采购与仓储管理作业

采购与仓储管理作业（精选6篇）

采购与仓储管理作业 第1篇

采购与仓储作业

第一次：书本基本概念：30多个（手写）

第二次：调查一个企业（公司或商业）的采购业务流程和采购管理内容（手写）要求：（1）立项：调查问卷设计

（2）执行：数据获取

（3）报告：调查报告写作

第三次：调查五家渠市政府采购5年数据 要求：（1）立项：调查问卷设计

（2）执行：数据获取

（3）报告：调查报告写作

第四次：调查五家渠中粮仓库管理5年数据 要求：（1）立项：调查问卷设计

（2）执行：数据获取

（3）报告：调查报告写作

采购与仓储管理作业 第2篇

2018年10月

姓名

学号

教学点

一、单项选择题（每小题2分，共20分）

1.一方以无需支付任何代价的方式取得物品的使用权，使用完毕，即返还原物品。这种方式从采购原理上来分析，属于（B）？ A 租赁 B 借贷 C 交换 D 征收

2.以下哪种方式不是采购战略应当重点关注的内容？（C）A 长期供应商关系 B 集中采购 C 分散采购 D 供应库优化

3.采购部门隶属于（B），采购部门的主要职能变为获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标，同时有利于发挥部门的议价功能。A 生产部 B 行政部 C 总经理 D 资材部

4.在编制采购预算过程中，由于涉及的变量较多，企业很难在编制预算时九十分清楚地预见到这些因素在将来会发生的变化和变化的程度，而只能估计它们发生的可能性，近似地判断出各种可能性下相关因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整。这种方法属于？（D）A 零基预算法 B 弹性预算法 C 滚动预算法 D 概率预算法

5.在采购谈判的原则中，什么原则是指独立于各方意志之外的合乎情理和切实可用的准则。（C）A 双赢原则 B 诚信原则 C客观标准原则 D合法原则

6.“物料在使用过程中，可能会出现一些问题，偶发性的小问题可由采购员或现场检验人员与供应商进行联系解决”属于（C）。A 合同执行前跟踪 B 合同执行过程跟踪

C合同执行后跟踪 D合同跟踪

7.采购质量的构成不包括（D）

A 性能 B可信性 C适应性 D经济型

8.下列哪类不是实施物流外包的障碍。（D）

A企业缺乏认识

B业务自身具有复杂性 C物流外包的效果难以衡量 D物流外包的优势不明显

9.招标采购体现了公平、公正、公开和（C）的原则。

A信守承诺 B尊重法律 C诚实信用 D公信守法

10.采购方在互联网上发布所需的采购信息，供应商在采购方的网站上列出自己的产品信息，共采购方评估，并通过采购方网站双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。这种模式属于（A）。

A买方模式 B卖方模式 C市场模式 D协作模式

二、判断题(每小题2分，共20分）1.作为集中采购，通过采购量的集中可以提高议价能力，降低单位采购成本。（对）2.所谓的战略伙伴关系就是采购方与供应商之间形成信息互通、利益共享、风险共担的长期合作关系。（对）3.交易的一方因想出售或购买某种商品，而向交易的另一方以书面或口头形式提出买卖该商品的各种交易条件，并表示愿意按照这些交易条件进行磋商。这种情况叫还盘。（错）4.外包是指企业把一些不重要而且非核心的业务或职能，交给外面高效率组织或专家去做，投入品由内部生产转变为从外部供应商处购买。（对）5.基准化分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。（对）6.评标工作一定包含两个最基本内容：建立评标指标体系和确定评标方法。（对）7.政府采购的本质是政府在购买商品和劳务的过程中，引入竞争性的招投标机制。（对）

8.电子采购的作用包括降低采购成本、减少库存和产品的积压、缩短生产周期、更有效的客户服务、新的销售机会。（对）

9.在当地成立合资或独资的外商投资企业的全球采购模式可以及时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。（对）10.合同经过双方同意取消的，均不负赔偿责任（对）。

三、问答题（每小题10分，共30分）1.战略采购商品区的的特点和对策

1）、集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

2）、扩大供应商基础。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

3）、优化采购流程。制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4）、产品和服务的统一。在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高

