医院采购模式和销售流程

医院采购模式和销售流程（精选6篇）

医院采购模式和销售流程 第1篇

定远县总医院

目录外临时用药及高值耗材采购、审批制度和流程

为了进一步规范我院药品和高值耗材采购、保障患者用药用械安全、控制医疗成本、降低百姓就医负担，结合我院医疗、药事工作实际，特制定本办法：

一、临时采购条件

1、一般病情：因各种原因无法供应的药品及高值耗材。

2、特殊病情：因病情急需，医院当前库房内无法供应的药品及高值耗材。

3、临时采购目录外药品和医疗耗材应优先采购和使用政府集中招标采购中标品规和国家基本药物、医保及农保目录中的药品和高值耗材。为控制医疗成本、降低次均费用和药占比、减轻患者经济负担，原则上不批准政府集中招标采购目录外的药品和高值耗材。

二、临时采购程序

1、各临床科室在对患者进行必要的诊疗时，应尽量选择安徽省医疗机构药品集中招标中标品种和滁州市医疗机构集中招标采购的医疗器材（含高值耗材）。

2、各临床科室在日常诊疗过程中遇到特殊情况需要使用目录外的品种时，应由科主任填写临时用药或高值耗材申购单，递交至药品器材采购管理中心。申购单中应详细说明申购药品或高值耗材的通用名及申购理由，并有科主任亲笔签名。

3、药品器材采购管理中心相关采购员，在接到申购单后，须上报药品器材采购管理中心主任（或经授权的副主任）审核。经分管院长签字同意后方可按申购数量采购。

4、相关药品或高值耗材采购到位后，由库管人员按相关规定检验入库，下发至相应管理部门，并通知申购科室领用。

5、某一临床科室申购的临时用药或高值耗材，不作为全院通用品种使用，只能由申购科室的医师开具处方，并只得在该科室内特定病人使用，该患者用毕即止。其他临床科室如需要使用，必须另行申购。

6、各科室主任在制定申购计划时，应根据患者病情及治疗方案，客观地预算使用量，严格控制申购数量。并必须保证所申购药品及耗材全部用完。

一旦药品器材采购管理中心按申购数量采购到位后，因滞销造成过期或三个月后仍有库存的，一律按过期处置。所造成损失均由申报科室承担。

7、因危重患者死亡等原因导致不能用完的调拨药品，药房应给予退药。但申请科室应负责对退回药品或高值耗材的使用，如造成经济损失由该科室承担。

8、如果某一药品或高值耗材连续多次由临床科室提出临时用药申购，则应由药品器材采购管理中心上报药事管理与药物治疗学委员会，按新药引进程序审批，通过后方可作为医院常规采购品种采购、使用。

对肿瘤科等科特需病人需要的药品和医疗耗材，按程序报药品器材采购管理中心并经分管院长批准给予特定病人一次性采购使用，不作常规使用，因滞销造成过期或三个月后仍有库存的，所造成损失均由申报科室承担。

9、如发生中标目录以内的品种出现厂商因素导致的不能及时供应药品的情况时，紧急用药者报药品器材采购管理中心，经药品器材采购管理中心审核，分管院长批准后可临时购进。中标目录以外厂家生产的同一品种作为暂时性补充，并由药品器材采购管理中心主任上报药事管理与药物治疗学委员会说明；长期供应困难影响临床工作，需要更换新厂商时，上报药事管理与药物治疗学委员会讨论，经批准后按相关规定采购。

