流程项目访谈范文（精选10篇）
流程项目访谈 第1篇
时间：5月13日 14:00-16：00 地点：金祥店四楼银海大酒楼
参会人员：项目组成员、金祥店顾客
主题：顾客对永辉未来体验店的想法和建议
具体步骤：
1、项目组自我介绍5min2、对顾客说明本次访谈的目的（了解顾客对未来永辉的看法和意见，提出我心目中的永辉为佳，未来成果的回报）、访谈会议的简单要求（会议时间、保密会议、手机关机等）5min3、顾客自我介绍（姓名、工作、家庭成员、和谁住等）10min4、参会顾客填写问卷1、2两题 5min5、根据第二题的答案进行每项详细问答 10min6、填写问卷第三题5min7、根据第三题答案进行每项详细问答 10min8、填写问卷第四题10min9、询问顾客对未来体验项目的看法并顾客进行互动30min10、了解顾客专门来超市参加活动的原因10min11、会谈结束，发礼品签收，表示感谢10min
带着哪些问题，参加顾客的访谈？
1、顾客眼中的体验到底是什么？
2、顾客到底需要什么？（基础体验方面、体验项目方面）
3、体验项目对顾客吸引力到底有多大？
4、我们要怎么去做？（细节：细化到每个小项目）
客户访谈步骤
1水果吧台是否收钱？需要问什么问题？位置？
2游乐场、沙池周边待休息区 游乐场是否收费（或凭小票玩）用品区？ 希望设施有哪些？沙池用决明子是否可以？ 周边增加一些家长修指甲等
3自制蛋糕 加工裱花间 每周一次活动，需要提前一天预约，会员制 计费方式以蛋糕尺寸 只收材料费用
自制酸奶？来源常温奶和鲜奶区别 价格、制作方法
流程项目访谈 第2篇
节目名称 ：XXX
节目类别 ：访谈类
节目主旨 ：通过揭示现在大学生中的一个普遍现象，即大家更多依赖社交平台讲述自己内心，而忽略掉生活中身边的人的关心的现象来呼吁大学生更多的关注生活，留意生活。
节目定位 ：人物访谈类
节目风格: 街头随机采访
六、本期嘉宾 ：大一 至大三的在校学生和部分授课老师 及某方面专家
七、本期话题 ：如何利用好网络交流平台
八 节目设备及场地：教室里，四把把椅子，一个桌子
九、节目时长 ：20分钟
十、工作人员 ：主持人---灯光---XXX 摄象---XXX化妆---XXX
十一、节目流程 ：
1，主持人开场白：现场的朋友以及电视机前的观众朋友，大家好，欢迎收看《XXX》，我是主持人ＸＸＸ，网络交往是交往主体在网络上发生互动并相互影响的过程。随着网络技术的迅猛发展,网络交往已经成为大学生群体人际交往的重要方式与内容。据中国互联网络信息中心(CNNIC)2004年7月发布的调查数据表明,大学生上网率为84%,其中大约有76%的学生沉溺于网络交往。目前大多数大学生都依赖通过社交平台，比如微博，空间，人人，MSN，Facebook等方式来沟通交流，而忽略与身边人的沟通接触。甚至有严重者因此排斥在生活中与他人接触，有自闭，孤僻的倾向。今天我们针对这一现象，做了一些调查访谈，为了让大家更多的见识到不同年龄层对网络社交的看法以及依赖程度。
接下来，先让我们看一些有关的案例和调查报道。（备注：此处插入 XXX 等人搜集到的案例和 调查报道之类的文章。）
看完上面的这些案例后，我想大家应该对网络社交在大学生中简单地了解。接下来让我们看特派小记者在大同大学里现场的访谈调查情况。具体了解一下我们自己身边的人是如何对待网络社交的。
2，开始情景再现当时的访谈情况，三人一组，分别扮演被访谈者和当时提问的小记者以及做笔录的人。根据采访的对象不同，扮演人略有变换。
第一组是极端版，由 XXX 和 ＸＸＸ 扮演
第二组是普通版
第三组是大三的学生
第四组是老师组
模式：主持人 Ａ 提问： XXX
小组人员 Ｂ 模仿被访谈者的回答：
嘉宾点评及建议。（时间待定）
备注：每访谈完一个类型的人群后，主持人做一个简单地总结。具体是在学生组后和教师组后分别总结，并介绍一下接下来我们访谈调查的人群类型。
4，片尾： 主持人发言：看完这些访谈后我想大家对于社交平台带给我们的影响肯定有了更为深刻的认识。或许也在其中找到了自己的影子。我们不得不承认这是一个电子化的时代，但我们要学会在快节奏的机器时代里定位自己，沉淀自己，取其精华去其糟粕，合理利用网络社交平台，做一个生活中的社交达人。
据报道称美国多数大学生沉溺于网络社交。对这些媒介表现出类似毒品和酒精上瘾者的痴迷症状。许多学生反映，他们为失去能与人联系的媒介感到沮丧，一些学生甚至将这种沮丧感等同于没有朋友和家人陪伴的感觉。另有学生称如果无法发送短信或即时消息，我就感觉相当孤单，仿佛与生活脱轨。他们要是被禁止使用媒介与大众进行社交交流，便会变得焦躁不安。可见网络社交是如何深深地渗入了我们的生活。
最后，希望通过这期节目能让大家认识到网络社交中的利弊。网络社交是一把双刃剑，它可以拓宽我们的交友面，但与此同时也容易误导青少年走向极端。因此，我们更多的是要在生活中积极向上，努力证明自己，而不是在虚拟社区寻求安慰。
本期节目到此结束，谢谢大家观看。
浅谈项目流程管理 第3篇
在工程项目的实施过程中, 推行流程管理, 能够提高企业项目建设的效率。灵活地采取一些行之有效的技术手段和管理方法, 有助于项目流程的优化。实践证明流程管理能以其卓越的功能显示其在项目管理领域方面的优势。
1 流程管理在企业管理中的作用
近年来, 流程管理作为先进的运行管理手段在企业管理中得到广泛应用, 它是一种以规范化的业务流程为中心、以提高业务绩效为目的的系统化管理方法。其作用主要在于规范和精细业务操作、提高关联界面的协同效能, 并实现持续改进。
流程运行是否顺畅、稳定, 取决于流程管理。当然, 也不能认为实施了流程管理, 流程中的所有问题就都能迎刃而解, 不能认为流程管理就是唯一最佳的管理方法。不过有一点是毋庸置疑的:凡是注重和讲究管理效率的企业一定会采用流程管理。但是只追求形式上的时髦, 或者只是死板地硬套流程管理的模式, 却不注重流程运行的质量, 则必然会影响流程的运转效率, 甚至还会起反作用。
