新员工关系管理（精选6篇）
新员工关系管理 第1篇
新形势下劳务派遣关系中员工管理的思考
劳务派遣的出现，是社会发展的产物，也是社会劳动力和人力资源发展的必然结果，具有很强的代表性，反映出了现今劳动力供求关系的变化和发展趋势，在调节劳动力供求关系平衡中起到了一定的作用。劳务派遣关系中的员工管理也成为每个人力资源从业者的必修课。
劳务派遣这种新型用工方式是顺应市场经济发展的要求产生的。它兴起于20世纪20年代的美国，盛行于60、70年代的欧美，70年代末传入日本并广泛应用于企事业单位、公共服务部门，并于1985年颁布了《人才派遣法》，劳动派遣在法律的规范下逐步成熟起来。在我国，劳务派遣用工形式发端于20世纪中晚期，最初主要适用于为外国驻华代表机构提供派遣服务。20世纪90年代以后，为了解决国有企业富余人员再就业，通过国有企业自建的劳动服务中心从事劳务派遣；大量的农村剩余劳动力涌入城市寻找就业机会，扩招后的高校毕业生成倍增长，一边是劳动力就业市场有限的就业空间，一边是不断膨胀的就业队伍，在长期稳定的劳动关系无法满足就业需求的时候，劳动者不得不转向短期、流动频率较高的工作。劳务派遣这一新型用工形式得以快速发展。
一、劳务派遣的概念及特点
所谓劳务派遣，是指劳动者与劳务派遣单位签署劳动合同，劳务派遣单位再与接受劳务派遣的单位签署劳务派遣协议，向该单位输送劳动者的一种用工方式。我国《劳动合同法》规定：劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。接受以劳务派遣形式用工的单位，简称用工单位。劳务派遣具有如下特点：
（一）劳动者的使用与雇佣相分离。这是劳务派遣的最本质特征。在一般劳动关系中，用人单位直接雇佣和使用劳动者，并向劳动者支付报酬，而在劳务派遣中，劳动者虽然与劳务派遣单位建立劳动关系，但实际使用劳动者的却是用工单位。
（二）劳务派遣以三方主体，两种契约，三种关系为模式进行三角运作。三方主体是指劳务派遣单位、用工单位和被派遣劳动者。两种契约是指劳务派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同、劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议。三种关系是指劳务派遣单位与被派遣劳动者之间建立劳动关系；用工单位与被派遣劳动者形成以事实劳动为标志的劳务关系，虽然两者之间的法律关系学界尚存在争议，但在此不作赘述；劳务派遣单位与用工单位之间是民事合同关系。
二、现行劳务派遣关系中员工关系所存在问题
（一）劳务派遣职工的职业稳定感的缺失。对于行业、岗位没有现实操作的劳务派遣实践所造成的社会后果即是劳动者在工作的过程中人人自危，没有归属，没有依赖。
（二）劳务派遣员工得不到企业的重视，发展受限。由于劳务派遣员工多为一线生产工人，在现行社会分工多元化的背景下，企业重视科研技术人才及发展战略，生产一线的劳务派遣员工往往得不到足够的重视。被派遣劳动者在一般工作岗位上的大量使用，使劳动法规定的企业培训的法定义务成为泡影，劳务派遣单位愿意出资培训劳务派遣工只是限于一些特定行业、特定领域，用工单位因劳务派遣工不属于自己的员工更不可能增加投入以提升劳动者技能
（三）企业对劳务派遣职工激励的匮乏，由于职业稳定感的严重不足，总认为企业是正式职工的企业，企业发展好坏与己无关，没有把自身真正作为企业的一份子，对企业的发展不甚关心，充当旁观者的角色，对自身在企业的前途无大的指望。主要原因是用工体制的问题阻碍了劳务派遣员工真正融入到企业中，缺乏和谐融洽的企业文化，甚至不同程度造成劳务派遣员工自卑心理，以致劳务派遣职工在心理上产生强烈反弹，对企业始终无依赖归属感，游离于公司的组织边缘
三、新形势下劳务派遣员工管理机制的几点思考
（一）规范派遣员工的招聘及录用，劳务派遣职工队伍专业化 由于最新的劳动合同法规定，用工单位只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上使用派遣工。且用工单位决定使用派遣工的辅助性岗位应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，并在公司内公示。劳动合同法从制度上规范了派遣员工的招聘和录用，这对用工单位提出了新的要求和挑战，其根本还是保障劳务派遣员工的合法权益。但也无形中增加了企业的招聘的成本。
由于招聘程序的日渐规范，招聘成本的提高，用工单位对劳务派遣职工的要求势必也越来越高，笔者认为在今后招用的派遣工要具有一定的劳动技能或企业需要的一种以上专业技术，特殊工种必须取得相关专业特种作业资格证书。这样才能在日后满足企业的招聘需求。在这样的双向促进中，派遣员工的专业素质在未来应会得到较大的提高。
（二）加强培训教育，提高派遣员工企业认同度
用工单位应加强对派遣工进行职业道德、业务技术、劳动安全、劳动纪律和公司的规章、制度的教育。并将派遣职工纳入到企业的培训管理体系中，进一步推行和完善适应派遣职工的多形式、多层次的培训项目，大力开展专业技能培训工作。按照派遣职工发展的需要，开展具有针对性、适应性、实效性、群众性、在职性等特点的培训工作，总的来说，在培训目标方面，应注重对派遣员工中、高级技能的培训，在培训期限上，坚持长短结合，以短期培训为主；集中培训与业余培训相结合，以业余培训为主。并记录每项培训活动。
通过对其不断地教育培训，可提高派遣职工的企业认同度，增强派遣职工的职业稳定感和安全感，能更好的为企业做出贡献。
（三）建立派遣职工档案，将其纳入企业岗位体系
应在派遣职工入职时为其建立职工档案，这样才能奠定派遣职工不断发展的基础，派遣职工档案应包括本人的基本信息、资格证书、培训记录等。在其日常的工作中应纳入企业的岗位管理体系。做出重大贡献的派遣职工应可得到岗位及工资的提升，如工作表现不佳可降低其岗位及待遇，只有通过这样的岗位体系规范后，才能不断规范派遣职工管理的激励机制。