2举例说明评估供应商绩效的指标

评估供应商绩效的因素主要有质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合与服务指标等。1．质量指标 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。2．供应指标 供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要 的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。3．经济指标 供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系的。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核 通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次； 此外经济指标往往都是定性的，难以量化。4．支持、配合与服务指标 同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次，相关 的指标大致有诸如反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等

2.简述物流外包有哪些优势？

物流外包优势分析 将物流外包给专业的第三方物流供应商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。具体说来，将物流业务外包能够带来如下的优势： 1）、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。2）、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。3）、可以提高企业的运作柔性。4）、可以减少监督成本，提高效率。5）、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。

四、案例分析题（30分）

美心公司创新降低成本模式

（全文见教材即刘志超主编：采购与供应管理P161-162）夏明宪采取以利润换市场的策略，大幅度降低产品价格。降低成本，尤其是降低原材料的采购成本就成了美心公司生死攸关的“救命稻草”。

美心公司建立了一套降低成本管理模式。其要点是： 联合采购，分别加工 原材料供应，战略伙伴 新品配套，合作共赢 循环取货，优化物流 详细资料阅读教材。

请分析美心公司降低成本的策略，并加以解释和分析

1.降低采购成本，解决原材料上涨带来的压力

首先是联合采购，分别加工。针对中小供应商，将这些配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，由于规模扩大，综合成本减少了20％，配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

其次是原材料供应，战略伙伴。针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5％～8％，比市场零售价低15％。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

最后是循环取货，优化物流。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2.降低采购成本不能损害产品的质量

采购与仓储管理作业 第3篇

一、物资采购业务外包的内涵

《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》指出, 业务外包是指企业利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织 (以下简称“承包方”) 完成的经营行为, 通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。物资采购业务外包是业务外包的一种具体行为。

套用业务外包的定义, 物资采购业务外包是指企业 (发包方) 利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分或全部物资的部分或全部采购业务 (如订货、运输、仓储等) 委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。

二、物资采购业务外包的管理流程和作业划分

作业成本法的基础是“作业”, 而作业又与生产或管理流程有关。因此, 采用作业成本法进行成本核算和成本控制, 必须了解生产或管理流程, 并根据流程中的节点来划分作业中心及其所包含的具体作业。

物资采购业务外包的管理流程主要包括客户的选择、承包方的选择、签订三方合作协议、订货、供货、储运、配送、验收入库或上线加工、款项结算等环节。发包方可以将这些管理流程划分为供货方管理、承包方管理、现场管理三个作业中心。其中: (1) 供货方管理作业中心承担对供货方进行管理的责任, 主要包括供货方选择、签订供货合同、通知发货、核对到货、货款结算等具体作业。 (2) 承包方管理作业中心承担对承包方进行管理的责任, 主要包括承包方选择、签订承包合同、通知收货、通知配送、承包费结算等具体作业。 (3) 现场管理作业中心承担对现场物资进行管理的责任, 主要包括验收入库、计量出库、库存等具体作业。

三、物资采购业务外包的成本构成和成本动因

1. 成本构成。

物资采购业务外包的成本包括物资的采购费用和库存费用。在作业成本法下, 物资采购业务外包管理流程包括供货方管理、承包方管理、现场管理三个作业中心, 因此, 物资采购业务外包的成本就由供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本三个部分构成。其中: (1) 供货方管理成本主要包括合同签订成本 (含谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用) 和合同管理成本 (含通知发货、核对到货、货款结算等过程发生的费用, 但不含货款本身) 。 (2) 承包方管理成本主要包括合同签订成本 (含谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用) 、合同管理成本 (含通知送货、核对送货、承包费结算等过程发生的费用) 和合同履约成本 (即支付的承包费) 。 (3) 现场管理成本主要包括入库成本 (即验收入库过程发生的费用) 、出库成本 (即计量出库过程发生的费用) 和库存成本 (即库存过程发生的费用) 。

2. 成本动因。

供货方管理成本包括合同签订成本和合同管理成本。其中, 合同签订成本的动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点。合同管理成本的动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式。

承包方管理成本包括合同签订成本、合同管理成本和合同履约成本。其中, 合同签订成本的动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点。合同管理成本的动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式。合同履约成本的动因主要是承包业务量、承包业务难易程度。

现场管理成本主要包括入库成本、出库成本和库存成本。入库成本的动因主要是验收次数、验收数量。出库成本的动因主要是计量次数、计量数量。库存成本的动因主要是库存数量、库存时间、库存地点。

