无为而治企业管理（精选6篇）
无为而治企业管理 第1篇
“无为而治” 企业管理的最高境界
“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”的内涵是一样的；儒家倡导积极入世，以“仁义礼智信”为核心价值观，以道德伦理为核心思想，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也与。夫何为哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“无为而治”的思想。就“无为”而言，我认为分三个阶段，企业管理者只有深入地去感悟这其中的道理，才能真正领略“无为”的思想魅力。第一个阶段：有为而妄为阶段 秦始皇是有为之君，灭六国而一统天下，万里长城成为民族象征，文治武功彪炳千秋，但强大的秦王朝仅仅十四年就土崩瓦解了。秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，但激化了社会矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。在竞争无处不在的今天，不管是企业，还是个人，都需要努力奋斗。很多企业在资本积累的同时，狂妄和浮躁也在急剧增加，日本的战略学家大前研一曾批判说：“我认为中国人有点急躁。”这话虽然我们不爱听，但也的确有道理。中国企业后起而勃发，希望能够尽量走捷径，但往往脱离不了“妄为”，这主要是由于缺乏理想和正确的价值观。中国的贫富差距虽然很大，但是中国的慈善事业很落后，“大款”们花天酒地，却不知为这个社会做点什么。与比尔.盖茨、巴菲特这些世界巨富和世界最大的慈善家比起来，真是让人汗颜。我比较欣赏国美总裁黄光裕说的话，为什么要把国美继续做大做强，因为是一种责任，是国美几万名员工的生存与发展，这才是真正的企业家。第二个阶段：有所为有所不为 “有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智慧了。万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，发现工作热情没有以前那么高了，后来王石发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干的很好。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，它必须具备完善的管理基础，领导者必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。首先，要构建完善的管理系统 美国有高度发达的经济，美国社会的各种法律法规非常的多，那么美国政府和企业在“为”与“不为”之间如何取舍呢？美国政府在公司行为当中是起到了很重要的规范作用，美国的企业是一个被各种规则管理起来的一个系统。当你去到一个没有任何规则的地方的时候，你会意识到有规则的好处。美国政府的“有为”就是制定各种规则，而且这些规则得到了严格的执法。有个例子很有趣，一堆华裔夫妇卖了一栋房子，最后被买家告上法庭，赔偿了10万美元，为什么呢？因为这对夫妇有意隐瞒了房子厨房有蚂蚁的问题，而买家因此而皮肤过敏。其次，要注意授权的节奏 权力会导致腐败，所以授权一定要逐步，“亦步亦趋”。王石的授权，也要经过一年的磨合，逐渐放松控制。授权这就如同我们放风筝一样，风筝就如同我们的下属，风是外界的环境，线就是权力。不敢放线，风筝永远飞不高；风小了，就要把线紧一紧；风大了，就松一松。要根据风的大小、方向，去逐步地授权给自己的下属。第三个阶段：无为而无所不为 这是管理的最高的境界，有一些玄虚，不具备深厚的文化功底和管理实践，是很难领悟这句话的深刻含义的。无为而为的思想在汉朝得到艺术性的发挥，汉高祖及他的继任者都推行休养生息政策，减轻田租，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝的生产与经济得到极大的恢复和提高。汉武帝凭借强大经济和技术条件，历经长达几十年的战争，彻底打败了强悍的匈奴骑兵。“犯我天威，虽远必诛”——古往今来，只有大汉时代有如此豪言壮语。大道无为而无所不为的道理，在汉王朝得到高超运用。老子说：“治大国若烹小鲜”。就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境
界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。这需要企业塑造优秀的企业文化。GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常的统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辨证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
无为而治企业管理 第2篇
无为而治是一种领导哲学
《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之;其次，亲而誉之;其次，畏之;其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂”。意思是说，最高明的治国之道，是人民感觉不到有国君的存在;其次，是国家的国君受到人民爱戴，人人称赞他;再其次者，是国家的人民畏惧他们的国君;而最糟糕的国君，则是让人民反感，随处都能听见人民的咒骂……而境界最高的国君，悠悠哉哉的行事就能胜任了，不需要对国政讲太多的话，自然社会安定，人人富足。这就是无为而治的境界。
国内一位“著名企业的不著名老板”有一个非常特殊的习惯：不论身处国内外任何地方，他每天只有下午三点半到五点之间的一个半小时会开通自己的手机，一天之中的其它时间都是完全不接听手机的。面对很多人的质疑，此人的解释是：第一，一家企业有多少起火冒烟的突发性事件?几率很低，当然不值得为如此之低的几率而令老板做信息的奴隶。第二，当有突发性事件爆发时，企业首先是应该依赖一套有针对性的危机处理机制，还是依赖于老板的个人智慧?