（四）建立沟通机制，实施人性化管理
建立派遣职工民主接待制度。每年不少于一次，组织派遣员工代表座谈，倾听他们在工作、学习、生活等方面诉求，能答复的会上予以答复，一时不能答复的，及时做好沟通。
建立派遣职工困难慰问及生病住院探望制度。对家庭确实困难员工，每年慰问一次；对因病或天灾人祸造成困难的，及时予以帮助及救助。
将派遣职工纳入公司的企业文化之中。与正式职工一样积极参加公司组织的各类劳动竞赛及各类文体活动，增强企业认同度。
（五）引入派遣职工积分制度，建立转正新机制
根据派遣员工发展的需要，可建立派遣职工积分制度以将优秀的派遣职工纳入到企业的正式职工的队伍中，派遣职工在企业工作满足一定年限的，可根据其工作年限、教育背景、证书指标、绩效考核可获得相应积分。积分满足企业要求的，可向企业申请参加正式职工的选聘。通过企业的选聘可转为正式职工。
通过这样的积分制度，既可以激励派遣职工在日常的工作中发挥主动积极性，又可以提高其不断学习的热情，正向激励派遣员工不断发展，最终满足企业对各层次人才的需求。完善企业的人力资源架构。为企业的长远发展奠定基础。
开展劳务派遣员工关系管理，企业应视派遣职工为企业的一笔财富，将派遣职工人力资源与企业发展战略紧密联系在一起。大力倡导“以人为本”的管理理念，实施人性化管理，消除非体制性障碍；进一步强化绩效导向，引导派遣职工做好本职工作的同时，立足岗位成才，全面调动派遣职工的工作积极性，促进正式职工与派遣职工的和谐与共同发展，打造“作风过硬，技术精湛，服务一流，业绩创新”企业团队。
新员工关系管理 第2篇
裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。
怎样进行裁员规划？
企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。
■ 确定裁员目的和裁员类型
不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。
结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标
裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。
■ 制定百日裁员计划表
目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」
目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。
怎样落实裁员计划？
■ 培训所有执行人员
在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。
■ 进行充分的裁员沟通
其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。
■ 保护企业商业秘密
对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。
■ 处理好程序性事务
在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。
同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划
最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。
■ 怎样进行裁员后续工作
裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。
■ 分析留任关键员工
因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。
分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。
■ 缓解留任员工的焦虑
得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业
裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。
问题二：离职人员管理方案
毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:
开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。
双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。
随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做
惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。
Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
企业员工关系管理工作中的新思路 第3篇
20世纪70年代, 美国心理学家施恩首次提出了“心理契约”的概念, 由员工需求、企业激励方式、员工自我定位、相应的工作行为四个方面的循环构建而成, 来研究企业和员工关系管理方面的问题, 成为企业员工管理的核心内容。虽然“心理契约”不是有形的, 但却发挥着有形契约的作用。
1 企业员工关系管理工作的现状
