论企业管理模式

论企业管理模式（精选8篇）

论企业管理模式 第1篇

管理模式是用于企业管理的一种方法方式：

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人

也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

论企业管理模式 第2篇

摘要：乡镇企业是中国特殊年代的特殊产物，曾经为我国的经济发展做出过重要的贡献。在新的产权结构下，乡镇企业的内涵和特征都发生了根本性的改变，因此，有必要对乡镇企业的管理模式做出新的审视和思考。

关键词：乡镇企业管理模式创新

0引言

随着我国加入wto步伐的临近，我国企业将面临国际化的市场竞争，作为在中国经济中占有半壁江山的乡镇企业必须抓住机遇，尽快克服自身管理的不足，努力进行管理创新，用现代科学技术和手段改造传统管理，实施科学管理，不断提高竞争能力，以期在新的经济环境中占有一席之地，并求得更大的发展。

1乡镇企业的现状及问题

1.1乡镇企业人员素质整体偏低

中国劳动力市场尚处于刚刚发育阶段,难以对乡镇企业提供有效的人才供给。乡镇企业的厂长大都多数来自于基层,没有系统的学过管理知识,科学文化水平和专业知识水平都较低,缺乏现代企业管理知识和技能,不善于用经济、法律的手段来进行管理,使企业在产品开发、市场营销、资金运作和人事管理等方面无法适应市场经济的发展,从而严重制约着企业的创新和发展。乡镇企业普遍遇到企业发展和人才紧缺的矛盾,尤其随着企业技术装备水平的提高,急需大量优秀的专业人才,而在经营企业成长、壮大的过程中,人才

素质低与乡镇企业的发展始终是一对突出的矛盾。

1.2绩效评估体系和激励机制严重落后

乡镇企业管理层次少,管理机构和管理人员也比较少,管理水平一直比较低。在生产管理上重数量,轻质量;在行为管理上重硬件,轻软件。而且乡镇企业没有高效的绩效评估和激励机制,造成高素质人才外流、技术人员跳槽频繁、人才的稳定性弱、企业的后续发展乏力。再次企业的信息管理意识落后,没有形成一个有效的信息管理系统,不利于员工发挥积极性和创造性,不仅造成工作效率低下,更错过了众多的发展机遇。这种管理的落后性由于被灵活的经营机制所掩盖而一直未引起足够的重视。随着两个根本性转变的深入进行,乡镇企业机制上的优势已不复存在,而管理滞后的矛盾就愈益显现。

2实现乡镇企业的创新管理

2.1管理观念创新管理创新

首先是管理观念的创新，这是其他一切创新的前提。首先是乡镇企业管理者的管理观念创新。只有领导具有创新意识，才能组织各种创新活动，开展各种创新工作。但随着国内经济形势、国内外市场的变化及企业自身规模的扩大，单靠经验管理已无法行得通，“大个体户”的管理方式已不再适应，企业又面临着必须用新思路解决的新问题，因此，乡镇企业的管理者必须积极学习吸收先进的管理思想方法，用科学的管理思想武装头脑。其次，要确立“以人为本”的管理观念。在人类进入知识经济时代，经济增长则变成依靠更多的信息、知识、智力等无形资产生产要素的投入，知识已成为最主要的生产要素。而作为知识载体的人成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力的资源。

“以人为本”的管理观念是以培养人的能力并使其潜能有效释放为着眼点，乡镇企业的领导者应通过各种优厚条件招纳人才，特别是高科技人才和管理人才，以利于企业成长和参与市场竞争的要求。要从单纯注重资历向注重专业技能和综合素质转变，大胆重用有独特技能的人才，甚至包括有某种缺点的人才;在人才选择上，应积极采用公开考试考评等竞聘方式选拔人才;在人才使用上，要通过多提供实现个人价值的机会和优厚的待遇，通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给利益”的方式留住人才，并发挥人才的作用。

