县医院绩效考核细则

县医院绩效考核细则（精选8篇）

县医院绩效考核细则 第1篇

为加强湟源县县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《中共青海省委青海省人民政府关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》(青发〔2011〕9号)、《青海省公立医院改革试点工作方案》(青政办〔2011〕111号)和《青海省14所县级公立医院改革试点工作方案》(青政办〔2011〕75号)精神，制定本试行办法。

一、考核对象

在县政府领导下，由卫生行政部门牵头组织相关部门对我县2所改革试点县级公立医院实行考核。

二、考核内容

县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。

(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。

具体考核指标详见《湟源县2所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》和《湟源县2所县级公立医院满意度调查样表》(附件1、2)。

三、考核程序

(一)成立考核小组。在县级政府的领导下，由县级卫生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对试点县级医院进行绩效考核。

(二)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

(三)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《青海省14所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级试点医院进行考核。

(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。

县级考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。

(五)公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或州(地、市)级卫生行政部门组织复核。

州(地、市)级卫生行政部门于每年11月底前对县级考核结果进行复核。省卫生厅进行不定期抽查复核。

(六)结果上报与反馈。县级考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总(详见附表5)，逐级报至市、省级卫生行政部门，并及时反馈试点县级医院。

四、考核评价

(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

(二)考核评价。考核实行百分制，试点县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。

(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。

五、工作要求

县级卫生行政部门细化2所县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。2所县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

各地要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。

★ 精选医院绩效考核方案

★ 医院年度绩效考核方案

★ 维修工绩效考核细则

★ 科学的医院绩效考核方案

★ 绩效考核方案范本

★ 年终绩效考核方案

★ 绩效考核方案模板

★ 学校后勤绩效考核方案

★ 员工绩效考核方案

★ 仓库绩效考核方案

县医院绩效考核细则 第2篇

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

209月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、护士长的薪酬设计

护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410）=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495．56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495．56=3678．56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资设计

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算。             例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。

非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核方案：

浅析县供电企业员工绩效考核体系 第3篇

随着我国加入WTO和市场经济体制的日趋完善, 我国的电力市场越来越规范, 且竞争日趋加剧, 因此, 国有企业要生存、发展就得从自身效益抓起, 注重绩效考核。绩效考核是企业开展人力资源管理的一项重要工作, 目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制, 从而提高工作绩效, 促进企业发展。作为一种有效的管理行为它始终贯穿于企业管理工作的全过程, 现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性, 绩效考核可以帮助企业发现和提升自己的核心竞争力, 帮助企业建立以围绕着绩效提高为目标的高效的考核机制, 提高企业各部门的执行力。人力资源管理能够提升企业价值, 而企业战略的落地, 是要借助于人力资源管理各个环节来具体实施的。

1 供电企业员工绩效考核现状分析

1.1 供电企业的员工考核在电力企业中, 人事管理部门每年都要进行员工考核。

推行员工考核制度能激发员工工作的积极性, 协助企业快速稳定地运作。供电企业要实现绩效考核目标, 就要准确把握员工考核的重点。根据供电行业员工考核情况, 我们可以将员工考核分为一般人员的考核和干部选拔考核两个方面。

1.2 供电企业绩效考核的基本模式目前供电企业采用“以日常考核为主线, 结合年终综合测评”的考核模式。

日常考核与年终测评的分值比例为6:4。旨在以全员绩效考核贯穿员工全年的工作表现, 形成“年终先进奖励、末位诫勉”的激励机制。从而激发员工爱岗敬业、求实求新的工作作风, 促进员工综合素质和企业效益的提高。

2 供电企业员工绩效考核工作中存在的问题

虽然供电企业每年都进行员工考核工作, 但由于考核项目较多, 人员复杂, 考核工作难免存在问题。

2.1 考核的权力过于集中大部分供电企业均由企业

高层主管员工绩校考核工作, 考评权利主要集中在企业内部少数管理者手中, 而不是将绩效考核目标逐层分解给相关人事部门, 员工考核工作只浮于表面形式, 已不存在实际意义。

2.2 考核工作缺乏制度化、规范化, 为考核而考核目

前部分企业仍推行“人治”管理, 过分夸大“人”的权利, 干部意识、长官意识还在企业中泛滥, 绩校考核部门因此而承受相当大的工作压力。考核制度不规范、缺乏执行力就是“人治”管理的一个弊端。目前多数考核制度没有科学、规范化的考评依据, 人事部门过于重视最终的考评结果而忽视考核过程, 上报的考核计划和表格资料几近完美, 实际工作中却只是虚晃一枪, 草草了事。