企业管理者追求的是利润最大化, 劳动者关心的是自身利益的最大化, 因此出现劳动关系矛盾, 这是企业的一般规律, 对于国有企业也一样。但员工关系管理的目的就是企业要清楚地了解每个员工的需求和发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。但目前在国内, 员工关系管理方面的工作因为历史的原因和现实的困难还存在很多问题, 主要表现在以下几个方面:
1.1 以“事”为中心
国有企业与员工关系在30年的改革历程中经历了较大的变化, 在计划经济时代, 国有企业只要是员工的事, 就什么都管。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程, 生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 而且世界观、潜意识都要大包大揽, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态;而管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 严重分散企业的资源配置, 削弱了企业的核心竞争力, 而且人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。
员工关系管理以“事”为中心开展工作, 对人是一种“我要你做”的“被动反应型”保守的管理模式, 在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单一、分散, 管理内容简单、生硬, 主要是对员工“进、管、出”的管理。管理上注重安置人, 目的是控制人, 只关注技术和操作层面的问题, 忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理, 缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。
1.2 激励沟通起点低
不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触摩擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。因此, 激励一旦陷入平均主义的人际旋涡, 不仅难以挣脱, 而且还会形成一种后挫力, 加速这一旋涡的发展。如何完善激励约束机制, 建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
1.3 文凭重于能力
通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生, 如此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。
1.4 工会边缘化
我国国有、集体企业的职工人数只占职工总数的四分之一, 非公有制企业、外资企业、乡镇企业的职工远远超过国有和集体企业的人数;另外还有近一亿进城务工人员, 侵犯他们权益的事件频频发生。在我国企业中, 工会作为员工关系管理中员工需求的重要组织保障, 在企业中的作用越来越弱小, 其地位也向边缘化发展。
国有企业中, 工会主席进入领导班子, 这意味着有一定的权威性, 但是, 工会受党委或董事会、经理的领导, 甚至任命, 工会的经费也来自上级, 因此, 工会的作用受到制约。在很多国企里, 虽然工会人员编制极少, 却是最“悠闲”的部门之一, 工作主要停留于组织一些文化活动, “唱唱跳跳, 发发戏票”, “开会搬搬凳子, 打球吹吹哨子”。而工会对于一些跨国公司的收入分配不公现象缺乏应有的约束力:一是工会组织形同虚设, 没有劳动执法权, 只能配合劳动监察部门对员工收入进行监督;二是这些跨国公司工会的作用没有发挥到位, 职工群体很大却力量微薄, 其身份和地位决定了他们没有意识也没有能力和雇主议价, 也缺乏这样的组织替他们说话。
2 企业员工关系管理的重要性
2.1 员工关系管理是企业和员工的沟通管理
员工关系管理的沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段, 从而提高员工满意度, 支持组织管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系, 引导并建立积极向上的工作环境。沟通有助于作出决策, 任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息, 然后进行决策, 这些信息的取得一定要依赖于企业员工协调有效的工作, 沟通管理也有利于领导者激励下属, 建立良好的人际关系和组织氛围, 可以使领导者了解员工的需要, 关心员工的疾苦, 在决策中就会考虑员工的要求, 以提高他们的工作热情。领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工, 就会造成某种工作激励。同时, 企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解, 消除误解、隔阂和猜忌, 即使不能达到完全理解, 至少也可取得谅解, 使企业有和谐的组织氛围, 所谓“大家心往一处想, 劲往一处使”就是有效沟通的结果。
2.2 员工关系管理的目的
员工关系管理作为人力资源管理的重要职能之一, 其工作内容是实现为人力资源管理的最终目标而展开的, 从理论性上讲人力资源的目的即是其四个职能的实现:为公司的发展战略管理出谋划策;推动公司管理变革;规范公司的基础性管理工作;代表员工谋求与企业双赢的利益。这些职能的实现是要求人力资源工作者以维护公司利益为前提, 用专业的管理知识及自身亲和力去影响员工来实现, 这是员工关系管理职能产生的根本原因。