2 流程管理在项目管理中的应用
2.1 项目流程管理的特性
一般情况下企业生产运营的流程管理具有相对稳定的特点, 如生产环境以及生产经营要素等, 除非这种环境和要素有了质的变化, 否则是不会轻易改变的。而项目则不同, 由于项目本身的唯一性以及实施过程现场情况的种种不确定性, 经常发生变更。正因为项目的这种特殊性所决定, 所以实际工作中项目流程往往是通过作业计划 (包括临时决定) 而不是完全按照常规流程的方式来完成的, 某些工作更是难以按照公式化的流程来执行。即使是同样的工作对象, 也不一定会完全适合相同的工作流程。比如两座完全一样的高炉采用同一设计方案, 由于项目的内外部环境及诸多要素都不相同, 在实施时后一高炉项目就需要修改制定新流程而不可能还去硬套前一高炉项目的流程模式。
在项目管理中项目建设单位与外部组织如设计单位、供应商、施工单位等的联系是必不可少的, 但这些关联单位由于体制、行业、管理思想及管理方法等的差异, 其工作流程通常不会和项目建设单位的流程完全相同, 除非与之建立了特别的伙伴关系并达成协同规定。由此可见, 项目流程管理有着不同于一般流程管理的特性。尽管如此, 流程管理还是以其卓越的功能逐步展示着它在管理领域的优势。
项目建设的主要任务是完成项目各个阶段的交付成果, 具体流程大致如下:提出项目建议书→进行可行性研究→经过可行性研究论证, 根据最优方案编制初步设计→编制施工图设计→开展施工和设备招标→施工准备和施工→生产准备→竣工验收和试运营。
其中, 可行性研究、设计、施工、调试等是涉及具体交付成果的实施性工作。此外, 项目还有大量的管理性工作, 如立项、招标采购、合同管理、验收决算等。这两类工作可以采用不同的方式进行管理。如项目招标是常规的管理性工作, 为了规范招标程序、细化环节管理, 采用常规的流程管理是适宜有效的。而项目中的实施性工作是极具个性的, 不同项目或项目的不同阶段都有着极大差别, 如PLC自动控制系统的设计、设备基础的浇筑等。采用标准模块或作业框架当然是应该的, 但在现场管理时则由于种种不确定性因素而更需要具有足够的灵活性。因此, 对此类实施性工作适用计划控制的方式进行管理。
企业建设项目的外部界面组织也可以分为管理型组织和实施型组织, 以管理为主的组织并不从事太多具体的项目实施工作, 如项目的政府主管部门、采购供货单位、项目监理公司等。这些组织也适合采用工作流程的方式进行管理。而实施性组织则以执行项目的具体工作为主, 如设计院、软件开发公司、工程和财务咨询公司、建筑与安装施工公司等。虽然这些组织大量的管理性工作同样可以采用流程管理的方式, 但其中心任务是具体交付成果的实现, 这部分工作使用工作流程的方式去完成是不适当的, 故而只能采用计划管理的方式。
2.2 项目流程管理的方法
企业内部跨部门、跨专业、跨岗位之间的工作协调也是经常遇到的棘手问题。对企业中的本位主义, 采用流程管理是一个理想的解决方案。例如同一项目中土建、电仪、热力燃气、工艺设备等跨专业之间的工作界面, 以及项目开发中的市场营销、工程、采购、生产、财务和质检等跨部门之间的工作界面, 可以用“看板”管理的方式来解决工作协同问题。
在生产线上, 传统的工艺流程是前道工序向后道工序供应物件, 而后道工序是否正是需要的时间或正是需要的数量, 前道工序是不知道的。“看板”则强调“由后道工序在必要的时间去向前道工序领取必要数量的货物, 象自选超市一样, 把后道工序比做用户, 把前道工序比做自选超市, 用户 (后道工序) 需要哪些货物, 就向前道工序 (自选超市) 领取需要的货物品种和数量。看板作为“生产指令、取货指令、运输指令”等管理手段, 它用反向流程传递信息、进行物料流通, 来达到控制生产、控制运量、控制时间和微调计划的目的。作为生产流程管理的最有效方法之一, 看板管理对于研究跨专业、跨部门之间的协同关系也是非常有效的。而对于与跨组织工作界面的协调问题同样也可以采用这种方式。如图1所示。
尽管流程管理中的看板针对的是企业运营中的各种管理职能, 项目管理中的看板针对的是可交付成果, 但从本质概念上看两者是异曲同工, 都是解决跨部门、跨组织、跨专业的工作协同问题。
项目采用流程管理是企业管理的发展趋势。规范化的工作流程还可以借助IT技术进行管理。通过人机对话, 管理者对流程的执行实现“可视”, 可以跟踪工作实况, 并实施协调与控制, 使得所有的管理性工作均处于受控状态。
项目管理者在制定进度计划时更适用网络计划技术, 这是一种相当成熟的管理工具。它能克服传统计划条形图的局限, 更清晰地反映出各个工序的逻辑关系。网络计划技术以网络图的形式来表示一项计划中各工序的先后顺序和相互关系;然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线;再通过不断改善网络计划, 选择最优方案并付诸实施;在计划执行过程中进行有效控制与监督, 保证合理地使用人力、物力和财力, 按预定目标完成任务。网络计划包括的内容有:作业、作业之间关系、作业时间、关键路线、责任人等要素, 这些要素同样也是常规流程中需要体现的内容。所不同的只是名称而已, 一个叫网络图, 对应的是计划管理;一个称流程图, 对应的是流程管理。还值得指出的是, 并行工程立体交叉作业和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想, 同样也是流程优化的思想。
3 结束语
51资金项目网CEO访谈 第4篇
为此记者专门采访了51资金项目网CEO、北京威肯投资公司总经理余军先生。
记者：余总您好!听说您创业之前工作非常好，请问您为何选择创业呢?