这位老板可谓是又一位深谙“无为而治”经营哲学的领导者，与中原集团的施永青先生有着共通之处。
当我们试图在市场经济与企业经营的现实环境中，探讨“无为而治”这一充满道家理想主义色彩的话题时，首先应该对它的适用范畴有一个明确的界定，那就是：无为而治是一种领导哲学，绝非管理手段，
有为与无为的辩证
“无为”既不是无所作为，也不是随心所欲，而是要以辩证法的原则指导企业的经营活动，寻找顺应自然，遵循事物客观发展的规律。
结合中国本土企业的实际特点，我们可以将企业组织行为分为三个层面来看：企业伦理、企业治理、企业管理。企业科学发展最急需的是三大经营层面的匹配，从而形成一个和谐的企业经营格局。
第一层面，企业伦理：最深层的、根本性因素，回答“为什么”的命题，即企业为什么存在?企业发展的终极目标是什么?企业人为什么要聚在一起?
第二层面，企业治理：对企业的结构设计，回答“是什么”的命题，即企业现在与未来应从事什么样的业务?企业的真正主人是谁?企业长期形成的权力结构产生了什么样的潜规则可能影响企业健康?
第三层面，企业管理：对企业细节的保障，回答“怎么做”的命题，即怎样能够在产、销、人、发、财各自的管理领域中持续提高管理效率，防范细节缺失?
而“无为而治”的经营哲学，实质上就是以老板对伦理和治理层面的精心设计来换取在企业管理活动中的授权和超脱。“无为而治”的实践背景，是能否尊重市场经济下资源自由流动、有机组合的大规律，将外部市场的竞争机制导入内部市场，让“看不见的手”指引企业人的管理行为。因此，有为或者无为不是割裂开的，仍如老子所言：“有无相生”。正所谓：有为是蕴涵在无为之中的，无为是驾驭在有为之上的。
企业管理最高境界:无为而治 第3篇
企业管理培训课程的最高境界就是不用管理,古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到,但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了,各司其职,都能自动自发、称职地干着自己的活儿,岂不更好。管理者是合格的管理者,员工是合格的员工。管理是相对而言的,没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。
想成为“无为而治”的管理最高境界,笔者认为应建立在下列几个前提之上。
一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系,包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家。每个部门、岗位,每个人都有自己的目标,配套的有合理的绩效考核,实行目标管理。让所有员工都知道该做什么,不该做什么,该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础,没有体系作为基础,再好的企业也不行,管理也不会上道。因此,制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了,必不可少。
二是有强领导力的领导者组成的一个高绩效团队。企业快速运行:80%靠体系推动,20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动,推拉结合,形成合力,小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有强的执行力,把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力,要会激励下属,辅导下属,又会有效的授权,把下属的潜能发挥至极致,带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大领导力,也是企业良性运行的基础。
三是建构好的企业文化,用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中,要总结提炼自己的经营理念系统,包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等,通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工,形成一种健康的、积极向上的氛围,让员工不单单为一份薪资而工作,工作的开心,玩的开心。企业既是军队、学校,又是家庭,能锻炼自己,提高自己的职业素养和综合性的素质能力,又能体会到大家庭的温暖,更具人性化,企业更具凝聚力、向心力,能留住员工的心,使企业与员工能长期永存,共同成长发展,永续经营。
管理就是通过别人来做事,高效率地完成组织的目标,创造出高的效能,使产出最大化。