同时, 企业的发展更多地依靠员工的主动投入与积极创新, 这使得构建和谐的员工关系, 吸引、留用和激励员工, 使员工保持良好工作状态不仅是人力资源管理的核心部分, 也同样是企业管理的重要部分。因为, 和谐的员工关系不仅可以降低劳资双方的矛盾, 提高企业的核心竞争力, 而且可以促进双方紧密合作、互相信任, 是企业和个人共同实现发展的目标。
3 企业员工关系管理工作新思路
3.1 国有企业尝试党建带动工建
《新公司法》和《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法》规定:央企董事会成员中必须至少有一名职工董事。作为这一新政的率先执行的国有企业, 可以尝试加强党建带工建工作、实现基层工会组织全覆盖。工会的发展有利于员工需求的满足, 为建立企业与员工的平等沟通渠道提供组织保证。
国有企业要致力于规范组织, 扩大覆盖, 最大限度地把广大职工组织到工会中来, 要着力改革创新, 创新理念思路、体制机制和方法载体, 切实增强工作活力;更要狠抓自身建设, 进一步加强领导班子、干部队伍、素质能力、工作作风建设, 切实把工会组织建设成为名副其实的“职工之家”。同时要加强组织领导, 强化“带队”的责任, 落实“带”的保障, 营造“带”的氛围, 务求各项工作落实。
3.2 加强人本管理, 构建和谐企业
按照东方管理学派的观点, 人本管理是落实科学发展观的客观要求。在未来知识经济时代, 企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持“以人为本”的人本管理。企业进行人本管理, 目的是通过人性化建设, 构建和谐企业, 合理开发人力资源, 善于使用人才, 做到用人所长, 取长补短, 奖惩分明, 并强化员工的自我管理。在企业坚持“以人为本”, 就是要承认员工的价值, 在员工两字上大做文章, 做好文章, 有了好的员工, 就会有好的产品和服务, 也就自然会有市场和顾客。通过培养高素质的经营管理人才, 提高人力资源管理水平。在企业内部要建立员工监督、评价机制, 并把这种评价结果同聘任、提升结合起来, 严格按照规定办事。
树立“以人为本”的经营管理思想, 努力创造良好的企业文化, 充分调动职工的积极性和主动性。建立内部培训机制, 实施合理的育人、选人、用人工程。培训要具有针对性、实用性、超前性, 既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广, 制定总体培训计划, 实行全员岗位培训;也要根据自身人力资源素质状况, 制定不同的培训内容和标准, 分别对高级经营管理人员, 普通管理人员及一般员工分批分期进行定期培训, 限期达标。
在人才选用方面, 企业要实施多个入口, 多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。唯才是举, 不看学历、资历而重实绩, 创造人尽其才的良好环境。
3.3 建立职业生涯规划制度, 发掘员工个人潜力
职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境, 制定自我职业发展的目标, 并选择达到目标可靠手段的方案设计。它实质上是通过自我认识, 进行自我肯定, 并自我成长, 最终达到自我实现的个人发展过程。
4 结 语
迎接员工关系 管理的新挑战 第4篇
2008年，企业中受到最大挑战的是哪个部门？
很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施，预计未来工会的发展，为企业的人力资源管理，特别是员工关系管理增加了不少新课题，也使得员工关系管理变得空前重要。
日前，万古埃森特咨询公司发布了《2007中国企业员工关系管理实践与挑战》调研报告，包括外资企业以及本地上市公司等在内的200多家企业参加了此次调研。其中，42%的企业为跨国公司，48%为外资企业；500人以上的企业占62%；超过六成的调查对象成立10年以上。
调查显示：虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工关系管理”改善人力资源管理，和为组织带来绩效，但仅有40%的被调查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。
员工关系管理的目标何在？
调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。
经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率（见图表1）。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。
调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。
不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。
如何让员工沟通更有效？
因為《劳动合同法》的实施，及时地做出相应调整成为各个企业2008年员工关系管理的重大主题。而在这一主题之下，保持长期和谐的劳资关系很大程度上依赖于有效的沟通。因此，以员工沟通为主要内容的内部沟通，是企业在2008年甚至在未来更长时间内的重点。但是，怎样的沟通才是真正有效的呢？
调查显示：62.3%的企业认为绩效面谈是主要也是最有效率的内部沟通渠道。其他被认为较为有效的沟通渠道分别是：内部网站（30.2%）、员工年会（26.4%）、内部刊物（22.6%），以及员工意见箱（20.8%）。