2.3 考核指标过于抽象, 缺乏必要的指导供电企业

以国家相关规定和行业规范为依据, 针对企业高层管理人员专门制定了一套考核标准, 其中囊括的实际量化指标大都过于抽象, 相关概念难于理解, 实施过程中缺乏必要的指导。这主要体现在以下方面:

2.3.1 政绩考核片面化。

在实际工作中, 群众往往局限于表面成绩的了解, 并不知晓企业所面临的真正的困难和行业形势, 而且人事管理和资产分配工作步调不一致, 最终使员工考核工作片面化。

2.3.2“德”考核的概念化。

“德”的考核没有明确的标准, 具有潜在性, 因此考评人员很难明确定义考核对象的行为表现, 最终只能尊重考评原则, 冠以笼统的印象。

2.3.3 群众公认的虚假化。

干部的选拔和任命必须是民意之所向。但部分单位中这方面的往往受非正常因素影响, 无视群众公认的权利。

3 供电企业员工绩效考核体系的设计

3.1 供电企业员工绩效考核体系设计的目标供电企

业要建立良好的员工绩效考核体系, 就必须构建以职务 (Position) 管理、绩效 (Performance) 管理、薪酬 (Pay) 管理为主要内容的绩效考核管理体系, 达到员工高素质、工作高绩效、待遇高薪酬这一“三高”战略目标。

3.1.1 员工高素质。

人才战略是所有企业十分看重的发展战略。供电企业主要以企业长远发展战略为目标, 利用人才招募、业务培训、择优选聘的途径来组织人才队伍;通过长期磨合力求打造一支具有开拓创新精神和高素质技能水平的骨干人才队伍, 同时在日常工作中不断提高其专业技能, 培养其爱岗敬业精神以及与企业同奋斗、共荣辱的工作观念, 全面提升企业员工整体素质, 构筑企业人才高地。

3.1.2 工作高绩效。

工作高绩效实际是通过绩效考核管理, 在广大员工中树立开拓进取的奋斗理念, 促使员工积极进取、保持工作热情, 不断完善自身知识储备, 提高自身工作技能;在企业间激烈的竞争中, 通过个体或团队的努力, 瞅准发展契机, 稳健、高效率地达成工作目标, 适时运用员工的高绩效创造最大的利润收益。

3.1.3 待遇高薪酬。

决策者根据员工不同的需求, 利用绩效考核的管理方式, 结合物质激励和精神激励两种途径鼓励员工积极进取。在物质方面尽可能地为员工争取更高的薪资待遇, 在精神上多关注员工切身利益和思想动态, 为其答疑解惑。另外, 工作内容的挑战性、员工对工作适应性等, 对员工都能起到激励作用。但是员工的工作能力和个人潜力因人而异, 考核人员应该针对员工类型采取相应的激励方式。工作激励和精神激励这两种方式适用于大多数发展中国家。当然, 薪酬激励无疑是最有效的激励手段。

3.2 供电企业员工绩效考核体系设计的原则员工考核制度的建立应该遵循一定的原则。

人事管理部门唯有准确把握这些原则才能有序且有效的开展绩效考评工作。

3.2.1 公平与开放的原则。

一套公正、开放的绩校考核制度容易赢得公众的认同, 而且能为工作内容的上传下达开辟畅通的路径, 进而实现上下级之间的直接对话, 面对面沟通进行考核工作。

3.2.2 反馈与提升的原则。

该原则可确保考核结果能够及时反馈, 将有助于企业发展的信息筛选出来, 并对不足之处加以纠正, 以此形成良好的反馈机制, 为以后的绩校考评提供必要的指导。

3.2.3 定期化与制度化的原则。

员工绩效考核属于连续性较强的管理过程, 必须将其定期化、制度化。员工考核不仅是评测员工的工作态度、工作表现和劳务成果, 而且能大致预测其未来发展方向。企业若要真正了解员工是否具有可塑性, 并找出企业管理中存在问题隐患, 必须依靠制度化、程序化的员工考核制度来完成。

3.2.4 可靠性与正确性的原则。

可靠性指的是某项测量的一致性和稳定性, 又称信度。绩效考核的信度指的是绩效考核办法应保证收集到人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性, 即不同评价者对同一个或一组人评价的一致性。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度, 它强调的是内容效度, 即考核反映特定工作的内容 (行为、结果和责任) 的程度。