管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程,创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩,为社会创造出更多的财富。
管理是“恩威并重,软硬兼施”。严格要求加入性化管理,制度规范,执行到位,更关心员工,把员工当成企业真正的主人,真正实现人企合一。
管理是个动态着的变化过程,永远没有最好,只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候,说明它已经过时了,需要不断的创新,大胆的尝试和变革,走一条适合自己走的路。
现代企业管理与无为而治 第4篇
道家的哲学——无为而治，是一种深邃的思想。在中国历史上，西汉初的一段时间里实行无为而治，使一个历经战乱、贫弱不堪的社会逐步成为一个强大帝国，是中国历史上光辉的一页。
老子认为，任何事物都要顺应它自身的情况去发展，不必由外界的意志去制约，事物本身就具有自然发展的潜在性和可能性。"自然"就是道，就是规律。"民之难治，以其智多"，道家认为统治者宜听其自然，无所作为，就会出现"我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴"那样一种局面。
无为而治是变革的温床，无为而治就是要统治者顺应不断变革的过程。"道法自然"、"道常无为，而无不为"，这意味着按照"道"的发展，到了变革的时候，必然顺其自然。如果变革是一种动力，是自然中生存的规则，那么不断创新，渴望变革自然是无为而治之内的意蕴。"天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先。"这充分反映道家对改造事物的方法论。《老子》又说："将欲歙之，必固张之。将欲弱之，必固强之。将欲废之，必固兴之。将欲夺之，必固与之。"可见道家在事物发展与改造上也是很科学的。
今天，我们在倡导着什么？
扁平化——从管理机构上体现无为而治
扁平化是由杰克·韦尔奇提出来的，并成为当今企业管理的重要理念。当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家庞大的公司机构臃肿，等级森严，在全球竞争中正走下坡路。在韦尔奇眼中，"精简、迅捷、自信"是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇大力裁减人员规模，构建扁平化结构，重组通用电气，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切还同时创造了企业内一种乐于学习的文化，最终促成了通用电气高速发展的奇迹。
传递信息是管理机构存在的重要功能，随着网络技术的发展，这个领域面临革命性变化，微软是个典型案例，微软的日常工作都在"数字神经系统"之上，数字可以告诉你许多事。比如亚太地区销售量一夜之间增长50%，你可以立即派一个小分队过去，对这一情况加以分析和利用，这有助于决策的果断。"数字神经系统"应用，可以从根本上实现扁平化。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化，传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
员工是最重要的竞争力——从资源上体现无为而治
近几十年来，企业竞争力的发展经历了三个阶段，第一阶段是生产技术导向型，在这一阶段，企业生产技术的高低决定了它的竞争力，谁的生产技术高，谁就拥有竞争优势；第二阶段是顾客导向型，从顾客需求出发，如何更好地满足顾客要求，成为企业赢得竞争优势的关键所在。这是因为一般的生产技术差别不大了，退居次要地位；第三阶段是员工导向型，在这一阶段，争夺优秀的员工是企业赢得竞争优势的关键所在，人才成为企业最重要的资源。今天我们正处于从第二阶段进到第三阶段的过程中。
优秀员工等于企业未来。这是因为无论是运用先进技术、使顾客满意，还是企业健康发展，归根结底是靠员工，靠人才。一个积极进取的公司，应该把吸收优秀的员工和加快员工的成长纳入自己日常经营的机制，使公司随着自己员工的成长而成长。像索尼、微软，都把争夺最优秀的员工放在重要位置。
倡导无边界沟通——从运作上体现无为而治
良好的沟通就是让每个人发表自己的意见，通过内心的反省，达到共识，进而能一起面对组织制定的计划。其过程是充满互动性的，其目的在于创造一致性。韦尔奇有一个形象的比喻："一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。"GE一直致力于清除企业沟通的界限。这种沟通不一定使员工像开会一样，而是通过网络使大家处在同一时空里。据思科公司统计，其员工光顾企业内部网的频率是很大的，这有助于企业内部充分沟通，能够利用来自任何一个人和任何一个地方的智慧火花，消除官僚主义习气，促使企业不断前进。