10、特殊领导或患者用药须报院长审批后，方可按相关规定采购。

11、对医保、农保等慢性病病人使用的临时采购药品和医疗耗材按集中招标中标目录和医保、农保等相关政策执行。

三、下列品种不予采用

1、曾发生过严重质量事件的生产商生产的品种。

2、名称、外观与医院在用的同类品种极其相似，易混淆的。

3、本院目录中已有疗效适应症相似并且可以替代使用的。

4、疗效不确切，作用机理不清楚的。

5、曾经或极可能发生严重不良反应的。

6、被美国及欧盟等国家或地区禁用的。

7、生产商或销售商的代表在本院营销活动中有不良记录的。

8、其它法律法规禁止事项。

2013年7月23日

医院采购模式和销售流程 第2篇

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医院采购模式和销售流程 第3篇

1 物资采购流程再造

医院的物资采购历年来一直是分散的, 由药剂科、医学工程处、总务处分别负责药品、器械、卫生材料、办公用品、劳保用品等物资的采购工作。弊端是采购资源分散, 效率低;且三大职能处室权力过于集中, 从计划立项、招标采购、入库领用、日常管理集于一身, 缺乏监督和控制。

我院在2006年12月成立了采购中心, 把全院的物资采购 (药品、设备、卫生材料、后勤物资等) 集中到采购中心。药剂科、医学工程处、总务处的主要任务是审批计划、入库验收、领用管理, 采购中心则必须按审批同意的计划进行采购。这样真正实现了管理和采购“二权”分立, 建立了互相支持、相互制衡、集中监督的采购业务管理架构, 保证了采购流程运作的有序、高效和廉洁。

采购中心由分管后勤的副院长领导, 其中涉及的药品采购由分管药剂科的副院长分管、医疗设备和卫生材料的采购由分管设备的副院长分管、后勤物资由分管后勤的副院长分管。设主任、副主任各一名、采购员二名。主任全面负责采购中心所有工作。一名副主任负责医疗设备的采购, 二名采购员分别负责药品、卫生材料和办公用品的采购和报账工作。

2 采购业务流程确定

2.1 使用科室提出申请

对新增加的药品、试剂、卫生材料、总务物资的需求申请由使用科室分别向药剂科、医学工程处、总务处提出。对紧急需求申请的提出必须得到分管领导的批准。特殊情况可采取口头方式请示或批准。但之后必须补办书面需求申请手续。各科室、部门填写需求申请时, 不得指定供应商, 但可提供参考供应商的情况。

2.2 采购申请的批准

2.2.1 由药剂科、医学工程处、总务处分别对使用部门申请内容的必要性、合理性及适当性进行审核。

2.2.2 长期使用的新药品种的采购申请需经药事管理委员会讨论通过, 新增卫生材料需经器械委员会讨论通过。

2.2.3 所有固定资产的采购申请, 需经相关分管领导和主管领导批准。

2.2.4 医疗设备的采购申请需经器械委员会讨论通过, 院长办公会通过批准。10万元以上的医疗设备采购计划需经市医管中心同意方才实施采购。

2.3 实施采购

医院所需的药品、设备、卫生材料、后勤物资等均由采购中心负责采购。

(1) 按需用紧急程度分为常规采购和紧急采购

· 常规采购指按科室每月申领计划实施的采购。

· 紧急采购指所需物品无常规库存。并且按正常采购程序无法及时保证科室使用而影响医疗工作的特殊情况采购。如:抢救或手术过程中的特殊需求;临时用药;大型设备突发故障;水、电、气、暖抢修及其他突发事件所急需物品的采购。

(2) 按采购方式分为:内部比质比价采购、公开比质比价采购、公开招标采购。

·内部比质比价采购:是由采购中心对三家以上的供应商提供的产品价格及质量指标进行性价比, 以确保价格和质量具有竞争性的采购方式, 适用于: (1) 单件、单批量金额在2万元以内的紧急需求产品的采购。 (2) 单件、单套、单批量金额在1万元以内的非急需品的采购。

·公开比质比价采购。至少有三家供应商参与投标, 由采购中心会同监察审计处、医学工程处或总务处一起开标和谈评。综合性价比, 最后确定中标单位。主要适用于: (1) 单件、单套金额在2万～10万元之间的各类非急需品采购。 (2) 部分长期批量使用的医用耗材、办公用品等的采购。