余军：很简单，我的想法和其他创业者的想法一样，当时虽然工作还可以，但总觉得很难有大的发展，也太安逸，所以就选择了具有挑战性的创业。
记者：恩，据说在创业之初，您并未选择51资金项目网，是什么促使您投身其中呢?
余军：这话要从我项目融资开始说起，那时候在广东，辞职之后，就投身到创业当中，项目启动需要400万资金，当时我自有资金不到一半，必须融资。由于不是广东本地人，融资相当困难，为此我回到老家。
在一次投融资沙龙上，我认识了投资人张总，张总也就是现在51资金项目网的投资商，我和张总一见如故，谈得很好，我说：“中小企业融资难问题越来越普遍了，要是有个网络平台帮助融资就好了。”这话一出，就像一个金灿灿的火种一瞬间点亮了张总的慧眼，我们一拍即合，呵呵，你没想到吧，创办51资金项目网就是这样产生的。经过后期的细节沟通，张总随即投入了启动资金300万元，第二天51zjxm.com域名就注册了。
记者：挺有传奇色彩的，现在51资金项目网发展极为顺利，您能具体介绍一下吗?
余军：好的。51资金项目网作为专业的资金项目对接平台，业已成为连接全国投资者和融资者的最大网络平台。我们为投资方筛选、推荐项目，为项目方寻找、引进资金，并且为各类企业及创业者提供专业投融资服务，充分实现了资本的合理流通和资源的优化配置。
51资金项目网自成立以来，不断发掘市场机会和投资热点，现拥有找资金、找项目、投融资资讯、创业、政府招商等六个频道，庞大的数据库中拥有数以万计的资金信息和项目信息，目前注册会员逾20万，第二轮风险投资正在紧锣密鼓的洽谈中，此次资金的注入主要用于网站新版的开发和各地分站的建设。
记者：看来51资金项目网不到一年的发展的确很快，那么请问51资金项目网的优势在哪里?
余军：民间投融资服务行业有其自身的复杂性，如投资周期长、操作复杂、关联方众多等，诸多因素的存在导致单纯依靠网络媒介来撮合资金和项目的对接，只能起到牵线搭桥的作用，实质性的促成合作往往需要线下专业机构的全方位运作。
以51资金项目网为支撑的全媒体展播平台的建立正是互联网行业和投融资行业的强强联合，展示了互联网行业的美好前景以及投融资行业强劲的需求，有着巨大的市场潜力和发展空间，全媒体展播模式极大的提高了资金项目对接的成功率。除此之外全媒体展播平台还能快速实现区域间的联动，能快速整合各区域优质信息，优化资源配置。
记者：余总，现在51资金项目网正在全国招商，拓展各地分站，您作为51资金项目网首席执行官，我不知道您是如何规划的?