沟通无边界，既要向公司内部学习，也要向公司外部学习。学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。随心所欲地沟通，是企业前进的命脉。例如通用公司，学习日本企业的机器制造系统、质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的"六西格玛"，学习沃尔玛公司的"快速市场信息法"等等，使优秀的思想在通用自由流动。此外，还要重视全体员工的智慧，通过调查和反馈，征求员工对企业发展的意见和建议，发掘一切有价值的思想来源。在一个无边界的组织中，无边界沟通，可以克服部门壁垒，使每个人都拥有权威。这是建立学习型组织的前提，有利于知识的共享，建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系，这种传播使新技术得以迅速推广。
倡导人性化管理——从管理理念上体现无为而治
经营之圣松下幸之助认为，公司不仅是"造物"的企业，更是"造人"的企业，"造人"先于"造物"。因此他提倡与员工沟通，让员工把不满直接说出来，并且会为员工端上一杯茶，使员工心思顺，全力以赴为公司谋发展。
企业应采取“尊重管理”方式。充分尊重员工的个性、内心需求、自我发展；员工反过来也要尊重企业目标，实现自我与企业价值观的统一；员工之间也提倡相互尊重，在尊重的基础上相互配合、协调开展工作。如果员工作为个体受到了应有的尊重，自我发展和自我实现的要求得到重视和满足，就能更愿意用心工作，愿意为公司做出贡献，更加有效率地完成任务。
授权——从领导机制上体现无为而治
老子的哲学思想认为，最好的领导者，部属仅仅知道他的存在；次一等的领导者，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭到蔑视。领导者要重诚信，没有诚信则得不到部属的信任与效忠。最好的领导不轻易发号施令，对部属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就。
领导者应该懂得授权，让各部门独立运营，在公司战略上也不必强求集中统一，使不同部门有自己的目标。领导者的任务是协调这些战略，使他们能够优势互补，实现整体利益最大化。领导者不要制造严密的井井有条的战略和规划，因为，它通常会扼杀公司所有人的开放性思维和创造能力，不能随着环境的改变而变，最后导致主观行事。管理者对员工的管理应是越少越好，领导而不是管理，领导首先要有激情，能够鼓舞员工的干劲，并且没有偏见地吸收外来新思想，对企业内部言论持开放态度，以使从总裁到每个员工，将所有的问题反映出来，并使企业内每个人都能听到，然后通过所有人的努力来解决。
韦尔奇说："有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。" 这表明了他是如何理解领导者的使命，如何出色地领导如此庞大规模企业的。
古今思想，殊途同归
据说，美国著名的贝尔实验室，在其治理之道上，采取了无为而治的理念，该所负责人陈煜耀博士说：“领导者的责任在于既要做到你在领导别人，又要做到别人并不认为你在干预他”。
无为而治的思想是非常丰富的，可以从以下几个方面理解。
第一，从权力分配制度来看，无为而治是一种强调分权与职责的管理方式，其实无为是指不妄为，不事事躬亲，把心思放在职责之内的事，而不是别人的事，这对所有人都是一样。今天企业界所倡导的领导方式，也正是这种化繁为简的管理方式，这种简洁的管理方式，往往可以巧妙地化解矛盾，凝聚企业的战斗力。
第二，从组织机构人员来看，无为而治是要求精简组织机构，提高办事效率。在企业管理界，扁平化成为企业改革的重要理念，在信息时代，对变化迅速的市场反应速度对企业的生存发展十分重要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通、决策机制，减少管理层级，既可以根除官僚作风，又可以消除信息在企业内流通的障碍。
第三，从体制运作常态来看，无为而治是一种倡导物资自由流动、信息自由沟通的制度。在一个完美的自发秩序中，每个元素所占的地位，并非是由一个外在或内在的力量的安排所造成的结果，而是由各个元素本身的行动所产生的，倡导自由沟通，以使这些能够发挥其本身应有的效果，进而促进相互学习的企业文化的产生。
权力分配既要服从组织结构精简的原则，又要服从权力分配适当原则，还要服从自由沟通的标准，这几点不是互相冲突的。我把组织结构再造模型按管理任务性质区分组成模型，并对各层任务进行了新的定义（公司按任务类型不同区分如上图模型所示）。
第四，从对待变革的态度来看，认为变革是企业发展的动力，这也正是无为而治思想的内涵。目前，对企业来说，无为而治的过程就是变革的过程。在竞争日趋激烈的今天，把无为而治结构与争创第一精神结合起来，能使企业在规模不断扩大的同时，保持积极进取的精神，保持改革者的心态。