上述各项成本构成和成本动因见表1:

四、物资采购业务外包的成本核算

物资采购业务外包的成本应该单独设置会计科目来核算, 以单独反映外包成本的发生过程和结果, 为做好外包决策和加强外包管理提供真实可靠的外包成本信息。

物资采购业务外包的成本核算包括科目设置、成本归集、成本分配结转、成本信息披露四个环节。物资采购业务外包的成本是指物资的采购费用和库存费用, 主要由供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本三个部分构成。根据现行会计准则的规定, 物资的采购费用计入物资的采购成本, 而库存费用则计入管理费用。发生采购费用时直接记入“材料采购”账户 (按计划成本计价) 或者“在途物资”账户 (按实际成本计价) 。发生库存费用时直接记入“管理费用”账户。这种核算方法不利于单独核算外包成本, 需要对之加以改进。

1. 科目设置。

对物资采购业务外包成本的核算, 企业可以设置“物资采购外包成本”科目。这个科目属于成本类科目, 用于核算物资采购的外包成本。企业支付或发生的各种外包成本, 包括供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本, 按应计入外包成本的金额记入本科目的借方;按实际支付或发生的金额记入“银行存款”、“库存现金”等科目的贷方;月末, 将本月发生的外包成本按照应由本月采购物资分担的金额分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。这个科目的月末借方余额表示尚未明确应由本月所采购的物资分担的外包成本。“物资采购外包成本”科目按作业中心设置二级明细科目, 按具体作业设置三级明细科目。具体设置见表2:

2. 成本归集。

根据上述科目设置对物资采购的外包成本进行归集。属于供应方管理成本的, 谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用, 归集到“供货方管理成本”科目下的“合同签订成本”科目;通知发货、核对到货、货款结算等过程发生的费用的, 归集到“供货方管理成本”科目下的“合同管理成本”科目。属于承包方管理成本的, 谈判过程发生的费用和合同签订时发生的费用, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同签订成本”科目;通知送货、核对送货、承包费结算等过程发生的费用, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同管理成本”科目;支付的承包费, 归集到“承包方管理成本”科目下的“合同履约成本”科目。属于现场管理成本的, 验收入库过程发生的费用, 归集到“现场管理成本”科目下的“入库成本”科目;计量出库过程发生的费用, 归集到“现场管理成本”科目下的“出库成本”科目;库存过程发生的费用归集到“现场管理成本”科目下的“库存成本”科目。

3. 成本分配和结转。

“物资采购外包成本”科目所归集到的外包成本, 最终要分配计入所采购物资的采购成本。分配的依据就是前面所分析的成本动因。

供货方管理成本中的合同签订成本, 其动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同签订成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。供货方管理成本中的合同管理成本, 其动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同管理成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

承包方管理成本中的合同签订成本, 其动因主要是谈判次数、谈判地点、签约次数、签约地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同签订成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。承包方管理成本中的合同管理成本, 其动因主要是通知次数、通知方式、核对次数、核对方式、结算次数、结算方式等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同管理成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。承包方管理成本中的合同履约成本, 其动因主要是承包业务量、承包业务难易程度等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的合同履约成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

现场管理成本中的入库成本, 其动因主要是验收次数、验收数量等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的入库成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。现场管理成本中的出库成本, 其动因主要是计量次数、计量数量等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的出库成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。现场管理成本中的库存成本, 其动因主要是库存数量、库存时间、库存地点等, 可根据这些动因将应由各种物资分担的库存成本分配结转到“材料采购”、“在途物资”或者“原材料”、“周转材料”等科目。

4. 成本信息披露。

物资采购业务外包成本信息的披露主要是为企业管理者提供物资采购业务外包的成本信息, 为企业管理者加强物资采购业务外包管理提供信息基础。物资采购业务外包成本信息的披露, 应该披露总括的信息和明细的信息。前者是按照外包成本的构成披露全部物资的外包总成本, 通过编制“物资采购业务外包成本总表”来披露;后者是按照物资的种类披露每一种物资的外包成本, 通过编制“物资采购业务外包成本明细表”来披露。

这两张成本报表均属于企业内部管理报表, 不对外披露, 其内容和格式如表3和表4所示。

五、物资采购业务外包的成本控制

物资采购业务外包的成本控制是企业物资成本乃至整个经营成本控制的重要组成部分, 也是确保外包达到预期目标和效果的重要保证。物资采购业务外包的成本控制应该全面抓好外包过程事前、事中和事后这三个环节的控制, 针对这三个环节的管理活动特点和规律, 采取有效的控制措施, 把外包成本控制在可以接受的范围之内。