2.2组织创新

只有创新的组织,企业的创新活动才能顺利实施,乡镇企业的组织创新与其他创新相比更具有滞后性和被动性。组织创新主要涉及到组织的正式框架、沟通系统和权力分配系统三部分。目前乡镇企业的组织机构显示出明显的集权性,内部协调困难,制度僵化,缺乏弹性和应变能力。要进行组织的创新,首先要清楚不同组织类型(包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平型、网络化)的特征及应用条件,并了解组织演变的规律,通过系统的科学指标来分析企业组织结构所存在的问题,从而建立适合本企业目前和长期发展的组织体系,通过体制保证、战略设计和创新动力三方面使组织

与企业的发展相适应。

2.3技术创新

技术创新的实质,是在乡镇企业经营中不断地用新理论、新技术和新方法,从而实现自然资源、物质资源和劳动力资源的优化配置,我国部分乡镇企业产品还不同程度上存在着产品附加值和科技含量低以及以吃原料、吃资源为主的高耗能、污染重的粗加工和初加工等问题因此必须要下大力气促进产品的优化升级并提高科技含量,大力发展高新技术产业。高素质的人才是企业的利润源泉,人才的创新能力和创新活力是企业竞争实力的核心,要通过奖励机制来激励他们,并实现高新技术成果的商品化和产业化。

2.4营销创新

面对国际市场的激烈竞争,乡镇企业必须强化营销策略,不断完善营销机制,要充分利用互联网技术,到国外开推广会或展览会等,实施“走出去”的战略。要积极主动地了解国内市场和国际市场的行情及各国消费者的不同消费习惯,因地制宜地制定自己的发展战略,采取灵活多样的营销方式打入国际市场,在国外利用当地的资源优势建立销售企业,开办跨国公司,但开拓国际市场要注意量力而行,有计划、有步骤地协调进行,不要遍地开花,而要适当突出重点。3管理质量的提高

3.1要培养管理人才，提高管理水平

随着管理工作的不断深入，我省各级乡镇企业管理部门和企业，通过各种渠道，利用多种形式，培养招聘了一大批管理人才，管理

水平有了提高。但是，随着乡镇企业的迅猛发展，管理人分的缺乏，管理水平的低下，仍然是乡镇企业的一个突出问题，这些问题严重影响着乡镇企业的发展。为了解决人才不足，管理水平低的间题，各级乡镇企业管理部门和企业要把培养造就具有较高管理水平的呼人才做为各级乡镇企业管理部门和企业刻不容缓的大事来对待。

3.2要加强对管理工作的领导

为把管理工作搞上去，各级乡镇企业管理部门和企业，都要把管理工作做为乡镇企业发展的大事来对待，切实加强领导。一定要列入议事日程，经常研究，及时部署和督促指导:要明确一名领导主抓这项工作，并建立健全企业管理机构。配备和充实管理人员，做到有具体办事机构管，有具体人员抓;要深入实际调查研究，总结推广经验，研究解决管理匕存在的问题，推动管理工作的顺利开展。参考文献：

[1]戴胜华.乡镇企业差别化战略的选择与实施[j].农业经

济,2006,(01)

[2]李巧巧.乡镇企业应推行战略管理[j].中国乡镇企业会计, 2006,(02)

论企业管理模式与企业管理 第3篇

一、现代企业常见的管理模式

企业管理模式的种类是非常繁多的, 不同的国家, 企业管理模式都会存在一定的差异, 这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关, 发展到今天, 企业管理模式派生出了很多类型, 这主要包括以下几个方面:

(一) 制度化的企业管理模式

制度化的企业管理模式最早产生于美国, 在二次工业革命后, 美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系, 企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式, 该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性, 避免管理工作发生混乱, 保证企业朝着稳定的方向发展。当然, 企业管理制度并非一人拟定, 而是由各个部门管理人员共同商定, 该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上, 该种管理模式有着显著的时代性特征, 但是却带有资产阶级剥削本质的意味。

该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的, 员工需要时时刻刻服从规章制度, 但是高层管理人员却不需要, 久而久之, 就会导致员工对于企业的发展失去信心。

(二) 情感化的企业管理模式

情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式, 情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作, 从西方组织行为学角度而言, 人除了有工作的需求, 还有情感需求, 因此, 企业不仅要满足员工的物质需求, 还要在管理要素中融入保健因素与激励因素, 尤其是激励因素, 在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。

