集团公司销售总部库存商品管理制度

集团公司销售总部库存商品管理制度（精选8篇）

集团公司销售总部库存商品管理制度 第1篇

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**集团公司销售总部库存商品管理制度

目的

1.1 进一步改善库存管理，提高库存商品的管理水平。1.2 确保公司财产安全、完整。2 适用范围

2.1 适用于分公司、办事处库存商品入出库管理、仓库现场管理、指令审批管理、库存商品 的盘点与对帐管理及违规处罚等。2.2 二级分库管理制度另行制订。3 核心条款 3.1 库存商品的定义

库存商品是指存放在分公司、办事处的分支仓库、二级分库、维修间、样品间等所有权属公

司的且纳入库存商品核算的彩电、VCD、DVD、数字卫星接收机等商品。

3.2 库存商品的入库管理 3.2.1 库存商品的调入 3.2.1.1 库存商品由总部调入

3.2.1.1.1 由分部、分公司市场助理会同办事处仓库监理根据市场状况、仓储容量等要素编

制总部统一格式的要货计划，经会计、经理审核，分部总经理批准后 培训管理资料大全

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传行销部计划科批转** 储运部办理库存调拨手续。

3.2.1.1.2 **储运部财务人员凭要货计划和行销部计划科批示 — 开具总部统一格式的“出库单”，相关要素填列齐全，承运单位经办人签字后办理提货手 续。

— 根据承运单位签字确认的出库单，填制“货运收据及运费结算单”，相关要素填列齐全，并将“运费结算联”交承运部门。

— 根据“出库单”，填制“分支仓库发货跟踪单”（见表4.1），传真相关办事处。

3.2.1.2 库存商品由其它办事处调入按库存商品调拨的有关规定执行。3.2.2 库存商品的验收入库

3.2.2.1 根据 “分支仓库发货跟踪单”、“库存商品调拨单”（见表4.2）或其它资料，仓

库监理兼出纳必须在货物运达的当天督促仓储单位办理货物验收入库，并（由仓储单位）填制

一式五联的“**产品入库单”，货物品名、型号、数量等要素填列齐全。仓库保管、仓库主

管、办事处仓库监理签名并加盖仓储单位公章。

3.2.2.2 根据验货情况：（1）据实填写“分支仓库发货跟踪单”回单，由办事处经理、会计

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分别签字后传真**储运部；如为其它办事处调入须将要素齐全的入库单回传发货办事处。（2）据实填写“分支仓库验货证明单”，由办事处经理、会计分别签字，加盖办事处公章交承

运部门作结算运费之用；货物丢失、破损、淋湿情况须详细列明。3.2.2.3 办事处仓库监理应在货物验收入库的当天根据仓储单位提供的“入库单”第二联登 记库存商品调拨明细帐。

3.2.2.4 办事处不得把总部调入或其它办事处调入的公司产品，未经仓库验收入库直接调给 客户或样品间、维修间。3.3 库存商品的出库管理 3.3.1 批发客户的出库管理

3.3.1.1 在客户有款的情况下，办事处业务员根据分支仓库货源状况，先与客户商定要货计

划，要货计划应详细列明要货的货物品名、规格、型号、数量、单价、金额等交办事处会计审

核无误，经理审批。办事处仓库监理根据要货计划把相关信息输入指令单申请系统，E-mail到

总部指令科，待总部批复出库指令后，打印出公司专用的“**产品出库指令及发货通知单”，指令申请人、客户代表、会计、经理分别在指令单上签名，依据总 培训管理资料大全

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部批复的出库指令办理出

库手续。特殊情况（客户款额足够且要货较急）可先由办事处开具要素齐全的“**产品出库

指令及发货通知单”并出具由办事处经理、会计共同签名的指令单欠条，凭出库单、指令单欠

条办理出库，再由仓库监理在24小时内将批复的出库指令送达仓库并收回指令单欠条。

3.3.1.2 如客户（未签字提货）要求委派业务员将货物直接送达客户指定地点或配货站、邮 局等，应按以下程序进行操作

— 办事处必须采用总部统一制作的合同文本，事先与客户签订“代办托运协议书”（见表4.3），相关要素填列齐全，双方签字盖章。

— 由业务员在“出库指令及发货通知单”客户代表处签具本人真实姓名和提货日期。

— 业务员凭“出库指令及发货通知单”到仓库提取冰箱空调等货物，直接送达客户指定地

点或配货站。要求客户（配货站、邮局）经办人点数、验收、签字，在出库单“送货联”上详

细填写货物收到数量，加盖货物验收单位公章，向客户收取运费。— 送货完毕后业务员应及时将出库单“送货联”及送货运费交办事处会计。

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3.3.1.3 客户异地提机

— 根据其它办事处的货源状况先与客户商定要货计划，收妥货款后向货源调出办事处传真各

要素填列齐全且加盖办事处公章的“客户异地提货申请单”，通知货源调出办事处申请出库指 令。

— 货源调出办事处仓库监理依据“客户异地提货申请单”的提货情况向总部申请调拨类指令

（指令单抬头用“调拨-XX办事处”），客户必须在指令单上签名，并在指令单备注栏中注明客户名称及车号等资料。

— 客户所在地办事处财务开具入库单作假入库处理，按规定向总部指令科申请指令，总部批

复指令后作假出库处理，据此登记库存商品调拨帐及客户往来帐。3.3.1.4 如客户要求先提货后付款，按“担保、抵押管理制度”规定的有关条款执行。

3.3.2 零售直供专柜的出库管理

3.3.2.1 凭总部批准的“专柜设置申请表”、“**产品直供商场代销协议书”向行销部申 请信用等级。

3.3.2.2 凭行销部核准的信用等级，其中：AAA类专柜铺底额应控制在20万元以内（特大型专

柜向行销部申报特批后可增加铺底额，但必须在指令申请单“其它” 培训管理资料大全

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栏予以注明）。AA类专柜

铺底额控制在10万元以内。A类专柜铺底原则上控制在3万元内。3.3.2.3 随旺季市场需要，月中允许分部（或分公司）总经理、办事处经理、业务员对AAA类、AA类专柜分别在20万、10万元以内担保补货，并逐单报总部批准，但必须以月度结算日铺底

额分别降到20万、10万元以内为前提。否则，总部指令科应停止签发该专柜的出库指令。

3.3.2.4 无风险零售专柜一律不予铺底，采取预付货款（或承兑抵押额度内）提货方式。

3.3.2.5 办事处在行销部核准的铺底（或预付货款及承兑抵押）额度内向总部申请指令，凭总部批复指令办理出库手续，客户特定授权人应在出库单上签名。

3.3.3 非正常提机的出库管理

3.3.3.1 广告机、赠送机、奖品机：由经办人填写“请示报告单”，会计、经理签具意见，报分部总经理及总部相关部门批准（其中，入分公司、办事处的广告费由财务相关审批人批准，入总部广告费由广告部及财务部相关审批人负责批准），凭批件向总部申请出库指令，待批 复指令后方可办理出库手续。

3.3.3.2 火烧机：由中心主任填写“突发事件处理申报表”，报分部总 培训管理资料大全

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经理、用户服务部总

监批准，然后依据批件向总部指令科申请出库指令，待批准后方能办理出库手续。原用户火烧

报废机不得再向总部申请退库指令。

3.3.3.3 专柜演示机：(1)由办事处经理填写“请示报告单”向总部广告部终端管理科申请，并出具借条，办事处仓库监理凭批示及借条申请指令，总部指令科批复指令后方可办理出库手