余军：目前，已有越来越多的资金方、项目方真切的感受到我们51资金项目网的纽带作用。
我们计划在六个月内完成全国的布局，首批启动100个分站，期待与有一定自有资金(20万以上)、对互联网和投融资行业有兴趣的社会有识之士共同携手，共创辉煌。
我们有信心将51资金项目网打造成为全国资金项目对接的第一门户，让“找资金，选项目，首选51资金项目网”真正植根于千千万万的投资创业者心中。
对余总的采访结束了，我深刻的感觉到，目前有资金找项目、有项目找资金的矛盾日渐凸显，51资金项目网作为全国最大的资金项目对接平台，确确实实为千千万万的投资方项目方解决了燃眉之急，为经济的发展注入了活力。
流程项目访谈 第5篇
一、播放“奋斗的青春开场视频”（52s）
主持人致开场词：
各位领导、各位老师、各位家长与同学们：大家上午好！“奋斗的青春优秀学子访谈”节目现场新华电脑教育办学23年来，历经风雨沧桑、栉风沐雨，新华人23年砥砺（dǐ lì）奋进，育得桃李60万遍神州。优秀的办学成绩和良好的社会口碑让新华电脑教育成为名副其实的中国电脑教育第一品牌。让我们通过一段新华学子带来的沙画表演了解新华教育集团23年的奋斗历程。
二、播放“沙画表演视频”（14m）
主持人：谢谢新华优秀学子为我们带来如此精彩的表演，谢谢！
三、主持人详细介绍新华教育集团“奋斗的青春”活动(背景音乐：轻音乐，大屏幕轮换播放集团奋斗的青春活动照片)
主持人：新华教育集团“奋斗的青春”——2011年度杰出校友爱心接力大型公益评选活动自2010年12月1日正式启动，至2011年7月31日结束。此次活动，在全国16所新华院校、驻外办事处的大力支持和配合下，经过网络宣传、校园宣传、公示、投票、院校推荐、评委评分，分别召开了初评和复评专题会议。秉着“公开、公平、公正”的原则，评审组对所有参选人员数千份材料和事迹进行了认真阅读和严格审核，最终从不同行业，不同领域的创业精英、、都市白领中评选出杰出校友33名，新华电脑教育共计颁发出188900元，激励获奖学子。与此同时，本次评选活动中所获励志奖金，获奖者将捐出一半资金用于资助母校有志于学习电脑的贫困学生，帮助更多的人实现学习电脑，成就人生的梦想。
四、主持人介绍丁梦详细情况
主持人：徐州新华优秀杰出学子丁梦，在本次“奋斗的青春”活动中荣获“成就奖”并获取5000元奖金，著名表演艺术家、北京人民艺术剧院副院长、新华电脑教育形象大使濮存昕先生到达颁奖现在并为获奖校友颁奖。丁梦，20岁，2010年毕业于我校广告传媒工程师专业，现在淮海经济区最有潜力的招聘网站任网络营销经理，年薪30万。下面让我们通过一段VCR来了解丁梦。
丁梦VCR播放（4:57s）
主持人：让我们用热烈的掌声欢迎“奋斗的青春”成就奖获得者丁梦，有请！（当听到掌声有请丁梦时，放上场音乐）
主持人引丁梦上台（握手、寒暄、坐下）
五、“丁梦访谈”
（除两个特别表明的外，背景都为轻音乐）
1、恭喜丁梦在这次“奋斗的青春”新华优秀学子评选活动中荣获“成就奖”，恭喜！得到这个大奖，你感觉你的生活状态有没有什么变化，这个奖给你的生活带来了什么?（活动是个公益性的活动，在此，我更学会了感恩…..）
2、你当初是怎样选择新华电脑教育的呢？跟我们聊聊你在选择新华电脑教育
前的生活状态、想法、父母的意见！
3、当时学的是什么专业？学的东西现在能用上吗？
4、刚VCR中提到，你现在的公司有四五个同事都是你在新华的校友？（恩，是的，我们一起应聘取得，还有到新华招聘。。）
5、日常工作中，你是怎么跟这些校友兼同事相处的呢？作为他们的领导，在工
作上会不会有很多不方便“教导”之处？
6、你的同事都说你有股坚忍、不服输的劲，你感觉这股气质对你职业道路的发展带来了那些？
7、你在节目现场还能找到当年教你的老师吗？
当丁梦认出当年老师时主动下台去与老师握手，此时由工作人员把话筒给老师，老师给丁梦做评价
老师：丁梦，欢迎你回到母校，你能认出我，我很高兴，更让我高兴的是能看到你有今天的成就，老师在此给你提个要求，老师希望下次看到你时，你的工作和事业能更上一层楼。
……
8、对现在新华的学弟学妹们，有什么想说的？
六、校长为为丁梦颁发5000元奖金
主持人：丁梦在这次“奋斗的青春”活动中荣获“成就奖”还荣获5000元奖金，这5000元奖金，丁梦将捐出一半资金用于资助母校有志于学习电脑的贫困学生，帮助更多的人实现学习电脑，成就人生的梦想。下面有请我们的高校长为丁梦颁发奖金。
（高校长上台，放上场音乐）（颁发奖金时放音乐）
高校长致鼓励辞
主持人：感谢高校长，谢谢！恭喜丁梦，同时也感谢丁梦将奖金的一半用于资助贫困学生。
七、学生代表发言
主持人：感谢丁梦跟我们分享她的奋斗的青春，让我们把掌声再次送给她。青春是宝贵的，谁的青春不奋斗，奋斗的青春才会在人生中留下精彩一笔。丁梦今天取得的成就是值得我们每个新华人骄傲的，而我们的每一位新华学子也以自己的方式谱写着属于自己的奋斗的青春。下面有请学生代表（具体学生）为我们讲述他们对奋斗青春的理解以及展望。
八、现场励志歌曲演唱
（当学生准备好后大屏幕放“我相信”视频）
《我相信》
结束语！（背景轻音乐）
项目尽职调查访谈提纲 第6篇
三、项目尽职调查访谈提纲
一、公司基本情况
成立时间 注册资金 股权结构 股东背景 公司法人治理结构 公司重大决策过程 税收优惠政策 发展历史沿革 分公司和子公司的情况
二、高管人员
高管人员组成 高管人员主要指董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、董事会秘书。 教育背景 工作经验 管理能力 性格特点 兴趣爱好
高管人员之间的互相评价 董事长、总经理对其他高管人员的评价 其他高管人员对董事长、总经理的评价
高管人员工作过的单位对他们的评价（询问他们过去工作单位的联系方式） 高管人员的朋友对他们的评价（询问他们最好朋友的联系方式）
对中层管理人员的调查结合具体职能部门的调查进行，同时调查他们对高管人员的评价 高管人员与公司的合约及相关的保密协议
三、人力资源
员工总数及按教育程度的分类 公司人员的招聘程序及招聘渠道 员工的考核方式及程序 员工的激励机制及奖惩措施 员工流动的比率及原因 员工的培训计划和培训措施
四、市场营销
机构设置 人员组成
产品市场规模、增长潜力及市场份额分布 销售方式（直销、经销、代理） 销售通路管理 销售人员激励措施 主要客户分布及联系方式
售后服务流程，与其他部门的配合 销售的主要产品分类和占总销售额的比例 最近三年分类产品销售额的统计 销售时间的确认（合同还是发货） 主要产品的回款周期 未来两年的市场预测
公司产品的国内外主要竞争对手名单及其所占市场份额
在产品性能、价格、市场营销手段等方面与国内外竞争对手的比较
五、生产管理
生产场地（自有、租赁、目前市场价） 生产设备（自有、租赁、目前市场价） 检测设备（先进程度、目前市场价） 生产原料的主要品种
在采购上受制约的生产原料及受制约的原因 采购的内部控制措施 生产流程介绍 产品测试程序介绍
独有的生产工艺设施及工艺技术说明 产品质量保证内部控制程序 产品的成品率 产品的退货记录
六、技术研发
公司主要产品技术发展方向,研究重点 开发项目的组织、规划管理及控制描述 从事开发的人力资源情况
新产品开发的质量保证及测试情况 最近两年研发资金投入情况 正在开发的新产品清单
公司产品的功能、特性、附加价值及竞争优势 公司拥有或已申请的专利与商标
七、融资方案
融资的原因 对新投资者的期望 融资的数量 资金的使用计划 融资的方式 对控股权的要求 公司重组后的股权结构
八、专家访谈要点 行业发展概况
市场容量 市场走势 市场前景 产品分类 市场细分
细分市场产品的价格走势 请介绍本行业协会的有关情况
请介绍与本行业有关的期刊、网址、中介机构 国外行业的发展现状
行业企业的存在现状 行业企业的前三甲 行业企业的市场占有率 行业企业的市场竞争力 国内行业的发展现状
行业企业的存在现状 行业企业的前三甲 行业企业的市场占有率 行业企业的市场竞争力 行业企业的发展的优势及劣势 对拟投资企业的评价
本行业对生产场地、生产设备、检测设备的要求 本行业对资金的需求情况 本行业涉及的国际专利技术情况 拟投资企业的技术水平和壁垒
拟投资企业是否具有与国外企业（包括生产场地在中国的外企）相比较的成本优势
公司组织设计项目访谈提纲 第7篇
首先，请您简要介绍一下您的从业经历和对公司工作的综合认识、评价。以下为项目访谈提纲：
一、组织结构及职位管理
1.对公司组织机构设置的简单评价？
2.请您谈谈您所在部门的分工情况？工作效率如何？