·公开招标采购:是以招标公告的方式邀请特定或不特定供应商投标的采购方式。由医院采购中心、监察审计处及相关职能部门 (医学工程处或总务处) 、随机抽取的评标专家等共同参加评标, 最后确定中标单位。主要适用于:10万元以上、30万元以下的大型医疗仪器设备的采购。30万元以上大型设备的采购由无锡市医管中心组织招标。

3采购流程再造在医院的实践

我院采购中心成立近三年多来, 全面落实公正、公开、公平的原则, 做好设备、药品、试剂、卫生材料、后勤物资的采购工作。2006年12月至2010年7月, 共采购设备222项742件, 采购金额达4300多万元;药品年采购量达3.5亿多元, 卫生材料年采购量达1亿多元, 后勤物资年采购量达500多万元。设备公开招标达150多项, 采购中心每年还对年采购量超过5万元的物资如电脑耗材五金材料、办公清洁用品、打印纸、塑料袋、印刷品等进行招标, 其中有五百多个品种在价格上有了不同程度的下降。

目前, 卫生材料和后勤物资实行零库存管理, 实现了医院资金价值的最大化。三年多来, 各类消耗物资费用增长率大大低于医院的营业收入增长率, 实现了运行成本下降的目标。物资的集中采购, 使采购人员的采购技术和专业化水平得到了提高, 为医院提供了优质、高效、低耗、快捷的物资采购供应服务。

医院采购模式和销售流程 第4篇

“我们医院今年准备进一台CT机，预算已经有了，你什么时候能带我们去考察一下你们的产品啊？”

“你们是某某培训公司吧，我们要采购《谈判技巧》课程，请你们参加招标。今天是周一，如果你们有兴趣参加，请在明天中午十二点前回复。周三我们会把标书发出来，本周五下午讲标。”

“你还好意思来谈生意，上次你们卖给我们的设备，就没好用过，一用就坏，修的时间比用的时间都多。”

上面这些对话，都是大订单销售的常见场景，几乎每天都在发生。在过去十年的销售培训中，每次课前我们都会向学员罗列出一些类似场景，并提出与之相关的三个问题：

1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？

2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？

3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？

通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。

这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，结果是销售动作与采购阶段脱节。比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提供产品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力；或者把自己的关注点当成客户的关注点，比如，由于对自己的产品有偏爱，销售人员就想当然地认为客户一定也会关注产品优势，忽略了如何展示产品优势与客户需求之间的联系；或者忽略自己和竞争对手的不同起点，比如，甲公司已经和客户就采购项目进行了深入联系，并开始进入投标阶段，乙公司则是收到招标函后才知道有这么一个项目，这时候，甲乙双方的销售动作就应该完全不同。上述忽视采购方的种种行为，会让销售动作不能发挥良好效果，人为地增加销售难度，甚至危及整个销售机会。

其实，销售的产品和方案越复杂，客户就越希望得到销售方的帮助，希望销售人员在采购的各个阶段帮助他们解决各种问题。销售人员如果能够关注客户在不同采购阶段的不同需求，就会在竞争中占得先机。

上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为并采取正确的行为呢？

从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。

确认需求

对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，是否有这个需求。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。

客户做什么

在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。在考虑自己的需求时，客户会做出三个判断：

我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。

在大订单采购中，实施采购行为的仍然是一个个具体的人。他们关注的需求通常有两类：一是企业需求，即本次采购能给企业带来什么好处，如降低成本、提高效率、扩大市场等；二是个人需求，即本次采购能给采购者个人带来什么好处，如树立权威、提升职位、巩固派系等。销售人员要从这两方面入手去发现客户面临的问题（其中个人需求起到决定作用），推动其做出采购决定。（有关如何洞察采购者的立场和需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）

问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于他们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，他们清楚地认识到自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者认为问题不大，不需要花太多成本就可以解决。这时候，销售人员需要帮助客户剖析现状，让客户看到解决方案的潜在价值，降低他们对成本的担忧。

现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，企业的资源有限，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成。这就需要销售人员站在客户的立场对采购时机进行判断，要求销售人员既具备精深的客户行业知识，同时对客户内部的人际关系有深度把握。