续。办事处将专柜演示机作固定资产（或低值易耗品）管理。(2)专柜演示机退回后，经维修

主任检测鉴定附件完整、包装完好、无划伤，可由办事处经理出具请示报告（附鉴定报告）报

财务分管副总批准，办事处仓库监理凭批件以演示机申请（负数）退库指令，获批准后增加办 事处库存。

3.3.3.4 个人或仓储单位赔机：因丢机、毁损、其它原因或经审计、片区财务经理确认应由

责任人（单位）赔偿的，办事处以报告或理赔证明等申报总部财务副总批准，凭批件向总部申

请出库指令，经批准后入责任人（单位）个人往来，并由总部执行扣款。

3.3.4 库存商品的调拨管理

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3.3.4.1 办事处内部的库存调拨

— 办事处内部分支仓库调二级分库、样品间、维修间或二级分库、样品间、维修间调分支仓

库均由办事处仓库监理向总部申请出库指令，批复指令后方可办理出库手续。

— 办事处样品间与维修间之间的库存内部调拨，由办事处仓库监理开具“库存商品内部调拨

单”（见表4.4）作内部移库处理，不向总部申请出库指令，但应根据“库存商品内部调拨单

”登记库存商品调拨明细帐；展示机与样品间、维修间之间的调拨需向总部申请出库指令，办 理出入库手续。

— 展示机出库，由办事处经理填制“展示机出库批准单”（见表4.5），经分部及总部批准

后（出库时间10天且出库数量在10台以内的由分部总经理审批，出库时间超10天或出库数量超

10台经分部总经理及行销部批准），方可凭批件办理出库手续。— 办事处样品间样机总数量应控制在10台以内，同一型号、品名的样机只能展示一台，样机 保管责任人为仓库监理兼出纳。3.3.4.2 办事处之间的库存调拨

— 由办事处仓库监理向总部储运部（分部外调货）或分部（分部内 培训管理资料大全

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调货）申请，经货运总监

或分部总经理批准后，由货物调出方凭批件向总部财务部申请指令，待批复指令后方可办理出 入库手续。

— 财务部会计科每天根据指令科提交的调拨指令制作“办事处库存商品调拨明细表”并挂总

部网站，办事处会计必须每天上网查看在途商品的调入情况，如发现其未及时到达，应尽快与 调出办事处联系处理。

— 调入办事处在收到商品后，仓库监理应及时办理验收入库手续。同时填“制库存商品调拨

单”（回单），商品短少、毁损等有关情况必须列明。然后传真货物调出的分公司、办事处。

— 如货物发生短少或毁损必须查明原因并与有关办事处协商处理，并取得一致意见。否则，应专题报告总部财务分管副总。

3.3.4.3 办事处库存商品调回总部：按“滞销和不可修复商品返厂管理制度”相关条款执行。

3.3.5 办事处必须取得所有客户出具的“授权提货委托书”（见表4.6），客户办理提货的经

办人必须在委托书上签名（手写），办事处仓库监理凭此建立完整的 培训管理资料大全

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客户提货管理档案，并按 以下条款进行跟踪。

3.3.5.1 凡客户采取自提或业务员送货方式的，必须取得客户特定授权人的签名或收货凭证。

3.3.5.2 凡采取配送或邮寄等提货方式的，取得配送站或邮局经办人的签字及加盖公章的收 货凭证后即可。

3.3.6 任何客户提货或退货，如果既提（退）彩电又提（退）音响（背投、数字电视）等类

型产品必须分类型申请出库（退机）指令。3.4 用户换机管理

3.4.1 办事处可从分支仓库提取20台好机作为用户换机的周转机。3.4.1.1 维修文员从分支仓库提取周转机入维修间或换取的坏机经修复后入分支仓库，必须

按规定办理出入库手续并向总部申请（出入库）指令，严禁随意给客户退换机或将周转机无指 令借给客户。

3.4.1.2 周转机的管理责任人为办事处维修主任，其发生串号、短少或换机后产生滞销、不

可修复、报废而造成的损失由维修主任或有关责任人全额赔偿。3.4.2 用户因产品质量问题要求换机，由维修主任填制“差异换机申 培训管理资料大全

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请报告”，报片区技服

经理及总部用户服务总监批准（其中：换机差价损失在300元以内的报片区技服经理批准，换

机差价损失在300元以上报总部用户服务总监批准）。

3.4.3 用户换机金额大于零（出库机大于退机金额），报告批准其差价由用户承担或换机金

额小于零（出库金额小于退机金额），差价应退给用户或退换机金额相等，统一以“零售”户 申请指令。

3.4.4 用户换机金额大于零，报告批准其差价由维修环节费用承担或用户换机金额小于零，差价冲减办事处维修环节费用，统一以“换机差价”户申请指令。3.4.5 零售用户换机差价大于零（出库金额大于退机金额）只申请一张指令单，如差价小于

或等于零必须按提机与退机分别申请指令。

3.4.6 向用户收取换机差价，必须开具总部统一格式的“收款收据”，向用户以现金支付退

机差价，必须取得用户出具的“收款收据”。3.5 客户退机管理 3.5.1 批发客户退机

3.5.1.1 对客户10台以内售前机、或质量坏机的退货，须由客户开出“退机发票”或“退货

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折让证明单”，经维修主任检验符合退机条件并出具“返修机检验报告单”。办事处凭以上附

件向总部申请退机指令，待总部批复退机指令后方可办理退机入库手续。同时取得货物保管人

员（仓库保管员或维修文员）的签字确认。

3.5.1.2 对批发客户10台以上售前机因质量问题需退货，除按第一条规定提供相关附件外，由仓库监理根据“返修机检验报告单”、“客户退机发票”或“退货折让证明单”向总部行销

部递交退机报告，经行销部审批后再向总部指令科申请退机指令，待总部批复（退机）指令后

方可办理退机入库手续。同时取得货物保管人员的签字确认。3.5.2 零售直供专柜客户退机

3.5.2.1 专柜未开具发票的委托代销商品的退机，由商场开具“商返单”经维修主任检验符

合退机条件后开具“返修机检验报告单”（经理、会计签名），办事处仓库监理凭此向总部申

请退机指令，待总部批复退机指令后方可办理退机入库手续，同时取得货物保管人员签字确认。

3.5.2.2 专柜已开具发票的委托代销商品的退机，除履行第上项规定的全部手续外，还应取

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得客户开出的“退机发票”或“退货折让证明单”。否则，不能办理退机入库手续。

3.5.3 用户退机：根据用户退机申请，经技服主任检验符合退机条件并签具意见报总部用户

服务总监批准后方可以“零售户”（按当月开单价或批准价）申请退机指令，指令批复后由仓

库监理办理入库手续，退机价款（凭客户出具收据）由出纳以现金支付。

3.6 客户送货费用的管理

客户要求办事处送货，原则上应按照当地运价计算运费并向客户全额收取。

3.6.1 由办事处会计单独填制总部统一格式的“收款收据”（在备注栏注明运费及计算结果）交业务员，业务员将货物送达客户指定地点后向客户收取，并请客户在收款收据上签章。业

务员返办事处后应及时将收据及款项交办事处出纳存入银行汇总部，相应冲减办事处运输费用。

3.6.2 少数办事处客户不愿意支付送货运费的，办事处经理及相关业务员应及时与会计协商

取得一致意见，由会计建立备查登记簿予以登记并跟踪。

3.6.3 已经配置送货车的办事处，凡因客户送货发生的汽油费、修理 培训管理资料大全

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费、司机工资等费用，按照总部规定的费用管理制度报支入帐。3.7 库存现场管理

办事处仓库监理应经常不定期地检查仓库是否有白条或无指令出库；检查仓库的防

水、防火、防盗、防潮湿、防污染等到设施是否齐全；检查仓库保管帐是否真实、准确、及时、完整地进行登记；检查库存商品堆放是否整齐、规范等。如仓储单位有违反仓储保管合同的