(三) 血缘化的企业管理模式

血缘化管理模式即家族式管理模式, 该种模式有着非常悠久的历史, 从封建时代传承下来, 企业管理人员由家族成员担任, 该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性, 企业的发展主要依靠血缘关系来维系, 可以保障执行工作与决策工作的统一性。

二、企业管理模式与企业管理现代化的关系

(一) 企业管理模式

企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架, 该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的, 对于企业来说, 除了以上几种常见的管理模式之外, 还包含很多的内容, 如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等, 这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。

(二) 企业管理模式现代化

在现代社会, 企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的, 企业发展的根本目的并非实现盈利最大化, 企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步, 企业要想得到深入的发展, 就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈, 综合而言, 企业管理现代化包括三种内容:

第一, 企业管理现代化这一概念是不断的发展的, 需要在社会生产力角度上进行调整, 企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式, 该种管理模式会随着时代的发展产生变化, 赋予其新的时代内涵。

第二, 企业管理现代化是一种世界范畴, 不同国家整体发展水平存在一定的差异, 无论是何种类型的企业, 都要无时无刻的面对世界格局的变化, 这些变化会致使企业出现质变, 为此, 企业必须要掌握发展时机, 积极改革自身的管理模式。

第三, 企业管理现代化的变革需要满足系统性特征, 企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程, 并非依靠某个环节的完善就能够实现, 这种变革是循序渐进的, 不能随心所欲的更改, 企业要想获取到发展, 就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷, 让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言, 企业管理现代化属于典型的系统工程, 会涉及到人力、物力、财力等大量的因素, 必须要进行深入分析才能够完善。

三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向

企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展, 必须要采取科学有效的措施提升自身的劳动生产力, 对现有的资源进行合理配置, 让自身的发展迈入科学化脚步, 不断提升自身的实力, 解放生产力。在日常管理工作之中, 管理人员需要从自身的管理框架着手, 对深层次结构问题开展调整工作, 提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言, 应该重视知识经济现代化的发展趋向, 因为企业的发展以及可存续性, 已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中, 只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化, 才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此, 企业应该追求精细管理, 为科学管理奠定重要的制度基础, 从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。

此外, 在现代化发展进程中, 企业要避免盲目追求利益, 看到自己身上肩负的社会责任, 看自己应该如何在社会中塑造出良好的品牌形象, 不断提升自己的市场占有率。同时, 企业还要积极利用先进的科技水平, 提升自己的发展空间, 对相关信息进行集中性处理, 避免信息过于分散影响企业的综合竞争力。

四、结语

企业的现代化管理是需要企业更多重视企业的管理模式, 从而促进企业内部各项不同的资源进行整合, 为企业的高效管理以及组织有效性提供一个重要的资源平台, 进一步使得企业可以解放生产力和发展生产力, 促进企业在新的时代条件下得到可持续的发展。

参考文献

[1]何桢, 刘秀国, 韩亚娟, 张敏.企业管理创新与六西格玛管理金融FinanceNO.5, 2015 (Cumulativety NO.588) 的关系研究[J].天津师范大学学报 (社会科学版) .2009 (05) .

[2]赵曙明, 李乾文, 王文宇.转型经济中的企业管理——第六届企业跨国经营国际研讨会观点综述[J].经济管理.2008 (15) .

[3]谭玉成.探讨企业管理模式与企业管理现代化[J].经济研究导刊.2013 (18) .

[4]杨潇潇.企业管理模式与企业管理现代化的初探[J].经营管理者.2012 (04) .

浅论海尔的三维企业管理模式 第4篇

关键词：三维企业管理模式 组织架构 业务流程 企业文化

张瑞敏曾经说过，现代企业管理基本上都具有三个维度，那就是组织架构、业务流程和企业文化。企业的运营是建立在组织架构的平台上，通过合理的业务流程，把组织间的工作连结起来，确保员工相互之间的工作效率。在此基础上，企业还必须创造一种文化的氛围，让员工除了要按流程标准工作外，还能在意识上发挥主观能动性，尽可能创造出更多的价值。