销售人员该怎么做

当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会，以及帮助客户发现自己的需求。

评估商机 并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：一是值得赢吗？这需要销售人员评估此单的收益（当前业务的大小以及客户在本区域的影响力）和成本（拿单的成本和机会成本）。二是可能赢吗？销售人员需要考虑和竞争对手的实力对比、我们能否为客户创造独特的价值，以及我们和客户的关系如何。

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销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会给自己带来一些本不该有的失败，影响士气。销售人员应该做的是，在初期对商机做出评估，制定目标——要拿下全部业务还是分一块蛋糕就好，是志在必得还是装装样子——并据此投入相应的资源和精力。

挖掘需求 在客户的确认需求阶段，销售人员最容易犯的错误是，在没有深入挖掘客户需求之前就忙着进行产品展示。在销售机会（往往还是巨大的销售机会）面前，销售人员往往难以抑制内心的冲动，过早地展示产品、提交方案、安排考察。这样做的坏处有两个：一是在采购需求没有确认的情况下，这些举动会大量增加成本；二是很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。

另一种常见错误是过早报价。在客户尚未认识到自己的问题和销售方案的价值之前，销售人员无论报什么价格，客户都会觉得贵。

与以上两种行为相反，还有一种错误的销售行为是，销售人员在这个阶段忽悠客户购买了过于高端的产品，导致客户付出过高的成本。从这个订单来看，企业可能获得了较高的销售收入，但对今后的长期合作一定会带来负面影响，因为客户终究是会醒悟的。

因此，在确认需求阶段，正确的销售行为应该是揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。例如，在本文开篇的第一个对话中，客户就处在确认需求的阶段，只是他还没有意识到任何问题，也就没有采购的冲动。在这种情况下，销售人员应该揭示客户面临的问题，比如：告诉客户附近新开的两家网吧都配备了高端的机器，吸引了大量的客流，如果客户迟迟不更新设备，就会导致网吧用户大幅减少；现有机器耗电量大，而且会因为温度过高导致主板经常出故障，等等。通过帮客户找出这些问题，才能激发客户的需求。同时，在大订单销售中，由于参与采购的人员较多，对不同人员需要挖掘不同的需求。在上例中，第一种问题跟网吧老板谈会更有效，第二种问题则适合跟网管谈。

销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初甚至上一年度就确认了需求，并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。我们往往看到，优秀的销售人员实施的单子大多是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。

如果销售人员始终无法让客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，制定了采购预算，并正式立项后，确认需求阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。

评估方案

明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选择供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。这个阶段的两个典型标志是发出标书以及得出评标结果。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。

客户做什么

在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：

什么样的产品才能满足需求？也就是说，客户要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。

哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中，客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的供应商进行详细地讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后只是向其他供应商要个方案，以保证采购流程符合规定。

销售人员该怎么做

销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找正当理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。

而当客户已经在竞争对手的影响下，制定了对你方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，你方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有大银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一标。

因此，在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经确立了采购标准，然后再采取相应的行动。一般来说，如果客户和你方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，那就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。你要做的就是将你方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，本文开篇的第二个对话就处在方案评估的初期，这时候，销售人员可以做的是，向客户说明根据医院现阶段的发展情况，CT机采购需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是首要的，等等。除了产品本身，公司的品牌、服务、市场占有率等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。

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如果客户给予你方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那你就要小心了，这往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。例如，在本文开篇的第三个对话中，客户很可能已经确定了供应商，通知销售人员参加竞标只是为了陪标。在这种情况下，销售人员通常应该要求见面，弄清和改变采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售人员就只有三种选择：一是搅局，放出一个全新的方案，或以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为无法到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。