行为应督促其迅速整改，仓储单位擅自变卖或处置商品或仓库存在较大的安全隐患等重要事项 必须专题向财务分管副总报告。3.8 指令的审批管理

3.8.1 审查指令申请单各要素（指令申请日期、客户编码、客户性质、客户名称、客户回款

资料等）的填列是否齐全；出库货物的型号、型号编码、单价是否正确。

3.8.2 审查相关附件是否齐全，附件各要素填写是否完整、合规。3.8.3 审查专柜发货是否控制在总部规定的铺底额度内。

3.8.4 对客户担保提货，首先应该查明担保责任人的担保权限及额度是否符合总部规定，手 续是否完备。

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3.8.5 凡办事处申请的出入库指令不符合总部规定，应按以下办法进行处理。

3.8.5.1 属“指令申请单”所附商返单、担保协议书等附件填写不完整应在当天通知（原申

请指令的）办事处补齐有关手续后才予审批指令。

3.8.5.2 属“指令申请单”价格、客户往来、欠款原因等填写不正确，产品的型号、型号编

码、单价错误，指令审批人在指令申请单上注明原因退回办事处修改。3.8.5.3 对客户担保、抵押手续不全，不符合总部政策的一律不能签发出库指令，指令审批负责人必须严格把关。

3.8.5.4 对办事处会计（出纳）不认真、不负责、不懂相关政策等人为原因造成指令无法审

批的要进行登记，报科室主管审核后转综合科考评。

3.8.6 正常情况下，办事处当天申请出库指令，指令科应在当天审批完毕，不得无故拖延。3.9 库存商品的盘点及对帐管理

3.9.1 每月末最后一天，办事处仓库监理应将当月发出的库存商品出入库单全部登记入帐并结出库存商品各存放地点每一型号期未结存数量。

3.9.2 次月的第一天，办事处会计、仓库监理应对分支仓库、维修间、办公室属公司的库存

商品进行全面彻底的盘点。编制“分支仓库存货盘点汇总表”（加盖 培训管理资料大全

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仓储单位公章）、“

**维修间与办公室属公司冰箱空调产品汇总表”（参加盘点人员签章）。

3.9.3 盘点完毕，应将办事处库存调拨帐面数量与仓库盘点实存数量、仓库保管帐面数量逐

型号进行核对，找出差异原因，根据不同情况作出相应的帐务处理。并将“**分支仓库存货

盘点汇总表”、“**维修间与办公室属公司冰箱空调产品汇总表”一并交办事处会计审核

后纳入办事处财务月报表体系寄回总部稽核科。3.10 违规处罚

3.10.1 办事处有关人员（会计、仓库监理或其它人员）无款、无指令出库；虚报客户欠余款，虚填专柜客户担保额等骗取总部指令；假冒客户签名将货物提走擅自变卖、处置，并将款项

据为己有；与客户串通骗取公司货物后私分等，均属严重违规或违法犯罪行为。除责成责任人

尽快追回出库损失外，还将按集团有关规定实施严厉处罚。构成犯罪的由集团法律事务部提请司法机关立案侦查，追究其刑事责任。3.10.2 办事处有关人员有款出库超过24小时补指令，不按总部有关规定办理客户退（换）机及库存商品内部调拨手续，未建立完整的客户档案，库存商品未按时进行盘点、对帐并查出帐实差异原因，仓库现场管理混乱或存在其它违规行为，按集团有关规定实施处罚。

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集团公司销售总部库存商品管理制度 第2篇

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集团公司销售总部库存商品管理制度 第3篇

润滑油销售的特点是品种、品牌、规格繁多、出入库频繁, 在受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约下, 要做到产品不断货, 及时保证市场供应, 又不能形成产品积压, 使库存保持在一个相对合理的水平, 优化库存管理, 使库存管理成为“公司的第二个利润源泉”。因此, 对库存商品实行定额管理是库存控制中最常用的方法。

一、储备定额的相关概念及正确制定物资储备定额的重要意义

1. 物资储备定额的含义

物资储备定额是指在一定的管理条件下, 企业为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。润滑油销售分公司的物资储备定额主要是指库存商品储备定额。

2. 物资储备定额的内容

物资储备定额一般包括经常性储备定额、保险储备定额和季节性储备定额三部分内容。

(1) 经常性储备。为了保证两次进货的间隔期内正常供应而建立的储备。进货时达到最大值, 随着产品的销售, 储备量逐渐减少, 直到下次进货之前储备量降为零。

(2) 保险储备。保险储备又称安全储备, 是一种后备性质的储备, 是为了应付供应过程发生的意外中断而建立的储备。当遇到到货误期、到货实物与质量要求不符, 以及临时急需等情况, 为了保证正常供应, 必须建立保险性储备。

(3) 季节性储备。这是为了克服某些物资生产、运输、消费的季节性因素影响, 保证生产、经营正常进行而建立的物资储备数量。

3. 正确制定物资储备定额的重要意义

对于企业来讲, 无论库存过高或过低都会给企业的生产或经营带来麻烦。库存量过大会增加仓库面积和库存保管费用, 占用大量的流动资金, 既加重了货款利息等负担, 又会影响资金的时间价值和机会收益同时还具有降价风险;库存量过小会造成服务水平的下降, 影响销售利润, 造成断货、缺货、影响企业信誉、丢失市场。因此, 正确制定物资储备定额是企业物资供应管理的重要基础, 它的主要作用有:一是企业编制物资采购计划, 确定采购量、定购批量和进货时间的重要依据;二是企业掌握和调节库存量变化, 是库存经常保持在合理水平的重要工具;三是对企业降低库存管理成本、规避市场的变化及产品更新换代而产生的降价、滞销风险都有着重要的意义;四是是财务部门进行成本控制, 建立全面预算管理的重要依据。

二、西北分公司关于库存定额管理的实际做法

针对2006年底以前分公司库存量大、库存结构不合理, 部分商品周转速度慢, 一些储存期长的老库存无人问津的状况, 西北分公司本以库存产品周转、降低库存成本、降低库存损失、提高管理水平为目标, 在深入实地调查了解的基础上, 广泛征求各片区的意见和建议, 结合分公司的实际情况, 先后制定了《分公司合理库存考核细则》、《分公司降库目标考核办法》、《西北润滑油销售分公司补仓计划管理要求》等一系列库存管理制度, 提出对库存商品进行定额管理的要求, 做了如下工作。

1. 分公司合理库存量的制定

西北分公司由主管领导带队, 会同相关部门人员一起深入各库区, 同片区经理及销售代表, 根据近两年各库区各产品的生产周期、发运周期以及实际销售数量等资料进行测算, 制定出合理库存量。

2. 对补仓采取“预警值”管理办法

即当库存量下降到预警值时及时进行补仓。预警值是由销售分公司与代管润滑油厂协商确定的最低库存值。要求我们库管人员要动态化的了解和把握库存产品规模、数量和结构, 并按“预警值”指标, 及时、适量进行补货, 避免超储或缺货。

3. 补货量的确定

分公司入库产品的计划量即补货量是依据市场需求和现有的库存量来定, 同时考虑是否有待发量、在途量。对客户需求量比较大、周转次数快的产品主要依靠直发来满足客户的需求;对于需求量中等或需求小的产品的入库量, 及时落实好需求客户, 保证在三个月内消化。

4. 对入库计划的准确性做出了相应的要求

入库计划按照“谁提报, 谁负责”的原则, 根据“片区经理、销售代表预测、提前制定入库计划、及早安排仓储准备”的工作方法, 要求入库计划要准确, 提高补货品种的准确性要求提高相关人员对市场预测的准确性, 同时提出考核要求, 要求入库后的产品三个月内必须实现销售, 如果未实现销售则有相应的处罚措施, 这样一方面, 增强一线销售人员消化库存产品的主动性和积极性, 另一方面也促使所有相关人员在制度的约束下及时安排仓储计划, 以保障市场供求, 最大限度抢占市场。