海尔二十多年的发展，可以说离不开三个维度的基础。从战略发展阶段看，海尔在组织架构方面作过三次大的调整，虽然海尔本着“创造性地破壞”，不断打破组织平衡，但大的组织架构是相对稳定的。建立适合战略的组织架构，海尔随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便面对竞争激励的市场，在速度和准确度方便实现更大的竞争力。其间，海尔的企业文化不断完善，并形成员工自动自发的工作氛围，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非同寻常的竞争力。

一、组织再造

1.直线式组织架构

海尔战略发展的第一阶段是创名牌阶段。基于海尔的产品单一（冰箱）、企业规模及员工素质相对较弱的特点，为了实现名牌战略的目标，海尔必须在产品质量方面做更多的努力。为此，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的组织架构，便于管理从上而下延伸，易于管理者控制，可以确保每一个产品质量环节都做到位。

2.事业部制组织架构

海尔战略发展的第二阶段是多元化阶段。此时，海尔相继收购了青岛本地的空调、冷柜、洗衣机等企业，成立了海尔集团，产品项目和企业规模急速扩张。基于产品项目和企业规模的扩大，在冰箱厂采用的直线式组织架构很难适应多元产品的发展要求。为此，海尔除了保持各产品制造的直线式组织架构之外，在集团内过渡到矩阵式组织架构。在矩阵式组织架构中，海尔根据产品项目的不同，成立了相关的事业本部。各本部既可以结合本部的产品独立运作，同时在职能方面接受集团的领导。集团下设的八大职能中心与事业部下属的职能处室之间是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。具体到某一事业本部，下面包括各产品事业部，而事业部作为原来类似冰箱厂的组织，仍然拥有诸如销售、财务、科研、质检等部门，形成一个完整的“分厂”式样的组织。

3.市场链组织架构

海尔战略发展的第三阶段是国际化阶段。市场链组织架构的最大特征，就在于海尔在原有的事业部制组织架构的基础上，将各本部的独立采购、销售以及资金的运作统一起来，放到集团层面。为此，海尔另外成立了商流推进本部、物流推进本部以及资金流推进本部，同时针对国际市场的竞争又成立了海外推进本部。通过组织架构的调整，海尔除了保留相关的职能部门之外，将各产品本部定位在了纯粹的制造中心、研发中心以及产品市场支持中心。这样，海尔将资源整合起来，对外以统一的运作方式参与国内、国际竞争，用扁平化的方式突出顾客至上，快速达到市场满意。

二、流程优化

海尔的市场链流程再造的思想，基于美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的流程再造理论。海尔根据企业的实际情况进行了创新，形成了内、外部以市场链为机制的企业运作流程。

海尔提出的市场链机制，主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯职能管理（行政命令，也就是下级服从上级，只对上级负责）转变为市场规律下的合同关系，并通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、高效运行的业务链，也就是“市场链”。而“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程重新设计，把直线职能型结构转变为扁平化的流程结构，它强调以直面市场、完整连贯的整合业务流程，来取代过去的被职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎流程。每一个业务流程都有直接服务的市场；领导不再是单纯意义上的领导，而是提供资源平台的整合体，他面对的下属也是市场和顾客；同样，每一位员工也面对着自己的市场和顾客；每一流程都对应着相应的主体，具有高度的决策自主权，并且经营效果均可以通过价值兑现得以体现。

建立在流程再造理论的基础上，海尔融合进市场链机制，形成了快速、高效的业务流程运转体系，确保了海尔在国内以及国际市场的迅速反应和创造价值。

市场链是一个同步运作流程的基础和保障。在同步流程的开放系统中，企业可以把来自市场的压力传递给每一个参与流程的员工，把压力变动力，最大限度地发挥每一个员工的创新能力，追求市场最大程度的满意，实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、资本零运营。

三、文化支持

海尔成长二十年来，推动其高速发展的动力除了来自于改革开放的历史性机遇，还在于先进的管理模式、高素质的人才、创新的营销模式以及差异化的产品等内部因素，而其中更为重要的一点则在于文化的力量。张瑞敏曾经借用老子在《道德经》中提到过的“道生一、一生二、二生三、三生万物”来说明企业发展的无形力量，那就是文化。一个企业如果没有了文化，也就失去了灵魂，基业常青的企业最终永恒不变的还是内部历久弥坚的文化。