1. 外包决策控制:事前控制的有效措施。

物资采购业务外包和物资采购业务自营, 是物资管理的两种不同模式。企业将自营的物资采购业务外包给专业的服务商来提供, 必然面临外包的决策问题。物资采购业务外包决策, 核心问题是成本问题, 即外包成本和自营成本孰低孰高的问题。因此, 外包决策的基本模型就是“外包成本<自营成本”。

物资采购业务外包成本, 在外包决策这个层面上不仅仅是指前面所讨论的显性成本, 而且还包括前面没有讨论到的隐性成本。显性成本包括供货方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本。隐性成本主要是指因外包管理不善而造成的缺货成本以及外包后企业可以将资源集中用于主业经营所带来的边际效益。缺货成本是指因管理脱节造成缺货而发生的损失。因此, 物资采购业务外包决策的具体模型应该是:外包成本 (即供货方管理成本+承包方管理成本+现场管理成本+缺货成本-边际效益) <自营成本 (即供货方管理成本+运输成本+现场管理成本+缺货成本) 。

2. 服务商选择控制:事中控制的关键措施之一。

企业在决定将物资采购业务外包出去之后面临的第一个问题就是外包服务商的选择问题。选择外包服务商既要考虑外包的显性成本, 又要考虑外包的隐性成本。显性成本与隐性成本通常存在此消彼长的关系, 即选择实力强大、服务质量好的外包服务商, 其显性成本通常比较大, 但隐性成本却比较小;反之, 选择实力不强、服务质量不很好的外包服务商, 虽然显性成本比较小, 但隐性成本却可能会很大。因此, 必须在综合权衡显性成本与隐性成本的基础上来选择合适的外包服务商。

3. 合同管理控制:事中控制的关键措施之二。

企业可以根据物资采购业务外包的范围、类型和方式, 分别签订一份主合同和若干份具体的子合同, 形成一个合同体系。企业可以通过建立专职的合同管理队伍, 设计全面、准确的合同条款, 聘请专家参与合同谈判, 建立合同跟踪管理制度, 建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度等途径来加强外包合同控制。

4.成本分析控制:事后控制的常规措施。

分析控制是财务事后控制的常规措施。物资采购业务外包的成本控制也需要充分运用这一常规措施。企业应该建立定期分析制度, 根据外包成本核算所披露的成本信息和其他相关信息, 定期对物资采购业务外包的成本进行分析, 及时了解外包成本的发生情况, 发现外包成本管理中的异常现象, 分析外包成本异常的程度和原因, 及时采取措施有效控制外包成本的异常现象, 把外包成本控制在可以接收的水平之下。

需要指出的是, 按照现行会计准则的规定核算物资采购业务外包的成本, 不能单独提供外包成本的详细信息, 不利于对外包成本进行分析控制。因此, 建议按照前文提出的以作业成本法为基础的核算办法, 将整个外包流程划分为供货方管理中心、承包方管理中心、现场管理中心等作业中心, 设置相应的一级科目、二级科目和三级科目, 对物资采购业务外包的成本进行单独核算、单独考核, 才能有利于外包成本的分析和控制。

5.内部审计控制:事后控制的强化措施。

物资采购业务外包涉及的范围比较广、链条比较长、环节比较多、人员比较杂、资金结算量比较大、成本影响因素比较复杂, 仅仅依靠上述控制措施还不足以对外包成本实行最有效的控制, 还需要借助内部审计的手段来进行控制。企业内部审计的职能应该充分延伸到物资采购业务外包的各项业务、各个环节、各个作业中心和具体的作业中去, 加强对合同签订成本、合同管理成本、合同履约成本、入库成本、库存成本、出库成本的审计, 确保外包成本发生的合法性、合理性和效益性。

6.其他常规控制:成本控制的有效措施。

除了上述五项控制措施之外, 其他常规的控制措施 (诸如不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等) , 也都是物资采购业务外包成本控制的有效措施。企业应该通过建立健全和完善内部控制制度来充分发挥这些控制措施的作用, 使物资采购业务外包的成本在完善的内部控制制度的约束下得到最为有效的控制。