通过以上措施, 截止今年9月末, 分公司的库存总量比年初下降了3262吨, 与去年同期月平均资金占用减少5628万元, 仅资金占用费一项就节约财务费用近123万元;同时, 还加快产品的周转次数, 分公司库存平均周转次数由往年的1-2次/年提高到现在的4次/年及以上。另外, 入库的准确率比往年大大提高, 与去年同期相比, 一年以上的库存商品由1121吨下降到156吨。超过三个月的库存商品也比往年有大幅下降, 如乌鲁木齐中心库从2010年元月至今共入库2460吨, 而入库三个月未实现销售的产品仅为入库总量的3%。

当然, 也要看到, 目前销售分公司库存定额管理存在比大的局限性, 主要表现在:一是目前销售分公司库存定额管理只针对库发模式下的库存控制, 没有考虑到直发库的控制。对依靠直发来满足客户的需求, 则是建立在生产厂库存油品齐全的假设之上, 将销售分公司的库存风险转嫁到生产厂。二是合理库存量的计算没有形成一套科学计算的方法体系, 而是根据上两个年度的数据和经验判断得出。

三、实行“三圈两辅一区”的大物流后, 销售分公司的库存商品定额的制定及执行措施

1.“三圈两辅一区”的大物流形势下, 仓储主体发生的变化及新物流形势下库存商品定额制定的主体

(1) 仓储主体发生的变化。今年, 润滑油公司实行“三圈两辅一区”的大物流, 销售分公司的库处于逐步撤销中, 由生产厂根据物流区域划分对各库进行集中管理, 对销售分公司实行“零库存”管理。

(2) 库存商品定额制定的主体。实行大物流后, 销售分公司库存为零, 那么, 库存商品定额应当有谁来制定?由于销售分公司处于市场销售一线, 对常市场需求的测算, 市场变化的洞察力比生产厂有优势。因此, 虽然仓库移交由生产厂了来管理, 但由销售分公司制定出的库存商品定额应该更符合市场的实际需求。对于库存商品定额、补货点以及补货量应由销售分公司负责制定, 并对库存商品的销售、产生的积压负完全责任。

2. 库存商品储备定额制定的具体步骤

库存商品储备定额应按照润滑油明细品种及规格制定, 可套用公式:

物资储备定额 (最大库存量) =经常储备定额+保险储备定额+季节性储备定额

计算库存储备定额具体步骤如下:

(1) 根据市场需求状况, 确定储备定额的明细品种。

(2) 根据确定的储备定额明细品种, 结合分公司各区域市场的年目标销售量, 将储备定额明细品种分别对应到各生产厂 (由于生产厂销售流向有可能对应2个或2个以上的销售分公司, 因此销售分公司在确定储备明细品种时就应将各油品计划从哪个生产厂购入标注出来, 生产厂储备明细可以根据各销售分公司储备需求之和测算)

(3) 根据生产、销售、供货情况, 按明细品种确定经常合理储备天数。

经常合理储备天数=供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数

在上述公式中:

供应间隔天数:指前后两批物资到货的间隔天数。

验收入库天数:指物资抵达后的搬运、整理、验收和入库等需要的时间。

使用前的准备天数:指需要经过一定的加工或技术处理所需的时间。

(4) 计算各润滑油明细产品的日需求量, 日需求量可根据销售量历史统计数据加权平均计算数, 对比各区域市场目标销售量以及对市场的预期得出。

(5) 按照明细品种计算保险储备天数。保险储备天数, 也称平均误期天数, 主要是考虑供应商和路途运输等条件确定的, 也可根据上年统计资料中实际到货平均误期天数来确定。

(6) 按明细品种计算季节性储备定额。可依据润滑油消费的季节性、供货等的影响, 以及本单位实际情况确定季节性储备。根据润滑油产品的特性, 润滑油销售的季节性是比较明显, 主要是夏季用用和冬季用油, 主要是在每年的3月份和9月份销售, 可以在2月和8月进行备货。计算公式为:

季节储备定额=∑ (各明细产品) 需要增加储备的数量×增储物资的预计储备天数

(7) 计算物资储备定额。

物资储备定额=经常储备定额+保险储备定额+季节性储备定额

经常储备定额=∑ (各明细产品) 日需求量×经常合理储备天数

保险储备定额=∑ (各明细产品) 日需求量×保险储备天数

季节储备定额=∑ (各明细产品) 需要增加储备的数量×增储物资的预计储备天数

3. 执行措施

(1) 明确定额管理的职责。库存储备定额如果单一由财务部门来制定, 则无异于“闭门造车”, 制定出的储备定额可能会脱离实际。因此, 分公司应成立主管领导负责的定额管理工作小组, 由销售、业务、财务等部门共同参与库存储备定额的制定、实施和修订工作。

(2) 明确相关数据的提供者和责任人。应该明确定额计算公式中的日需求量、经常合理储备天数、保险储备天数、增储物资的预计储备天数提供者和责任人。日需求量、季节性需要增加储备的数量由片区经理提供经相关销售部门审核后确定, 经常合理储备天数、保险储备天数、增储物资的预计储备天数由业务科提供并经主管领导审批后确定。

(3) 设立库存预警值, 即最低库存量, 理论上也叫保险储备量。分公司根据公式计算出的保险储备量, 要与代管厂进行协商, 确保预警值的合理性。销售分公司和代管厂每季度需要对预警值共同修正一次。

(4) 当库存量接近预警值时要及时向润滑油厂提出补仓需求计划。补仓计划由销售分公司片区经理根据本区域的历史销售数据和市场需求预测, 片区经理根据本区域的历史销售数据和市场需求预测, 考虑发运周期等情况, 提报签字的书面补仓计划, 由车用油部或工业用油部经理和业务科科长审核确认后, 业务支持人员将补仓计划传真给代管润滑油厂营运部, 由生产厂及时执行补仓计划。

(5) 定期对储备定额进行分析。在实际工作中由于存在许多不确定因素, 要使储备定额制定的更为合理, 就要定期对储备定额差异进行分析, 查找原因, 及时修定定额指标并提出存货管理建议, 对因补仓需求计划不准形成的产品积压要对相关人员进行处罚, 同时制定相关积压库存的消化措施。计算公式如下:

储备定额差异=∑ (各明细产品) 实际库存量-储备定额量

(6) 完善考核监督机制。对所有提报的补仓计划本着“谁提报、谁负责”销售的原则执行, 逐一落实到责任人。要求补仓的油品必须在规定的期限内予以销售, 对未实现销售的, 要对相关责任人给以处罚。

加强库存商品管理与核算的思考 第4篇

关键词：库存商品 管理 核算

一、库存商品管理与核算中存在的问题与原因

（一）库存商品管理出现差错

1、货物与金额不符。库存管理工作人员缺少必要的岗位责任心，工作不负责，无法准确统计货物实存数，平时对货物的进出没有进行正规严格的统计，导致核算时出现货物与金额不符的情况。甚至有部分仓储人员私吞货物，进行违法犯罪活动，严重阻碍了企业正常经营活动的开展；

2、货、单不符。大部分企业库存管理有着明显的季节性差异，旺季时往往业务量大，收发频繁，难免出现差错。加上库存管理人员业务素质较低，工作不够认真仔细，往往出现货单不符的情况；

3、账实不符。库存商品管理人员在进行库存商品交接业务时，往往只看实存数量，并不严格依据账面数量，于是造成账实脱节，账实不符的现象；

4、弄虚作假。销售企业在经营活动中往往会进行商品打折、削价处理等行为，但企业财会人员往往对这些经营活动不进行账务处理，导致信息缺失，在掩盖企业亏损的同时夸大了企业的营业利润，严重的甚至出现商业欺诈行为。同时，部分企业在企业年底销售指标未完成时，往往串通各部门虚开增值税发票，造成账务信息失真，库存商品核算失去完整性与真实性依据，加大了企业管理层决策失误的风险。

（二）潜在亏损严重，财务风险大

商业企业经营中往往存在潜在的亏损，在日常的库存商品的购、销、存中，库存商品在价值、质量、数量等方面存在的问题会导致企业库存商品滞销。流动资金不足、出现亏损。但为了维持企业良好的财务形象，财会人员在进行财务核算时采取一种比较隐秘的做法：在核算中合法地减少库存商品的结转成本、高估存货，以达到增大账面盈余的目的。如此一来造成企业潜在的亏损，这种情况不仅会蒙蔽企业投资者对企业经营状况的客观认识，还会导致严重的财务危机。