论企业集团财务管理模式选择 第5篇

1 企业集团财务管理的基本内容

企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。

2 企业集团财务管理模式的基本类型

作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：

第一种：集权型的财务体制模式，主要指的是重大的财务决策权集中在母公司，子公司受母公司的严格控制与统一管理，

在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。

第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。

第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是 度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。

3 企业集团财务管理模式下的组织架构

3.1 集权职能制(U型结构)

集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。

3.2 财务控制型(H型)模式

财务控制型（H型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。

论连锁商业企业人力资源管理模式 第6篇

来源：中国论文下载中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超编辑：studa20

摘 要：分析了现阶段我国连锁商业企业人力资源管理存在的问题，阐述了中原地区最大的连锁商业企业——河南思达连锁商业有限公司的先进经验，以期对其它连锁商业企业实施人力资源管理战略提供参考。

关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度

0 前言

人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题

（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。

（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。

（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。

（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发

展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。它山之石 可以攻玉

河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。

（１）连锁商业企业的人力资源发展战略。

思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。

（２）连锁商业企业职位规划与管理。

思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。

（3）连锁商业企业的人力开发计划。

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。

（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。

由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不

同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。

（5）考评与升迁制度。

员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。

思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工→正式店员→预备干部→组长→副店长→店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师→经济师→高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。

（6）连锁商业企业的员工培训。

连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。结束语

论企业集团化财务构建管理模式 第7篇

论企业集团化财务构建管理模式

摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化;财务构建;管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 (1)财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。 (2)财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。 (3)实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 (1)“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 (2)“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 (3)集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 (1)集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。 (2)集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源;二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。 (3)集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 (1)企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 (2)建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的`在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。 (3)构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。 (4)完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。 五、结论 目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献： [1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，(14)：134135. [2] 董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业，(29)：110111. [3] 索宗文.企业集团化财务风险的控制[J].天津职业院校联合学报，2010(3)：144147.

论完善企业财务管理模式 第8篇

关键词：企业,财务管理模式,完善

一、企业财务管理模式概述

所谓财务管理模式, 是指企业在进行财务管理过程中所形成的一套标准化和规范化的措施和制度, 具体而言, 就是企业在筹措资金、投资项目以及分配利润等财务活动中所运用的财务理念、战略、制度和手段的综合反映。从实质上说, 财务管理模式的目标在于有效地管理企业资本, 以有效实现企业的发展目标。众所周知, 随着市场经济的逐步建立和发展, 我国广泛推行现代企业制度。现代企业制度的要求产权清晰明确、权利和责任清楚明白、政府和企业职能分开、企业管理科学有效, 企业的组织架构因而日益呈现出多元化、集团化、跨国跨行业经营的特点。与此同时, 我国的许多企业脱胎于传统的计划经济, 难以及时有效地调整和完善其财务管理模式, 因而在一定程度上体现出滞后性, 这不仅无法适应经济社会发展的要求, 而且也影响到了企业自身的经营和效益的提高。因此, 非常有必要变革旧有的财务管理模式, 构建并完善与现代企业制度相适应的财务管理模式, 从而推动企业的进一步发展。

从意义上看, 建立现代财务管理模式具有如下必要性。第一, 现代财务管理模式有助于完善现代企业制度, 与市场经济相匹配。建立现代企业制度是一项系统工程, 不可能一蹴而就, 需要长期完善。就企业而言, 要综合改革企业组织架构和产权组织, 而财务管理模式就是其中的一项重要内容。随着改革开放的不断推进, 企业的利益相关方有了很大变化, 为了有效地处理好投资、管理和职工各方面的关系, 促进企业的永续发展, 就应该变革旧有的财务管理模式, 为企业注入新的活力。第二, 现代财务管理模式有助于资本运作的顺利展开。随着我国资本市场的不断发展和完善, 企业的资本运作模式和投资行为越发多元和复杂, 为了促进投资利益的最大化, 必须完善财务管理运作机制。近年来, 许多企业逐渐改变了经营模式, 从资产经营变化到资本运营, 因此, 财务管理模式与应该随之改革。第三, 现代财务管理模式有助于实现市场经济的优胜劣汰。当前的市场竞争越来越激烈, 只有建立严格有效的财务管理体制, 才能在市场竞争中抢占先机, 避免被淘汰的命运。