3.2.5 可行性与实用性的原则。

可行性是要求考核人员选择的测评方案应符合该企业的客观条件, 如财力、物力、时间等。这要求人事部门必须按照考核目标确定一套合理的绩校考核办法, 同时仔细研究该方案的可行性分析。实用性的绩校考核原则包括两方面的要求:首先, 以考核目的为依据设置考核工具, 考评办法和工具应该适用于不同的考核目标;其次, 考核方案应该照顾到不同行业、部门和相应岗位人员的专业特点和素质要求。

4 结束语

绩效考核将企业的战略目标分解到每个业务单元乃至每个岗位, 员工则根据相应的岗位职能来开展日常工作。所以, 考核人员首先要提高员工个人的绩效水平, 以点带面, 使企业整体的绩效水平得到提升, 进而推动企业各部门快速稳定的运作。只有顺应电力市场化改革的要求, 建立一套合理的绩效考核体系才能使供电企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。

摘要：本文首先介绍了供电企业员工的绩效考核现状和绩效考核的模式, 分析了供电企业员工现行绩效考核存在的问题;并提出了供电企业员工绩效考核体系的设计的目标与原则。要建立一强三优的现代化供电企业, 必须适应市场经济的要求, 紧紧抓住绩效考核这个重要手段, 构建现代绩效考核体系, 从而促进企业的全面、协调、可持续发展。

关键词：供电企业,员工绩效考核,方案设计

参考文献

[1]企业员工绩效考核指标体系的探究[J].中小企业管理与科技 (上半月) , 2008 (04) .

[2]张炜斌.有效实施绩效管理的对策建议[J].现代商贸工业, 2008 (08) .

县医院绩效考核细则 第4篇

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

医院绩效考核方案细则 第5篇

1、麻醉方式评分：全麻插管：5分/台;静脉全麻：4分/台;椎管内麻醉：3分/台;神经阻滞麻醉：2分/台;基础麻醉：1分/台;麻醉时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效设计

医院绩效考核方案细则 第6篇

①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月;3年<年限≤10年，300元/月;10年<年限≤20年，400元/月;年限> 20年，500元/月;

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月;

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等;

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元;

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放;

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算(包括多部位);B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次;钡餐造影，6分/人次;钡灌肠造影，8分/人次;全程钡餐，8分/人次;子宫输卵管造影，6分/人次;窦道及瘘管造影，6分/人次;其他检查参考以上。

县医院绩效考核细则 第7篇

国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下：

一、各类人员薪酬权重系数的设计

权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：

1、根据地方政府文件规定；

2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见；

3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）

二、临床科主任年薪设计

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有

预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。

医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。

年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。

为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。

湖南省郴州市第一人民医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）

临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金

不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。

三、临床医生绩效工资设计

医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：

1、激励和回报医生完成医院的战略目标；

2、确保和提高医疗质量；

3、吸引和留住优秀人才；

4、增强团队精神；

5、培养医生的责任心。

郴州市第一人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下：心血管内科绩效分配方案

1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；

2、每做一例介入手术加1分；

3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。

举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：

①学科带头人的绩效：医生总系数1.5＋3×1.2＋1.0＝6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1＝2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5＝3688元；

②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312元；

③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。

A医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋8（介入手术）＝106分；

B医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；

C医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；

D医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；

医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；

平均每分为：11312/304.79＝37.11元；

经计算：A医生106分×37.11＝3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。

眼科医生绩效举例

某副主任医生某月的绩效工资计算：

①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；

（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元；

个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。

普外科医生绩效举例

普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。

A组和B组组长的计算步骤如下：

1.欠费计算：

A组扣5000×20%=1000元；

人力资源管理2007年第1国有医院绩效工资的设计与考核

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B组扣3000×40%=1200元；

2.晚夜班补助：

60×10+60×5=900元；

3.表扬信、退回红包奖励：

7×20%=140元；

4.可分配的总绩效额：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；

5.医生总系数：

1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元；

6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元；

7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。麻醉科医生绩效考核方案

个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成：

1、麻醉方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；

椎管内麻醉：3分/台；神经阻滞麻醉：2分/台；基础麻醉：1分/台；麻醉时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效设计

医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：

B超室绩效考核方案

1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作（活检及治疗）10分/人次；中、晚班1分/人次；

2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天；

3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30％为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初

级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4、正高1.8），不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。

放射科绩效考核方案

1、固定部分

①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月；

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等；

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元；

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放；

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造

影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。

②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查，3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。

检验科绩效考核方案

1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣

50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、护士长的薪酬设计

护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：

1、岗位工资护士长均定为1300元／月；

2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效

工资总额=护土长月工资总额-1300元；

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；

2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；

3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410）=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495．56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495．56=3678．56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资设计