第五，从上级对下级干预程度来看，现代企业管理提倡不干预或者管理越少越好，这在根本上是和无为而治是一致的。衡量企业既定目标是否实现，应排除环境变化的情况，看是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，应以正面的语言来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变；若因为失败而处罚他们，大家就不敢轻举妄动了。不要干涉员工的思维方式和行动主见，在员工的想法与领导人的想法不一致时，不耐烦的领导者可能会在这时候犯下错误，越俎代庖，这违背了无为以及内圣的原则。
无为而治企业管理 第5篇
一、什么是“无为而治”？
“无为而治”，是老子提出并崇尚的一个著名的治国安邦的方针政策。《老子·三十七章》中写到：“道恒无为，而无不为。”
很多人以为“无为”就是无所作为，听从命运的摆布，是一种消极的处世观，实则不然。世界著名科学史专家李约瑟认为，“无为”的真正含意应该是“避免反自然的行为”。也就是不妄为、不乱为、顺应客观态势、尊重自然规律的意思。同时，它要求人们树立一种超脱忘我的思想观念，无私无欲，利于他人。
“无为”是一种立身处世、治国安邦的态度和方法，“无不为”是指不妄为所产生的效果。当我们按照万事万物自身的规律，顺应时代的潮流促其发展，万物自能“各复归其根”、“天长地久”、“没身不殆”，这样就达到了“无不为”的境界。中国历史上第一个“盛世”——“文景之治”便是黄老“无为”思想治国安邦的一次成功实践。
改造自然如此，治国安邦如此，对班级的管理同样如此。班主任必须掌握学生身心发展的客观规律，遵从于教育管理的原则，顺应时代发展的潮流，采用科学正确的管理手段，才能使学生达到“民自化”、“民自正”的境地。
二、怎样才能达到“无为而治”？
1、行不言之教
《老子·二章》中说：“圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不为始，生而不有，为而不恃，功成而弗居，是以不去”。圣人以无为的态度来处理世事，实行身教重于言教的方法。这样万物就会自然生长而不去争谁是创始第一，蕃生繁衍而不据为私有，有所作为而不自恃己能，大功告成而不自己居功。正因为不居功，所以功绩永存。
班主任身教的作用自不必说，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”的道理每一个班主任都懂得，关键是在与学生相处的过程中，班主任有没有认识到自身言行举止的每一个细节都会成为学生品评、模仿的对象，稍有不慎，就会对学生造成不良影响。因此严格规范自身的言行，处处给学生做出表率作用，是班主任达到“无为而治”的先决条件。
对班主任的道德要求，首要的是“无私”，无私才能富有爱心，无私才能爱岗敬业，无私才能处事公正。无私的班主任才能造就大公无私、品行高尚的学生。所以《老子·五十七章》中说：“我无欲，而民自朴”，《老子·三十七章》中说：“无欲以静，天下将自正。”
同时，班主任考虑一切问题均应以学生的利益为出发点和归宿点。老子提出，最理想也就是德才最好的领导人要“圣人恒无心，以百姓之心为心。善者善之，不善者亦善之，得善矣……百姓皆注其耳目，圣人皆孩之”。班主任要想学生之所想，急学生之所急，以学生的心为自己的心，全心全意为学生服务。每一个学生都会非常在意班主任对自己的一言一行，所以班主任应该象对待自己的孩子那样来对待每一个学生。
老子认为，德才最好的领导人，即圣人也就是实行“无为之治”方针最彻底的领导人。
2、治人之术在于治心
佛家的《论心》里有这样一句话：“心乃万相之主宰。”治人之术，在于治心。心正则行正，每个学生的心态端正了，行为也就端正了，整体班风也就纯正了。因此，思想教育是达到“无为而治”的根本。
《老子·十九章》提出：“绝圣弃智，民利百倍；绝巧弃利，盗贼无有”。所谓“弃智”，并不是指抛弃智慧，这里的“智”指的是阳奉阴违、玩弄心术、阴险狡诈、损人利己等不良心态。老子倡导回归到纯洁的本心，回归到一种安宁有序的自然生活和社会秩序中来，消除争强好胜、尔虞我诈带来的负面社会效应。
“弃智”是“无为而治”的基础，首先，班主任自己应坚持对学生的正面教育，从正面引导、说理，堂堂正正地对学生提出要求，而绝不能采用巧诈之术，骗取学生对班主任行为的支持。其次，班主任应该由加强学生的思想道德教育来消除学生的各种不良心理，使学生具有高尚的道德情操，使学生之间，师生之间坦诚相见、互相信任，友好合作，这样班级才能和谐，班级的工作才能顺利开展。
那么，思想道德教育即“治心”之术应从何处入手呢？应该从培养学生的仁爱之心入手。仁爱之心是一切道德品质的基础，当学生明白了“诸恶莫做，众善奉行”，“厚德以积福”，“爱人者，人恒爱之”“阴恶之恶大，显善之善小”“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”等道理，并能身体力行时，人心何愁不正？班风何愁不纯？