需要强调的是，要承担沟通职责的人并非多数人想像中的人力资源部门，而是直线经理及基层主管（见图表2）。
然而，与此不匹配的是，只有41%的企业将沟通作为管理人员的考核指标。从经理和管理层接受过的沟通培训来看，虽然“经理人的有效沟通”（79.2%），以及“绩效面谈中的沟通技巧”（60.3%）均有超过半数的入选率，但“演讲技能”和“赞赏员工的艺术”是较少培训的主题。而这恰恰是经理人进行员工沟通中所需要具备的重要技能。另外，尽管大部分企业每年都会做“员工意见调查”，但这类调查通常更关注“员工满意度”、“员工敬业度”，组织气氛调查和经理－员工关系调查等并未得到应有的重视。类似误区必然多多少少使员工沟通的效果“打折”。
怎样激励才是最高效的？
当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即为工作积极性消退。员工激励因此变得愈发重要。在参与调查的企业中，有77%的企业都设有专门的员工激励计划，其中的大多数也都设置有专项预算。
但其实从总体上而言，员工得到的“整体报酬”包括经济性报酬和非经济性报酬，后者包括工作性质、成就感、发展机会、管理、工作环境和同事环境等多种方面。而运用非货币激励，如及时的肯定、实物奖励以及带薪休假等方式可以成为货币激励非常有效的补充。而且这种激励方式更有灵活性，也比现金激励的成本更低。但目前多数企业对非货币激励的重要性认识还不够。认为“非常重要”和“重要”的比例不到半数。
还需要指出的是，超过一半的被访企业（50.65%）将激励项目的实施，即颁奖放在年底的年度表彰大会上。但这其实将大大地损失激励效果。只有及时的激励才能达到成效最大化，如果员工在最期待时没能得到及时的激励，会严重挫伤满意度和工作积极性。
此外，调查还发现：在企业文化中明确提出“赞赏/激励”的企业比例仅为29%；32.73%的企业在针对员工日常行为方面的激励上没有任何计划。而要达到完美的激励效果，让员工有心理预期，有所期待，并为之追求显然更好，这意味着：企业在营造“赞赏/激励”的企业文化方面还需要做更多。
（本文作者系中石化领导干部、南开大学商学院博士生）
新员工的入职培训与绩效的关系 第5篇
笔者有个朋友，初中毕业便不再上学，去了深圳一家电子厂打工。经过这五年的摸滚打爬，也终于做到了他们车间的主任。上次回家见面向笔者说起来工厂里新来的员工的绩效。事情是这样的：因为电子厂一般属于劳动密集型企业(生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业，又称为劳动集约型企业)，所以对员工的入职要求也不高，初中毕业及以上学历(熟识26个英文字母);团队意识强，服从管理;具备独立生活能力便可。生产线上的员工每天只是重复单调的任务，所以工作积极性也不高，更谈不上对企业的忠诚了，只要与更高的工资，更好的工作环境，员工便会毫不留情地离开。因此，员工的绩效在同行业中也是平平。为此，朋友的上级想到了培训，对新来的员工进行入职培训，使他们更好的融入企业这个大组织中，也降低人员的流失率。
然而，对于笔者这个专业便是人力资源管理的学生来说，想的就没那么简单了，因为笔者学过关于培训的专业知识。虽然还没有学绩效，但是通过查找资料和询问老师，还是有些了解的。为了更进一步深入分析，笔者去图书馆查找了很多关于这方面的书。但是却发现，对于单独分模块介绍培训，绩效的书有很多，然而专门探讨培训与绩效关系的书却少之又少。这激发了笔者浓厚的兴趣，借助这次社会学研究方法的学习机会，笔者就想好好研究一下新员工的入职培训与绩效之间的关系。
笔者认为，现在我们国家的制造业非常发达，因为劳动力充裕，也为了降低成本，很多外国企业也把制造的部分给了我国，这种劳动密集型企业特别多，而这些企业的健康发展，不仅关系着企业中的员工的发展，更关系着这个产业的发展，说更宽了是我国的形象的好坏。
方法
本次研究采取两种方式：以文献研究法为主，以调查研究方法为辅。文献资料：1、《人力资源管理概论》(六大模块中的培训开发模块)：这只是对培训和绩效单方面的大体概述，并没有具体的联系。2、《培训与开发理论及技术》，《绩效管理》：着重对培训、绩效的理论发展、概念的发展的较为全面，具体的阐述，但是理论性太强，介绍的各种培训方法，绩效考核方法介绍比较抽象，不易理解。3、报刊类(《中国人力资源开发》)杂志类(《商学院》、《职场》)：有较为专业的案例介绍，但是关于劳动密集型的企业中关于新员工入职培训类的内容也不多。不过可以了解很多关于国际知名企业的不错的培训项目及绩效的考核标准。4、网络资源(管理人网，中国人力资源网)。可以了解最新的信息。根据这些资料，我确定了我的研究的基本概念。1、新员工入职培训：又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个且有所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。2、绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业的绩效包含两重意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事，由员工个人的职业化行为所决定，主要考查的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否按照职业化工作程序做正确的事。研究的变量：新员工入职培训、绩效。培训评估指标：根据柯克帕特里克的培训效果评估模型，我们从学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩等四个指标来评估培训的效果。绩效考核指标：包括生产任务完成情况，工作知识与技能的掌握情况，产品的质量情况，模具工具的使用情况，5S(工作现场的清洁度、用品穿戴情况、操作及现场的管理程度、安全生产情况、出勤情况)执行情况，这些都是依据国家对生产行业的绩效指标规定。研究的主要方法：所有文献类的资料(包括纸质资料、电子资料、报刊)都可以在图书馆，网络上查找;还有部分资料需要采取结构访文法中的当面访问法(访问的人是有过电子厂工作经历的同学，这些同学在我们学校就可以找到，问卷见附录资料分析我们采取定性分析法中的定量统计法。)。