（三）商品采购与库存结构不合理

由于对市场环境和市场风险缺少预先的评估和考量，商业企业在采购货物时往往出现受虚假行情诱导、不成熟决策等风险因素的制约，导致采购的货物不能很好的适应市场需求，出现滞销的情况。除此之外，采购的货物没有预测市场容量，即使有市场需求，但是过多的单一的采购容易导致库存商品滞销。同时，部分企业经营者出于个人私利的考虑，例如偿还人情债，进行不正当的商业运作等，采购不符合市场需求的货物，低价出售给其利益相关者，造成资金浪费，阻碍企业的发展。

（四）白条抵库现象严重

商业企业在支出现金时仅仅用白条写出一份收条或欠条作为现金库存而缺少发票或收据等正规付款凭证，称为白条抵库。白条抵库往往会给企业带来不利影响。白条抵库的库存商品管理行为会使实际的库存现金减少，造成账面现金余额超过库存现金限额的现象，阻碍正常的财务核算，还会导致日常开支现金与流动资金不足，情节较经的属于违法行为，情节严重，金额巨大的甚至导致犯罪，如财会人员私自挪用公款、携款潜逃等等。产生白条抵库的原因一般是因为企业内部控制较为薄弱，各种手续制度不够健全，权责不明晰，加上销售业务频繁，库存商品和资金周转较快，部分企业经营者私自进行赊销行为，盲目扩大业务范围，造成白条抵库。

二、改进库存商品的管理与核算的措施

（一）加强企业内部控制

加强企业内部控制，做好商品进、销、存各个环节的管理。针对库存商品的管理，加强内部控制，首先应建立起一套从签定合同、进货、保管、销售、发货、记账到核算的严密的手续制度，并依据国家相关法律法规的要求，严格增值税发票开具手续，杜绝弄虚作假的行为。针对库存商品账实不符的现象，明确审批人员、经办人员、商品保管人员权责划分，做到财会、业务、仓储等部门三本账所反映的库存商品的数据一致。防止出现为了虚增销售或为完成销售指标而将租赁、代销、代加工等经营业务人为地作企业销售业务处理的行为，将财会库存账作为核心，库存商品管理部门定期不定期进行对账、调账，真正做到账账相符、账实相符。

（二）规范库存商品成本核算

大部分企业对库存商品的管理仍然停留在完善费用管理的层次上，事实上，加强对商品的成本管理才是现今商品管理的先进理念。规范对库存商品的成本核算，严格会计方法的使用，防止出现多个会计核算方法混用，导致结转库存商品成本出现较大随意性的风险，除此之外，会计法、会计准则和会计制度的使用同样需要严格的遵守和执行，坚持一个会计年度一个会计核算方法的原则，如此方能正确地核算出商品成本，保证数据的真实性与准确性。对商业企业而言，严格代销业务的管理与核算，做到商品验收、入库、估价、记账，确保帐实一致；对于生产企业，要避免偷工减料，在保证产品质量的同时，对商品的成本掌握完整真实的数据。

（三）实现电算化科学管理

在计算机和数据库普及的今天，采用手工记账无疑是一种极为费时费力而又低效的工作方式，商业企业应加强对库存商品管理人员和财会人员的电算化业务培训，严格持证上岗制度，保证其能熟练地运用数据库及财会统计软件进行业务操作，提高工作效率，提高数据可靠性和准确性。对于库存商品的进销业务，应实时更新数据，存入数据库并进行数据备份，防止出现统计漏洞，杜绝弄虚作假行为发生的可能性，最后进行数据联网，保证企业管理层与财务部门，库存商品管理部门能掌握一手数据，大大提高效率，实现真正科学化管理。

（四）加强对库存商品管理的监督

定期对库存商品从价值、数量、质量等方面逐项进行细致分析，确认不良库存，制订整改措施；将企业内部审计和社会审计相结合，充分披露在库存商品管理核算上存在的问题，引起企业内部和社会的重视的同时达到监督的目的；把商品管理作为对经营承包者及管理者的责任考核目标。对经营承包者在任职期内造成的不良库存，要追究其责任；对后任领导积极处理前任领导留下的不良库存要作为其经營业绩，奖罚分明。依据权责制，针对购、销、存三环节种某环节出现问题的负责人，追究其责任；坚持做到按月、季、年对库存商品进行盘点，盘点时要贯彻以物盘物、以账对物的方法，决不能以账对账。

三、结论

针对商业企业库存商品管理中存在的库存商品管理出现差错、潜在亏损严重，财务风险大、商品采购与库存结构不合理、白条抵库现象严重等突出问题，应积极采取有效应对措施，加强企业内部控制、规范库存商品成本核算、实现电算化科学管理、加强对库存商品管理的监督，从而实现对库存商品的科学管理与核算。

参考文献：

[1] 张媛媛，李建斌. 库存商品融资下的库存优化管理[J]. 系统工程理论与践.2008（09）

[2] 林远思. 浅淡批零兼营的中小型商业企业库存商品的会计处理[J]. 现代业.2007（27）

[3] 湛忠灿. 库存商品短缺时“商品进销差价”的会计核算[J]. 财会月刊. 2007（25）

门店商品库存管理制度 第5篇

1、上货验收商品时，应按照上货单上的品名、数量逐一进行核对保证质量符合本店的标准，不合格的商品拒收。如有无生产日期、有无包装破损、有无变质霉变等，做到早发现、早上报、早处理；

2、及时认真填写门店商品库存明细表，必须要做到账物相符。及时填写门店商品库存明细表，如发现未及时、准确填写，第一次警告，第二次罚款50元；

3、验收入库的商品要分类摆放，做到以美观、安全、方便为原则。摆放排面应按照先进先出，后进后出原则，防止商品因存放时间过长变质，尽量减少损耗；

4、仓库应保持干爽通风，根据库存数量及时做好门店商品补货计划书，做到库存商品不断货，为正常营业做好充分的准备；

5、熟记并掌握各种商品的名称、规格、产地、零售价等到基本情况；

6、商品入库要做到当天入库当天填写门店商品入库单；

7、在销售过程中发现产品问题，如包装破损、漏气腐败、变质变味等问题，因及时做好登记、下架处理，并上报门店领班；

8、门店商品入库单应在上货当日填写完成。需要补货时，应将门店商品补货计划书与门店商品库存明细表一同递交店长；

9、做好领导交给的其他工作，遵守店规，严格执行出入库的管理制度；

10、以上各项条款要认真执行，如有违规操作未造成损失的，第一次给予警告，第二次罚款50元；

商品库存管理制度2012 第6篇

第一条目的为了提高商品库存周转，减少公司资金积压，提升公司盈利能力特制定本制度。

第二条范围

本制度适用于公司所有商品的库存管理。

第三条职责

（一）财务部经理负责对本制度的监督实施。

（二）采购部成员、门店店长负责对本制度的执行。

（三）采购部经理、营运部区域经理负责对本制度执行情况的抽查、监督、辅

导。

第四条商品库存考核标准

（一）总部月销售成本与库存成本金额比为1：0.67（20天周转天数）。

（二）老门店（指开业在1年以上的门店）月销售成本与库存成本金额比为1：

1（30天周转天数）

（三）新开门店（指开业半年内的门店）月销售成本与库存成本金额比为1：

1.6（50天周转天数）

（四）过渡期门店（开业在半年以上1年以下的门店）月销售成本与库存成本

金额比为1：1.3（40天周转天周转天数）

（五）首推商品的月销售成本金额与库存成本金额比是1：0.5（15天周转天数）

（六）其他普通商品的月销售成本金额与库存成本金额比是1：0.67（20天周转）

第五条销售成本与库存成本比财务部商品会计助理每周统计一次，并发给相

关部门的直接领导，直接领导在接到统计表在1个工作日内作出处理办法的回复。

第六条 库存周转天数按月度对相关负责人进行考核，在绩效考核中体现。

第七条 采购部经理负责对采购助理不合理库存商品的协助处理，区域经理负责

对分管门店不合理库存商品的协助处理。

集团公司销售总部库存商品管理制度 第7篇

根据润滑油公司“五定”工作的要求, 2005年底, 西北润滑油销售分公司设置了经理办公室、财务科、业务科、市场科、车用油部、工业油部、散油部等七个职能部门, 同时下设甘青藏、陕西、新疆和宁夏四个下设销售代表处。现有正式员工124人、内退职工4人、合同制职工3人、外聘员工45人, 拥有固定资产 (原值) 1998万元。