参考文献

[1].财政部等.企业内部控制规范.北京:中国财政经济出版社, 2010

[2].谢庆红, 胡汉辉, 马云高.基于成本分析的物流自营/外包决策研究.山西财经大学学报, 2010;11

[3].蔡崇昱.供应链合作中业务外包管理模式研究.物流技术, 2010;6

[4].汤吉军.基于成本视角的企业外包研究.经济经纬, 2008;3

[5].怀劲梅, 崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究.物流技术, 2006;1

采购结算与合同管理 第4篇

关键词:原燃料结算 合同管理 降低采购成本

1 采购结算

1.1 大宗原燃料采购结算的特点 钢铁企业生产,消耗的物料品种繁多,结算方式多样。对于大宗原燃料的结算一般采取优质优价的方法。优质优价包括“按质论价”结算和“按质论量”结算。按质论价结算,就是在原燃料采购过程中,以供需双方签订的工矿产品合同的价格为基础,依据与合同相关的计价条款和原燃料的实际检验结果确定原燃料的最终结算价格;按质论量结算,是不依据物资的检斤量做为最终结算量,而依据检斤量与理化检验结果确定的干基量确定最终结算价格的结算方法。大宗原燃料采购结算的特点是紧扣合同,根据合同条款规定,确定不同的结算方式。

1.2 采购结算与合同条款 钢铁企业原燃料产品的合同条款一般有标的、数量、质量标准、价款及交货时间,验收标准、质量加减价约定、运输方式、结算方式及违约责任等内容。其中合同价格、质量加减价条款和验收标准是结算的的重要依据。

1.2.1 合同价格:即合同的的基价,其他有效成份的加减价都在此基础上进行。通常合同的基价有三种:含税包干到厂价、车板含税价和车板不含税价。

1.2.2 验收标准:①计量、化验均以买受方为准,按日结算(按批次结算)。②计量、化验均以出卖人为准,按日结算(按批次结算)。③计量以买受方为准,化验结果按出卖人方结算。④计量以出卖人方为准,化验结果按买受方结算。

1.2.3 质量加减价条款约定的内容 钢铁企业大宗原燃料合同根据物料有效成份的不同,加减价方式不同。通常在结算当中按合同加减价方式的不同,我们把结算类型分为有效成分累加类型、简单计算类型、折吨计算类型、等级判定类型、中间换算类型等。这一部分条款是优质优价结算的核心内容。

1.2.4 运输方式:汽车运输或火运。

1.2.5 结算方式:①一票结算,开据17%增值税票。②两票结算。即含税包干到厂价减运费,其余开据17%增值税票。

1.2.6 争议解决方式:当合同双方发生争议时,双方协商解决,协商不成时,在需(供)方所在地人民法院诉讼解决。

1.2.7 其他约定事项:①合同履行有效期。②其他未尽事宜,双方协商解决。

1.3 原燃料采购结算员的工作程序①审定合同:结算员收到业务科签定的采购合同,必须仔细阅读合同条款,认真推敲。②收集资料:收集交库单、化验单、磅单等原始票据,了解掌握企业调价及合同条款变更、异议处理情况。③结算:结算员按照合同结算条款类型,根据审核后的原始凭据各种数据指标和对应关系,计算采购价格出据结算单。

2 合同管理

2.1 合同管理的概念 企业合同管理指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为,是市场经济的外在表现,通过合同管理,现代企业在市场中实现平等的制约和权利,从而为当事人营造一个公平的环境。

在市场经济条件下,市场的运作需要合同。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化,特别要掌握对我方不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

2.2 企业合同管理中存在的问题

2.2.1 合同文字不严谨。不严谨就是不准确,容易发生歧义和误解,导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效的合同,需要靠准确明晰的合同文字作载体。可以说,合同讲究咬文嚼字。

2.2.2 合同条款挂一漏万。就是说不全面、不完整,有缺陷、有漏洞。

2.3 企业合同管理中存在问题的主要原因:

2.3.1 认识根源 对合同与合同管理的关系缺乏认识,合同产生在合同管理的前期阶段,在这一阶段往往受到高度重视,一旦合同签订了,合同就束之高阁了,因此,合同管理的问题大多数产生在中期和后期履行阶段。但这并不是说前期阶段就没有问题,前期阶段所出现的问题,多数是由于急于签成合同而过于草率。