二、传统财务管理模式的弊端和问题

在过去的几十年中, 我国企业不断探索财务管理的方式和方法, 积累了一些经验, 而且在某些方面建立了自己的模式。不过, 由于长期计划经济的影响, 我国企业的财务管理模式仍然具有相当大的问题, 难以适应现代企业制度的要求。总体而言, 存在着如下弊端和问题:

(一) 未能建立合理统一的财务管理制度

近一段时间以来, 一些企业为了自身的进一步发展和扩张, 纷纷进行兼并收购, 这就形成了众多的企业集团。由于企业集团的规模大、业务范围广、组织体系复杂, 未能建立合理统一的财务管理制度。相应地, 这些企业集团也缺乏高素质的财务管理人才和管理措施, 以进行集权式的财务管理, 从而限制了集团总部对于财务的控制力。另外, 分散的财务管理职能也增加了集团各个层级的财务部门, 导致集团的财务控制工作更加困难。从现实来看, 这种分散的财务管理模式不利于企业集团的发展, 过度分散的财务权限影响了企业资源的合理分配和使用, 企业无法优化配置, 这就阻碍了集团总体目标的实现。

(二) 企业财务管理模式机械、静态

我国很多企业并没有建立起动态发展的财务管理模式, 而是机械的、静态的。众所周知, 企业所面临的市场环境是处于不断变化中的, 因此, 对企业的财务管理应该具有动态性和权变性, 财务管理应该贯穿于整体的生产运营过程, 而不能局限在某一环节或者某一部门。从企业财务控制的流程来看, 事前预算以及事中控制都非常重要, 而我国很多企业并没有重视到这一点, 在制定财务规划时缺乏有效的事前预算, 这也就难以控制具体的生产经营过程, 从而使事中控制失去应有的作用, 仅仅流于形式。此外, 在事后控制方面, 虽然许多企业实施绩效考评制度, 但并没有规范的评价体系与之相适应, 因而影响了绩效评价和激励的效果。

(三) 内部控制和监管体系不完善

现代企业制度要求对财务进行分权管理, 因此, 不论是中小型企业, 还是大型的集团公司, 都有必要下放一定的财务职能和财务权限给企业的各个部门, 从而有效调动各个部门及员工的积极性。与此同时, 需要有完善的内部控制和监控体系, 以监督这些分权活动。然而在许多企业, 并没有相应的机制来进行监督控制, 这就导致企业下放财务权限时, 常常出现财务控制不力的问题。除此之外, 许多企业没有高度重视内部的财务监督和制约, 没有建立起成熟有效的财务内审体系, 因此限制了财务监管效率的提高。

(四) 没有对企业的财务形象引起重视

许多企业对“财务形象”一知半解, 没有引起足够的重视。在现代的资本市场中, 企业的财务形象非常重要, 它是指企业的整体经营业绩和财务表现。当前, 企业要想提高自身的财务形象, 应该努力使股价稳步上涨, 企业应该加强这方面的工作, 并强化财务信息的披露。

三、如何完善企业财务管理模式

为了建立起有效的现代财务管理模式, 从而为企业的发展壮大提供充足的财务支持, 本文针对上述问题提出了如下政策建议:

(一) 构建合理统一的财务管理体系

为了构建立合理、统一的财务管理模式, 企业高层及决策者应该在高度集权的机制下管理和配置企业的资金, 这将有效保障企业的发展规划。一方面, 集中一致地使用企业资金不仅可以合理调度各部门的资金需要, 也可以起到降低部门财务费用的作用。对于规模较大、层次较多的企业集团, 可以将资金管理和核算的权限统一起来, 集中管理并核算企业资产, 统一制定实施财务预算, 从整体上把握并控制部门支出, 从而有效提高集团整体资金的效益, 减少部门的费用, 缩短资金运营周期, 最终促进企业效益的提高。另一方面, 构建合理统一的财务管理模式能够限制财务权力, 从而有效地约束下级部门和单位, 有力保障企业的资金利用权限、资产处置权利和利润统筹分配权限等。