西北销售分公司销售的润滑油产品有散装润滑油和包装类润滑油之分, 一般情况下散装润滑油都是从生产厂直接发给客户的, 销售分公司不作为库存销售。主要研究分公司作为库存销售的包装类产品方面的问题。为满足润滑油销售业务需求, 西北销售分公司设置库房6个, 分别是西安库、银川库、兰州库、乌鲁木齐库、克拉玛依库、库尔勒库, 除西安库为资产自有库房外, 其他库房都是租赁库房。

1 库存合理与客户需求概述

产品库存的合理控制与产品销售是既相互矛盾又相互补充的统一体, 对于销售分公司来说, 一方面要最大限度满足客户需求, 需要配置的库存资源越多, 满足客户需求的能力就越大, 但过多的库存资源会消耗分公司的经济资源, 会造成仓储费、运输费、资金占用费的上升, 会使经济效益下降。为了达到使库存合理控制的同时, 最大限度满足满足客户需求, 解决的关键在于生产厂物流发运的及时性, 以及分公司库存管理中的合理安排和库存结构的优化。在销售分公层面, 重点工作在于库存管理中对库存结构的调整和销售预测工作的准确、及时, 要根据生产厂发运的情况和近期的销售工作, 在入库计划的填报方面多下功夫, 要尽可能的实现库存产品的快进快出, 解决库存产品的周转速度问题。

虽然在润滑油公司层面上, 构筑了比较强大的物流保障体系, 但离市场的需求和客户的要求还有较大的差距。现在的问题是要在现有的条件下, 加强各方面工作, 最大限度的满足客户的需求。主要要解决好合理库存与市场需求之间的矛盾问题, 要通过业务部门的积极努力使分公司实现合理库存量降到4 000t以下, 产品基本满足客户的市场需求, 使客户抱怨明显减少。

2 物流管理现状

2.1 销售与库存周转情况

从表1数据可看出, 包装油的周转次数2005年7.63次, 2006年为7.38次, 2007年为11.67次, 2008年为16.22次。可以看出2005年以来, 西北分公司包装油的销售量和周转次数呈现逐年上升的趋势。

2.2 分公司要货计划执行情况

分公司提交到生产厂的要货计划有仓储计划和客户计划之分, 仓储计划主要是对未来的需求作以储备, 供未来销售之需;客户计划是客户已付款等待销售的计划, 主要在于发运的时间的要求。如果提交到生产厂的客户的计划执行的较好的话对分公司库存产品的需求就会降低, 笔者认为尤其大宗产品分公司可以执行零库存政策。

2.3 仓储及库存及管理情况

西北销售分公司现有库房6个, 分别是西安库、银川库、兰州库、乌鲁木齐库、克拉玛依库、库尔勒库, 除西安库为资产自有库房外, 其他库房都是租赁库房。

西北销售分公司自组建以来就十分重视库存管理工作, 分公司现执行的润滑油公司的管理制度有2002年7月开始执行的《销售中心库存商品核算及管理办法》、2006年7月执行的《关于明确客存油管理的通知》、2006年8月执行的《中国石油润滑油公司物流管理规范》。

分公司结合润滑油公司的制度和自身的实际情况制定的库存管理制度有2005年6月修改编制的《西北润滑油销售分公司产品仓储管理办法》、2006年5月下发的《西北润滑油销售分公司存货盘点制度》、2007年5月下发的《西北润滑油销售分公司合理库存考核细则》。

分公司自有库房, 西安库各方面管理较好, 根据实际管理情况制定的管理规定有《仓储管理标准化操作规程》、《装卸工的日常管理规定》、《卫生及消防器材管理区域划分》三个有关仓储方面的规定;另有《叉车安全操作规程》、《机泵安全运行操作规程》、《设备安全操作规程》、《设备维护保养制度》、《设备维修岗位巡回检查制度》五个制度;消防安全方面西安库制定了《消防安全管理制度》、《安全管理制度》、《安全生产责任制度》、《防火防爆及人生安全》等制度。其他租赁库房在消防安全和日常管理方面主要执行当地租赁方的管理制度。

3 库存管理采取的措施

3.1 销售提前预测

库存产品是为销售服务的, 现在有厂发和库发两种发运模式, 库存产品主要是要解决小批量配送的产品和用户急需的产品。所以, 对库存产品入库计划的控制是最重要的环节, 弱项也在于对销售的准确预测而准确提报入库计划。

3.2 人员分工及岗位责任制落实

要货计划的执行情况由于销售系统的缺陷, 对于发货情况的掌握不太充分, 就要用人工的方法进行控制, 对人员进行分工, 对生产厂已发运的计划及时进行跟踪统计。并且要根据市场及销售情况, 对已提交的计划及时与生产厂、库房管理、销售代表、客户进行沟通, 保证在市场需求的时间范围内实现发运, 如果超出时间范围尽量与客户和生产厂沟通, 对要货计划及时做出缓发或停发的明确要求。

3.3 部门之间的协调

各个部门会站在各自的利益角度来考虑库存问题, 销售部门可能要求库存越大越好, 而财务部门会觉得库存越小越好, 不管各方面的利益不同, 但需要考虑的就是要实现分公司利益最大化, 要解决好销售与库存之间的矛盾。分公司效益最大化目标实现了, 每个部门才会实现自身的目标。

3.4 库区之间的配合

把分公司的库存基本分为两大块, 即兰州、银川、西安一块;乌鲁木齐、克拉玛依、库尔勒一块。除了大宗产品外, 小批量的产品在两大块库区之间要实现互相调运, 形成小批量互补的格局, 实现综合库存量的降低。

3.5 观念的改变

以加快库存的周转为库存管理的目标, 以分公司总体经济效益的实现为出发点来考虑, 库存管理不仅要业务支持库房管理人员参与管理, 还要依靠销售人员对入库产品的准确预测。把握好入库管理, 库存管理就已经作好了一大半工作。

3.6 库存控制方法

由库存管理过程可知, 为了控制库存, 可控制订货进货过程, 也可控制销售出库过程。但是, 控制销售出库过程, 意味着限制用户的需求, 容易影响社会需求。所以, 最好采用通过控制订货过程的办法来控制库存量。这样不但可以主动控制库存量, 而且不影响社会效益。

4 建议

4.1 关于生产厂的运输

对于分公司来说, 生产厂的运输主要在于协调, 要依托生产厂的运输来完成分公司快速保障的任务, 主要工作是要合理组织、安排计划, 在满足客户需求的条件下, 安排好到站、要货计划量等情况, 实现快速保障。

4.2 关于分公司的配送

所谓配送, 是指在经济合理区域范围内, 根据客户需求, 对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并按时送达指定地点的物流活动。配送作为物流中一种特殊的、综合的活动形式, 他将商流与物流紧密结合, 包含了物流中若干功能要素。