结果
这一结果表明，在劳动密集型企业中，对新员工进行入职培训对员工的绩效的影响是不能忽视的。
并且新员工的入职培训的内容、方式都与企业的绩效有联系。或者说，培训这些新员工，正是为了提高他们的绩效，而绩效的考核结果可以直观的看出来公司员工的缺陷在哪里，及时进行培训，避免情况继续恶化。这样才能提高产品的质量，为企业带来更加可观的利润，促进企业的可持续发展。
一切企业的生存与发展都要靠利润，而可观的利润来源于员工的高绩效，高绩效又依赖高素质的员工，要提高员工的素质，企业除了不断吸纳招聘新的员工，还要对这些新员工进行培训。可见，新员工的入职培训与未来员工的绩效是紧密相关的。
对员工进行一般的精神教育，有力于员工尽快了解企业的文化、规章制度、产品以及服务，这样员工才能更好的把自己的荣辱与企业联系起来。也是告诉这些员工，他们已经不再是校园里的孩子，而是企业的一名员工;对员工专业知识的培训也是有必要的，因为这些学生以前只是在教师接受老师的灌输，并没有亲身经历这些环境，新的培训讲师是生产部门的主管，所讲授的更是与公司利润休戚相关的知识，只有掌握这些专业知识才能完成生产任务，提高产品的合格率，正确处理突发事件和安全事故，这也是绩效考核的一项重要指标;作为企业的员工，必须要服从企业的领导，培训的最后一项内容是企业内部的管理介绍，这也与工作的内容联系紧密，只有了解了工作的环境和生产流程，才能做好本职工作。
讨论
对于本次研究，笔者原是想用实验的方法，设计两组员工进行实验(每组有二十名员工，男女比例各占百分之五十)，一组员工接受培训，另一组员工不接受培训。让他们在同一家企业，同样的工作条件下进行工作，最后进行季度的绩效考核。但是由于时间限制(因为培训需要一个月的时间，而工作最少也要三个月，绩效考核过程也要一周左右)，笔者只能采用了文献研究法。而且实验中实验人员的选择受多方面因素的影响，比如情绪、对培训内容接受能力和接受程度。也没有专门的设备和场地等物质资源来供做实验使用。由于定量研究的操作化要求，笔者只能将原本十分复杂、内涵十分丰富的概念转化为若干具体的、相对简单的测量指标，这种指标的选择以及标准的确定，不仅受时间的影响，还受客观因素的影响，比如调查的对象样本不够，而且自填问卷收集的资料具有一个鲜明的特征：都是被调查者的自我报告，而非笔者的实地观察，因为笔者本人并没有去过劳动密集型企业，也没有任何的经验。笔者想，如果将来有机会，一定要去实地观察一下，把这个实验完成。
小结
在劳动密集型企业中，员工的年龄都比较小，而且大部分都是外来打工的，自然是以工资的多少来决定自己的去留，很难对企业有忠诚度;又因为是单一流水线作业，这就使得员工的积极性大大降低。所以笔者就想通过对新员工进行入职培训，是他们更加了解企业，热爱企业，更好地为企业服务。研究结果表明新员工的入职培训与绩效的关系：培训正是为了提高员工的绩效，而绩效的考核结果可以直观的看出来公司员工的缺陷，针对发现的问题及时进行培训，提高产品的质量，为企业带来更加可观的利润，促进企业的可持续发展。
参考文献：
彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，
徐芳.培训与开发理论及技术.复旦大学出版社，
杰克.菲利普斯.培训评估与衡量方法手册.南开大学出版社，2011
风笑天.社会学研究方法.中国人民大学出版社，2011
员工关系管理教案 第6篇
第一节：劳动关系的确立、解除和终止
第一单元：劳动关系的确立
一、劳动关系：
㈠含义：指作为劳动力所有者的劳动者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料相结合而产生的社会关系。
㈡特征：具有平等性与从属性
㈢分类：可分为个别劳动关系和集体关系。
二、劳动关系的主体：
1、劳动者：一是达到法定就业年龄，二是具有一定的劳动能力。
2、用人单位
3、工会
三、劳动关系确立的载体及具体内容：
㈠劳动合同：指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，劳动合同的订立是劳动关系得以确立的重要标志。
1、劳动合同文本
2、劳动合同的必备条款和约定条款 ㈡劳动关系确立的具体内容
1、签订劳动合同前的告知义务和知情权利
2、订立劳动合同的原则及无效劳动合同处理。
订立劳动合同的原则：《劳动合同法》第3条规定：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则。
无效合同：《劳动合同法》第6条规定：“下列劳动合同无效或部分无效：㈠以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立变更劳动合同的；㈡用人单位免除自已的法定责任、排除劳动者权利的；㈢违反法律、行政法规强制必规定的。”
3、劳动合同的形式及生效
4、合同期限以及可以订立无固定期限劳动合同的法定情形
5、劳动合同的拖延不订立的责任
第二单元：劳动关系的解除和终止
一、劳动关系的解除 劳动关系的解除表现为劳动合同的解除，根据是否有法律依据，可将劳动合同解除为依法解除和违法解除。
㈠劳动合同的依法解除：
1、双方协商一致解除劳动合同
2、单方依法解除劳动合同：可分为用人单位单方解除和劳动者单方解除。