(二) 实施预算控制体系, 使财务管理模式具有动态性

如前所述, 当前企业的财务管理模式大都是静态、机械的, 因此有必要强化对企业财务预算事前、事中和事后控制的全方位控制, 从而建立起规范有效的预算管理体系。对于企业而言, 应该在事前对各项目所需的各种资源进行详尽分析, 并据以制定周密的资源分配计划;应该在事中对项目的具体实施中加强控制, 也就是指依据事先的财务规划来监督、控制企业实际的生产经营活动, 重点要及时果断地采取措施, 控制人为因素或其他可控因素所带来的干扰, 从而为企业项目的顺利进展提供坚实的财务基础;应该注重企业财务的事后控制, 重视对员工的绩效考核, 据以实施规范有效的正 (负) 向强化措施, 对按期完成任务、达到财务计划目标的员工和组织给予相应的奖励, 对无法完成任务、实现财务计划的员工和组织采用负向强化 (即惩罚措施) , 从而强化组织和个人的工作积极性。因此, 通过加强企业财务预算, 强化事前、事中和事后的全方位控制体系, 就能够有效地使得财务管理模式由静态向动态转变, 最终提高企业资金预算的实施效率。

(三) 建立内部控制制度, 健全财务监控机制

为了构建有效的现代企业财务管理模式, 企业应该完善其财务监控机制, 并健全内部控制制度。一方面, 企业要加强对各部门及下属单位财务活动的监控力度, 同时实施内部审计, 通过使用规范的财务审计政策, 提高企业的监督管理水平。应该对企业的财务工作做出严格的规定, 使会计审批、资产处置、物品采购和账款支付等各环节都处于有效的控制之下。对于内部控制的执行情况, 应该安排专门人员进行定期考核。从而充分发挥财务监督及内部审计等工作的重要作用, 发现问题应该及时加以解决, 同时对相关人员进行惩处。另一方面, 建立并健全财务监管措施, 可以更为有效地促进企业适度下放财务管理权限, 提高部门和员工的积极性。

(四) 重视企业的财务形象, 做好公关工作

如前所述, 随着经济社会的发展, 企业必须更加注重自身的财务形象。良好健康的财务形象可以为企业的财务工作提供保障, 而财务形象的树立有赖于企业的财务状况 (这也是上市公司募集资金的前提条件) 。企业应该重视财务公关, 及时披露经营业绩和财务状况, 并保证财务政策的连续和稳定, 从而提高社会公众对企业发展的信任度, 进而营造良好的企业财务形象, 为企业发行股票、债券等金融工具进行融资打下良好的基础。为了使公关工作有效开展, 必须重视企业财务管理的信息化, 在确保信息真实可靠的前提下, 加强对财务信息的分析和利用, 并及时对社会公布。总体而言, 为了树立良好的财务形象, 首先, 充分借助外部相关部门及人员 (如财务专家和理财顾问) 的帮助, 对筹资、利用、分配等环节进行全方位的综合管理, 从而提高资金的配置效率;其次, 致力于提高财务、会计人员的综合素质, 既要注重其业务能力, 也要重视道德素养的培训, 使相关人员能够熟练地进行科学高效的财务分析, 为企业活动提供财务方面的参考;最后, 及时披露相关信息, 使外界对企业的生产运营活动有充分的了解。

综上所述, 我国企业目前的财务管理模式还存在着许多弊端和问题, 这阻碍了企业的进一步发展和壮大。随着市场经济的逐步发展, 这些弊端和问题将日益严峻。为此, 应该采取相应的政策措施来加以解决。当前, 经济环境的变化不断加快, 企业也处于快速的发展、变化之中, 因此必须顺应时代的要求, 采取最为妥当的对策, 才能起到最好的作用。基于此, 企业应该及时关注, 制定切实有效的财务管理模式, 使其符合企业发展的需要, 并最终为社会创造出更大的价值。

参考文献

[1]、孟新宇.关于中小企业财务管理问题的思考[J].商业经济, 2008 (5) .

[2]、魏桂霞.中国中小企业财务管理存在的问题及对策[J].辽宁行政学院学报, 2006 (3) .