3.您认为您的职位职责是否清晰？是否存在部门内部不同职位职责交叉的情况，造成此情况的原因是什么？请您列举。
4.列举本岗位主要工作职责（工作内容、工作班制），您认为本岗位期望任职资格条件怎样（学历、专业、工作经验、资格证书、身体条件？
5.您认为部门内部、或者与您业务相关部门之间的协作是否顺畅？请举例说明。
6.您认为公司部门划分与编制（定员）是否合理，有无改进意见？
7.您认为您所在部门的部门职责和编制定员怎样？有无建议（调整）意见？
8.您认为您所从事岗位责权利怎样？岗位名称、编制定员和工作内容是否合理？改进建议怎样？
9.您认为您所在部门其他岗位（或其他部门您认为存在问题较突出的岗位）的情况怎样？建议意见？
二、薪酬管理
1.对公司薪酬制度、存在问题的简单评价？改进思路建议？
2.联系实际谈谈企业工资制度如何体现激励与公平？高低悬殊与平均主义？最低级别工资？工资倍数——工资关系？平均工资期望值——工资水平？
三、绩效管理
流程项目访谈 第8篇
关键词：项目经理,管理,计划,组织
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划, 另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性;一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节, 另一方面还要着眼全局, 即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略, 当然, 也是一种职业。作为项目经理, 应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能, 还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。
1 如何计划项目
一个项目的生命周期包括四个明显的阶段: (1) 计划阶段; (2) 组织阶段; (3) 实施阶段; (4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标, 并随时准备采取具体的行动, 而且在必要的情况下, 还要运用每一套工具和技能。
在计划阶段, 主要包括: (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相关者。 (3) 设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5) 细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者, 因此, 由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后, 你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段, 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下, 客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理, 就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配, 否则所负责的项目就可能失败。一般情况下, 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。
设定项目目标时, 要尽量做到SMART, 也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时, 要牢记以下几个方面: (1) 质量。确定几个与项目有关的质量标准, 并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系, 并保证为项目管理安排最为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息, 并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那些风险, 并估计一下应该采取什么样的措施来应付。
时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量, 结果都会发生变化。比如, 要缩短时间的话, 那要么就降低质量, 要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下, 一个工作分解结构包括3~6个细分级别。项目越复杂, 细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险, 是被广泛认可的一种方法, 但是要公开做, 还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。
2 如何组织项目
有了计划之后, 就要开始采取行动了。在项目的组织阶段, 就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段, 时间预测就变成了日程安排, 活动方案变成关键路径, 成本估算变成项目预算, 而项目经理要把项目组紧密团结在一起, 收集所有相关资源, 并和大家一同努力。因此, 组织阶段主要包括以下几个关键步骤: (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。
2.1 组建项目组
估计项目所需技能是组织阶段的开始, 这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段, 已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计, 目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能, 因此要吸收一些具备这些技能的人员, 他们可以是临时工作人员, 也可以是公司内部员工。
一般情况下, 部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定, 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理, 应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能, 然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配, 并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上, 项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足, 但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。
分配任务:如果已经建立了项目组, 如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话, 那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手, 则必须先对项目组成员进行一番了解, 然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时, 可以采用以下方法: (1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。
2.2 制订日程安排
在现实中, 大多数项目都有固定的开始和结束日期, 但却完全不考虑现有的资源。比如, 虽然你希望马上就开始做项目, 但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此, 制订日程安排事关全局, 而且每个项目都要有日程安排。制订方法有:关键路径法、流程图、条形图。
2.3 制订预算
预算是指一个项目的财务计划或者行动计划, 也就是把计划变成一些可测量的量的过程, 这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业 (如非营利性的资金赞助行业) , 其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下, 预算就是一纸契约, 如果没有事先征得同意, 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。