⑴用人单位单方解除劳动合同。用人单位单方依法解除劳动合同，有以四种情形：①试用期解除②劳动者有过失时解除③劳动者无过失解除④用人单位经济性裁员。除以上四种情形外，用人单位不得单方解除劳动合同，否则即为违法解除劳动合同。
⑵劳动者单方解除劳动合同。劳动者单方解除劳动合同分为提前30日通知无条件解除和有条件随时解除。
二、劳动关系的终止
劳动关系的终止表现为劳动合同的终止
劳动合同的终止：可分为劳动合同期满终止和法律规定的终止情形。
《劳动合同法》及其实施条例规定，有以下情形之一的，劳动合同终止：㈠劳动合同期满的；㈡劳动者达到法定退休年龄的；㈢劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；㈣用人单位被依法宣告破产的；㈤用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤消或者用人单位决定提前解散的；㈥法律法规规定的其他情形。
第三单元：集体协商与集体合同
一、集体协商的原则: 《集体合同法规定》第5条规定：“进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同，应当遵循下列原则：㈠遵守法律、法规、规章及国家有关规定；㈡相互尊重，平等协商；㈢诚实守信，公平合作；㈣兼顾双方合法权益；㈤不得采取过激行为”
二、集体合同：指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议；所称专项集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就集体协商的某项内容签订的专项书面协议。
第四单元：劳务派遣与非全日制用工
一、劳务派遣：又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由要派企业（实际用工单位）向派遣劳工给付劳务报酬，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业（实 际用工单位）之间。
二、非全日制用工：指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过中小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。
第二节劳动争议处理 第一单元：劳动争议的基本问题
一、劳动争议的概念：劳动争议又称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间或其团体之间关于劳动权利和劳动义务之间的争议。
二、集体争议：指多个职工当事人基于共同的理由与用人单位发生的劳动争议。
三、劳动争议主要特征：当事人的特定性、内容的特定性、争议形式的社会性。
第二单元：劳动争议处理
解决劳动争议的程序
一、法定程序
二、组织调解程序
三、劳动仲裁委员会仲裁程序
四、人民法院诉讼程序
第三节：劳动关系信息管理
一、特点：
1、基于互联网、高度自动化
2、包括最核心的人力资源工作流程
3、可以覆盖到企业的全体员工
二、基本功能：
1、支持建立完整的各类员工档案信息库
2、支持劳动合同从订立、续订、变更到解除的全过程智能化信息管理
3、支持与劳动合同相关的员工工资信息、社会保障与福利及培训协议的管理。
4、支持完成政府相关部门及企业内部需要的劳动合同统计台账和文书。
第二章 员工关系诊断与改进
第一节 员工关系诊断
一、员工关系诊断的目的
1、诊断本公司潜在的问题
2、找出本阶段主要问题的产生原因
3、评估组织变化和企业政策变化对员工的影响
4、促进公司与员工之间的沟通和交流
5、培养员工对企业的认同感、归属感，增强企业的向心力和凝聚力。
二、诊断要素：
1、工作本身
2、报酬
3、晋升机会
4、工作条件
5、领导风格
6、人际关系
7、群体合作
8、组织认同
第二单元 员工满意度调查的方法和步骤
一、员工满意度：
员工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较形成感觉状态。当感觉好于预期时，员工比较满意；否则就不满意。
员工满意度是指员工接受企业的实际感受与他期望值比较的程度，是员工对其工作或工作经历以及工作环境评估的一种态度的反映。
二、员工满意度调查的方法：
1、信息收集
2、抽样方法
3、评分方法
三、员工满意度调查的步骤
1、确定调查任务
2、制定调查方案
3、动员及辅导
4、收集调查数据
5、出具分析报告
四、分析员工满意度的工作要点：
1、影响员工满意度调查有效性的因素
2、员工满意调查中的误区
第二节 员工关系改进计划
制订员工关系改进计划的要求：
一、针对性——改进计划要针对通过调查所发现的问题
二、参与性——管理人员和员工共同制订改进行动计划
三、可靠性——改进对策应从企业的实际出发
第三章 沟通与员工咨询服务
第一节 有效沟通
一、沟通的概念与特点：
1、沟通：指把信息、观念和想法传递给别人的过程，也可以说沟通就是理解的过程。
2、特点：①沟通是一种具有反馈功能的交流过程。②沟通过程中传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为等，内容涉及思想、观念、态度和其他各种情报等。
③沟通的目的是在于促进沟通双方信息的对称，增进双方的理解。④沟通要有弹性和活力。
二、沟通的原则与技巧
1、原则：准确原则、完整性原则、及时性原则、策略性原则
2、沟通的技巧：倾听技巧、反馈技巧、讲述技巧、提问技巧、观察技巧、写作技巧、阅读技巧、演讲技巧
第三节 员工援助计划
一、概念：是组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目。