2.3.2 法律意识:企业的从业人员的合同法律意识不强,最明显的表现是不认识合同与合同法律的关系,想怎么写就怎么写,想怎么签就怎么签,缺乏依法订立和履行的意识,以致造成不少失误和损失。我们说,合同法律是合同订立和履行全过程的法律依据,也就是说合同要依法订立。

2.4 加强合同管理,把好合同结算关 合同管理是企业法律顾问事务中的一项重要工作,它不再是简单的要约、承诺、签约等内容;而是一种全过程、全方位、科学的管理,现代企业若能对合同实施有效管理,将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。根据合同的订立、履行、结束的时间顺序来分,合同管理分为:合同事前防范、事中控制、事后应对三个阶段,并且是以合同事前防范、事中控制为主,事后应对处理为辅的合同管理方式。合同管理的事中控制是既要保证自己严格按合同约定行使权利和履行义务,也促使对方严格按合同履行义务。这一阶段的工作主要就是做好合同履行记录,跟踪合同履行过程,把好合同的结算关。

2.4.1 建立健全合同管理制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化,首先要从完善制度入手,制定切实可行的合同管理制度,使管理工作有章可循。

2.4.2 提高合同管理人员的素质。合同管理人员的业务素质的高低,直接影响着合同管理的质量。通过培训不断加强签约人的合同法律知识和签约技巧,坚持持证上岗和年检考核制度,增强合同管理人员的责任感和合同法律意识。合同管理员应该是既懂业务又懂法律的人员担当,可以起到事前防范的效果。

2.4.3 履行监督和结算管理。采购结算是合同履行的主要环节和内容,采购部门结算人员同财务部门密切配合;把好合同的结算关至关重要,这既是对合同签订的审查,也是对合同履行的监督。

3 充分发挥结算作用,完善合同结算条款

做为原燃料供应的源头部门,为充分发挥结算的作用,我们几次号召全体业务员对合同进行自查、自纠,对合同条款进行全面整理、调整结算方式,规定更为合理的奖扣区间。发挥集团整合优势在保证供需双方利益的基础上,进一步完善合同管理,堵塞业务漏洞,有效地降低了采购成本。

3.1 防止以次充好,改变月加权平均结算为单批结算方式 结算中我们发现,月加权平均结算与单批结算两种计算方法对于奖励封顶而处罚却不封顶,并且处罚比奖励力度大的采购合同,其结果尤为不同。供应商如果按月加权平均结算,在一个结算周期所送的煤平均不超标就可能有奖励,常常逃脱其中个别超标批次的处罚,有可能以次充好,不能保证进厂原燃料质量的均衡性。为此,我们协助业务科对此类合同结算条款进行了修订,喷煤灰、硫指标月加权平均结算变为单批次结算,一个化验批次一个结算价格,显示质与量的对应结算,为供需双方创造公平的竞争环境。

3.2 针对精粉水份严重,合同条款规定加倍扣水 曾有一阶段,进厂精粉出现了水份严重超标,致使储料厂无法码垛,入炉料配比不准,对入烧稳定性产生影响。为了加强进厂原料的质量,提高入烧炉料的稳定性,综合各方意见,从合同上加以约束,即:“水份≤12%时,按化验水份干基结算;12%<水份≤14%时,按公式[12+(化验水份-12)×1.5]扣除水份进行干基结算;14%<水份≤16%时,按公式[15+(化验水份-14)×2]扣除水份进行干基结算;水份>16%时,拒绝进厂。”水分大于12%加倍扣罚,水分超标现象及时得到遏制。

3.3 保证炉况顺行,结算条款规定球团返矿不付款 球团返矿由于抗压强度不够造成的球团粉量增大,对高炉的冶炼产生一定的影响。优化粒度组成的的关键是筛除小于5mm的粉末,一般<5mm的应不超过3%-5%。

为此,我们建议合同结算条款改为“含粉<5mm不超过5.00%,含粉超标部分不予结算。”这一结算方式的改变,使进厂球团矿的含粉率大大减少。

3.4 规定合理磅差,严谨供货合同 各大矿务局炼焦煤的结算以对方发货时的检斤为准,我公司的检斤化验只作为下转厂矿成本的依据,双方检斤化验结果存在较大误差,虽然在煤的采购中矿务局煤炭结算以对方为准是全国惯例,但我公司承担着较大的途耗及化验结果不符带来的经济损失。如何约束矿务局的质量检验结果?我们从实现的时间上,要求对方在发出物资时立即报出水份。经过大量的数据统计分析研究,我们对双方水分差超过4%的月份做了统计,及时与供方沟通协商决定,我们在合同中增加“水分差超过4%的部分,双方各承担一半损失。合同生效后,制约了对方化验水分过高现象。