总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己的产品选择建议则更好，这样更容易树立自己的优势。

解决疑虑

到了现在，虽然已经基本确定了供应商，但在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。

客户做什么

在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改了。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，同时，还要评估即将合作的供应商是否真的值得信任。客户会对供应商提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方。但是，比较有趣的是，由于在此之前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的（比如一个新系统的上线几乎肯定会遇到客户公司员工的排斥），有时甚至是难以接受的（比如提出很苛刻的成交条件）。究其原因，是因为客户此时提出的很多风险顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在做出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于风险控制，希望以最低的价格成交来尽量减少风险。

销售人员该怎么做

进入解决疑虑阶段时，大局基本已定，销售方已经知道自己是否中选。但是，即便如此，也并非板上钉钉的最终结局。对于中选方的销售人员来说，他们可能会忽视客户的疑虑，试图施加压力（如降价）来尽快推动最终成交。殊不知，这样做可能反而进一步强化客户的疑虑，导致客户推迟最终的采购，甚至将已经出局的供应商召回，重新进行评估。

因此，中选方的销售人员首先需要调整心态，直面疑虑。其实，从客户的表现中发现他们的疑虑并不难，只是销售人员往往掉以轻心或急于求成，忽视了这些疑虑。对于销售人员来说，丢单的后果通常只是失去了一个订单或一个客户——这对自身的职业生涯会有影响，但影响通常不大，毕竟，能一锤定生死的超级大单不会经常遇到——而对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑是很正常的，销售人员无需回避。要知道，“挑货的才是买货的”，在这个阶段，客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。

客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要祛除客户心里那种欲说还休的不安，夯实双方的情感。

而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下一个好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。

实施安装

采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。

客户做什么

在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在需求确认阶段所明确的需要解决的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，然后根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。

销售人员该怎么做

进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往会减弱，并开始转向新的客户目标。于是，他们可能没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉，不仅破坏双方关系和后续合作机会，甚至可能会出现法律纠纷。本文开篇的第四个对话就处在这个阶段，而且该阶段的进展并不顺利。其实，对任何一个采购者来说，合作开始之后总是希望新产品能给企业带来收益，这样自己也好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己为什么会选择这样一家供应商，是不是收取了什么好处等。为了避嫌，采购者只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售人员来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，这样才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就没有下一次了。

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此外，销售人员可能没有将实施安装看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定也希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的——或许只能凭借关系拿下一些小单——企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。

因此，销售人员在这一阶段需要分三步走：

首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，新方案在实施中总是需要磨合期，客户在新鲜感过后，会发现要想顺利实施新方案需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购是否正确产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，管理好客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。

其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。

最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。

虽然从整体上看，客户的采购流程遵循着上述规律，但是对于任何一个大订单来说，采购流程都有可能出现反复。一方面，来自客户内部的意见可能导致采购流程出现反复。例如，客户已经进入评估方案阶段，此时发现有一些问题忽略了，需要对自己的需求重新评估。再如，客户已经完成招标，但由于高层势力的介入，不得不宣布废标重招。

另一方面，销售人员也需要有意识地改变采购流程。在打单过程中，销售人员要随时问自己一个问题：如果这一单今天就出结果，客户会选我吗？如果答案是肯定的，销售人员需要推动采购流程，让客户早做决定；如果答案是否定的，销售人员就必须设法延缓采购流程，甚至让客户回到前一个阶段。例如，客户已经进入到评估方案阶段，并且已经树立了采购标准，处于不利位置的销售人员通过挖掘客户问题，促使客户重新考虑自己的需求，采购流程由此退回到确认需求阶段。

无论采购流程是否有反复，在任何一个采购阶段，有一个因素是销售人员必须始终关注的，那就是“人”。正如我们在《用五维模型智取大订单》一文中所说的，“采购决策者是决定大订单销售成败的首要因素”。任何一个决策都是人做出的，想要在采购流程的各个阶段取得领先，核心问题依然是关注人。

观点概要

太多的销售人员过于关注如何卖出产品，却不太考虑客户的需求点，结果是销售行为与客户采购阶段脱节。错误的销售行为不仅会人为地增加销售的难度，甚至会危及整个销售机会。如果销售人员能够根据客户所处的不同采购阶段来实施销售，就会在竞争中占得先机。