二、员工援助计划的操作要点：
1、管理层扶持
2、推行渠道和方式
第三节 员工活动的组织与管理
一、员工活动的组织程序：
1、活动需求分析
2、年度活动计划
3、申请及审批
二、员工活动的注意事项
1、员工活动管理制度
2、安全
3、活动经费来源及费用提留
4、预算控制
5、活动策划与执行
第四章 员工参与管理 第一节 员工参与管理
一、员工参与管理的概念、目的与作用
㈠概念：所谓员工参与管理，是指管理者发起，鼓励员工参与其工作有关的事务的决策，为发挥员工所有能力，提高员工工作质量和有效而设计的一种参与过程。㈡目的：
1、提高企业的生产力和竟争能力
2、保障公平合理地分享工作成果、权利和地位
3、保障员工的就业安全
4、提供持续的培训发展机会
5、企业内部合作，提高人力资源使用效率
二、员工参与管理的影响因素 ㈠外部因素：
1、经济因素
2、技术因素、3、政府因素 ㈡内部因素：
1、劳资双方的实力对比
2、企业的价值观
三、开展员工参与管理的操作要点
1、思想上正确认识员工参与管理问题
2、员工参与管理主体应该包括劳资双方及其代理人
3、员工参与管理是一种制度化管理
4、员工参与管理要与人力资源开发相结合
四、基本共识的参与管理的概念
基本共识的参与管理就是指在相同的价值观和道德标准的前提下所开展的参与管理。
五、基于共识的员工参与管理的趋势：
1、谋求企业持续发展的能力和良好的经济效益成为劳资双方的共同责任。
2、劳资合作借助于员工参与得以实现，因此分权以提高员工的创业精神，并在此基础上给予员工更加广泛的管理参与权。
3、劳资关系从对抗转为合作，共同促进整合企业资源，提高运营效能。
4、劳资合作的成果按照公平原则进行分配。
五、基于共识参与式管理的推动措施
1、企业经营者与基于共识的参与式管理
2、人力资源管理部门与基于共识的参与式管理
3、企业员工与基于共识的参与式管理
第五章
纪律管理 第一节 纪律管理与奖惩
一、纪律管理概念
纪律管理是指通过一定的制度、奖惩措施和手段，对员工行为进行处置、纠正、塑造和强化，以维持组织内部正常秩序的过程。
二、纪律管理的程序：
1、组织目标设定
2、制定规章制度和行为规范
3、依法制定并告知员工
4、观察、记录员工的行为表现
5、员工表现与制度的对比
6、按照制度对违反纪律的员工实施恰当的处罚。
三、奖罚的意义
奖励属于积极性的激励诱因，是对人的某种良好行为的一种积极肯定，旨在利用员工的上 进心不断激励使其保持良好的行为，促进其遵章守纪，负责尽职。
惩罚属于消极的诱因，其目的是利用人的畏惧，促使员工遵章守纪，不敢实施违法行为。
第二节 问题员工的管理
一、问题员工：所谓的“问题员工”，就是不断冲击公司制度的管理底线，其行为方式可能在团队内引起不必要的混乱，影响他人工作，并导致团队工作效率下降的人。
二、常见问题员工的管理策略
1、向员工说明其工作中存在的具体问题
2、向员工说明他现有的工作表现
3、查找问题背后的原因
4、征求员工的意见
5、同员工一起探讨各种解决问题的方案
6、制定解决时间表，实施追踪和反馈
第三节 处理员工申诉
一、员工申诉的定义与意义
1、定义：申诉是指当员工认为主管对自已的工作考核不当，或者认为主管的激励措施不当，不公，违背了企业的规章制度或国家有关法规而产生不满时，以书面或口头的方式提出要求解决的行为。
2、意义 ：①给员工提供维护其合法权益的正式渠道。②化解员工的怨气，改善工作环境。③审查组织管理制度的合理有效性。④防止不同层次管理权的不当使用。⑤减轻高层管理人员处理员工不满的频次⑥避免问题扩大或恶化。
二、申诉的种类： 个人申诉和集体申诉
三、处理申诉的程序：
1、受理员工申诉
2、调查事实
3、解决问题
4、申请仲裁
第六章 冲突与谈判
第一节 冲突
一、冲突的定义：
在管理活动中，冲突一般表现为员工与员工之间的冲突以及员工与企业之间的冲突。冲突的四个关键成分是对立内容、对立认知、对立过程、对立行动。
二、冲突的五个层次：
1、个体内部冲突
2、人际间冲突
3、群体内冲突
4、群体间冲突
5、跨文化冲突
三、员工之间的冲突原因：
1、个体差异
2、信息缺乏
3、角色矛盾
4、环境应激
四、冲突化解技巧
1、化解由于不同价值观引发的冲突
2、化解由于沟通问题引发的冲突
3、化解由于认识不同引发的冲突
4、化解由于个人主义经发的冲突
5、化解由于职责不清引发的冲突
6、化解由于不同职责引发的冲突
第二节 变革与冲突
一、组织变革阻力：
1、原因：①员工看不惯变革本身的一些特点 ②企业引进变革的方式不当 ③企业引进变革的时机不当 ④不平等感
2、组织变革阻力类型：①理性的阻力 ②心理情感和态度上的阻力 ③群体利益上的阻力
二、组织变革与劳资冲突的化解：
1、要正视劳动冲突
2、建立企业与员工双赢的人力资源管理思想
3、必须将决策建立在理性和员工参与的基础上，建立相应的沟通渠道和员工参与管理的制度。
4、在满足企业所有者利益的同时，要承诺和回报员工，实现利益共享。
5、在企业执行重大决策和组织变革时，要坚持公开、公平、客观、合理的一般性规范。
6、建立员工培训和教育训练的制度，在提高员工的知识，技能和能力的同时、宣传企业理念、价值观和企业精神，加强员工对企业战略、目标、政策和制度的理解、统一思想，消除误解和猜疑，澄清事实。
三、突发事件的处理：
1、高度妥善处理员工与企业的矛盾
2、及时报告劳动行政部门、用人单位主管部门
3、根据《劳动法》公正处理并妥善解决
4、与职工代表一起处理突发事件
5、促成企业与职工代表协商
6、协商不成，应做出处理决定。
第三节 谈判
一、谈判方法：
1、合作性谈判
2、原则性谈判
二、谈判过程：
1、调查准备阶段
2、方案表达阶段
3、讨价还价阶段