预算不仅要列出实施项目所需的全部成本, 还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时, 应该问的第一个问题是:“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本, 应将其细分为以下几类:人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算, 无论计划得多么精心, 它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中, 实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时, 要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。
3 如何管理项目
把计划付诸实施是项目实施阶段的开始, 这就意味着工作真正开始了, 项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节, 因此只有处理好这些细节问题, 才能使项目进行得更加顺利。
这些细节问题包括: (1) 不要偏离要径; (2) 作好授权的准备; (3) 监控项目实施过程; (4) 监控项目预算; (5) 保证质量管理; (6) 向利益相关者报告项目进展情况。
4 如何进行问题管理
大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外, 项目经理还经常要面对一个内部压力, 即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时, 应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题, 即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理:在项目管理过程中, 最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的, 但是一般情况下, 可以采取一些补救措施, 或者至少可以改善。人员问题管理:人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此, 要随时准备处理人员问题, 并立刻采取行动, 千万不能耽搁。
5 如何做好项目收尾工作
在项目完成后, 除了庆祝外, 还要进行项目后评价, 写总结报告。
6 结语
随着时代的发展, 项目管理的流程也在不断变化, 以期更加有效, 因此项目经理也是一个不断学习的职业。
参考文献
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.
展会项目流程管理与风险控制 第9篇
关键词：展会；流程管理；风险控制
2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。
会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。
一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理
会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。
由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：
1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。
1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。
1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。
会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。
一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。
本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。
二、会展项目管理理论
本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。
2.1.1项目组织管理
项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。
2.1.2项目管理团队
项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。
2.1.3项目人力资源管理
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。
2.1.4会展管理团队的特点
管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。
2.1.5会展管理团队的形式
会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：
2.1.6会展人力资源管理
项目经理(PM)访谈V1.1 第10篇
1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP 1.6、SP1.7
2.你是如何进行的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪儿？IPM SP1.1、SP1.2
项目经理根据《项目英文简称_项目定义过程》模板中的裁剪指南，以及项目的实际情况，制订项目的项目定义过程，用于指导项目开发过程。
若在项目实施过程中，项目组因客户要求或其他原因，需使用非《项目英文简称_项目定义过程》中规定应适用的文档模板，需填写《HC_PR_SW_过程模板替代申请表》，详细说明理由，向EPG组提出申请，由EPG组组长审核决定是否采用，同意后可使用相应模板替换，并在《项目英文简称_项目定义过程》中进行注释说明。
3.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD
SP1.2 ；IPM SP1.1 瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。
在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。
1)2)3)1)2)3)4)5)优点：
强调开发的阶段性，各阶段具有顺序性和依赖性。强调早期调研和需求分析，推迟编码实现的观点。
质量保证的观点，每个阶段的文档都应在评审之后作为下一阶段的输入。缺点：
文档驱动，用户无法及时了解产品的情况。依赖早期调研和需求分析，不能适应需求变化。流程单一，开发过程中的成功经验无法用于本产品。
测试在后期引入，不能够对需求设计完整把握时存在质量风险。容易造成组织庞大，人员闲置
瀑布模式的适用项目
需求稳定的产品。对技术和业务都比较熟悉，比较可控的项目。
4.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7
A：WBS分解，并识别各个阶段的主要工作与可交付物，记录到项目计划书里面。MPP制定：选择合适的生命周期后进行项目计划的制定，MPP根据模板制定各个项目的阶段（大的类别），B：估算工作量：项目经理在已有《项目英文简称_项目计划》的基础上，从已有的项目估算模板。并按模板的“填写说明”完成项目估算，最终形成项目估算。C：项目进度计划：1)项目经理根据《项目英文简称_项目估算》中各阶段的“时间段”，填写项目计划中的“工期”、“开始日期”、调整项目计划的“工期”，使计划中各阶段的工作量与“结束日期”.各阶段的“资源数量”，填写项目计划中的“资源”.3)项目工作量估算的各阶段工作量的保持一致性。除非有充分的理由，否则不要调整项目估算的内容，如果调整了项目估算内容，需要在“调整理由”写明详细原因。但下一阶段，即需求阶段的工作计划，需要在项目计划中制定详细计划。6)