3、择人而任势
《孙子兵法·势篇》谈到“择人而任势”，即挑选适当人才，充分利用形式。
班主任治理班级，不能事无巨细一概亲自过问，这样既增加了自己的工作量，又不能充分发挥班干的能动性、不能调动学生的积极性，久而久之，学生的主动性、创造性也就泯灭了。聪明的班主任是“善假于物”的，他懂得提纲挈领、抓大放小的原则，他懂得使用人才、培养人才、利用班级整体力量的道理。
《老子·二十七章》中说：“圣人常救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”老子认为，要做到“无为而治”，领导者要善于发挥每个人的专长，爱惜人才，充分调动人的积极性。世上没有无用之人，也没有无用之物。（班主任工作）能做到这点，就是一个高明的领导人，也叫做顺应自然之理了。魏书生常年在外讲学，而他所带的班级学生照样学习很好，班级活动也组织得很好，这便是充分调动学生的积极性进行自我管理的成功案例。
因此，班主任在进行班级管理时，一定要充分发挥学生的“自治”能力，利用两种力量达到“自治”的平稳。
一是得力的班干部队伍。班主任要在班级树立班干部的权威，给予班干部大胆管理的权力。班干部制定的管理措施只要是合理的，班主任都应予以认可。日常班级管理实行值日班长负责制、学生干部轮值制、重大事件班委会集体讨论制。班干部应分工明确，各司其职，对全班学生进行有效管理。
二是全体学生。由全班学生共同制订《班级公约》，落实班级管理的各项措施，明确责任，做到人人有事做，事事有人做。成立班级管理监督小组，负责检查值日班长、班委会成员的工作情况，定期对全体班干进行考核与民主评议。
依靠学生民主自治管理，班主任的工作会收到事半功倍的效果：班干部的工作积极性提高了，学生的责任感与成就感增强了，班级管理稳定、有序了，班主任的工作量减轻了。一如老子所说：“功成事遂，百姓皆曰：我自然”。
4、治大国若烹小鲜
《老子·六十章》中说“治大国若烹小鲜”。治理国家，如同煎小鱼一样，不要经常翻搅，否则会把鱼翻烂。又说“民之不治，以其上之有为，是以不治。”老子认为，要使国家安定，统治者就不能以烦苟政务扰乱民众，就不能政令频出或者朝令夕改，而要坚守“清静”、“无为”的方针。否则，人民就会无所适从、怨气横生，这样就会影响社会稳定。文革期间政令频出、斗争不断，昨天歌颂的今天就要被打倒，令老百姓不知所措，人人自危，最后使国民经济陷于崩溃的边缘。
治班与治国一样，过多的举措、变换不定的要求不但会让学生无法可依，还会增加学生的负担，让学生生发怨言，不利于班级的稳定。班级的规章制度应简约明确，班级的规定、班主任的要求、对事件的处理等要保持连续一贯性，前后一致性，不能朝令夕改。这就要求班主任出言谨慎，工作的布置、规章制度的制定必须事先考虑稳妥，力争一次颁布到位，使学生有法可依，有法必依。
5、为政不可察察
《老子·五十八章》提到：“其政闷闷（宽大），其民淳淳，其政察察（苛酷），其民缺缺（不满意，抱怨）。”老子要求执政宽宏些，不要严苛。
学生在成长的过程中难免会产生一些错误，有些错误只是阶段性的，教师如果过分追究，反而会起到强化的反作用。反之，适当的容忍和忽视会给学生营造一个宽松的环境，学生会在错误中成长。班主任有时也要难得糊涂，对于学生的非主观性错误不要总抓着小辫子不放。
汉朝时光武帝查获了一些官吏与叛臣王郎勾结来往的几千封信件。光武帝当着他们的面把未拆开的信件和材料全部烧毁，他解释说，这样做是“令心怀不安的人放心”。班主任也应学学这种做事的风格，学会抓大放小，讲究治班策略。
6、“无为”的前提是“有为”
“无为而治”的境界不是一蹴而就的，它必须经过一个从“有为”到“无为”的过程。带班之初，班主任必须亲临一线，身先士卒，给予学生指导，为学生做出榜样。许多事情，班主任不得不亲自操刀上阵，待学生逐渐被领上路子，班主任还要陪同一程。
艺术家泼墨挥毫，可在瞬间成就一幅艺术作品，这是“无为”的境界，而之前“有为”的甘辛是必不可少的。班主任若想达到“无为”治班的境界，定然要在“有为”的阶段付出更多的艰辛。
三、“无为而治”的景致
《老子·十七章》中说：“太上，不知有之；其次，亲之；其次，誉之；其次，畏之；其次，侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉。功成事遂，百姓皆曰：我自然”。
老子把从政的领导者分为四类：
一、最高明的领导者，人民感觉不到他的存在；
二、比较好的领导者，人民亲近赞美他；
三、较差的领导者，人民畏惧他；
四、最差的领导者，人民侮骂他。最高明的执政领导人总是那样深思熟虑，不轻易发表意见，功勋建立了，事业完成了，老百姓都说：“这本来就是我们自己干成的”。
班级管理的最佳状态，就是班主任能促使学生完全按照自己的意愿行事，使学生服从于校纪班规却没有丝毫被强迫的感觉。这样就形成了班主任和学生之间的和谐状态，在和睦的气氛当中师生达成和衷共济的认识，共同朝着既定的目标奋斗。高明的班主任通过“无为而治”，可以达到“以心治班”的境界、他与学生心心相印，他的意图学生心领神会，他往往一个眼神过去，学生就知道该怎么做了。
“无为而治”的管理最高境界 第6篇
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——老子《道德经》
这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下轻蔑他。领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。”
老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”——即“不知有”。“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。对于心法，有信与不信的问题。老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”（将信将疑）的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。
做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界！管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！
这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。
首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。
其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。
诸葛亮可谓是一代英杰，身在茅庐之中，就已经看到三分天下的鼎足之势，并且制定了辅助皇叔刘备匡复汉室的宏伟计划。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留下了“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。其个中原因与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，三国时代的历史也许将会改写。
正确而且有效的授权不但不会削弱领导者的权力和地位，还能够使下属创造出更科学、更出色的解决办法。通常，导致人们无法正确授权的因素主要有：对下属不信任、害怕削弱
自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。归根到底是人们对于领导的作用缺乏正确的认识。领导不是简单地等同于一般的管理，领导的工作属于战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
第三个至关重要的因素，是员工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的员工，才能考虑“无为而治”。
万科董事长王石，可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。1984年创立万科的王石，22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：
1.不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2.国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。
3.独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
王石被誉为“中国第一职业经理人”。万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习。
1999年始，王石辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情，而总经理而主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事情。
王石正逐步地把权力放给管理层。在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，最近，王石表示会给管理层更大的权限。“实际
上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我份内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”