确认需求

对于任何采购项目，客户首先要决定要不要采购。因此，销售人员应该揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。

评估方案

明确了需求后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。如果客户尚未形成采购标准，销售人员就要设法将自己产品的优势写进采购标准。如果竞争对手已经给客户树立了标准，销售人员就要找到客户忽视的问题，让客户重新考虑将自己的优势列入采购标准。

解决疑虑

即使供应商已经基本确定，但正式采购合同签署之前，客户还是担心可能的风险和供应商的可靠性。对于中标的销售人员来说，需要调整心态，直面疑虑。对于落标的销售人员来说，则应该设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。

实施安装

采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品，或实施服务方案。但是，双方的合作并没有就此结束。销售人员需要分三步走：管理客户的期望；展示阶段性成果；挖掘新的需求。

医院采购模式和销售流程 第5篇

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单选题

1.大客户的采购流程可以分为六个阶段，其中处于第二阶段的是： √

A 系统设计

B 购买承诺

C

D 内部酝酿发现需求

正确答案： C

2.（）的目的是针对客户的需求重点进行产品介绍。√

A

B 销售定位分析客户需求

C 赢取订单

D 计划和准本

正确答案： A

3.下列选项中，属于在客户采购的内部酝酿阶段，起到关键性作用的是： √

A 技术层

B 使用者

C

D 决策层财务人员

正确答案： C

4.在客户采购过程中，销售人员两次接触决策层的机会是： √

A 发现需求和安装实验阶段

B 安装实施和系统设计阶段

C

D 安装实施和内部酝酿阶段内部酝酿和评估比较阶段

正确答案： C

5.采购过程中，从系统设计过渡到评估比较阶段的界限是： √

A 合同的签订

B

C 标书的发布需求的形成D 决策层的同意

正确答案： B

6.在客户采购流程的发现需求阶段，能够真正发现需求的部门是： √

A

B 使用部门技术部门

C 财务部门

D 行政部门

正确答案： A

7.关于销售人员在接触客户时的做法，表述错误的是： √

A 树立良好的形象

B 告之公司对客户的益处

C

D 评判竞争对手的产品了解对方的需求

正确答案： C

8.基于客户采购流程的六部销售法，其中最后一个步骤是： √

A 客户付款

B 成为朋友

C 赢取订单

D 客户跟进

正确答案： D

9.销售人员采取计划和准备时，需要做的最重要事情是： √

A 产品分析

B 准备方案

C

D 客户分析了解竞争对手

正确答案： C

10.销售人员分析客户需求的主要目的是： √

A 了解竞争对手情况

B

C 发现客户的真正需求掌握决策层的意图

D 了解费用预算

正确答案： B

判断题

11.在采购流程中，消费品客户通常比大客户划分更加明确。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.大客户销售过程中，销售人员应该以订单为导向进行销售。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.进行销售定位的目的是针对客户的需求重点进行产品介绍。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

14.客户采购流程的发现需求阶段，决策层起着重要的作用。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.销售人员只有根据客户的采购需求进行销售，才能更容易获得成功。此种说法： √

正确

错误

医院采购模式和销售流程 第6篇

信息技术优化下的医院内部采购流程管理

曾玲

[摘 要]2015年3月颁布施行的《中华人民共和国政府采购法实施条例》第十条中明确规定：“国家实行统一的政府采购电子交易平台建设标准，推动利用信息网络进行电子化政府采购活动”。由此可见当前政府采购电商化、信息化已成为主流共识。现阶段政府采购在电子商务发展下不断提高，政府采购逐渐走向电子采购，而医院的采购流程也应该跟上信息化时代的脚步。建立信息化管理平台，通过信息平台，可以实现物资信息、管理信息的及时沟通和传递，以及多点物资资源的共享和有效利用。