分解过程需要始终与项目估算中各阶段的值保持一致。7)项目经理在项目执行过程中，根据实际情况，不继修改、补充项目计划 D:完善项目计划文档。完善 测试计划 / 分配资源/沟通计划/培训计划/风险计划/配置计划/质量计划/ 项目经理/ 二级部门经理/商务经理/
5.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP SP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4
3.1 申请变更
必要角色
输出文档 项目经理
退出标准 进入标准
1.2.3.4.里程碑变更 二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 提交变更
里程碑变更，项目经理填写《项目英文简称_变更申请表》。变更的实现需耗费30人天以下工作量的，提交给项目经理审批。
变更的实现需耗费30人天以上、60人天以下工作量的，项目经理将《项目英文简称_变更申请表》提交给二级部门经理评审。变更的实现需耗费60人天以上工作量的，需将《项目英文简称_变更申请表》提交给CCB评审。
注：CCB的组成，由技术骨干、项目经理、二级部经理、部门经理和销售部门指定人员一名组成 3.2 评审变更
必要角色 输出文档
退出标准 进入标准
《项目英文简称_变更申请表》已提交 项目经理二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 变更已审批 1.2.3.4.5.3.3 项目经理或者二级部经理或者CCB审批变更 提交给CCB评审的变更需要召开召集变更评审会议 CCB评审的变更最终批准由部门经理签字完成
审批人将审批结果记录在《项目英文简称_变更申请表》中，并签字。所有变更要有客户签字确认。实施变更
必要角色 输出文档
退出标准
变更实施完毕 项目组实施变更 进入标准
里程碑变更 项目经理 项目成员 3.4 记录变更
必要角色 输出文档 进入标准 变更已实施 1.2.3.退出标准
变更发布 项目经理项目英文简称_变更记录表》
所有变更记录《项目英文简称_变更记录表》。
项目经理在《项目英文简称_变更申请表》里面签字确认变更 项目经理将变更完成后的里程碑发布，提交版本服务器。
3.5 验证 参考质量保证过程
6.你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，技能、风险，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？ PP SP1.1、SP1.2、SP1.4HC_RE_SW_项目估算_标准模板.xls 项目英文简称_项目估算_管理系统.xls 项目英文简称_项目估算_核心系统.xls
7.你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.4
8.你是如何对项目进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.6
A项目监控：
周报。周例会。里程碑评审。问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等
周报:项目组成员周报。
周例会：a.项目成员汇报本周进展情况（b.讨论项目存在的问题以及需要采取的解决措施，并记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；比如项目经理报告项目偏差，进度偏差（SPI）和工时偏差（CPI）。如果SPI或CPI<0.9，或估算属性值发生变化，需要分析原因，在周报中明确纠正措施，必要时采取预防措施，同时记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中.3)项目经理根据项目组成员提交的项目周报以及例会上讨论问题和风险，汇总和制作《项目英文简称_项目周报_YYYYMMDD》，并提交给部门经理。4)5)项目经理更新MPP进度计划文件，完成百分比、实际开始时间、实际完成时间、实际工时（AC）列。项目经理将会议内容记录在《项目英文简称_会议纪要_YYYYMMDD》中，并发送给项目组成员。
里程碑评审: 1)2)3)4)5)项目经理做项目计划时制定里程碑评审计划
项目经理制作《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理组织里程碑评审会议
根据里程碑评审会议讨论结果更新《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理提交《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD B风险识别：
参照《项目英文简称_风险检查表》识别项目风险,接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中 直至风险关闭。C：问题跟踪： 1)2)问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等； 所有需跟踪事项全部记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；
如CPI和SPI<0.9，项目经理发起纠正措施跟踪，记录《项目英文简称_问题跟踪表》； 3)4)5)项目经理针对问题制定相应的解决措施； 项目经理跟踪纠正措施至关闭。
每周例会上对问题进行沟通，并刷新《项目英文简称_问题跟踪表》
9.你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.3
跟踪风险：在每周的项目例会评价识别的风险、跟踪风险措施的执行情况，并识别新的风险，风险变化后追加一行进行描述，更新《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》，优先级高的风险要体现在项目周报中。
处理风险：接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中。
关闭风险：风险发生后可能性置为100%，风险消失或者是风险关闭以后可能性置为0%。风险发生后在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中跟踪应急措施到关闭。
10.项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.7
文档在：JFDH2011_项目定义过程.xls 项目启动会议PPT/项目计划_瀑布式.mpp/需求分析说明书.doc/概要设计说明书_核心版.doc/详细设计说明书.doc/ 编码/测试总结报告/上线实施/ 结项，项目总结报告/。
11.项目的培训是如何开展的？PP SP2.5
小组或项目组：
制定小组或项目组培训计划
编写培训材料 实施培训 培训过程记录 培训考核 培训总结 公司：
收集和调研培训需求 制定培训计划
培训计划的实施和跟踪：如课程设计，材料编写，过程记录，考核，学分汇总等。培训考核： 培训效果评价。
维护培训计划：比如有时候有增加的地方。做好变更记录。计划总结：听取相关人员，参与人员建议/写培训总结报告
12.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.5
项目管理工具SVN。
公司会有培训计划。发给我们。然后提前半个月进行邮件通知。任何有兴趣的人员都可以参加。
13.项目过程中统计哪些方面的数据？MA过程要背 SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4
进度/工作量/风险/问题/产出物/复用模块/
14.公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4 MPP里的数据，如项目计划工作量（PV）/项目实际工作量（AC）/项目挣值（EV）/进度指数（SPI）/工作量指数（CPI）/评审发现缺陷密度/测试缺陷总数/ 完毕后收集：可复用资产清单.doc
15.公司是否有组织方针，你是否了解其中有什么内容？GP2.1
16.QA如何来检查你的工作？PPQA