分公司的配送主要集中在小批量产品方面, 在有限的费用范围内把小品牌的配送工作做好, 是对生产厂物流配送的补充。

4.3 在公司层面上的协调

现在物流方面最大的难度在于报到生产厂的要货计划的执行, 可能由于各方面原因, 生产厂与销售分公司的理念可能存在差距, 笔者认为最大的问题是信息沟通方面的问题。建议生产厂的货源和下一步的生产计划安排等方面的信息要对销售代表或客户开放, 可能会取得较好的效果。

4.4 采用第三方物流管理形式

现在物流的高效运作就要靠具有专业知识和能力的人员来完成, 建议西北分公司也要逐步采取第三方物流的运作模式, 把库房进行适当集中, 减少人员、提高物流效率, 是实现效益最大化的重要手段。

4.5 关于库区的规划布置

建议取消库尔勒库和银川库的仓储, 加大乌鲁木齐库和兰州库的仓储规模, 通过集中库存, 使总体库存总量进一步降低, 库存运转效率进一步提高。

5 下一步工作要求

5.1 信息的沟通平台的建立

由于经销商、客户与销售分公司和生产厂家的沟通渠道上还存在问题, 需要建立有效的沟通渠道, 现在的问题可能在于经销商、销售代表与发运方的信息沟通方面存在问题, 沟通渠道不畅, 可能造成了较多误会, 从而出现相互抱怨的情况。

笔者认为在发运方面有必要对这方面的信息建立沟通的平台, 从而方便各方进行信息交流。

5.2 生产布局的进一步完善

新疆地区库存较大的一个重要原因还在于新疆地区生产厂的配套措施不完善, 产品配套不完整, 再加上兰州厂的铁路运输大部分时间只提供铁路棚车运输计划, 造成一次提报要货计划量很大, 发货时间长。为满足销售需求, 大部分货物需配备3个月的库存, 个别小品中需配备6个月的库存。

为了解决上述矛盾, 建议在新疆地区的生产厂扩大产品生产线或在公司物流部门协调下在新疆地区进行易地库存, 减少分公司库存总量。

新疆地区的矛盾主要在于运输的矛盾, 虽然有两大润滑油生产厂和分公司的两大库区, 这几个节点之间的作用没有得到充分发挥是主要问题。如果条件成熟应当在新疆地区把生产厂和销售分公司的库存及运输进行通盘考虑, 把库存适当集中, 才能解决好库存的规划、控制以及库存的运输问题。

5.3 配送工作的进一步细化

我们有生产厂的物流配送, 对分公司的库存管理主要要进行细化管理, 从入库计划的提交到仓库出货进行细致的计划, 发挥好库房的拾遗补缺作用, 只要物流配送工作做得细致, 形成稳定的供货模式, 销售代表、经销商就会对物流配送逐渐产生信心, 就会对库存的降低带来有利的形势。

5.4 物流的规划

分公司要以润滑油公司层面未来物流规划为依托, 在仓储及配送方面要及早进行规划, 主要的计划有银川库、兰州库、西安库三库的联合运转;新疆三库与新疆生产厂库存及运输方面的合作、合并;在兰州库主要配置非兰州厂生产的小批量产品, 依托兰州厂、玉门厂的仓储、发运优势在甘肃、宁夏范围内加大配送力度, 达到逐步减少或取消银川库的库存的目的;西安库主要服务好陕西地区VIC/OEM客户的需求以及西安周边客户自提产品的需求。

5.5 人员的优化

对于库区和配送工作的人员配备也要提出更高的要求, 库存的管理也是一项较复杂的工作, 要达到库存管理的目标, 在产品的规划、配送的管理方面就需要高素质的人员来完成。现在看来库区人员的管理职能发挥的很不到位, 接下来的工作中要逐步精简人员, 要以是否有强烈的责任心, 是否有以他人工作为重心的思想意识为标准配置业务支持人员, 业务支持主要要发挥好规划、管理职能。

6 达到的效果

6.1 在仓储费、运输费节约方面

通过降低库存总量, 在各项费用价格上涨的同时实际费用实现降低。2008年运输费用预算419万元, 1～12月共发生268万元, 结余151万元;2008年仓储费用预算300万元, 年度预计共发生184万元, 结余116万元。

6.2 减少沉淀库存方面

通过实施各项消化措施, 沉淀库存进一步降低, 2008年底, 3年以上老库存消化480t, 2年以上老库存消化1 500t。一方面降低了库存费用;另一方面也降低了库存风险。

6.3 人员方面

通过调整库存和结算方式, 库房管理人员的工作量将会降低, 随着库存总量的降低, 库存管理的人员的工作量有所降低。对库存管理人员也需要进行调整, 争取形成精干、高效的业务支持人员队伍, 把库存管理的主要精力要放在规划合理库存方面, 实现库存管理的各项目标要求。

6.4 管理方面的效果

通过各方面的努力, 西北分公司的全体人员对合理库存的控制的必要性有了充分的认识, 库存量的下降为销售分公司经济效益的提升创造了较好的条件。老库存、破损等遗留问题也得到了较好解决, 库存总量明显下降, 经营的风险得到了明显控制, 从而对分公司经营效益目标的实现创造了有利条件。

7 结论

西北润滑油销售分公司是以销售为主的经济组织, 在实行销售代表制的今天, 大家可能更多关注的是销量问题, 只要销量上去了, 销售代表就会得到更多的收入。但作为一个经济组织总体考虑, 不但要关注一时的经济利益, 还要更多的关注组织的长期发展, 尤其在国际原油价格风云突变的今天, 库存产品在满足市场需求的同时, 潜在着巨大的市场风险。西北分公司自2005年以来狠抓了库存管理问题, 通过制定合理库存运行方案, 使包装油库存总量由最高时的16 000t降低到2008年年底的4 000t左右, 并且库存结构也进一步合理。合理的库存量提升了西北分公司的经济效益, 并且通过到位的管理, 在库存总量降低的同时, 最大限度地满足了客户的需求。

摘要：通过对2005年以来西北润滑油销售分公司包装油销售与库存管理方面的分析, 总结出了保持合理库存的方法, 以及在保持合理库存的情况下最大限度满足客户需求的有效措施。通过分析, 引起两者之间矛盾的关键因素在于销售人员对后期销售的预测不准, 以及安排厂发计划和库发计划欠妥;并分析了解决矛盾的有效办法, 如信息平台的建立、人员素质的提高、各库之间的分工及配合等。提出了通过库存的合理控制不仅要实现组织效益最大化, 也要最大限度满足客户的市场需求, 两者之间的矛盾得到有效解决, 才能实现组织综合效益最大化。

关键词：物流管理,库存合理,客户需求,信息沟通

参考文献

[1]国家职业资格培训教材.物流师[M].机械工业出版社.

集团公司销售总部库存商品管理制度 第8篇

目前许多企业单纯追求高额利润, 却往往忽视库存管理, 造成库存大量积压或库存不足的情况。很多企业为了满足门店高低不均的销售时间段, 往往保持较大的存货数量, 从而造成库存浪费, 增加企业成本, 资金周转不灵, 无形中还形成了商品的损坏消耗等。

二、超市库存管理不合理的原因和表现

1. 商品订货量不合理

订货数量的控制作为商品库存控制的第一个环节, 其主要是因过大的商品订货量在造成库存积压的同时, 也会浪费本已紧张的库位, 造成物流成本的提升, 定购量的过少则脱销及断档的现象可能会存在, 两者均会影响企业销售, 造成经营的损失。如果公司的采购员不联系实际销售量与存货量, 每天订货, 则会直接的造成库存数量的不准确。导致订货数量不准确还有一个很重要的原因, 就是商品销售相关信息反馈不及时, 预测不准确, 导致存货结构、周期不合理, 给公司造成了大量多余的物流成本。

公司下面门店的导购员每日都会做台帐, 台帐做的不准确, 销售数量估测不对, 就会对订货有影响。有些导购员由于粗心时常会发生漏单的现象, 比如说某导购卖掉一台机子, 在传单的时候漏传了, 公司内勤这边不能准时获得信息开单。还有, 采购即使开单要货, 供应商那边会因为工厂缺货而不能完全按照订单上的数量送货。