[关键词]信息技术；医院；内部采购目前医院内部采购流程的现状

目前医院采购的分类只分为药品、设备、信息系统与日常办公用品等。药品实行统一采购，医疗设备及耗材、信息系统、日常办公用品根据政府采购目录纳入政府大宗采购。未纳入政府大宗采购的根据采购限额进入院内采购程序。日常的采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收及整理付款等。现阶段院内采购流程：①科室提出申请，经过有关部门的审批，最终交由采购员采购；②货物采购回来入库、安装及验收，需要相关人员参与；③整理付款，整理相关资料票据，将各种凭证提交财务办理货款支付；④存档，根据采购物品分门别类，需收集审批后的申请、招标文件、中标通知书及院内谈判相关文件、合同、验收报告等，按规定归档。医院内部采购流程的建立

2015年，建设电子化无形交易平台成为改革方向，医院内部采购流程也应建立信息化平台来完成。目前大多数医院都有办公系统，厦门大学附属中山医院通过办公系统已建立了工作流，院内申请都通工作流，结束纸质申请的时代，但申请只是内部采购流程的一部分，要完成采购流程的电子一体化必须通过信息技术开发一个全新系统。

2.1 采购申请的建立

目前通过办公系统的申请，完成各部门的申请，电子工作流的建立，结束了一天跑几趟机关的历史，通过网络与办公电脑就能办理。每年使用科室根据自身需求做下一年度的预算，在采购申请时就可以通过系统查看是否为年度预算，省去审批者再去询问财务的环节。此外，还可以进行采购货物的调研，相关的负责人根据科室申请的货物也可通过系统查看现有资产情况，来确定是否需要增加以及增加的数量。

2.2 采购进度的查询

根据需要采购物资的采购限额，参照每年的政府采购限额目录，纳入政府采购的根据政府采购要求办理，若为医院内自行采购，则根据院内采购流程进行采购。内部采购流程的建立，可在系统里设置院外招标采购与院内采购，可对每个物资采购进度进行查询，比如：采购预算执行表的审批情况、项目参数的递交、开标时间、招标结果，以及院内谈判是否完成入库、归档等，在众多招标项目中只需将项目名称输入就能知道采购进度，根据采购进度进行下一步工作安排。

2.3 采购货物的入库与验收

并不是所有货物都存放仓库，一些大型设备与特殊货物是直接送到指定地点，结合各部门需求安装完成后由相关部门组织验收。这可通过系统设置为一般货物与特殊货物。在系统中还可以查到采购的货物是否存放库房、数量是否相附、是否需要多方验收等。在以前的工作中，常会出现很多货物采购进来后无人来领，以及货物使用很长一段时间后却没有出库，甚至发票丢失等情况，但现在通过系统管理就可明确知道采购物资的归属。

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2.4 采购货物的档案管理

目前医院的采购档案仍然是传统纸质档案管理。传统档案管理模式，以保存在工作中产生的原始数据信息为主要内容，归档以实现资料的调取与查阅，在必要时刻档案具有历史查考与法律凭证的作用。这种模式在手工管理的时代不仅十分重要也十分可行。然而，随着自动化管理工具的成熟和普遍使用，对所需信息的控制，已经开始从库房管理模式转向资源管理模式，信息管理的要求和具体实施，已经渗透到方方面面。在调阅与提取档案信息时，电子档案省时省力，省去纸质复印环节，只需输入项目名称或档案号就可一目了然获得档案资料，还可以将在采购过程中所产生的纸质资料扫描为图片以电子格式存放在系统里方便实时查找与调阅。实现内部采购流程信息化管理的原则

内部采购流程信息系统所存储的信息，必须具有简易而且持续的可获取性。信息系统必须能够快速而准确地将以书面为基础的信息转化为电子信息，保证第一时间向信息需求者提供信息。这能够减少在作业上和制订计划上的不确定性，减少损失和浪费。

内部采购流程信息的精确性与及时性。系统的信息必须能够精确地包含当前采购项目状况和定期活动，信息越是准确，就越能提高工作效率和更精准地控制成本。信息的及时性要求，采购活动发生时，要尽快在信息系统内进行记录，就是说系统必须及时地更新信息。这也是物流信息化最基本的原则。