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算。

例如： 某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56

元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。

非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核方案：

医院绩效考核管理 第8篇

1、党的十七大报告及新医改方案的指导

按照党的十七大报告提出的深化公立医院改革目标, 以及近期新医改方案的出台, 明确了公立医院的公益性及政府主导机制。新医改方案意见指出, 要改革人事制度, 完善分配激励机制, 实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度, 有效调动医务人员积极性, 医务人员由“多收多得”变为“优劳优得”, 适当拉开收入分配差距。要将医务人员的服务与人民群众的利益联系在一起, 要调动医务人员为群众提供质优价廉服务的积极性, 而不是创收的积极性。同时引入全成本核算, 建立成本核算为基础的补偿机制及运营机制, 从而为公立医院管理指明了方向。

2、烟台市口腔医院绩效考核初探

2006年4月, 随着烟台口腔医院新领导班子的成立, 医院领导层提出了“科学管理、创新发展、以人为本、诚信服务”的治院理念, 并首次提出了绩效考核的概念。为此, 医院全面理顺了各项规章制度, 充实完善了原有百分考核方案, 并针对当时的突出问题, 加大查处力度, 有效地调动了全院职工的工作积极性, 医院正气快速上升。

2007年初, 医院决定实行新一轮工资改革, 并将绩效考核纳入新的薪酬管理之中, 为此专门制定了《烟台市口腔医院绩效考核实施方案》, 将绩效考核的目的、作用、原则、适用范围、内容、分类与方法、总体步骤、组织建立、实施计划交由职代会讨论, 并获得通过。本次工资分配制度改革, 首次加入了考核系数, 但至今未能落实, 仍然按照医院先前的百分考核方案 (已修订) 运作。

3、医院绩效考核管理存在的问题

(1) 医院的考核分为年度考核和月度考核, 年度考核的结果与年底奖金挂钩, 月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样, 医院的考核对工资、奖金影响很小, 工资分配有大锅饭倾向, 级别相同, 工资收入基本一样。

(2) 由于医院的计划管理不完善, 普通员工了解不到医院整体计划的信息, 只是接受任务、执行任务, 所以缺少对任务的认识, 工作存在偏离医院整体目标的行为, 不利于医院目标的实现。

(3) 医院的考核基本上为部门独立进行, 人力资源部很少给出控制和指导, 缺少整体的考核管理制度和流程, 现行的考核制度已经长时间没有调整, 考核结束没有考核面谈, 员工也不知道改进的方向。

(4) 考核结束后, 缺少考核沟通, 同时, 考核结果只与工资挂钩, 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用, 而且考核结果一般都会很好, 没有优存劣汰的机制, 激励作用很小。

二、绩效考核管理的过程

1、建立共识。

人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下, 达成关于考核最重要的几个问题的共识, 这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。

2、成立考核评审委员会。

在考核方面, 评审委员会的职责包括:审查通过或修改考核标准;审查各单位的考核结果;处理投诉案件;改进考核办法。

3、确定考核指标体系。

这方面既包括指标内容, 即考核哪方面, 也包括考核方法, 即怎样得到个人的考核得分?谁来打分?如何计算分数?等等。

4、实施考核。

这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。

5、

公布考核结果、兑现奖惩, 并处理投诉或抱怨。

6、面谈和跟踪改进。

结合每个员工的个人职业生涯设计, 员工和直接上级面谈, 在日后工作中, 进行跟踪检查, 设法提高员工的绩效。

三、绩效管理体系与评价方法

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层管理者的管理。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上, 绩效管理是所有人的工作, 高层管理者需要通过绩效管理来达到医院的战略目标;中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务;对于员工来说, 绩效管理有助于达到个人工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之, 人力资源部门只是负责协调而已。绩效管理包括四个环节——计划、执行、评估与反馈。

1、计划。

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。战略是医院当年的目标及达到目标应采取的几项活动, 而绩效管理中的目标则是将医院战略分解到部门、员工, 分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡记分卡是最热门的绩效管理方法之一, 它将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:病员角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。经过修改的平衡记分卡可以应用于部门与员工绩效管理。

2、执行。

绩效执行环节又称辅导, 它涵盖员工工作, 执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是, 它是中层管理者辅导员工以达成绩效目标的过程, 中层管理者帮助员工提高技能, 纠正可能的偏差, 并对目标按需要进行修订。在这一环节中, 中层管理者还需要通过观察记录员工的关键成果与行为, 以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通, 员工与上级就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

