中的各种风险,包括信息化动机、一把手风险、管理变革风险、成熟的产品和解决方案、咨询伙伴风险、项目管理风险、IT组织风险、基础数据风险和流程管理风险,并结合本人的个人经验进行讨论和说明。了解这些风险,掌握相应的控制措施, 防患于未然,加强协调、培训、管理,确保企业的信息化建设稳步前进,真正起到“IT服务管理”,提升企业管理和业务水平,增强企业核心竞争力的重要战略作用。

参考文献:

[1]罗鸿,ERP原理、设计、实施[M],北京:电子工业出版社,6月

[2]张旭梅,企业信息化工程[M],北京:科学出版社,7月

[3]William A Ruh,企业应用集成[M],张博译,北京:机械工业出版社,201月

[4]甘仞初,管理信息系统[M],机械工业出版社,206月

电力企业的信息化管理 第8篇

而信息化管理的含义是在现代信息技术广泛普及的基础之上, 通过提高信息资源的管理和利用水平, 在各种社会活动的功能和效率上的大幅度提高, 从而达到人类社会新的物质和精神文明水平的过程。信息化管理是在20世纪90年代伴随着信息高速公路的兴建而提出的。信息技术由诞生及发展至今, 给我们的生活带来了巨大的变化, 提高了人们的工作、学习效率, 极大地提高了创新能力。企业信息化的发展过程就是不断地更新企业先进管理技术的过程。电力企业管理信息化的推广使用, 有助于规范管理流程、提高管理效率, 从而提高全行业的整体运营及管理水平, 使电力行业站在信息时代的前列。

1 电力企业的信息化管理存在的问题及改进措施

在实施信息化的20年间里, 电力企业通过信息化手段提升了管理水平, 提高了服务质量, 取得很大的成绩。如今, 电力企业信息化已融人生产、管理、经营和社会服务等各个环节, 并在各个子系统、模块等方面都发挥着积极的作用。但从电力信息化的整体来看, 目前仍然存在很多需要改进的地方。

(1) 随着电力企业的发展, 其管理机构迅速膨胀, 管理流程也越来越复杂, 形成大量的冗员和官僚的作风。为了改变这种状况, 企业在施行信息化管理的过程中, 一方面抓信息重组, 另一方面抓组织重构, 使得电力企业的组织结构从垂直型向水平型转变, 不仅减少了组织内部的管理费用, 而且有利于降低企业运行成本, 简化管理流程, 极大地提高了工作效率。

(2) 内部控制是企业进行信息化管理改革的关键环节和经营管理的重要举措, 在企业成长、壮大的过程中, 具有举足轻重的作用。优化的信息管理流程, 不仅规范了操作者的行为, 降低了因人为操作而出错的概率, 而且由于信息管理的公开透明, 可以帮助企业管理人员及时发现和解决出现的问题, 最大化地减少损失。通过多年信息化管理的不断尝试与创新, 内部控制在企业内部涉及的领域已经非常广泛, 覆盖了企业层面、业务层面的几乎所有活动。

(3) 对于电力企业来说, 内部各部门及其子系统之间组成了一个由各种信息纵横交叉的信息网络, 企业管理层与部门、部门与部门之间的管理、生产、运营等信息如果没有一个良好的信息反馈机制, 就会给企业带来不可估量的损失。现代市场竞争归根结底是企业间信息的竞争, 谁掌握了及时的生产、经营以及市场的最新信息, 谁就掌握了主动权。电力信息化为企业带来前所未有的管理思路, 从过去单一、被动的生产管理模式向全方面控制生产、经营、安全等信息管理模式发生转变。信息管理的应用, 使得企业管理者能够及时掌握企业的生产状况, 第一时间根据市场和客户的反应做出合理的工作安排。

(4) 电力企业是传统企业, 企业信息化的实施障碍不在技术而在于管理者的观念。企业管理信息化是依靠计算机软硬件的技术, 融人先进的管理理念和方法, 对传统企业管理模式进行全面变革。现代社会发展日新月异, 这就要求企业管理不断创新, 以适应市场带来的变化。创新能力决定一个企业的核心竞争能力, 而企业创新其本质也是一个信息处理的过程。通过高效的信息渠道获得企业内外部信息, 对收集的信息进行定性和定量分析, 为企业技术创新的决策、开发、实现提供有力保障。

2 电力企业信息化管理的发展目标是实施信息标准化战略

标准化战略的实施主要包括以下三个层面的内容:

(1) 技术的信息化。这主要是指CAD、CAM和CAT等为代表的信息化, 实践上这是自动化的内容。技术的信息化是建立标准化指导体系, 即指导企业信息化进程中标准化工作的指导文件。

(2) 数据处理的信息化。即使用计算机处理企业的大量生产、管理数据, 更进一步集中数据、规划管理, 使各部门能够共享, 并以此进行分析、预测等工作。数据处理的信息化是建立信息交换标准体系, 主要是建立统一的信息分类代码标准体系, 包括人力资源、客户、供应商、产品等企业经营活动中所涉及的所有环节的编码系统及标准化的名词词典, 形成数据词典, 以支持数据交换。

(3) 管理和办公的信息化。即在上述两个的基础上进行企业信息化的全面规划, 并逐步开发使用信息资源, 最终完成全企业的管理信息系统。管理和办公的信息化是建立流程化的管理标准体系, 无论在企业信息化实施前的需求评估、实施中的设计运作还是实施后的管理应用, 标准化始终贯穿于企业信息化管理过程之中, 如企业管理和业务流程及工作程序标准、制造业信息化分类编码和文件格式标准、数据交换和信息共享标准、数字化建模标准等。

随着信息技术不断发展, 经过十多年的建设, 基本建成覆盖电力行业各部门的电力信息资源共享体系, 逐步实现电视会议、视频点播、联机查询与处理、电子数据交换等功能, 规范统一的信息采集渠道, 进一步开发电力信息资源, 实现快速、准确的信息反馈机制, 为电力企业向集约型管理转变服务。

3 结语

现代科学技术的飞速发展要求电力企业利用信息技术建立一个高效的信息和管理平台, 以提高电力企业自身的核心竞争力, 才能坦然去迎接新的时代、新的挑战。

摘要：以电力企业的信息化管理为研究核心, 详细阐述了存在的问题并提出了应对的措施。

关键词：信息化,信息化管理,发展目标,标准化战略

参考文献

[1]邢爽.浅谈企业信息化管理的必然性[J].现代营销 (学苑版) , 2010, (11) .