2. 库存管理存在懒散随意性

现在技术水平低下在一小部分的库存管理上时有存在, 人员内在素养低, 工作标准和岗位职责缺少和谐统一。陈旧库房作为仓库, 简陋落后的设施设备, 且由人员手工完成许多的作业活动, 以上这些为使经营成本降低的举措势必导致增加作业成本, 货物的损货率上升, 库房管理存在较大懒散随意性, 管理上缺乏分区分类, 明显给盘点和拣货等作业带来难度, 无形中产生了额外的作业费用, 致使工作效率低。

3. 库存信息缺乏精准

仓库管理员根据各种送货单、退货单进行物料的入库、出库搬运后, 要随时修改库存信息和借、欠料信息, 以便反映库存状况。工作中的主要问题是, 由于有些超市分管的门店多, 旺季的时候门店需求量大, 产品的种类多、数量大, 使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的, 工作量大的时候就会出现差错。

4. 盘库工作进行不及时

为了实现公司商品的帐存数量与实际库存数量保持一致, 盘库就成为了必做且频繁的重要工作。这是因为, 以商品帐存为依据所建立形成的订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析等, 一旦商品帐存数量出现不准确, 那对其它业务的正常进行势必造成影响。公司没有定期的去仓库盘库, 没有检查库存。使得一连串的事情发生, 就比如不能正常开单。

三、超市仓储存货管理得以最优的途径

企业的管理水平在超市库存提升, 对该企业周转资金不仅有利, 在一些特殊情况之下, 甚至可以把库存需要的投资额降为零。这就形成了灵活机动的经营活动, 可把用于此项的资金转为经营其他项目, 形成经营活动在未来向更新、更高的阶段扩大发展。其次, 顾客满意度的提高也是基于超市库存管理水平的进一步提升。商品的品种齐全, 较低的缺货几率, 是顾客满意度的基础, 以最低的价格为顾客提供给他们最需要的商品是超市工作的基础, 超市通过高效的库存管理工作, 可在保证工作的基础上还能形成顾客较高满意度的维持。最后, 在超市企业整体经营和管理水平的提升上, 超市库存管理研究将会提供更大优势, 借助库存管理工作为超市整体素质的提升创造更大动力。

在企业中发挥着举足轻重作用的仓库, 对日常的生产、采购、销售部门的工作又是息息相关。管理不当, 会为企业成本核算带来影响, 严重会波及到超市的库存管理的合理化和盈利能力的顺利提升, 优秀的仓库管理是企业降低成本管理的有效方法之一, 必须引以足够重视。

1.合理掌控商品订货量

首先要知晓超市的订单的详细状况, 使其订单更加合理化, 明确超市的销量是我们首先要面临的工作, 借助门店的合理销量来预测及控制超市的存货量。所有店面的销售情况都处于不停变幻中。故有关商品的特价情况、市场淡旺季、调价变动等状况在进行订单的制作订单时需纳入考虑之中。譬如空调的类似产品, 夏天是销售的旺季, 就需要备足够的货, 此外, 订单能否被供应商认真履行也是一项引起注意的事情, 订单的落实在供应商这一执行环节出现了差错, 势必会形成门店缺货, 致使脱销情况出现, 进而给公司正常销售带来不良影响, 故对供应商进行合理有效管控是采购部的重要工作, 选择适合的供应商, 建立稳定的合作关系, 推动供应商对订单的积极落实。与供应商形成的长期的合作关系, 可带来信息分享, 共同协作解决各类问题, 为及时的供应订货提供保障。

2.调整管理, 整合仓库各类货物

仓库的到货检验、出入库、货物调拨、移动库位、盘点库存等各项作业, 在仓库人员与采购人员的积极配合下进行数据采集工作, 不但把仓库内物品名称整理列出, 且物品名称的更是简要明晰。各个物品所列名称的明细程度尤其细致, 彩电、空调、冰箱、洗衣机, 各个品牌也要分别陈列, 按名称、规格型号、数量、颜色、价格进行有序排列。根据分片划好的区域、货架, 将归类划分完毕的物品对号入座, 摆放物品的同时进行数量盘点, 既能第一时间登记库存, 又可节约再统计物品的时间。物品归类放置整齐, 名称、规格型号标记明晰, 数量统计精确, 加强仓储人才培养。

3.分类管理库存商品, 提高信息的准确性

对于在仓库里的商品, 应遵循商品的“周转快的分散保管, 周转慢的尽量集中保管”管理的原则, 以降低流通环节库存, 加大保管面积利用, 简化库存管理。在控制库存量中, 基于商品的销售额与品种数间存在不均衡性, 可将配送中心里的商品分为a、b、c三类。在一般的配送中心, a类商品的销售额占总销售额的70%-75%左右, 品种数占总品种数的5%-10%左右;b类商品销售额的占比约10%-20%;而c类商品销售额的占比约5%-10%;品种数的比例可达5%-10%。应进行重点精心管理和养护对于a类商品, 并经常对其库存进行检查, 以保障质量;尽可能减少对c类商品的日常管理工作, 进而降低管理成本, 同时订购量和库存量可适当增加;介于a、c两者的管理之间可运用在b类商品的库存管理上, 可达到统筹兼顾, 重点明确, 带来管理成本和库存量的降低, 把库存积压和断货现象最大消除, 促进经济效益和服务水平的提高。比如, 将甲洗衣机当成是a类商品, 乙洗衣机当成是b类商品, 丙洗衣机当成是c类商品。甲洗衣机, 牌子老, 深受顾客信赖, 销量好, 所以周转的速度快, 要经常检查其库存。丙洗衣机次于乙洗衣机次于甲洗衣机, 要权衡轻重, 对不同的产品进行不同的管理。

4.对库存信息进行科学及时的盘点

犹如一对孪生兄弟的盘点和库存这两项工作, 只有在盘点工作得以强化的基础上, 库存信息的真实情况方能被及时获取。仓库管理和盘点作业是超市存货管理的主要内容。所谓仓库管理即为商品储存空间的管理。对库存商品的清点和核查则形成了盘点。现阶段在我国受商品配送能力所限, , 无仓库的经营方式在各门店的实施中存在较大困难, 不少超市门店为了确保门店的正常销售, 通常会选择把货架予与增高, 扩大上层空间加大储存量, 或者设置一小仓库, 其目的均是为持有一定商品储备。盘点作业的开展, 一方面可将门店真实的存货等经营指标及时得出, 另一方面为门店进行经营决策和业绩考核提供便利。故仓库管理与盘点作业两者互相辅助, 缺一不可的, 仓库管理的科学、合理, 在为盘点作业提供方便的同时, 有带来库存费用及损坏的降低, 科学地控制库存得于及时准确的盘点, 发现并及时处理问题同样得于此。公司应该每月定期的去总仓库盘点, 到年末的时候也应该有一场大的盘库, 及时发现错误, 调整库存。

总之, 超市的仓储和物流配送部门应当在管理观念上更新与创新, 在现代物流管理信息技术、仓储人员素质的提高、服务领域的延伸上多下功夫, 不断优化配置仓储资源。要及时适应超市行业的高效率、低成本的要求, 就必须在仓储物流信息管理高效率的基础上不断进行革新。

摘要：合理的库存是超市门店运营的基本保障, 也是流动资金高效运转的路径之一。本文对现代库存的最优化管理, 提出了有针对性的解决措施, 超市库存要进行有效的调节、优化, 使门店商品的库存结构趋于合理, 库存总金额达到最佳数值, 最终实现商品的高效运转, 为公司资金的高效运转打下良好的基础。

关键词：连锁超市,库存管理最优化,措施

参考文献

[1]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题, 2003 (03) .

[2]周敏.我国零售业连锁物流配送[J].当代经济, 2008 (12) .

[3]李会太.现代物流管理的八大核心思想[J].企业管理, 2007, (03) .