3、评估。

评估环节也就是对员工绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节, 管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通, 填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来, 这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估 (或绩效考核) 等同于绩效管理, 实际上前者只是后者的一个环节, 而且在思维方式上有着本质区别。绩效管理是关注未来的绩效, 关注的是解决问题, 是计划式的;而绩效考核关注的是过去的绩效, 是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败, 因为这是整个绩效管理过程显示结果的环节。

4、反馈。

第四个环节是反馈, 也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值, 他们参与价值的分配。

四、医院绩效考核体系的设计

对员工的绩效考核一般分为三条主线, 这三条主线分别是:一是基于工作计划的业绩考核;二是基于素质模型的能力考核;三是基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的医院来讲, 一般不会同时实施这三类指标的考核, 因为这三类指标的绩效方法是完全不同的, 几乎不可能完全融合起来进行考核。对于实行目标管理的医院来说, 采用定期的 (一年一次或半年一次) 业绩指标考核是比较合理的。管理者定期根据期初为员工制定的KPI进行考评, 结合采用360度考核, 对员工的能力指标和态度指标进行考核, 可以得出一个比较全面而客观的评价。

1、员工自评。

自评是员工对工作计划事项完成情况的一个自我总结和评价, 自评的结果通过绩效沟通考核达到被考核者和考核者 (上级) 之间的一个整体统一。医院在年初时都会给每个员工设定一个工作计划及需要完成的时间表, 以及每项工作的成功指标, 即员工个人绩效计划及绩效关键指标。所以, 在年末每个员工就很容易能够根据年初的计划来做出自我评价。

2、360度绩效考核。

在主管负责人 (考核者) 与员工 (被考核者) 进行绩效沟通之前, 360度绩效考核对于被考核者的能力和态度指标是非常有必要的。360度绩效考核的诞生, 最初仅仅是为了发展的目的, 特别是为管理发展和职业发展所用。但随着信息技术的迅速发展以及互联网技术的日渐成熟, 360度考核系统的应用范围也由昔日的发展领域, 扩展到今天的绩效管理领域。

与传统绩效考核工具相比, 360度绩效考核的确比较公平公正些。360度绩效考核是考核成员通过听取被考核人的陈述, 再结合各自对被考核员工多方面的了解给予考核, 有效弥补了单纯由直接上级进行考评的不足。从具体操作程序上看, 实施360度绩效考评, 被考核者不仅有同样的机会进行自我评价, 而且也有同等的权利考核他人。360度绩效考评的这两个独特优势, 可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足, 从而有针对性地制定今后的个人发展计划。与此同时, 员工在参与考核他人的过程中, 也能亲历体会到实施考核工作的难处, 从而提高对考核工作的满意度和认可度, 有效缓解医院与员工之间考核性矛盾, 增强绩效考核的功效。另外, 360度绩效考核还有加强部门沟通, 使奖励措施较易推行等优点。

实践证明, 典型的360度绩效考核, 应由8人或12人来评价某个员工。这是因为, 360度绩效考核体系有一个重要的缺陷:有个别评价人可能别有企图, 或借这种考核系统来将分数拉平, 或借此来“报复”被评价员工。这时如果你的评估团只有三四名成员, 评估结果就很容易被操纵, 出现上述不良现象。但是如果有8-12个评价人, 就可以有效遏制这一现象。在理想情况下, 评价人与被评价人之间, 在工作上应该有密切关系并有直接接触。

3、绩效管理沟通。

绩效管理沟通是使被考核者也参与到绩效考核中, 提高员工对绩效管理的满意度。而且考核者和被考核者双方在沟通过程中, 可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。绩效不好产生的原因可能是多方面的, 如果是自身存在的不足造成的, 通过绩效沟通考核者可以为被考核者提出需要改进的方面, 帮助被考核者改进和提高。如果绩效不好, 可能责任不完全在被考核者身上, 考核者本人也有很多需要改进之处, 那么通过面谈可以分清责任, 找出改进的方法, 这对考核者和被考核者双方都是非常有帮助的。

使被考核者清楚考核者对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束, 被考核者希望能够得到考核者对自己工作绩效的反馈信息, 以便在今后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面, 被考核者也想就一些具体问题或自己的思想与考核者进行交流。员工在努力工作了一个季度、一年甚至更长一段时间后, 首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价, 这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分, 尤其是在绩效好的情况下, 被考核者尤其希望得到考核者及时的激励, 满足自我实现的需要。其次, 由于平时双方工作都比较忙, 沟通交流的机会不是很多, 绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求, 使被考核者可以对自己的思想和想法与考核者进行交流。

五、目前国内医院绩效考核实践及应注意的问题