SP2.1、SP2.2
1、QA参与项目组早期活动与项目过程剪裁，并根据项目计划制定《_质量保证计划.doc》。需定义出各阶段检查、审计的工作过程及产品对象，以及在每个阶段QA工作输出及汇报机制
参与活动：参加现场活动，现场观察执行一些活动，如周会、评审、估算、基线建立等 审查记录：追溯一系列记录，如邮件，证明活动正确执行
访谈：面谈询问，并查看记录1、2、3、QA与项目经理共同分析发现的偏差，确定产生的原因、影响程度、优先级及解决偏差责任人、解决期限、验证日期等信息 到达已定义的偏差验证日期，QA代表对偏差进行验证，对于验证未通过的偏差，QA代表必须跟踪直至其关闭
项目中解决不了的偏差提交二级部门经理处理，如不能解决最后提至部门经理进行最终裁决，对于忽略的偏差QA需记录忽略理由后直接关闭
偏差记录跟踪表》一起提交部门QA，同时抄送二级部门经理和项目经理.17.上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1
18.请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.5
1)项目经理组织开发《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组成员负责具体实施，在此过程中识别需求相关问题，并更新《项目英文简称_问题跟踪表》。《项目英文简称_需求分析说明书》开发完成后，项目经理制定《项目英文简称_需求分析说明书》的《项目英文简称_同行评审计划》，发布通知。项目经理召开《项目英文简称_需求分析说明书》评审会议，根据《项目英文简称_同行评审检查表》对《项目英文简称_需求分析说明书》进行评审，识别问题，并形成《项目英文简称_同行评审报告》。在评审过程中识别的问题，记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。2)
3)4)同行评审发现的问题修订完毕后，项目组同客户召开需求分析说明书评审会议，确定需求分析说明书，发现问题记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。
所有问题都得到有效处理后，输出《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组签字承诺，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。将《项目英文简称_需求分析说明书》提交客户签字批准，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。每周例会中跟踪《项目英文简称_问题跟踪表》中需求问题的处理情况。
项目经理将《项目英文简称_同行评审报告》、《项目英文简称_需求分析说明书》上传到SVN服务器，更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》。5)6)7)8)
19.你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.10 1)项目经理组织项目例会，识别并记录项目计划或项目产品与需求不一致的问题，更新《项目英文简称_问题跟踪表》，记录来源、内容，分析原因，制订解决措施，确定责任人并跟踪问题的解决。
在项目设计、开发和测试阶段的评审阶段，根据《项目英文简称_同行评审检查表》，对交付物评审与需求的一致性，并记录《项目英文简称_同行评审报告》，将问题更新到《项目英文简称_问题跟踪表》中进行跟踪。项目组成员协助识别问题，实施解决问题的措施。
项目经理更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》，并上传《项目英文简称_同行评审报告》。2)
3)4)
20.需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.3
21.需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.3
22.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.3 制定配置管理计划 建立配置库 配置库维护 发布基线 配置项变更
23.如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.2
CM在基线发布里程碑点和产品交付时按照《项目英文简称_基线清单》中所罗列的检查项对基线库进行检查。
检查《项目英文简称_基线配置项清单》与基线库中的配置项名称及其版本是否一致。检查《项目英文简称_基线清单》中的基线记录和基线库的基线是否相符。
检查工作产品受控库中工作产品中的基线产品变更是否在《项目英文简称_基线清单》有相应的变更记录。检查《项目英文简称_基线清单》的变更记录的内容是否在工作产品受控库中被落实。检查基线的发布时间是否和计划发布时间一致。
将审计结果填入《项目英文简称_配置审计表》中。跟踪问题直至关闭
24.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2
1)非基线产品变更 变更人员从开发库中获得要变更产品的最新版本。
文档变更，变更人员必须更新文档内修改履历，自行提交开发库，并修改文档标识中的版本号。如果文档模板内没有修改履历一栏，则提交开发库时在注释中大致描述修改内容。 2)代码变更，变更人员提交开发库时必须填写注释：大致描述修改内容。
如产品提交时发生版本冲突，配置工具自动提醒冲突，变更人员协商进行版本合并后再提交开发库。
基线产品变更 走变更流程，PM填写《项目英文简称_变更申请表_YYYYMMDD》，并提交给CCB审核 审核不通过，中止变更。 审核通过，PM通知CM将基线库中产品最新版本提交至开发库或开发环境，项目组实施变更。CM在《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”中将变更的配置项状态设为修改中。CM把变更申请书的编号写在在《项目英文简称_基线清单》的变更申请（ID）中
变更完成后，PM指定人员对变更结果进行验证（评审或测试），验证不通过，重新实施变更；验证通过，则通知CM将变更后的工作产品提交至基线库。
CM更新《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”。
25.CCB的职责是什么？CM
SP1.3 ；GP2.4、GP2.7、GP2.10
26.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.8
27.请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具？VER SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP3.1、SP3.228.描述一下如何进行产品集成？PI
SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.3
29.你如何与测试组进行沟通？ IPM SP2.1、SP2.2、SP2.3 编制测试方案 编写测试计划 编写测试案例 执行测试
30.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.4 进行CMMI过程跟踪。HC_PR_SW_过程改进建议表。31.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.2
32.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.2
33.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容，你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD
SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.5
34.项目结项时，将项目中的经验教训存放于哪里？ OPF SP2.4 ；IPM SP1.5
35.组织环境标准有什么内容，你是如何获得项目环境？ IPM SP 1.3
a.公司非CMMI方面做得好的地方？