3.5 发挥集团整合优势,及时调整计量检斤结算办法2008年上半年,钢铁企业发展势头强劲,原料价格一直上扬,焦炭和有些炼焦煤种一度出现紧张的局面。为了保证生产的正常进行,个别品种的合同条款向供货商作了倾斜和让步,例如焦炭和1/3焦煤合同验收标准规定“以出卖人出厂检斤过磅、化验结果为准”。

2008年6月30日河北钢铁集团有限公司成立,我们认真分析市场变化,把握市场价格走向,掌握各钢铁企业的采购信息,充分利用集团优势、从8月26日始,焦炭、部分1/3焦煤的检斤、化验结算方式改成以买受方为准,降低因供方检斤、化验为准可能在途耗、化验误差方面带来的“潜在”经济损失。

4 结论

《采购管理与库存控制》大作业 第5篇

《采购管理与库存控制》课程大作业

题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

目录

前言.........................................................................................................1 1采购理论及策略..................................................................................1 1.1物流管理理论.............................................................................1 1.2供应链管理理论.........................................................................2 1.3针对不同物质制定采购战略.....................................................2 1.4供需关系的维护.........................................................................4 2管理体制和采购理念...........................................................................4 2.1采购管理体制.............................................................................4 2.2采购中心的职责.........................................................................5 2.3 “ 全球化采购”理念..............................................................6 3总结与建议..........................................................................................6

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

前言

21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。

1采购理论及策略

1.1物流管理理论

物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。

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1.2供应链管理理论

供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

供应链管理的基本思想：

1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。

2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。

3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。

实现供应链管理的综合效益：

1、降低成本（库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%）；

2、改善客户服务水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%）；

3、加快资金周转（比一般企业缩短40%-60%）；

4、增加市场占有率；

5、成为受欢迎的业务伙伴。

实施供应链管理的综合优势：

1、提高企业竞争力（成本优势、价值优势）；

2、供应链上的油水比哪都大（物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉）；

3、供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方）。

1.3针对不同物质制定采购战略

1、瓶颈物资：

特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。

采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续

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性。

采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位；对供应过程进行精细管 理。

采购措施：扩宽技术规格；增强竞争；开发新供应商；签订中长期合同；尝 试竞争性招标。

2、常规物资/服务：

特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。

采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去！

采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。采购措施：合理配置供应基地；例如：自动采购；EDI（电子交换数据）、信用卡、无库存采购；把管理成本降到最低；无需太多谈判过程。

3、杠杆物资/服务：

特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。

采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势；采办协调与沟通；采用工业标准；积极开发货源。

4、关键物资：

特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。

采购战略：与供应商结成战略联盟；这类物资/服务采购千万不要外包出去。采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。

采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞

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争状况、使用功能规格。1.4供需关系的维护

需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。

2管理体制和采购理念

2.1采购管理体制

壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。

为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。

在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物

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资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判；其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。

2.2采购中心的职责

壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：

·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议； ·中国公司的尽职调查； ·寻找和发掘中国供应商； ·供应商短名单资格预审； ·QA/QC, 催货和物流支持； ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。

·拓展壳牌在中国商务活动； ·提高壳牌对中国市场的知名度； ·共同发掘商务合作机会； ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导；

·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。

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2.3 “ 全球化采购”理念

经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。

全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。

3总结与建议

1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。

2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念；现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展；采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。

3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，壳牌是如何在采购管理中降本增效的

采购与仓储管理作业 第6篇

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教学点

一、单项选择题（每小题2分，共20分）

1.“采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的什么特点？[ B ] A.采购是从资源市场获取资源的过程 B.采购是商流过程和物流过程的统一 C.采购是一种经济活动 D.以上都不是

2.在商品采购模型中，处于战略采购商品区的采购项目的基本特征是[ D ]。A.低价值／供应商数量多 B.低价值／供应商数量少 C.高价值／供应商数量多 D.高价值／供应商数量少