内部采购流程信息系统的灵活性。该系统必须具有高度的灵活性，以满足各采购员及相关人员的多样化需求，必须有能力提供采购员所需要的数据。

内部采购流程信息系统界面的易操作性。信息系统必须是易于操作的，便于使用的操作界面无形中提升了使用者的工作效率。要求系统界面能有效地向决策者提供所有相关的信息，避免管理者通过复杂的操作才能达到相应的要求。良好的人机界面、美观、使用方便、易学易用、大大降低操作人员对计算机知识的要求。建立内部采购流程系统的注意事项

注意硬件的支持。该系统应满足大众的需求，运行环境要求不高，对用户硬件配置要求低，用户无须额外升级现有电脑软硬件，只需要一般的办公电脑就能安装使用。项目档案最终电子图片的格式存档，对存储器的容量及性能具有较高要求，势必在选择存储器与服务器时就把性能与容量放在首位。

注意接口开放与网络支持。由于该系统依附于整个医院信息化系统，要做到信息资源共享与互动，可以调阅平台上的其他系统的数据，也可让其他系统调取自身的数据。信息数据的资源共享离不开网络的支持，我国现阶段进入信息化技术的高速发展时期，智能手机的普及以及无线网络的支持，把有线工作渐渐转变为无线工作，通过一部智能手机就可以完成日常生活所需。如果利用手机APP可将工作转化为掌上工作，工作效率就会得以提高，所以内部无线网络的建设也应该跟上信息潮流的步伐。

保障网络安全。信息网络化使信息公开化、利用自由，任何人都可以在网上发布信息和获取信息。这样，网络信息安全问题就成为阻碍网络发展的核心问题，与外界的因特网连接使信息受侵害的问题尤其严重。内部局域网的信息安全更是不容忽视的。网络内部各节点之间通过网络共享资源，就可能无意中把重要的涉密信息或个人隐私信息存放在共享目录下，造成信息泄漏。因此，网络安全不仅要防范外部网，同时更防范内部网，必须建立内外网隔离，让系统建立在安全稳定的网络环境下。医院内部采购流程系统建立的意义

信息化是现代各项管理的技术支撑，推进信息化建设是加快各项发展的必要前提。充分利用现代通信工具和信息技术，在采购过程中将制造商、供应商和用户联结起来，达到各环节的有效监控和全程管理，实现信息资源的共享。积极采用条形码、卫星定位系统、电视监论文部落------------论文发表_论文格式_论文范文论文部落专业发表论文网 论文部落------------论文发表_论文格式_论文范文论文部落专业发表论文网

控等先进技术，提高物资信息管理的水平。

首先，传统纸质采购申请需申请科室找各个部门审批，各部门相互联系又相互制约从而达到内控目的。然而各部门审批人员并不是时时都在，一张申请批复要经过很长时间。有了电子流的申请，省去找人审批的时间，大大提高了审批时效。其次，通过系统查询可以随时了解追踪项目的进展，每年成百上千的采购项目也能有条不紊进行，特别是财政拨款项目，涉及年底支付情况，可通过提示来较早完成这部分项目。完成采购入库后再进行付款时，也可通过系统调阅查看入库情况以及使用科室，做到票、物相符。再次，系统将档案管理电子化。以前要查阅传统的纸质档案时，必须到档案室调取且在众多档案柜里查找，费时费力。而如今只需轻松输入项目名称就可以查找到想要的资料，必要时还可以直接从系统里打印，省去复印等繁琐环节。

医院内部采购管理信息化彻底改善采购管理工作费时费力的状况，大大提高采购管理工作效率。通过建立内部采购系统，使采购计划制订得更加科学合理，更加切合实际，并具有前瞻性，组织职能也将大大优化，更有效率。领导不再是单一的自上而下指挥，而是自上而下和自下而上的双向指挥，指挥的效果能够得到及时反馈，各部门的相互配合也更加快捷、直接、通畅。

主要参考文献