3.在集中化发展过程中，公司会面临[ B ]的挑战。A.人才和教育 B.人才和技术

C.结构和技术 D.结构和教育

4.采购计划的最后一个环节是[ C ]。A.综合平衡

B.确定余量认证计划 C.制定订单计划 D.其他

5.谈判者从利益相关者获取支持，促使相关部门批准的方法，属于[ B ]方法。A.正式批准谈判结果 B.非正式批准谈判结果

C.直接批准谈判结果 D.间接批准谈判结果

6.“因市场不景气，企业临时决定取消部分物料的采购而取消合约”属于哪种类型的取消合同形式？[ B ] A.因违约而取消 B.因需求变更由企业要求取消

C.供需双方同意取消 D.以上都不是 7.下列[ D ]种包装形式的韧性较好? A.包装瓶 B.包装罐 C.包装箱 D.包装袋

8.[ B ]是指当物料存量下降到预订的最低存量时，按规定的数量进行订购补充一种采购成本控制方法。A.定期订货批量法 B.定量订购控制法

C.经济批量订购控制法 D.及时采购法（JIT）

9.及时采购的优点不包括[ D ]。

A.可以大幅度减少原材料与外购件的库存 B.可以保证所采购原材料与外购件的质量 C.降低了原材料与外购件的采购成本 D.能及时了解和掌握库存的状况

10.产品质量认证最重要的审核内容是[ C ]。A.产品的外观质量审核 B.产品的包装质量审核 C.产品的功能审核

D.产品的质量稳定性审核

二、判断题。下列各题中，判断每个小题的说法是否正确，正确的在其后面的括号中画“〇”；不正确在其后面的括号中画“×”。（每小题2分，共20分）

11.为企业提供所需的物料和服务是采购管理最基本的目标 [ O ]

12.在采购战略制定中，成本最优就是价格最低 [ X ]

13.在分散的组织结构中，经营单位的经理对其所有的采购活动负责。[ O ]

14.采购人员绩效评估是采购环节中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节。

[ X ]

15.对大多数企业而言，降低开销的重点在于减少员工薪酬而不是降低原材料成本。[ X ]

16.按采购物品类别建立的采购与供应管理组织有分工明确的特点。[ O ] 17.全球采购环境好转体现在质量、沟通、数据传输和管理、政治经济气候、运输和创新。[ O ]

18.由于在采购业务外包过程中企业将自己对业务的控制权转移给外包业务提供者，将会导致嵌在风险的出现，所以企业一般不将采购进行外包。[ X ]

19.采购质量指标主要包括供应商的来料质量和质量体系。[ O ]

20.评标工作一定包含两个最基本内容：建立评标指标体系和确定评标方法。

[ O ]

三、问答题（每小题10分，共30分）

21.简述采购战略制定的必要性。

答：采购战略制定的必要性有下面三点：

1、建立企业新的利润增长点

2、保证企业资产收益率

3、帮助占领市场。

22.简述采购预算的三种方法。

答：采购预算的三种方法有：弹性预算法、概率预算法、零基预算法。

23.采购违约的一般处理方法有哪些？

答：一般违约行为比较容易处理，可以扣除货款、及时补货等方法处理。

四、案例分析题（30分）

阅读教材第126-127页的案例，《合同履行违约三例》（刘志超主编，采购与供应管理，广东高等教育出版社），回答下列问题。24.以上三个案例各属于什么类型的违约？

答：案例一：是属于重大违约。案例二：重大违约。案例三：实际违约。

25.分析三个案例违约的原因。

答：案例一：违约的原因是实物材料与合同要求的材料大有区别，没履行合同。

案例二：违约的原因是实物材料与合同要求的材料尺寸都没达到合同要求,偷工减料。

案例三：合同期限已到，当事人却未履行合同义务。供应商的内部纠纷使得用户的经济损失。

26.针对其中一个案例情况提出你的意见和建议。

答：我针对案例三的情况提出我个的意见的和建议，案例三是属于实际

违约，实际违约是指履行合同期限已经届满，而当事人却未履行合同

义务或履行合同不符合约定。由于供应商企业内部纠纷，将教学家具 的11.85万元卷走。供应商总公司不但不积极采取措施，把给用户造 成经济损失尽快挽回，反而一拖再拖，至今没有供货，该学校被迫向 供应商发出解除合同通知。